Handboek Commercieel Budgetteren: toegepast J. Vanhaverbeke & L. Vanhaverbeke • Deze presentatie is auteursrechtelijk beschermd. • Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar worden gemaakt, op welke wijze ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande toestemming van de uitgever en de auteurs. • De gebruiker verbindt zich ertoe de bronvermelding te respecteren. Aanvullingen, suggesties, commentaren zijn welkom via e-mail: [email protected] © Intersentia, J. Vanhaverbeke, et.al., 2011 1 Commercieel budgetteren toegepast IV. Het onderbouwen van de commerciële budgetten Commercieel budgetteren: toegepast © Intersentia 2011 2 Inhoud - stappenplan Opbouw van het commercieel budget © Intersentia 2011 Onderbouwing van het commercieel budget Commercieel budgetteren: toegepast Controle en evaluatie Financiële resultaten 3 Stappenplan Opbouwen van het commercieel budget © Intersentia 2011 Onderbouwen van het commercieel budget Commercieel budgetteren: toegepast Controle en evaluatie van de resultaten 4 Stappenplan voor het opstellen van het commercieel budget Omzetprognoses Bouw de nodige business intelligence op: • Wat zal de markt in de komende periode afnemen? • welke activiteiten zullen er op de markt ondernomen worden? • Hoe groot zal het marktaandeel van de onderneming zijn in de volgende periode ? • ….. Productbeleid Prijsbeleid Promotiebeleid Distributiebeleid Verkoop- & Marketing afdelingskosten © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 5 Exploitatiebudget bedrijf …….. • • Inkomsten: omzet diverse opbrengsten • • Kosten: aankopen voorraadwijzigingen • • • • • • Jaar “01” Jaar “02” Voorbeeld van een exploitatiebudget Brutomarge Bedrijfskosten commerciële kosten (marketing, verkoop) personeel (salaris, sociale lasten, …) huur nutsvoorzieningen (gas, elektriciteit, water, …) verzekering …...................... Exploitatieresultaat Afschrijvingen Bedrijfsresultaat Financiële opbrengsten Financiële kosten Winst voor belastingen Vennootschapsbelastingen NettoResultaat Afschrijvingen Waardeverminderingen Winst-na-belastingen + afschrijvingen (e.a.) Voorzieningen Cash flow © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 6 Voorbeeld van een commercieel budget (handboek pag. 57) Commercieel budget Product A Product B Afzet (volume) Prijs per eenheid Omzet Klantenkortingen Gratis goederen Netto-omzet Kostprijs per eenheid Variabele commerciële kosten …. Per regio, per distributiekanaal, per account, per account manager, … Brutomarge Brutomarge/eenheid Verkoopkosten - Salarissen - Handelspromoties - Bonussen - Opleiding & vorming Marketingkosten: - Reclame - Sponsoring - Verkooppromoties - Website - … - Personeelskosten Marktonderzoeksbudget - Consumenten - Tussenhandel - Andere Nettocontributie Nettocontributie/een heid Nettocontributie zoals hier voorgesteld wordt ook de Netto Commerciële Contributie of Netto Marketing contributie genoemd. Nettowinst wordt verkregen door: Omzet x brutomarge (%) – bedrijfskosten. Indien bedrijfskosten beperkt worden tot de commerciële kosten, wordt de netto commerciële bijdrage berekend. In de Engelse vakliteratuur noemt met dit Net Marketing Contribution = Sales Revenu x Percent Gross Profit – Marketing Expenses. (Best, 2009). [1] © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 7 Stappenplan Opbouwen van het commercieel budget © Intersentia 2011 Onderbouwen van het commercieel budget Commercieel budgetteren: toegepast Controle en evaluatie van de resultaten 8 Het onderbouwen van de commerciële budgetten In hoofdstuk IV komen volgende onderwerpen aan bod: - De essentiële kostenbegrippen en rentabiliteitsberekeningen voor het uitwerken van een gefundeerd commercieel budget. Begrippen zoals kostenplaats, kostendragers en algemene kosten dragen bij tot het correct berekenen van de productrentabiliteit. - Contributiemarge als sleutelbegrip in de analyse van productrentabiliteit en commerciële efficiëntie. - De marketing-mix instrumenten concretiseren het commercieel beleid van de onderneming: voor iedere P van de marketing-mix zijn er tal van adequate manieren om de budgetten te verantwoorden en achteraf te evalueren. © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 9 Budgetten onderbouwen: Wat? Waarom? Hoe? • Commercieel budget wordt onderverdeeld in deelbudgetten; • Deelbudgetten: – Verantwoorden: budgetbedrag berekenen – Toelichten: wat is de bijdrage tot de commerciële doelstellingen; bv. vakbeurs, reclamecampagne, … – Wat zijn de onderliggende veronderstellingen: bv. marktgroei, economische context, … – Evalueren: resultaten versus budget • Hoe? omzetprognoses -> 5 P’s (marketing-mix) © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 10 Essentiële kostenbegrippen • Kosten versus uitgaven – Kosten: de waarde van de aangewende (productie)middelen; – Uitgaven: het betalen van de kosten – Bv. reclamecampagne is een kost die niet als éénmalige uitgave wordt geboekt – wel gespreid over de exploitatierekening van bv. 3 jaar dat de campagne gebruikt wordt. • Opbrengsten versus inkomsten: – Opbrengsten worden eerder gerealiseerd dan de inkomsten (bv. betalingstermijn van 30 dagen) – Cashflow: uitgaven en inkomsten redenering – Kosten en opbrengsten: transactieconcept © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 11 Kosten ... • Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. • Kostencalculaties hebben als doel: – – – – – Berekening van de kosten per eenheid product; Bepalen van de verkoopprijs; Controle van de efficiëntie van de bedrijfsprocessen; Controle op de winstgevendheid van producten(groepen) en klanten(groepen) Bepalen van het bedrijfsbeleid en planning • Afschrijvingen zijn de kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, vrachtwagens, ... • Belastingen zijn geen kostprijsverhogende elementen (uitgez. Niet terug te vorderen BTW) • Grondstof: in eindproduct herkenbaar: hulpstoffen zijn dit niet. • Afval: materiaalverlies van technische aard; uitval is verlies van halffabrikaat of eindproduct door fouten tijdens het productieproces. © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 12 Kosten: noodzakelijk, voorzienbaar en kwantitatief bepaalbaar Criterium Subgroepen Kostengedrag Vaste kosten Variabele kosten Gemende kosten (deel vast, deel variabel) Capaciteitskosten Verbanden Directe kosten Indirecte kosten Managementgebruik Relevante kosten (versus irrelevante kosten) Incrementele kosten Out-of-pocket kosten Opportunity cost Sunk cost © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 13 Kostensoort • • • • • • • • • • Inkoopkosten Personeelskosten Huisvestingskosten Transportkosten Marketingkosten Verkoopkosten Beheerskosten Bankkosten …… Afschrijvingen © Intersentia 2011 Kosten: de waarde van de aangewende middelen Commercieel budgetteren: toegepast 14 Kostenplaats • Kostensoort: aard van de kosten • Kostenplaatsen: waarop hebben de kosten betrekking? – Verkoopbeheer – Dienst marketing – Dienst verkoop – Dienst (outbound) logistiek – Dienst na verkoop © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 15 Kostenverdeelstaat Kostenverdeelstaat Totaal Algemeen Marketing Verkoop Logistiek Naverkoop Beheerskosten Personeelskosten Huisvestingskosten Reis- en verblijfkosten Kantoorkosten Afschrijvingskosten Kostensoorten © Intersentia 2011 Kostenplaatsen Commercieel budgetteren: toegepast 16 Kostprijs van het product? • Kostendrager is een product(groep) die de kosten ‘dragen’ waarvan de kostprijs moet berekend worden. – Afgewerkt product – Stuk ‘afgewerkt’ product – Een uur dienstverlening © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 17 Directe en indirecte kosten • Directe kosten: oorzakelijk verband met de kostendrager zoals grondstoffen, … • Indirecte kosten: niet eenduidig toe te wijzen aan een kostendrager. Bv. prestaties van de verkoopmanager, kantoorruimte, … • Algemene kosten (overhead): bv. HR-afdeling • Vaste kosten (capaciteitskosten, constante kosten) • Variabele kosten: variëren volgens de productie/afzet, bv. grondstoffen © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 18 Kostenallocatie • Integrale kostprijsberekening (full costing, absorption costing): – Winst = verkoopomzet – variabele kosten – vaste kosten – Knelpunt: verdeelsleutel van de ‘vaste kosten’? – Hoeveel van de vaste kosten toewijzen naar welke kostendrager? – Bv. een magazijngebouw – stapelen van de verschillende afgewerkte producten? Hoe worden de kosten van het magazijngebouw (huur, verwarming, verlichting, heftrucks, soft- & hardware, …)? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 19 Kostenallocatie – Marginale kostprijsberekening (direct costing): • • • • Contributie = omzet - variabele kosten Nettocontributie = contributie – toewijsbare vaste kosten Brutowinst = nettocontributie - algemene vaste kosten Nettowinst = brutowinst – belastingen Contributie of winstbijdrage © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 20 Kostenallocatie – Marginale kostprijsberekening (direct costing): • • • • Contributie = omzet – variabele kosten Nettocontributie = contributie – toewijsbare vaste kosten Brutowinst = nettocontributie – algemene vaste kosten Nettowinst = brutowinst – belastingen Contributie of winstbijdrage Valkuil: indien de contributie onvoldoende is om de algemene kosten te vergoeden, riskeert het bedrijf financieel verlies te lijden ! © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 21 Rentabiliteitsberekeningen Basisformule: Opbrengsten = Kosten Opbrengsten = Prijs x Q Kosten = Vaste + Variabele kosten (Q x var.kost) Formule: π π π = πͺ + (π π π) Bijgevolg: πͺ = πππ − (πππ) En dus: πͺ= π π−π Conclusie: π = πͺ/(π − π) Uit deze formule kan veel afgeleid worden: – – – – impact van een prijsverlaging/verhoging op het BEP Impact van de Δ variabele kosten op BEPq Impact van de Δ contributiemarge op BEPq Wat indien de vaste kosten – C – dalen of stijgen? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 22 Rentabiliteitsberekeningen • Het BEP-berekenen Omzet/kosten 60 Totale kosten X 1.000 € BEPq= C/(p-v) 50 BEP Variabele 40 kosten 30 Vaste 20 kosten 10 0 0 0 © Intersentia 2011 1 2 3 4 5 Commercieel budgetteren: toegepast 6 7 8 9 Afzet per maand (x 1.000 kg) 23 Een eenvoudig voorbeeld: Carwash Jasper bordboek pag. 99 • Hoe wordt Jasper een betere ondernemer? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 24 Hoe wordt Jasper een betere ondernemer? • • • • • • • Verkoopprijs/wasbeurt = 7,0 € Variabele kosten = 2,50 €/wasbeurt (lonen) Vaste kosten = 18,00 € B.E.P. = 7 € x Q = 18,00 € + (2,50 € x Q) Of nog: 18,00 € = Q x (7,00 € - 2,50 €) En dus: Q = 18,00 €/(7,00 -2,50) Bijgevolg: Q = 4 -> controle: (4 x 4,50) = 18,00 • Met 4 auto’s te wassen heeft Jasper als ondernemer nog niets verdient! • Stel hij kan 9 auto’s wassen? • Bijgevolg verdient Jasper: 5 auto’s x 4,50 € = 22,50 € © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 25 Hoe wordt Jasper een betere ondernemer? • • • • • • • Verkoopprijs/wasbeurt = 7,0 € Variabele kosten = 2,50 €/wasbeurt (lonen) (p-v) dit noemen we de Vaste kosten = 18,00 € CONTRIBUTIEMARGE B.E.P. = 7 € x Q = 18,00 € + (2,50 € x Q) Of nog: 18,00 € = Q x (7,00 € - 2,50 €) En dus: Q = 18,00 €/(7,00 -2,50) Bijgevolg: Q = 4 -> controle: (4 x 4,50) = 18,00 • Met 4 auto’s te wassen heeft Jasper als ondernemer nog niets verdient! • Stel hij kan 9 auto’s wassen? • Bijgevolg verdient Jasper: 5 auto’s x 4,50 € = 22,50 € © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 26 Een eenvoudig voorbeeld: Carwash Jasper handboek pag. 99 Hoe wordt Jasper een betere ondernemer? • Indien Jasper 9 auto’s wast, maakt hij een winst van € 22,50 €. • Met deze winst kan Jasper ... – – – – – – Beter materiaal aanschaffen Medewerkers beter betalen per prestatie Zijn eigen loon betalen Interesten voor leningen betalen Leningen terugbetalen ... • Het belang van contributiemarge ! © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 27 BEP voor een handelsonderneming handboek pag. 102 • Gegeven: – Omzet: 3 miljoen € – Vaste kosten: 670 k€ – Variabele kosten: 2.135 k€ -> • • • • • 2.135 3.000 x 100% = 71,17% Bereken BE-omzet? Basisformule: π π π = πͺ + (π π π) BE-Omzet = 670 k€ + ( 0,7117 x BE-Omzet) BE-Omzet - ( 0,7117 x BE-Omzet) = 670 k€ BE-Omzet (1 – 0,7117) = 670 k€ • BE-Omzet = © Intersentia 2011 670 π€ (1−0,7117) = 2.323.968 € Commercieel budgetteren: toegepast 28 BEP voor een handelsonderneming handboek pag. 102 – Onthou het begrip: veiligheidsmarge ! – Namelijk: het BEP is 22,5% lager dan de werkelijke omzet, dit is de veiligheidsmarge. – Wat leert de veiligheidsmarge? • Dus de omzet (pxq) mag nog dalen, het bedrijf gaat niet in het rood! © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 29 Praktijkvoorbeeld: Historia International nv rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten bordboek pag. 103 • Meerdere producten ! • Belang van contributiemarge ! © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 30 Voorbeeld ( handboek pag. 103) Historia International Productgroep handtassen schoenen kledij boekentassen totaal Omzet (in 1,000 €) Omzet % contributie (in 1,000 €) contributiemarge 53.251,00 56% 5.857,61 11% 15.650,00 16% 1.095,50 7% 22.386,00 23% 4.924,92 22% 4.157,00 4% 706,69 17% 95.444,00 100% 12.584,72 Wat zijn de voordelen van contributiemargeberekeningen? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 31 Voorbeeld (pag. 103) Productgroep handtassen schoenen kledij boekentassen totaal Omzet (in 1,000 €) Omzet % contributie (in 1,000 €) contributiemarge 53.251,00 56% 5.857,61 11% 15.650,00 16% 1.095,50 7% 22.386,00 23% 4.924,92 22% 4.157,00 4% 706,69 17% 95.444,00 100% 12.584,72 Hoe berekenen we nu het B.E.P.? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 32 B.E.P. berekenen met meerdere productgroepen ? • • • • De vaste verkoopkosten/maand = € 3.521.000,00 4 productlijnen: handtassen, schoenen, kledij, boekentassen De contributie per productgroep is bekend! Sommatie van de gewogen contributiemarges: – – – – Handtassen: 11 x 56% = 6,16% Schoenen: 7 x 16% = 1,12% Kledij: 22 x 23% = 5,06% Boekentassen: 17 x 4% = 0,68% 13,02% • BEP = C/(p-v) = € 3.521.000,00/ 13,02% = 27.043.010,75 € • Hoeveel bedraagt de veiligheidsmarge voor de maand maart? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 33 B.E.P. berekenen met meerdere productgroepen ? • • • • De vaste verkoopkosten/maand = € 3.521.000,00 4 productlijnen: handtassen, schoenen, kledij, boekentassen De contributie per productgroep is bekend! Weging: omzetaandeel Sommatie van de gewogen contributiemarges: – – – – Handtassen: 11 x 56% = 6,16% Schoenen: 7 x 16% = 1,12% Kledij: 22 x 23% = 5,06% Boekentassen: 17 x 4% = 0,68% 13,02% • BEP = C/(p-v) = € 3.521.000,00/ 13,02% = 27.043.010,75 € • Hoeveel bedraagt de veiligheidsmarge voor de maand maart? • Oplossing: € 95.444.000,00 - 27.043.010,75 € = € 68.400.989,25 © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 34 Opdracht: DARCO handboek pag. 105 © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 35 Stappenplan Opbouwen van het commercieel budget © Intersentia 2011 Onderbouwen van het commercieel budget Commercieel budgetteren: toegepast Controle en evaluatie van de resultaten 36 De P van Product • • • • • Afzet Omzet = Prijs x Afzet Toewijsbare vaste kosten Contributie Uitbesteden of zelf doen? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 37 Denk in winstmarges ! • Verwarring tussen ‘marge op de verkoopprijs’ en ‘marge op de aankoopprijs’: een marge van 50% op de aankoopprijs betekent slechts 33% op de verkoopprijs. • Opgepast met BTW !!! • Vandaar: mark-up en mark-down © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 38 Uitbesteden of zelf doen? • Outsourcing ? – Willen we het product (ook) door anderen laten produceren? – Komt er dan kennis in handen van derden? – Kunnen we dezelfde kwaliteit garanderen? – Hoe zullen klanten reageren? • Waarom uitbesteden? – Eigen productiecapaciteit 100% benut. – Tijdelijke niet-beschikbaarheid van het productieapparaat (brand, staking, …) – ... © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 39 Uitbesteden of zelf doen? Budgettaire impact? • Als de extra kosten die ontstaan door het product zelf te maken hoger zijn dan de totale kostprijs voor de uitbesteding: uitbesteding is voor het bedrijf een kostenvoordeel. • De bestaande vaste kosten van het bedrijf spelen bij deze beslissing geen rol. Gebruik de direct costing methode. © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 40 Opportunity Cost: definitie De kosten van het opgeofferde alternatief. • Bijvoorbeeld: Tijd is schaars, dus je zult keuzes moeten maken. • 'Ga ik naar de bioscoop of ga ik naar de kroeg?' • De ene mogelijkheid zal je moeten opofferen om de andere mogelijkheid uit te kunnen voeren. © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 41 Opportunity Cost • Opportuniteitskost: – uitbesteden levert extra productiecapaciteit op; – deze extra capaciteit kan gebruikt worden om een ander product te fabriceren; – indien de (verwachte) opbrengsten van het nieuwe product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden => uitbesteden (oude product) is economisch interessant. © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 42 Praktijkopgave: drukkerij pag. 109 • • • • • • • • Een drukkerij heeft in de maand januari een aantal potentiële klanten benaderd met een promotieaanbod. Het aanbod is een korting van 20% op de prijs voor het drukwerk dat in februari geleverd wordt. Als gevolg van deze actie zijn er 50 extra orders binnengekomen. – Er zijn 8 grote orders van elk 10 uren en 42 orders met een werkduur van gemiddeld 2 uren. De productieplanning geeft aan dat er nog maar 100 uren beschikbaar zijn. Om alle wensen van de klanten te voldoen, moet de drukkerij bijgevolg uitkijken naar extra werkkracht. Er zijn twee opties: ofwel huurt de drukkerij een extra professionele drukker in, dit is een extra werkkracht in de drukkerij ofwel worden order uitbesteed aan een collega-drukkerij. Het inhuren van een professionele drukker kost € 3.500,00 per maand plus de variabele kosten voor inkt, papier, pre-press, … van € 250,00 per groot order en € 85,00 per klein order. Een collega-drukker doet ook een aanbod en rekent € 75,00 per uur arbeid en een opslag van € 50,00 per uur voor de materiaalkosten. © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 43 Uitbesteden of zelf doen: drukkerij? • Probleem: er zijn 100 uren beschikbare productiecapaciteit! • Extra bestelling: (8 x 10 uren) + (42 x 2uren) = 164 uren !!! • Optie 1: inhuren van een extra professionele drukker – – – – Hoeveel bedragen de kosten verbonden aan deze optie? Salaris professionele drukker: 3.500 € Variabele kosten: (8 x 250 €) + (42 x 85 €) = 5.570 € Totale kostprijs optie 1 bedraagt bijgevolg … ? • Optie 2: uitbesteden – 75 € (arbeidskost) + 50 € (materiaal) = 125,00 € per uur arbeid – Benodigde arbeidstijd? … • Conclusie ? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 44 Kan je nu de opportunity cost berekenen? • Hoeveel extra heeft de drukkerij verdiend met deze promotie? • Veronderstel dat de (méér)omzet van de 50 orders € 12.500,00 bedraagt ! © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 45 Opportunity cost ? • Veronderstel dat de mééromzet van de 50 orders € 12.500,00 bedraagt, voor een extra kost van € 7.320,00 dan bedraagt de meeropbrenst: € 12.500,00 - € 7.320,00 = € 5.180,00. • Indien deze promotie niet werd gevoerd zou de drukkerij dus 5.180,00 € minder verdiend hebben, … © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 46 Product portfoliomanagement • Assortiment producten uitbreiden of inkrimpen? • Strategische en bedrijfseconomische overwegingen. • Hou rekening met de 4 P’s ! © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 47 Assortimentsuitbreiding Voordelen van assortimentuitbreiding: – – – – – Meer gedifferentieerde klantensegmentatie Meer schapbezetting (blokkeren concurrent) Prijsverhoging, -verlaging (upselling, penetratie, …) Levert korte termijn winst Antwoord op ontwikkeling van de concurrent (of proactief) – Merk: upgrading, merknaam/bekendheid verbeteren/benutten – Benutten vrije productiecapaciteit 48 Product Portfolio • Nadelen van productlijn uitbreidingen: – – – – – – – ‘cost of complexity’ verhoogt Verhoging verborgen kosten (soms verborgen t.g.v. cost accounting) Hogere marketing kosten: onderzoek, ontwikkeling, lancering, … Administratieve kosten stijgen (artikelnummers, order taking, …) Hogere productiekosten: kortere runs, omsteltijden, complexere productie, … Hogere logistieke kosten: SKU’s stijgen, complexer, voorraadtoename, … Merkimago: ‘merkidentiteit verwatert’, ondermijnen ‘brand loyalty’, marketingondersteuning verdunt, … – Oversegmentatie: retailer moeilijk te overtuigen, rotatie/sku daalt, machtstrijd producten (merk) en retailer (private label), ... ©MT&C 49 Product Portfolio • Voordelen van assortiment-rationalisatie (sanering): ο Lagere kosten ο Sluiten van minder productieve/rendabele fabrieken ο Verlaging van marketing management/organisatie overheads ο Concentreren van de middelen op de sterkste merken/artikelen ο Meer schapruimte voor echt nieuwe producten ©MT&C 50 Praktijkopgave Winkelier: wat kiezen? Handboek pag. 111 De winkelier heeft momenteel 1.000 klanten, iedere klant komt 3x per maand naar de winkel. De investeringen nodig voor iedere optie bedragen: - Ruimere parking: 500.000 € - Kranten/tijdschriften: 120.000 € - Verse visbereidingen: 650.000 € Deze investeringen worden lineair afgeschreven over 3 jaar. De winkelier wil de investering terugverdienen met de extra-inkomsten ! Welke keuze is financieel meest interessant? Aanbod Ruimere parking Aanbod Kranten/tijdschriften Aanbod Verse visbereidingen Nieuwe klanten 250 120 320 Bezoeken/maand 8 12 4 Koopbedrag/bezoek 65 55 185 Verwachte contributiemarge 10% 15% 30% © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 51 Winkelier: oplossing • Bereken op jaarbasis de extra omzet voor iedere keuze? • Hoeveel bedraagt de extra contributie? • Na hoeveel tijd wordt de investering terug verdiend? – Investering/jaarlijkse contributie • Aanbevelingen? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 52 Oplossing Optie Parking Kranten Vis extra klanten 250,00 120,00 320,00 bezoeken/maand 8,00 12,00 4,00 koopbedrag/bezoek 65,00 55,00 185,00 contributiemarge 0,10 0,15 0,30 extra omzet/jaar 1.560.000,00 950.400,00 2.841.600,00 contributie 156.000,00 142.560,00 852.480,00 investeringen 500.000,00 120.000,00 650.000,00 terugverdiend? 3,21 0,84 0,76 © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 53 De BCG-matrix (pag. 112) Impact op de budgetallocatie ? Hoog Question Marks Marktgroei Stars Cash Cow Cows Dogs Laag Hoog Laag Relatief Marktaandeel © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 54 Berekeningen (pag. 115) SBU Omzet Mio € Marktgroei 110 1% 25% 20 % 25/20 = 1,25 Kinderfietsen (K) 50 13 % 10 % 25 % 10/25 = 0,40 Racefietsen (R) 20 5% 5% 10 % 5/10 = 0,50 Mointainbikes (M) 14 18 % 35 % 20 % 35/20 = 1,75 6 3% 5% 7% 5/7 = 0,71 Toerfietsen (T) Citybikes (C) © Intersentia 2011 Marktaandeel M.A. grootste concurrent Commercieel budgetteren: toegepast Relatief marktaandeel 55 © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 