STRATEGISCH BELEIDSPLAN Werkt Voor Ouderen

advertisement
STRATEGISCH BELEIDSPLAN
Werkt Voor Ouderen
2012-2014
DE KLANT IN HET VIZIER
Voorwoord
Het strategisch beleidsplan 2012-2014 'De klant in het vizier' is de opvolger van het
meerjarenbeleidsplan 2007-2010. Het strategisch beleidsplan geeft ons richting en inspiratie
voor de komende jaren. De ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg volgen elkaar in een
snel tempo op. Om het strategisch beleidsplan zo actueel mogelijk te houden, is gekozen
voor een overzienbare looptijd van drie jaar. Uiteraard is er voor de totale organisatieontwikkeling een langere termijn-visie dan drie jaar. De grote lijn van deze visie is nog steeds
gericht op het vervullen van de rol van voorkeursaanbieder op Walcheren op het gebied van
zorg, welzijn en wonen.
Ter voorbereiding van dit beleidsplan zijn gesprekken gevoerd met een selectie van voor ons
belangrijke partijen, tegenwoordig ook wel stakeholders genoemd: Klaverblad Zeeland
(belangenbehartiger van patiënten, consumenten en gebruikers van zorg en aan zorg
gerelateerde dienstverlening), enkele van onze medewerkers, woningcorporatie l'escaut en
het zorgkantoor. Er is gebruik gemaakt van trendanalyses, demografische ontwikkelingen,
beleidskaders van het ministerie van VWS en van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten
en planningsinstrumenten van het voormalige College Bouw Zorginstellingen. Vervolgens
heeft het managementteam samen met twee externe adviseurs de kaders van het nieuwe
beleid vastgelegd.
Dit beleidsplan wordt voor de jaren 2012, 2013 en 2014 verder uitgewerkt in de jaarlijkse
kaderbrief en de jaarplannen van alle organisatie-onderdelen. De voortgang en de realisatie
van de doelstellingen worden bewaakt met behulp van de managementrapportages.
Vlissingen, december 2011
drs. J. de Graaf
Raad van Bestuur
1
Profiel Werkt voor Ouderen
Werkt voor Ouderen biedt een totaalpakket aan zorg, welzijn en wonen voor haar klanten op
Walcheren. Wij streven er in de thuiszorg, het zorgcentrum en het verpleeghuis naar om met
goede zorg en hulp onze klanten een zo goed mogelijk leven te bieden. De thuiszorg, die op
wijkniveau wordt aangeboden, omvat huishouding, verzorging, verpleging en begeleiding in
woonzorgcentra of in de wijk. In onze verpleeghuizen en verzorgingshuizen wonen klanten
met psychogeriatrische en somatische ziekten in een huiselijke, beschutte/beschermde
omgeving. Revalidanten worden met korte opnames weer voorbereid op het zelfstandig
wonen thuis. We zien het als onze maatschappelijke taak om zelfstandig wonende klanten in
de wijk te ondersteunen met thuisbezorgde maaltijden, sociale alarmering en een divers
activiteitenaanbod (recreatie, beweging, enz.) in onze fraaie accommodaties.
Het werkgebied van Werkt voor Ouderen bestaat uit Walcheren, met daarin de gemeenten
Middelburg, Veere en Vlissingen. De bevolking van Walcheren telde per 1 januari 2011
114.566 inwoners, waarvan 21.502 ouder dan 65 jaar. Dagelijks maken ongeveer 3.500
mensen op Walcheren gebruik van ons aanbod.
Ruim 1.200 deskundige medewerkers en 500 enthousiaste vrijwilligers spannen zich in om
zorg en diensten te leveren die de klant als prettig ervaart – 24 uur per dag, 7 dagen per
week.
Werkt voor Ouderen kan dit niet alleen en werkt daarom samen met diverse partijen. De
samenwerking is met name gericht op het realiseren van locatie- of wijkgerichte zorg en
ketenzorg, zorg aan kwetsbare groepen en het bijdragen aan een leefbare samenleving.
