Boekbesprekingen - Management Executive

&
Boekbesprekingen
Professionalisering van de personeelsfunctie
P.J. Biemans, Professionalisering van de Personeelsfunctie : Een Empirisch
Onderzoek bij Twintig Organisaties, dissertatie, Uitgeverij Eburon, Delft, 1999;
285 pagina’s, ISBN 9051666845
Jaap Paauwe en Paul Boselie
Inleiding
Human Resource Management kent sinds de introductie begin jaren tachtig met
name veel aandacht voor conceptvorming. Het is echter de vraag of de ontwikkelde concepten zich ook daadwerkelijk in de realiteit manifesteren. Legge’s boek
uit 1995 met de titel Rhetorics & Realities geeft een uitgebreid overzicht van
HRM-denkbeelden. Zoals de titel al doet vermoeden is het werk van Legge voor
een groot deel gebaseerd op de retoriek van de HRM-wetenschap zelf. Biemans
biedt met haar dissertatie een blik in de keuken van het (Nederlands) personeelsmanagement in de hedendaagse realiteit. Professionalisering van de personeelsfunctie wordt door Biemans nader bestudeerd en biedt daarmee op z’n minst
twee waardevolle invalshoeken:
• het vergelijken van theoretische HRM-concepten met het personeelsmanagement in de werkelijkheid; en
• onderzoek naar de effectiviteit van Human Resource Management, een onderwerp dat de laatste jaren sterk in de belangstelling staat (Leijten, 1992; Arthur,
1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Ulrich, 1997; Leget, 1997; Verburg,
1998; Paauwe, 1998).
Samenvatting
In hoofdstuk 1 geeft Biemans de aanleiding, doelstelling, probleemstelling en
relevantie van het onderzoek weer. Doelstelling van het onderzoek is ‘het verkrijgen van meer inzicht in het feitelijk functioneren van de personeelsfunctie binnen
organisaties’. De auteur constateert dat het bestaande onderzoek naar personeelsmanagement versnipperd is en een gebrek aan samenhang in benaderingen
vertoont. Daarnaast is het empirisch onderzoek vooral gericht op kortetermijndeelterreinen. Biemans formuleert de volgende deelvragen:
95
&
N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 0
• wat zijn de belangrijkste activiteiten die de personeelsfunctie uitvoert;
• hoe wordt de personeelsfunctie door de betrokken partijen (aanbieders en
afnemers van diensten) gewaardeerd;
• hoe wordt de positie van de personeelsafdeling gelegitimeerd in termen van
speelruimte (toegekende verantwoordelijkheden en bevoegdheden)?
De auteur beschouwt de effectiviteit van het personeelsmanagement in het onderzoek als de resultante van samenspel tussen personeelsfunctionarissen en top- en
lijnmanagement.
Hoofdstuk 2 richt zich op het concept van professionalisering vanuit een theoretisch perspectief. De centrale vraag hierbij is of het beroep van personeelsfunctionaris professioneel kan worden genoemd. Biemans gebruikt hiervoor in eerste
instantie begrippen en veronderstellingen uit de kenmerkenbenadering en de
functionalistische benadering, twee klassieke stromingen op het gebied van professionaliseringsprocessen. Biemans noemt vervolgens een aantal kritiekpunten
op beide benaderingen. De belangrijkste kritiekpunten: de praktische hanteerbaarheid van die benaderingen is zeer beperkt, de relatie tussen professional en
organisatie blijft buiten beschouwing; er is weinig of geen aandacht voor de relatie professional en klant; de functionalistische benadering blijft een ideaaltypisch
perspectief; de kenmerken in een kenmerkenbenadering zijn vrijwel niet operationaliseerbaar. Het werk van o.a. Perrow (1970) en Jamous & Peloille (1970)
biedt meer aanknopingspunten volgens Biemans. Perrow besteedt aandacht aan
de aard van het werk om organisaties te typeren. Jamous en Peloille richten zich
op wat zij noemen de I/T ratio van professioneel werk. De ‘I’ staat voor Indetermination (‘de mate van onbepaaldheid van de problematiek in de praktijk’). De
‘T’ staat voor Technicality (‘de mogelijkheid kennis en vaardigheden die nodig
zijn om de beroepsactiviteiten te kunnen uitvoeren, vast te leggen in regels die
door studie zijn te leren en relatief eenvoudig overdraagbaar zijn’).