56 De P van Prijs • Omzetprognoses = P x Q • Aandacht voor de verkoopprijsstructuur Opbouw verkoopprijs (voorbeeld) Verkoopprijs 100% Kostprijs 55% Functiekortingen 15% Kwantumkortingen 2% Actiekortingen 1% Betalingskortingen 2% Omzetbonussen 2% Toeslag verkoopkosten 5% Toeslag algemene kosten 4% Nettobijdrage © Intersentia 2011 % Commercieel budgetteren: toegepast 14% 57 Componenten van de verkoopprijs • • • • • • • • Kostprijs Functiekortingen: marge voor de groothandel, kleinhandel, … Kwantumkortingen: staffelkorting, seizoenkortingen, … Actiekortingen: 10 halen, 9 betalen (is een korting van 10%) Betalingskorting Omzetbonus: handboek pag. 123 Toeslag verkoopkosten: ordertoeslag, … Toeslag algemene kosten: stockage kosten © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 58 Denk ook aan distributiekosten … • • • • Listing fee Folder- en advertentiebijdragen Bonussen Kortingen: exclusiviteitskorting, volume-, assortimentskorting, … © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 59 KOG • Minimum Order Grootte: omzet per order = totale kosten per order • Of: • Brutomarge per order = vaste (of constante) + variabele (verkoop)kosten per order © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 60 Minimum Order Grootte voorbeeld pag. 124 • Een bedrijf verwerkt gemiddeld 3.500 orders per jaar; • De brutowinstmarge op het productassortiment bedraagt 40%; • De variabele verkoopkosten (vracht- en transportkosten, kortingen, voorzieningen voor dubieuze debiteuren, …) zijn gebudgetteerd op 8% van de omzet; • 32% van de brutowinstmarge is bijgevolg de contributiemarge (dekking van de vaste verkoop- en algemene kosten en bijdrage aan het nettoresultaat); • De jaarlijkse vaste verkoop- en algemene kosten bedragen: € 550.000,00; • Per order zijn de vaste kosten bijgevolg: € 550.000,00/3.500 = € 157,14 • Het break-even punt (een order levert winst noch verlies op) compenseert 32% van het orderbedrag nl. € 157,14 – bijgevolg is het minimum bedrag: € 157,14/0,32 = € 491,07 © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 61 Prijszettingsmethodes Kostprijs-plus (mark-up): οΌMeest gebruikte prijszettingstechniek. οΌGemakkelijk toe te passen. οΌEnkel optimaal als … • Concurrentie zelfde kostenstructuur heeft • Concurrentie zelfde marges hanteren • … οΌWe houden géén rekening met de klant! οΌKan leiden tot prijsoorlogen (en kan leiden tot kwaliteitsdegradatie, geeft aanleiding tot …). 62 Mark-up berekening • • • • • Veronderstel een bedrijf met de volgende kostenstructuur; Vaste kosten: 3.000.000 € Variabele kosten: 10 € per producteenheid Verwachte omzet: 500.000 stukken De eenheidskost = 10€ + 3.000.000 € = 16 €/stuk 500.000 • Het bedrijf wenst 20% te verdienen, d.i. een mark-up van 20% - of met andere woorden: op de verkoopprijs wordt er een marge van 20% verdient – dus de verkoopprijs min de kosten gedeeld door de verkoopprijs levert een marge van 20% op. Dit is handig omdat de verkoper dan exact weet hoeveel er verdient wordt op de gerealiseerde omzet. • Controle: © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 63 Methoden van prijszetting 64 Methoden van prijszetting Mark-down prijszetting: – Voorbeeld: • Consumentenprijs = 155 € • detailhandelsmarge = 35% • Groothandelsmarge = 15 % • 155/1,35 = 144,81 Euro én 144,81/1,15 = 99,80 € Andere mogelijkheden: Marktleider, marktvolger, marktprijs, ... 65 “iso-winst/marge” methode Iso-winst Productie volume Winst/ stuk Variabele kost per stuk Prijs/stuk Verwachte omzet 2.000.000 100.000 20 9,0 29,0 50.000 2.000.000 150.000 13 9,0 22,3 125.000 2.000.000 200.000 10 9,0 19,0 200.000 Prijs/stuk Iso-winst curve 29 22 19 omzetvolume 100 150 66 “Perceived Value” prijs Gewicht Criterium A B C 25 Duurzaamheid 40 20 40 30 Betrouwbaar 35 25 40 Waarde perceptie 60 45 30 Beschikbaarheid 40 20 30 C 30 15 Dienst na verkoop 35 35 30 100 ‘perceived value’ 38 23 30 Prijsniveau 60 30 45 A B 15 15 30 45 60 € 67 Waarde door de ogen van de klant! • • • • • Loodgietersbedrijf Uit gesprekken met de klanten leert u dat zij vooral het vakmanschap, snelheid van reageren bij defecten, nakomen van gemaakte afspraken en breedte van de diensten waarderen. Als er 100% te verdelen valt, kennen ze respectievelijk 25%, 30%, 30% en 15% toe aan deze criteria. We vergelijken onze score met deze van de concurrenten (B en C). B heeft een waarde van 33 voor de markt (een gemiddelde dienstverlener!). Als B een uurtarief van € 30,00 hanteert, zou u op basis van uw waardering een prijs van 42/33 x € 30,- = € 38,/uur kunnen vragen. U scoort zeer hoog op een gewaardeerd criterium. Gewicht Criterium Score A Score B Score C Totaal 