Wonen bij Werkt voor Ouderen
Vlissingen
- woonzorgcentrum Theo van Doesburg, Vlissingen
capaciteit: 48 woningen
- verpleeghuis Ter Reede Vondellaan, Vlissingen
capaciteit: 90 plaatsen pg kleinschalig wonen
- woonzorgcentrum De Schutterij, Vlissingen
capaciteit: 98 woningen
- verpleeghuis Ter Reede Koudekerkseweg, Vlissingen
capaciteit: 45 plaatsen pg kleinschalig wonen
32 plaatsen somatiek kleinschalig wonen
4 plaatsen palliatieve unit
Oost-Souburg
- verzorgingshuis De Zoute Viever, Oost-Souburg
capaciteit: 79 plaatsen
- woonzorgcentrum Nieuw Bachtenpoorte, Oost-Souburg
capaciteit: 76 woningen
- woonzorgcentrum Ter Reede, Vlissingen
capaciteit: 320 woningen
- woonzorgcentrum De Gouwe Tuyn, Oost-Souburg
capaciteit: 73 woningen
- verpleeghuis Weyevliet, Vlissingen
capaciteit: 40 plaatsen somatiek kleinschalig wonen
Middelburg
- verpleeghuis Picassoplein, Vlissingen
capaciteit: 28 plaatsen pg kleinschalig wonen
- verzorgingshuis Sint Willibrord, Middelburg
capaciteit: 73 plaatsen
- verzorgingshuis Scheldehof, Vlissingen
capaciteit: 72 plaatsen
- woonzorgcentrum Getij, Middelburg
capaciteit: 37 woningen
2
Onze missie en visie
Onze missie: Werkt voor Ouderen 'zorgt' elke dag voor een goed leven
•
Voor ons is het een vanzelfsprekende zaak dat de klant zelf zijn/haar leven vorm
geeft en daarbij bepaalt hoeveel ondersteuning er nodig is. Wij passen onze zorg en
hulp aan op de wensen en behoeften van de klant. Wij bieden toegankelijke en
zinvolle informatie, zodat de klant zoveel mogelijk regie en zeggenschap kan houden
over lijf, gezondheid en leven. De klant wordt actief betrokken bij eigen veiligheid,
welbevinden of herstel.
•
Bij Werkt voor Ouderen kan de klant met een gerust hart aankloppen voor
professionele zorg, een veilige en gastvrije woonomgeving, maar ook voor
bijvoorbeeld een maaltijd aan huis. Of de klant nu thuis woont of in een van de
(woon)zorgcentra, in alle situaties kan dag en nacht een beroep op ons worden
gedaan.
•
Onze medewerkers hebben begrip voor het feit dat ziekte en ouderdom een
levensveranderende ervaring kan zijn voor de klant en zijn/haar familie.
•
Een goede kwaliteit van zorg staat bij ons hoog in het vaandel. Daar doen we ons
uiterste best voor. Goede zorg houdt ook in dat we willen verantwoorden en
bijsturen als dat nodig is. Daarom werken we met deskundige, gemotiveerde
medewerkers die borg staan voor persoonlijke en professionele zorg.
3
4
Wat vinden we belangrijk?
Om ons allen te verbinden en te inspireren in onze werkzaamheden zijn kernwaarden
afgesproken. Zij vormen het DNA van onze organisatie. De kernwaarden geven ons richting
en nodigen ons uit om elke dag weer het beste van onszelf te geven. Door uiting te geven
aan deze kernwaarden willen we een 8+ organisatie zijn.
Gastvrij
Stel jezelf voor wat de emoties en gedachten van de klant zijn, en geef daar aandacht aan.
Pas dan kan worden ingespeeld op de wensen van de klant. Onze zorg- en dienstverlening
zijn voor klanten niet louter producten, maar vooral ook belevingen, en die moeten goed zijn.
De klant beoordeelt ons op de wijze waarop wij hem als persoon hebben behandeld en niet
waarop wij zijn vraag hebben beantwoord.
Gedreven
Doe iets meer dan de klant verwacht, door verrassingen zal hij ons niet snel vergeten en
creëren we loyaliteit. Een tevreden en loyale klant zal zijn verhaal aan zijn omgeving vertellen
en zelf zal hij eerder bij ons terugkomen.
Prestatiegericht
Spreek verwachtingen naar elkaar uit en faciliteer elkaar om die verwachtingen waar te
kunnen maken. Nooit tevreden zijn over het behaalde resultaat, want de ene klant is de
andere niet.
Plezier
Heb plezier in je werk, dan ben je in staat om op de juiste manier met collega’s en klanten
om te gaan. Plezier hebben in je werk geeft energie en leidt tot creativiteit.
Professioneel
Deel jouw deskundigheid en wees jezelf bewust van wat je wel en wat je niet kunt. Blijf
leren om te kunnen groeien, als individu en als organisatie.