In hoofdstuk 3 geeft Biemans een historisch overzicht van de ontwikkelingen in
het personeelsmanagement. De auteur ziet de oorsprong van het begrip HRM in
de Human Relations beweging en de Human Resource Accounting benadering
(HRA). Vervolgens schetst de auteur de systeembenadering van de Harvard Business School, die met name gekenmerkt wordt door situational factors en stakeholders interest, en de stroombenadering van Michigan University, die de nadruk
legt op het strategische aspect van HRM. Om de verschillende HRM-modellen in
de jaren negentig te typeren gebruikt de schrijfster het onderscheid van Delery en
Doty (1996) en Hiltrop (1996): universele best practices benadering, contingentiebenadering en configuratiebenadering. Een foutje daarbij is dat Biemans de
Harvard-benadering van Beer et al. typeert als een best practices benadering,
terwijl Beer et al. nadrukkelijk oog hebben voor de invloed van situationele factoren en belangen van stakeholders. Er is daarom bij Beer et al. juist sprake van
een contingentiebenadering. Biemans kiest zelf niet voor een bepaalde stroming,
maar richt zich bewust op het dagelijks werk van een personeelsafdeling. In feite
kiest zij daarmee voor datgene wat Guest (1997) de descriptieve benadering
noemt.
96
BOEKBESPREKINGEN
&
N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 0
BOEKBESPREKINGEN
Hoofdstuk 4 richt zich hoofdzakelijk op de praktijk van het personeelsmanagement. Biemans stelt dat op basis van bestaand onderzoek met enige voorzichtigheid geconcludeerd mag worden dat een kwalitatief goed HRM een positief effect
heeft op het ondernemingsresultaat. Daarbij bestaat er ‘…een schril contrast tussen beelden, visies en ideeën over HRM en realiteit’ (blz. 75). Zowel Paauwe
(1989) als Ten Have (1993) constateren onregelmatigheden in de systematiek van
HRM-beleid (‘geen of een gebrekkige afstemming’). Volgens Kluytmans en Van
Sluijs (1995) heeft het geheel of gedeeltelijk ontbreken van afstemming tussen personeelsbeleid en organisatiebeleid geen effect op het prestatievermogen van een
organisatie. Met andere woorden: HRM is geen voorwaarde voor bedrijfssucces.
In hoofdstuk 5 worden het onderzoeksmodel en de onderzoeksopzet weergegeven. Biemans richt zich op de volgende personeelsactiviteiten in het onderzoek:
bemensen, ontwikkelen, belonen, werken, arbeidsverhoudingen en ondersteuning. De auteur heeft data verzameld via documentenstudie (jaarverslagen,
beleidsnotities), enquêtes en (groeps)interviews. Er zijn 38 organisaties benaderd
uit verschillende sectoren, waarvan uiteindelijk twintig organisaties hebben deelgenomen aan het onderzoek. Van deze twintig organisaties kunnen er tien betiteld worden als profitorganisatie en tien als non-profitorganisatie. De twintig
deelnemende organisaties behoren tot zeer uiteenlopende sectoren zoals IT,
detailhandel, transportsector, containeroverslag, advocaten, verpleging, sociale
werkvoorziening. Biemans maakt een onderscheid naar drie groepen:
• managers; input bestaat uit 84 interviews en 103 enquêtes;
• medewerkers; input bestaat uit 165 interviews en 195 enquêtes;
• personeelsfunctionarissen; input bestaat uit 32 interviews en 42 enquêtes.