25% Vakmanschap 40 40 20 100 30% Snelheid reageren 33 33 33 100 30% Afspraken nakomen 50 25 25 100 15% Volledig dienstenpakket 45 35 20 100 100% Waarde 42 33 25 100 Prijsniveau € 38 € 30 € 23 68 De P van Promotie © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 69 Communicatiebudget bepalen 1. De omzetpercentage-methode 2. De sluitpostmethode 3. De concurrentiemethode 4. De taakstellende methode (objective and task) (pariteiten of share-of-voice methode) Theoretische benadering: het totaal budget is het bedrag waarbij de marginale lange termijn winst van de laatst gespendeerde € gelijk is aan de marginale lange termijn winst gespendeerd in een ander element. De effectiviteit van marketingcampagnes • Korte termijn: – – – – Verhoging omzet en marktaandeel van het merk Verhoging omzet productcategorie en marktaandeel van retailers Het aantrekken van kopers van concurrerende merken Meer winkelbezoek (trafic) • Middellange en lange termijn: – – – – Invloed op herhalingsaanschaf en pre- en postpromotiedip? Invloed op merkimago? Verlaging referentieprijs Dealerbereidheid/medewerking/motivatie Effectiviteit van reclamecampagnes • Reclame – Wat is de ‘respons’? – Schriftelijke, telefonische, bezoeken van website, e-mail reacties van suspects, prospects, – Aantal (waardevolle) leads, offertes, succesvolle deals, … • Maatstaf: – Kostprijs per respons, per suspect, per prospect, per lead, … • Succesfactoren: – Keuze van het medium – onthou: “The medium is the message!” – Opmaak van de advertentie: heeft uw advertentie “stopping power” – Tijdstip/intensiteit van de reclamecampagne: raak de klant op het goeie moment! Andere criteria: mediabereik, mediaselectiviteit, communicatiekracht, kost/duizend contacten, … De effectiviteit van de vakbeurs beoordelen • • • • • • • • • Uitgedeeld informatiemateriaal tellen Aantal voorbijgangers en standbezoekers tellen Het aantal persoonlijke contacten tellen Analyse van bezoekersstromen door de stand Obervatie gedrag bezoekers Vragenlijsten voor standbezoekers Ondervragen standmedewerkers Analyse van de respons op verzonden uitnodigingen Omzet of nog beter: – aantal ‘suspects’, ‘prospects’, ‘leads’, aanvraag tot offerte, … Effectiviteit meten: ratio-analyse enkele voorbeelden • Beurscoëfficiënt I: waarde van op de beurs gegenereerde transacties / totale kosten deelname • Beurscoëfficiënt II: jaarlijkse bedrijfsomzet / jaarlijkse kosten beursdeelname • Bezoekersprijs: (kosten beursdeelname / aantal bezoekers) × 1.000 • Prijs standcontact: kosten beursdeelname / aantal contacten bij de stand • Kosten per standmedewerker: kosten beursdeelname / aantal standmedewerkers • Kosten per m²: kosten beursdeelname / aantal vierkante meters Vakbeurs: wat is een maatstaf? Bv. Aantal gesprekken: • “Als er 200.000 bezoekers zijn op een beurs, dan zal minimaal een kleine 20.000 man langs uw stand komen. Een behoorlijk percentage daarvan is zeker te interesseren voor uw product (mits u de doelgroep goed gekozen heeft). Stel dat u 4 verkopers op uw stand hebt, en de beurs duurt 4 dagen, dan kunt u per verkoper een target stellen van bijvoorbeeld zes gesprekken per uur. Dan heeft u aan het einde van de beurs bijna 800 potentiële klanten gesproken.” Paulus Van Pauwvliet, EMC • Evalueer ook de kwaliteit van de contacten – – – – suspect prospect klantpotentieel … Effectiviteit van e-communicatie Bv. Webanalyse • Maatstaf • Aantal bezoekers vs. o Weigeringspercentage o Gemiddeld aantal pagina’s/bezoek o % nieuwe bezoekers • Succesfactoren: o Url o Titels, thumbnails, website-architectuur, sleutelwoorden, omschrijvingen, … o Copywriting: (snel)leesbare teksten, instructies, … Praktijkopgave (pag. 141) • Een fabrikant van heftrucks wil via vaktijdschriften de inkopers van ondernemingen benaderen. De preferente doelgroep van deze heftruckfabrikant zijn de middelgrote ondernemingen. Er zijn twee vaktijdschriften die in aanmerking komen om deze reclamecampagne te voeren. Via het reclamebureau zijn de volgende gegevens beschikbaar over deze vaktijdschriften. • Vraag: welk tijdschrift zou u adviseren voor de heftruckfabrikant? © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 77 P van Plaats © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 78 De P van Plaats: distributiebudget • • • • • Wat zijn de kosten van het distributie-apparaat? Hoeveel transport- en expeditiekosten moeten voorzien worden? Wat zijn de kosten van de voorraden? Hoeveel bedragen de administratie en beheerskosten? Enkele voorbeelden van budgettaire vraagstukken: – de totale kosten van het logistiek systeem: logistieke outbound infrastructuur zoals laadkaaien, vrachtwagens, … – de