5
Waar staan we nu?
Het vorige meerjarenbeleidsplan heeft betrekking op de periode 2007-2010. Veel van onze
ambities zijn gerealiseerd en vaak zijn we nog een stapje verder gegaan in het realiseren van
resultaten. Werkt voor Ouderen laat steeds weer zien de organisatie voor zowel
medewerkers, klanten, ketenpartners als de maatschappelijke omgeving naar een hoger
niveau te willen tillen. Belangrijke resultaten zijn:
Zorg- en dienstverlening
De afgelopen vier jaar hebben we veel geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit van
het primaire proces. Vanaf 2003 (start verpleeghuiszorg en thuiszorg) wordt een
totaalpakket aan zorg, welzijn en wonen geboden, afgestemd op de wensen van de klant.
Het belang van de klant staat hierbij voorop.
De Normen Verantwoorde Zorg (die de minimale grenzen aangeven waaraan de zorg moet
voldoen) zijn geïmplementeerd en geïntegreerd in de organisatie. We werken met het
zorgleefplan en hebben een slag gemaakt in het concreet formuleren van doelen. We hebben
ons aanbod van welzijnsactiviteiten in de wijk sterk uitgebreid om het leven met beperkingen
niet onnodig te laten verschralen. Ook zijn (de eerste) stappen gezet in het formaliseren,
samenwerken en uitwerken van de ketens dementie, CVA en palliatieve zorg.
Dit werk is gelukkig niet voor niets geweest. Klanttevredenheidsonderzoeken wijzen uit dat
klanten onze zorg- en dienstverlening positief ervaren. Verpleeghuis Ter Reede Vondellaan
heeft tweemaal de tweede plaats verworven op de ranglijst van de Volkskrant. Ook de
andere locaties deden het goed. Verpleeghuis Weyevliet (nu Koudekerkseweg) staat in de
top 20 en Scheldehof en Sint Willibrord in de top 50. Sinds 2009 zijn we in het bezit van
het HKZ-keurmerk. Deze audit is twee keer met succes opgevolgd.
Huisvesting
Door variëteit te bieden in woonvormen en continuïteit in onze dienstverlening kunnen wij
bijdragen aan een optimale kwaliteit van leven van de klant.
Zorgcentrum Ter Reede is getransformeerd naar een verpleeghuis met kleinschalige
woonvormen. In 2009 is het verpleeghuis Ter Reede Koudekerkseweg in gebruik genomen
voor in totaal 77 psychogeriatrische en somatische klanten en heeft naast een revalidatieafdeling een palliatieve unit. In 2009 is het woonzorgcentrum Getij in Middelburg geopend
van waaruit wij de zorg in de wijk aansturen en waar dagopvang voor thuiswonende
ouderen wordt georganiseerd. In hetzelfde jaar is woonzorgcentrum De Schutterij in
Vlissingen geopend, waar een fraai Grand-café in is gevestigd.
In 2010 is het nieuwe verpleeghuis Picassoplein Vlissingen voor 28 psychogeriatrische
klanten met daaraan verbonden een wijkaccommodatie in gebruik genomen.
6
Personeel
De medewerkers en vrijwilligers vertegenwoordigen het 'kapitaal' van Werkt voor Ouderen.
Een goede wisselwerking tussen klant en medewerker en een goede hulpverlening zorgen
voor een tevreden klant en geïnspireerde medewerker.
In de afgelopen beleidsperiode oordeelden medewerkers positief over de organisatie. De
'rapportcijfers' liggen boven het landelijk gemiddelde in de sector.
Om de medewerkers goed toe te rusten wordt veel in scholing geïnvesteerd. De Werkt voor
Ouderen-Academie nodigt iedere medewerker in de zorg en huishouding uit om zijn kennis en
vaardigheden op peil te houden en waar mogelijk uit te breiden. Waar mogelijk leidt de
scholing tot een erkend diploma of certificaat. Een toerusting waar de medewerker trots op
mag zijn en die de klant verzekert van deskundige en toegewijde zorg en hulp. Dit grote
scholingstraject wordt bekostigd met gebruikmaking van diverse subsidies en de vooraftrek
loonbelasting. Ook de overheid faciliteert scholing in de zorg met kracht.