Het onderzoek van Biemans is een van de weinige in Nederland waarbij in de
dataverzameling expliciet de klanten – medewerkers en managers – van PZ
betrokken worden.
De twintig organisaties verschillen niet alleen in sector, maar ook in de omvang
van het totale werknemersbestand (van 150-2100) en de omvang van de personeelsafdeling (van 0,6 voltijds medewerker (fte) tot maar liefst 23 fte).
Hoofdstuk 6 richt zich volledig op de activiteiten van de personeelsfunctie,
dienstverleningsaspecten en speelruimte van de P&O-afdeling. Factoranalyse
wordt gebruikt om de data te reduceren en om de meest relevante personeelsfactoren bloot te leggen. Biemans (blz. 122) concludeert dat ‘…de klanten van de
personeelsafdeling (managers en medewerkers) verschillende eisen stellen aan en
verwachtingen hebben van de personeelsafdeling, zowel wat betreft dienstverlening als met betrekking tot de activiteiten die worden uitgevoerd als met betrekking tot het verwerven van speelruimte. Zo hechten managers het meeste belang
aan een adequate personeelsadministratie, individuele personeelsbegeleiding en
een goede relatie met de OR’ (blz. 111). Medewerkers hechten vooral aan duidelijkheid inzake de regelgeving op personeelsgebied en aan duidelijkheid inzake de
gemaakte afspraken. De personeelsmanagers zelf kennen veel waarde toe aan het
domein van de ontwikkelingsinstrumenten zoals functioneringsgesprekken en
mobiliteit (blz. 113).
97
&
N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 0
In hoofdstuk 7 vindt een analyse per organisatie plaats naar de mate van professionaliteit. Biemans gebruikt meerdere typologieën om de twintig organisaties te
categoriseren. Algemeen wordt geconcludeerd dat personeelsfunctionarissen zelf
het meest positief zijn over de uitvoering van de drie belangrijkste taakgebieden
administratie, regelvorming en ontwikkelingsinstrumenten. Medewerkers zijn
volgens Biemans het minst tevreden. Wanneer het gaat om de kwaliteit van de
dienstverlening wat betreft betrouwbaarheid en aandacht van de personeelsafdeling, zijn personeelsfunctionarissen uitermate positief over zichzelf in tegenstelling tot de somtijds uitgesproken negatieve beoordeling door medewerkers. Over
de speelruimte van de personeelsfunctie lopen de meningen van personeelsfunctionarissen, managers en medewerkers sterk uiteen. De resultaten daarvan kunnen het best verwoord worden onder verwijzing naar een van de bij het proefschrift gevoegde stellingen: ‘Personeelsafdelingen die hun administratie niet op
orde hebben, hebben in de ogen van management en medewerkers onvoldoende
legitimiteit.’
Hoofdstuk 8 bouwt verder op rangordening van de deelnemende organisaties.
Biemans onderscheidt typen personeelsafdelingen. De verschillende typen personeelsafdelingen zijn:
• personeelsafdelingen waarvan het profiel duidelijk is voor de klanten en ook
voor personeelsfunctionarissen zelf (in drie organisaties);
• personeelsafdelingen gericht op met name het management (in zes organisaties);
• personeelsafdelingen met een ten onrechte negatief zelfbeeld in die zin dat hun
klanten (medewerker en/of managers) positiever over de PZ-afdeling oordelen,
dan zijzelf (in vier organisaties);
• personeelsafdelingen die een te positief beeld van zichzelf hebben (in zeven
organisaties).
De auteur concludeert dat meer dan de helft (!) van de personeelsafdelingen geen
goed zicht heeft op wat de klanten (managers en medewerkers) van hen vinden.