transportkost: brandstof, afgelegde kilometers, … – de vaste opslagkosten: magazijninfrastructuur, … – de variabele opslagkosten: kostprijs per gestockeerde pallet, … – verloren verkopen als gevolg van beschadigde, te late of verkeerde leveringen en retourkosten. • Enkele basisbegrippen om het distributiebudget samen te stellen zijn: – optimaal voorraadniveau: Formule van Camp – keuze van de vestigingsplaats voor een distributiecentrum © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 79 Voorraadbeheer • Hoe vaker je een product bestelt, hoe hoger de bestelkosten zullen zijn. Echter als je vaker bestelt hoef je ook minder voorraad aan te houden, en heb je dus lagere voorraadkosten. • De Formule van Camp berekent de optimale verhouding tussen de bestelkosten en de voorraadkosten. • De Formule van Camp is ontwikkeld in het begin van de twintigste eeuw. • De formule wordt ook wel de Economic Order Quantity (EOQ)formule genoemd MT&C 80 Voorraadbeheer? • De formule van Camp is een klassieke, wiskundige berekening van de optimale bestelhoeveelheid. De elementen in de Formule van Camp zijn: • • • • • Q: de optimaal te bestellen hoeveelheid S: de gevraagde hoeveelheid goederen gedurende een bepaalde periode cb: de kosten van het plaatsen van 1 bestelling cv: de kosten voor het in voorraad houden van één eenheid gedurende één tijdseenheid T: de periode MT&C 81 Het distributiemodel • Impact van de distributiekanalen 1 3 fabrikant 4 2 grossiers detailhandel consument © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 82 Toepassingen mark-up/mark-down • Handboek pag. 157 • Praktijkvoorbeelden: 1 en 2 © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 83 Budget Persoonlijke Verkoop © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 84 De omvang van de buitendienst berekenen • Hoeveel verkopers hebben we nodig? • Drie methoden: 1. Omzetpotentieel: formule van Franke 2. Extra-winstbijdrage methode 3. Vast percentage voor verkoopkosten © MT&C Sales Management 85 De omvang van de buitendienst 1 . Omzetpotentieel: formule van Franke • N = K x B x (G+W+R)/60 x U x D – – – – – – – – © MT&C N = aantal vertegenwoordigers K = aantal te bezoeken klanten/verkooppunten B = aantal bezoeken per verkooppunt per jaar G = gemiddelde gespreksduur in minuten per bezoek W = gemiddelde wachttijd in minuten per bezoek R = gemiddelde verplaatsingstijd in minuten per bezoek U = aantal werkuren per dag D = aantal verkoop-werkuren per jaar Sales Management 86 Een voorbeeld Afnemers Categorie K B KxB G W R G+W+R Totaal benodigde tijd In minuten 1 200 10 2000 30 30 20 80 160.000 2 1000 6 6000 20 20 20 60 360.000 3 2000 4 8000 10 10 20 40 320.000 840.000 8 werkuren per dag, 200 verkoop-werkuren/jaar Dus: (840.000/60) x 8 x 200 = 9 vertegenwoordigers (afgerond) Omrekenen naar uren !!! © MT&C 87 De omvang van de buitendienst 2. Berekening volgens ‘extra-winstbijdrage’: – Taakstellende methode: • • • • Wat kost een verkoper? Bv. 2.100 € bruto-salaris per maand Wat verdienen we per order? Bv. 30% op 100 € Hoeveel moet de verkoper verkopen om het salaris terug te verdienen? 2.100 €/30 € = 700 orders/maand – We kennen de kostprijs van een (extra-)verkoper: salaris, auto, opleiding, ondersteuning, …) – We berekenen de benodigde winstbijdrage • Opbrengsten berekenen? – – – – – – © MT&C Aantal bezoeken Hoeveel ‘suspects’, ‘prospects’, … Kwaliteit van de acquisitie-activiteiten Succesratio offerte/order Ordergrootte … Sales Management 88 De omvang van de buitendienst 3. Verkoopkosten als vast percentage op de omzet: – – – – Formule: 5% van de jaaromzet/ 1 jaarsalaris = X vertegenwoordigers Vb. 5% van 3 miljoen € jaaromzet = 150.000 € Jaarsalaris bv. 2.100 € x 13,25 = 27.825 € Dus: 150.000 €/27.825 € = 5,39 FTE • Wat is gebruikelijk in de branche? • ‘benchmarking’ • Wat doen we beter/anders? Acquisitie, reclame, D.M., verkoopbinnendienst, call center, helpdesk, … © MT&C Sales Management 89 Indelen van het verkoopgebied • Marktdekkingsprincipe: – • Principe van volledige belasting: – • de prestaties per verkoopgebied zijn meetbaar/evalueerbaar Egalisatieprincipe: – • • het toegewezen verkoopgebied levert een positieve winstbijdrage Controleprincipe: – • benutten van de volledige verkoopcapaciteit Dekkingsbijdrage: – • alle (potentiële) klanten worden bewerkt evenwichtige verkoopgebieden samenstellen (vermijden van te grote individuele verschillen) In functie van de ‘natuurlijke grenzen’ Beloningsprincipe: voldoende inkomen garanderen (provisie) ο Of/En volgens klantentype, per productgroep, … © MT&C Sales Management 90 • Ga naar hoofdstuk V © Intersentia 2011 Commercieel budgetteren: toegepast 91