Werken in de zorg vraagt veel. Goede begeleiding van zieke medewerkers heeft ertoe geleid
dat met name de meldingsfrequentie fors is gedaald. Ziekte en arbeidsongeschiktheid zijn als
begrippen van elkaar onderscheiden. Het proces is zodanig ingericht dat de medewerker ook
in periode van ongemak en ziekte zelf verantwoordelijk kan zijn en de leidinggevende als
coach kan optreden.
De onmisbare schakel in ons werk voor de klant wordt vaak door een vrijwillige medewerker
ingevuld. Daarom is het vrijwilligersbeleid herschreven en geïmplementeerd in de organisatie.
Organisatie
Werkt voor Ouderen streeft naar een duidelijk profiel als zorgaanbieder met een goede naam
in de regio Walcheren. Omdat er meerdere (goede) aanbieders aanwezig zijn, inspireert dit
om voordurend te streven naar verbetering. Om onze positie op Walcheren te onderstrepen
wordt op gepaste wijze gewerkt aan bekendheid van onze naam, maar ook van de inhoud
van ons werken. Daarbij staan we de klant graag terzijde in voorlichting en ondersteuning
van zijn positie. Gemeten aan een toegenomen aantal klanten werpt dit beleid vruchten af.
Onze interne organisatie en procesvoering is versterkt door toepassing van geautomatiseerde
systemen. Met een nieuw softwarepakket voor de klantenadministratie bijvoorbeeld is de
vastlegging van klantgegevens en verantwoording van de productie aan de subsidiegevers
sterk verbeterd. De interne bedrijfsvoering is uitgelijnd door periodieke verantwoording in de
vorm van managementrapportages (vordering van beleidsvoering, budgetten e.d.) door de
diverse leidinggevenden. Ook de plan- en controlcyclus is beschreven en aangescherpt.
7
8
Toekomstverwachtingen
Demografie
Op 1 januari 2011 is 18,6% (21.184 personen) van de Walcherse bevolking 65-plusser en
8,1% (9.459 personen) 75-plusser. Op Walcheren stijgt het aantal senioren. Volgens de
prognose zal op 1 januari 2025 24,9% (28.215 personen) van de Walcherse bevolking 65plusser zijn en 11,3% (13.458 personen) 75-plusser. Dit is een stijging van 33%
respectievelijk 42%. Oorzaken zijn de stijging van de levensverwachting en het op leeftijd
komen van de naoorlogse 'baby boom'. We hebben hier dus te maken met dubbele vergrijzing.
De zorgconsument
De samenstelling van de bevolking verandert, zowel de waarden als de zorgvraag en de
zorgbehoefte. Gedreven door individualiseren wenst de consument bovendien steeds meer
maatwerk, oftewel: zorg die aansluit op de eigen specifieke behoeften.
De gemiddelde mens wordt ouder dan ooit en de toename in levensverwachting zet naar
verwachting nog door. Ouder worden en je jong voelen, niet alleen geestelijk maar ook
lichamelijk, lijkt steeds meer tot de mogelijkheden te behoren.
Het is de verwachting dat de toekomstige zorgvrager zich steeds meer als klant en
consument zal opstellen. Zeker als hij in toenemende mate zelf moet gaan betalen voor zorg
en hulp waar collectieve voorzieningen worden versoberd. Individualisering is een groot goed
geworden, waardoor de klant steeds meer maatwerk wenst, oftewel: zorg die aansluit op de
eigen specifieke behoeften.
Trendwatchers spreken van toenemende aandacht voor de beleving van zorg en hulp door
de klant. Bejegening, vakmanschap en toewijding van de zorgverlener naar de klant en het
voldoen aan persoonlijke wensen spelen een grote rol en zijn meer dan nu onderscheidend.
Ook zorg is consumeren, met de bijbehorende keuzemogelijkheden en gevoelens van
tevredenheid of ontevredenheid. Hier ligt dus een uitdaging voor een zorgaanbieder; voor ons
dus!
Wijzigingen in de collectieve zorg
Door de toenemende vergrijzing van de Walcherse (en ook Nederlandse!) bevolking zal het
aantal chronisch zieken de komende twintig jaar sterk toenemen. In 2020 heeft 55% van de
bevolking een chronische ziekte. Het laat zich begrijpen dat de kosten van de collectief
gefinancierde gezondheidszorg sterk zullen toenemen, bij ongewijzigd beleid tot onaanvaardbare hoogte naar de mening van achtereenvolgende kabinetten. Beperking van de
collectief verzekerde zorg voor iedere Nederlander (AWBZ, WMO, basispakket ziektekostenverzekering) is dan ook in uitvoering en onafwendbaar. Door de groei van het aantal
9
chronisch zieken in met combinatie beperkingen in aanspraken in de zorg zal het zorgaanbod
de komende jaren sterk wijzigen.