Biemans komt in hoofdstuk 9 tot de volgende algemene conclusies:
• managers vinden routinematige (personeels-) activiteiten het belangrijkst;
• klanten vinden randvoorwaardelijke (bijvoorbeeld adequate administratie) en
servicetaken (bijvoorbeeld informatie over personeelskosten, duidelijke regelvorming) het belangrijkst;
• managers kiezen voor ‘hrM’ met een focus op management en kwantificering;
• personeelsfunctionarissen voor ‘HRm’ met een focus op meer ontwikkelingsgerichte taken;
• klanten hebben verschillende verwachtingen van de kwaliteit van dienstverlening (van de personeelsafdeling);
• over de gehele linie verschilt het verwachtingspatroon van managers, medewerkers en personeelsfunctionarissen;
• managers en personeelsfunctionarissen wachten op elkaar voor het nemen van
initiatieven;
• evenwicht tussen management- en zorgfunctie is gewenst;
98
BOEKBESPREKINGEN
&
N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 0
BOEKBESPREKINGEN
• personeelsfunctionarissen hebben een relatief rooskleurig beeld van de wijze
hoe activiteiten worden uitgevoerd;
• zij zijn vooral tevreden over taken die ze zelf minder belangrijk achten;
• personeelsfunctionarissen zijn relatief positief over kwaliteit van dienstverlening;
• personeelsafdelingen kunnen meer speelruimte krijgen door terugkoppelingscycli;
• maar weinig personeelsafdelingen hebben een goed zelfbeeld;
• als de legitimiteit onder druk staat, trekt de personeelsafdeling zich terug op
de uitvoerende klassieke taken of vlucht in abstract beleid;
• brede Harvard-benadering van HRM biedt meer aanknopingspunten dan
Michigan-benadering;
• pragmatisch en zakelijk scoren goed, maar de aandacht voor strategische componenten van HR is gering;
• kloof tussen theorie en praktijk van HRM blijft aanwezig;
• personeelsfunctionarissen hebben een te eenzijdig beeld, dus bij onderzoek dienen meerdere respondentengroepen betrokken te worden;
• het personeelsmanagement is niet op weg naar strategisch HRM.
Commentaar
De dissertatie van Biemans kan met recht geplaatst worden in een lange rij van
Nederlands onderzoek naar de vormgeving van Human Resource Management
in een Nederlandse context (Buitendam, 1979; de Jong, 1987, Paauwe, 1989;
Leijten, 1992; Ten Have, 1993; Leget, 1997; Verburg, 1998). De focus op empirie geeft goed weer wat er zich in realiteit afspeelt. In dat opzicht levert het werk
van Biemans een waardevolle bijdrage aan de zogenaamde descriptieve benadering in het HRM-onderzoek
De vraag naar de professionalisering van de personeelsfunctie is zeker relevant en
actueel. Terecht merkt Biemans op dat personeelsmanagement sterk persoonsafhankelijk is en dat pragmatisch personeelswerk prevaleert. P&O-managers in de
praktijk laten nogal eens het geluid horen dat ze niet serieus genomen worden.
Dit heeft mogelijk allerlei oorzaken:
• Human Resource Management als wetenschappelijk subdiscipline is nog jong
in vergelijking tot andere subdisciplines als Financiering & Marketing;
• pogingen om HRM te kwantificeren zijn tot nu toe minder succesvol dan de
kwantitatieve resultaten in Financiering en Marketing. Dit heeft ook te maken
met de termijn waarop de effectiviteit van HRM zichtbaar en meetbaar wordt;
• de personeelsafdeling wordt wellicht nog vaak geassocieerd met de ‘zachte’
kant van de organisatie (imago);
• er bestaat geen eenduidig erkende opleiding voor P&O-manager/HRMmanager; Veeleer is er sprake van een grote mate van diversiteit;
• de personeelsfunctionaris is mogelijk onvoldoende in staat om zich bedrijfseconomisch (in termen van toegevoegde waarde) te manifesteren in een organisatie.
Het onderzoek van Biemans zegt daarmee wellicht niet alleen iets over de professionalisering van de personeelsafdeling, maar over de professionalisering van
HRM in zijn algemeenheid.