Een positief gegeven is dat het huidige kabinet de langdurige zorg een groei heeft toegezegd
van jaarlijks 6% gedurende vier jaar en een eenmalige toevoeging aan het budget van 860
miljoen voor extra handen aan het bed. Het vinden van de 12.000 gevraagde
personeelsleden zal echter een opgave vormen.
In 2007 is de huishoudelijke hulp uit de AWBZ gehaald en overgeheveld naar de WMO. De
functies begeleiding en dagbesteding zullen in 2014 ook uit de AWBZ worden overgeheveld
naar de gemeenten. Het kan voor gemeenten een uitdaging zijn om de WMO-taken uit te
breiden. De gemeenten op Walcheren kampen al met forse tekorten op de WMO door de
toegenomen vraag en zwaardere hulpvragen van thuiswonenden, waardoor zwaardere en
duurdere hulp moet worden georganiseerd. Zij beraden zich nu op maatregelen om dit tekort
terug te dringen, bijvoorbeeld door voorliggende voorzieningen te bieden.
In zijn algemeenheid zal dit overheidsbeleid ertoe leiden dat de burger die dit kan, in toenemende mate zelf de kosten van zorg en hulp zal moeten dragen.
De medisch-verpleegkundige zorg die voortvloeit uit medisch-specialistische zorg of huisartsenzorg, is overgeheveld van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet. Het ministerie van
VWS heeft plannen om op termijn de gehele functie verpleging over te hevelen naar de
Zorgverzekeringswet.
De somatische revalidatiezorg (ZZP 9) wordt begin 2013 overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet. De bekostiging in de Zorgverzekeringswet zal plaatsvinden met behulp van
DBC’s.
De voorbereiding van integrale tarieven voor de intramurale zorg is in uitvoering. De kostprijs
per dag bestaat naast kosten voor zorg, voeding e.d., ook uit een norm voor de bekostiging
van huisvesting. Kapitaalslasten (rente en afschrijving) worden niet langer gesubsidieerd op
basis van de werkelijke kosten, maar op basis van de gerealiseerde bezetting. Instellingen
zijn dan volledig risicodragend voor het eigen onroerend goed.
Naar alle waarschijnlijkheid voert de overheid een volledige scheiding van de kosten van
wonen en zorg door. Ook in zorgcentra en verpleeghuizen. Kosten van wonen behoren niet
tot de ziektekosten en wonen op maat van de portemonnee van de burger wordt hiermee
mogelijk. Tegelijk wordt het collectief budget ontlast. Ook wordt de mogelijkheid bestudeerd
om de lage zorgzwaartepakketten (ZZP 1 en 2) niet langer in aanmerking te laten komen
voor het wonen in een zorgcentrum. Deze ouderen wonen dan langer thuis met zorg aan
huis. Voor onze zorgcentra betekent dit een afname van de doelgroep met 10 à 20%.
10
Ketenzorg
De manier waarop de zorgsector zich organiseert is in beweging. Sprak men tot voor kort
over veranderingen in de keten, steeds vaker wordt een netwerk als de meest ideale
organisatievorm voorgesteld. Een zorgketen is een samenhangend, gecoördineerd en op de
individuele behoefte afstembaar aanbod van verschillende zorgvormen binnen een
geografische eenheid, waarin zorgvragers, zorgaanbieders en financiers het als natuurlijk
ervaren om afspraken te maken. Deze trend heeft betrekking op de ontwikkeling dat
aanbodgedreven zorg geleidelijk wordt vervangen door vraaggedreven zorg.
Arbeidsmarkt
Het percentage mensen van de totale Walcherse bevolking dat werkt zal in 2025 aanzienlijk
lager zijn dan nu. Enerzijds vergrijst de bevolking, waardoor een toenemende vraag naar zorg
ontstaat. Anderzijds wordt ook het personeel in de zorg ouder en vloeit af. Er ontstaat een
tekort aan zorgmedewerkers, vooral op middelbaar niveau. Er is nu al grote behoefte aan
nieuw zorgpersoneel en het behoud van zorgpersoneel. In de toekomst wordt die behoefte
waarschijnlijk alleen maar groter. Creatief (wervings)beleid kan tekorten, al dan niet tijdelijk,
opvangen.
Verandering van het Walcherse zorglandschap
De zorgsector op Walcheren gaat de komende periode de nodige veranderingen tegemoet.
De ontwikkeling die wellicht de meeste impact heeft, is de toekomst van het Admiraal de
Ruyter Ziekenhuis (ADRZ). Het ziekenhuis kampt met financiële problemen en is daarom
gedwongen te bezuinigen.
De thuiszorg heeft te maken met de komst van nieuwe initiatieven/organisaties op
Walcheren. De agressieve concurrentie is voelbaar en nieuw voor de bestaande zorgaanbieders. Zij zullen een manier moeten vinden om hierop te anticiperen.
Duurzame zorg
Het nieuwe tijdperk is groen. 'Toenemend milieubewustzijn' en 'maatschappelijk ondernemen' zijn mondiale trends. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) betekent dat
naast het streven naar winst ook rekening wordt gehouden met het effect van activiteiten
op het milieu en dat er oog is voor menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf.
Duurzaamheid vormt een onderdeel van dit streven en 'richt zich op ontwikkeling die aansluit
op de behoeften van het heden, zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun
eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen'.
11
12
Waar willen we naar toe?
De komende beleidsperiode willen we afstand nemen van niet vereiste bureaucratie en de
focus zoveel mogelijk richten op de klant. Mensgerichte zorg en beleving van goede zorg en
menselijk contact door de klant zijn hierbij kernbegrippen. Met het oog op de toekomst zien
wij kansen om de organisatie steviger neer te zetten en te laten ontwikkelen. Het aantrekken
en behouden van voldoende en kwalitatief hoogwaardig personeel is een actiepunt naast het
op gepaste wijze gebruiken van domotica. Nieuwe technische toepassingen (domotica) om
de personele inzet te ontlasten, het comfort te verhogen en het gevoel van veiligheid van de
klant te verhogen bieden kansen.
Daarnaast blijft het noodzakelijk de kostenefficiëntie binnen de organisatie te verhogen.
De klant in het vizier
Wij streven ernaar dat iedere medewerker zorgverlener is. Veilige, toegankelijke en vakbekwame zorg is essentieel voor cliëntgerichte zorg. Persoonlijke aandacht wordt gegeven
aan 'heel' de mens, dus zorgen voor fysieke, emotionele, geestelijke en sociale behoeften.
Hierbij past een houding van vriendelijkheid en compassie. Immers, er is begrip dat
beperkingen door ziekte of ouderdom een levensveranderende ervaring kunnen zijn voor de
klant, de familie en de zorgverleners.
Bij deze uitgangspunten past dat informatie toegankelijk en zinvol is, zodat klanten zoveel
mogelijk zeggenschap houden over lijf, gezondheid en leven en actief betrokken zijn bij hun
eigen veiligheid. Hierbij past dat de fysieke omgeving goed is ingericht en dat zorgverleners
zorgvuldig met deze omgeving omgaan, omdat dit belangrijk is voor het welbevinden en de
stress-reductie.
Om de bovenstaande filosofie in de praktijk uit te kunnen werken, zijn kernwaarden
geformuleerd, waarop we elkaar mogen aanspreken en waarop we als organisatie
aangesproken mogen worden. Deze kernwaarden moeten geworteld raken in onze
organisatiecultuur en zichtbaar tot uiting worden gebracht. Alleen dan kunnen wij ons als
organisatie onderscheidend profileren naar de klant. Speerpunt in dit strategisch beleid vormt
de zoektocht naar een effectieve implementatie van onze kernwaarden. De mensgerichte
zorg volgens de Planetree-visie is hierbij een kansrijke optie.
Werkt voor Ouderen als ontwikkelingsgerichte organisatie
De organisatie is in de afgelopen acht jaar vrijwel verdubbeld in omvang. Met het groter
worden van de organisatie en de daarmee gepaard gaande toenemende complexiteit is de
vraag actueel of de organisatiestructuur aangepast moet worden om robuust te zijn voor de
vragen van de toekomst.
13
Met behulp van In voor Zorg! (een stimuleringsprogramma van het ministerie van VWS en
Vilans, dat organisaties in de langdurige zorg ondersteunt om toekomstbestendig te worden),
richten we ons op het verder professionaliseren van de aansturing. Alle beleid is erop gericht
om de klant zo optimaal mogelijk te bedienen.