99
&
N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 0
In hoofdstuk 3 verkiest Biemans in haar onderzoek de praktijk boven de bestaande theorieën. Letterlijk stelt de auteur: ‘…door deze discussie te omzeilen en de
insteek van het dagelijkse werk van een personeelsafdeling te kiezen, bouwen we
meer mogelijkheden…’ (blz. 67). Een dergelijke benadering heeft twee consequenties:
1. door te kijken naar de realiteit leren we wat er zich werkelijk afspeelt in de
praktijk. Dit als contrast met de gewoonlijk retorische HRM-denkbeelden uit
de literatuur.
2. doordat Biemans niet expliciet kiest voor een bepaalde theorie of stroming is
het onmogelijk om bestaande (‘al dan niet retorische’) theorie te verwerpen
of te bevestigen op basis van het beschikbare empirische materiaal. Het blijft
steken in een interessante beschrijving gebaseerd op twintig organisaties, die
op zich zeer diepgaand zijn onderzocht en waarvoor ook waardering past.
Uitgaande van drie dimensies (strategisch, sociaal-maatschappelijk en professioneel, zie verder Paauwe, 1998) ligt in het onderzoek van Biemans de meeste nadruk op de professionele dimensie. Een dimensie die zich met name richt op de
activiteiten en profilering van de personeelsafdeling in relatie tot medewerkers en
het lijnmanagement. Het betreft hier de HR-activiteiten bemensen, ontwikkelen,
belonen, werken, arbeidsverhoudingen en personeelsadministratie en -informatie.
Biemans (blz. 86) kiest daarbij bewust voor een aanpak met zoveel mogelijk
variatie in de te onderzoeken organisaties. Dit resulteert in een aanpak met organisaties (N=20), die verschillen op de volgende punten:
• sector c.q. bedrijfstak
• profit- versus non-profitachtergrond
• omvang van het totale werknemersbestand
• omvang van de personeelsafdeling (uitgedrukt in fte’s)
Vanuit de methodologie wordt gesteld dat met een dergelijke aanpak de ‘externe
validiteit’ (mogelijkheid tot generaliseren) hoog is en dat de ‘interne validiteit’
(mogelijkheid om causaliteit te bepalen) wellicht laag is. Met twintig observaties
(op organisatieniveau) en een behoorlijke variatie door bovengenoemde variabelen is het onderzoek van Biemans op organisatieniveau beperkt. MacDuffie
(1995) bijvoorbeeld gebruikt 57 organisaties binnen een sector (homogene
groep) en Huselid (1995) gebruikt input van 968 organisaties uit verschillende
sectoren (heterogene groep). Het onderzoek van Biemans staat echter wel sterk
als het gaat om input per organisatie. Naast 281 interviews (kwalitatief) beschikt
de onderzoeker over de input van 340 enquêtes (kwantitatief). MacDuffie’s
(1995) input bestaat slechts uit 57 enquêtes van de 57 deelnemende organisaties.
Conclusie
De conclusie van Biemans dat er een discrepantie bestaat tussen het beeld dat
de onderzochte groepen (personeelsfunctionarissen, medewerkers en managers)
hebben van personeelsmanagement, is waardevolle informatie voor zowel theorievorming als praktijk. Het onderzoek van Biemans leert ons dat HRM-theorie
nog te veel uitgaat van uniformiteit binnen organisaties. Onderscheid naar groepen werknemers binnen organisaties biedt waardevolle aanknopingspunten voor
toekomstig onderzoek. Om de kloof tussen theorie en praktijk op het gebied van
100
BOEKBESPREKINGEN
&
N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 0
BOEKBESPREKINGEN
HRM te dichten is gefundeerd empirisch onderzoek in de nabije toekomst noodzakelijk. Het is jammer dat onderzoek van Biemans maar ook van Leijten (1992)
en Ten Have (1993) zijn weg niet vindt in de internationale HRM-wetenschap.