Het kwaliteitsbeleid in de zorgsector is in beweging. De maatstaven waarlangs kwaliteit
gelegd wordt, zijn aan verandering onderhevig en de discussie over het 'ideale' kwaliteitssysteem speelt nog steeds. Ons kwaliteitsbeleid is, nu we in het bezit zijn van het HKZcertificaat, gericht op het verder borgen van werkprocessen én op de beleving van de klant.
In deze beleidsperiode gaat onze zoektocht naar het 'ideale' kwaliteitssysteem, dat beide
factoren verbindt en dat bij onze organisatie past, verder.
Loyale klanten
Loyale klanten zijn de basis van onze organisatie. Uit recent wetenschappelijk onderzoek
blijkt dat klanten slechts gebonden zijn aan organisaties die excellente zorg bieden. In onze
termen: een 8+. Een lagere tevredenheid geeft nauwelijks echte loyaliteit.
Ons streven om de kwaliteit van zorg- en dienstverlening te verbeteren is gestoeld op de
wensen van onze klanten en op onze veronderstellingen over hun wensen. Ook hier geeft
wetenschappelijk onderzoek aan dat klanten niet altijd zeggen wat ze bedoelen, zodat hun
werkelijke wensen nader onderzocht dienen te worden. Inzicht in de onbewuste drijfveren
biedt kansen tot verbetering van ons zorgaanbod, zodat de klanttevredenheid hier ook mee
verbetert.
Om loyaliteit bij klanten te creëren staan ons drie dingen te doen:
1. achterhalen wat relevant is in de beleving van de klant;
2. nieuwe dingen bedenken en doen die het verschil maken in de emotie en beleving van de
klant;
3. die nieuwe dingen systematisch organiseren als onderdeel van de totale dienstverlening
en propositie.
De wijkzuster 'terug' in de thuiszorg
Wij zijn een relatief 'nieuwe' aanbieder op de bestaande markt en constateren dat de
thuiszorg aan herijking toe is. Deze herijking is een direct gevolg van de onvrede over het
huidige functioneren van de gezondheidszorg en meer in het bijzonder de thuiszorg. Een
sterk toenemende vraag naar thuiszorg gecombineerd met prijsdruk/markt en veel regels
hebben een ongewenste uitwerking voor alle partijen. Bovenal wenst de klant persoonlijke
zorg die is toegesneden op zijn wens en behoefte. De klant merkt als eerste de ongewenste
effecten van de huidige thuiszorg, maar ook de professionals in de zorg raken ontmoedigd.
14
Wij zien een kans in het herstructureren van de thuiszorg en het terugbrengen van de
wijkzuster. De wijkzuster wordt weer de spil in de wijk, het vaste aanspreekpunt. Zij werkt
met een klein, hecht team van medewerkers om zich heen. In samenspraak met de huisarts
coördineert zij de zorg- en dienstverlening rondom de klant en neemt daarin haar
verantwoordelijkheid, 24 uur per dag. In alle drie de gemeenten van Walcheren is een
zorgteam aanwezig met de naam van het gebied: Thuiszorg Vlissingen, Thuiszorg Souburg,
Thuiszorg Middelburg, enz.
Full service organisatie
In vergelijking tot organisaties die alleen verzorging en verpleging leveren kunnen wij ook een
link leggen met andere vormen van zorg en diensten. We bieden een breed scala aan
producten en diensten, van huishoudelijke hulp en specialistische verpleging aan huis tot
zorg met verblijf. Naast zorg bieden we diensten in de vorm van maaltijden, sociale
alarmering en bewegen.
Welzijn speelt een grote rol binnen onze organisatie. Niemand vaart immers wel bij alleen
goede zorg. Wij bieden fraaie accommodaties voor thuiswonende ouderen met een ruim
activiteitenaanbod, aangestuurd door professionele activiteitenbegeleiders. Koersbal, bridge,
dansen, boekenclubs, klassieke muziek, professionele optredens. Niet voor niets staan we
op Walcheren bekend om onze welzijnsactiviteiten.
De one-stop-zorg gedachte is voor de burger een overzichtelijk concept. De filosofie is dat
zorginstellingen een warenhuis moeten zijn, waar de klant alle diensten kan vinden. Én waar
de kundigheid bestaat om de vraag achter de vraag te ontwaren, zodat de juiste zorg wordt
ingezet.