Deze wordt gedomineerd door resultaten van Amerikaans onderzoek dat doorgaans uitgaat van idealistische, simplistische veronderstellingen. Het bestaande
Nederlandse HRM-onderzoek kenmerkt zich door een praktisch realistische en
tegelijkertijd kritische houding tegenover het vakgebied HRM.
De dissertatie van Biemans is duidelijk en helder weergegeven en bijzonder goed
leesbaar, mede door de duidelijke samenvattingen. De praktische invalshoek
geeft een goed beeld van de hedendaagse personeelsfunctie in de Nederlandse
context. Het onderzoek is niet beladen met theoretische concepten, wat door de
geïnteresseerde praktijkman of -vrouw (PZ-manager, consultant) als prettig zal
worden ervaren, maar door een kritische wetenschapper mogelijk als beperking.
Literatuur
Arthur, J.B., Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance
and Turnover, Academy of Management Journal, 3, 37, 1994, blz. 670-687
Biemans, P.J., Professionalisering van de Personeelsfunctie: een empirisch onderzoek bij twintig organisaties, dissertatie, uitgeverij Eburon, Delft, 1999
Buitendam, A., Personeelsafdelingen in de industrie, een empirisch onderzoek
naar de structuur en het functioneren van personeelsafdelingen in industriële
ondernemingen in Nederland, dissertatie, Kostapel, Groningen, 1979
Delery, J.E. & D.H. Doty, Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions, Academy of Management Journal, 4, 39, 1996, blz. 802-835
Guest, D. E., Human Resource Management and Performance: a Review and
Research Agenda, The International Journal of Human Resource Management,
8, 3-6, 1997, blz. 263-276
Have, K. ten, Markt, Organisatie en Personeel in de Industrie: Een Empirisch
Onderzoek naar Produktieregimes als Configuraties van Arbeidsdeling en
Arbeidsrelaties, dissertatie, Tilburg University Press, 1993
Hiltrop, J.M., The Impact of Human Resource Management on Organisational
Performance: Theory and Research, European Management Journal, 14, 6, 1996
Huselid, M.A., The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 3, 38, 1995, blz. 635-672
Jamous, H & B. Peloille, Professions or selfpertuating systems? Changes in the
French university hospital systems, in: J.A. Jacksons, Professionals and professionalization, Cambridge University Press, Cambridge, 1970
Jong, G.R.A. de, Effectief personeelsmanagement, een interventiestrategie, Kluwer
NVP, Deventer, 1987
Kluytmans, F. & E. van Sluis, De relatie tussen bedrijfsbeleid en personeelsmanagement, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 1, 1995, blz. 34-44
Leget, J., Personeelsbeleid en Succes van Organisaties: Resultaatgericht Human
Resources Management in Nederland, dissertatie, Kluwer BedrijfsInformatie,
Deventer, 1997
101
&
N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 0
Legge, K., Human Resource Management, Rhetorics & Realities, MacMillan
Business, Londen, 1995
Leijten, A. Th., Stimulerend Personeelsmanagement: een effectiviteitsdiagnose,
dissertatie, Thesis Publishers, Amsterdam, 1992
MacDuffie, J.P., Human Resource Bundles and Manufacturing Performance:
Organizational Logic and Flexible Production Systems In The World Auto Industry, Industrial and Labor Relations Review, 48, 2, January 1995, blz. 197-221
Paauwe, J., Sociaal Ondernemingsbeleid: tussen dwang en ambities, dissertatie,
Samsom Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn, 1989
Paauwe, J., HRM & Performance: the linkage between resources and institutional context, RIBES working paper, Erasmus Universiteit Rotterdam, 1998
Perrow, C., Organizational analysis: a sociological view, Tavistock Publications,
Londen, 1970
Ulrich, D., Measuring Human Resource: An overview of practice and a prescription for results, Human Resource Management, Fall 1997, 36, 3, 1997, blz. 303320
Verburg, R.M., Human Resource Management: Optimale HRM-praktijken en
Configuraties, dissertatie, Vrije Universiteit, Amsterdam, 1998
102
BOEKBESPREKINGEN