De Wet Maatschappelijke Ondersteuning breidt de komende jaren uit, zowel in omvang van
regelingen (bijvoorbeeld begeleiding) als in omvang van gebruikers. Door onze full service
organisatie kunnen we voorliggende voorzieningen bieden, zoals ondersteuning van de
burger bij participatie in de maatschappij en diverse gemaksdiensten. Waar kansen liggen in
de WMO, moeten we deze benutten.
Samen zorgen voor ketenzorg
We werken samen met andere zorgaanbieders op Walcheren aan ketenzorg voor de klant.
Met ketenzorg bedoelen we dat de zorgverlening bestaat uit een groot aantal onderdelen. De
zorg wordt verleend door verschillende zorgverleners die allemaal, als schakels in een keten,
onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden en volledig op elkaar zijn ingespeeld. Vooruitdenken
bij zorgverlening en het gezamenlijk aanbieden van zorg, op een plek dicht bij de klant, leidt
tot hogere kwaliteit. Effectieve ketenzorg vermindert bovendien de druk op specialistische
15
ziekenhuiszorg in de toekomst. Bij de ordening en afstemming van de activiteiten staat de
klant altijd centraal.
Wij participeren in drie ketenzorgprojecten op Walcheren: dementie, CVA en palliatieve zorg.
Dit aantal kan in de komende jaren groeien. Door onze projectleidersrol tot op heden vergt
de keten dementie de komende beleidsperiode de meeste aandacht. De ketenzorg vergt
nieuwe vaardigheden waar concurrerende aanbieders op onderdelen met elkaar
samenwerken.
De ketenzorg dementie is beschreven in het Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren en
geaccordeerd door professionals, zorgaanbieders, welzijnorganisaties, gemeenten en zorgverzekeraar. Crux in goede ketenzorg dementie is de casemanager voor iedere klant met een
dementieel syndroom. De casemanager vitaliseert de thuissituatie van de klant en is de spil
binnen het netwerk van klant-familie en zorgverleners.
In een door de zorgverzekeraar gefinancierde business case is het uitgangspunt, dat met de
inzet van voldoende casemanagers de totale ketenkosten van een klant gereduceerd kunnen
worden. De business case heeft ook de steun van het ministerie van VWS en Alzheimer
Nederland.
Excelleren in zorg: revalidatie en dementie
Jaarlijks krijgen tienduizenden patiënten – na een ziekenhuisopname – revalidatie in het
verpleeghuis en dit aantal neemt nog steeds toe. Het zijn vooral ouderen met complexe
problematiek. Bij hen staat vaak de zorgvraag, naast de behandelvraag, op de voorgrond.
Binnen de hectiek en dynamiek van het ziekenhuis kan vaak niet aan hun specifieke vraag
worden voldaan. Het vraagt de specifieke kennis en deskundigheid van de ouderenzorg.
Door de vergrijzing wordt een steeds groter beroep gedaan op schaarse en dure ziekenhuiscapaciteiten. De overheveling van somatische revalidatiezorg naar de Zorgverzekeringswet
biedt ons kansen om ons marktaandeel op het gebied van revalidatie te vergroten. Door
uitstekende zorg en E-health revalidatieprogramma’s kunnen wij ons onderscheidend
positioneren.
Ook op het gebied van dementie liggen kansen voor ons. We kunnen onze aanwezige
expertise op dit gebied positief inzetten door het oprichten van een expertisecentrum
dementie. Onze dienstverlening vanuit het expertisecentrum richt zich op iedereen die vragen
heeft waar men bij de bestaande organisaties en hulpverlening geen antwoord op vindt. Wij
willen de omgeving van de persoon met dementie versterken door samen naar gepaste
antwoorden te zoeken. Dit kan betekenen: informatieverstrekking, deskundig advies,
vorming, ondersteuning en versterking van het sociale netwerk, doorverwijzen naar andere
diensten en organisaties. Een bedreiging van dit beleid is het gebrek (ook bij ons) aan goed
toegeruste specialisten ouderengeneeskunde. Aan dit probleem moet veel energie worden
besteed.
16
17
Wie het personeel heeft, kan de klant bedienen
Vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt leiden ertoe dat we ons de komende jaren richten
op het aantrekken en behouden van kwalitatief goede medewerkers. Binden, boeien en
bezielen zijn de kernwoorden die hierin een rol spelen. Met de volgende maatregelen willen
we dat bereiken:
Intensivering van samenwerking met onderwijsinstellingen voor het aantrekken van
jonge medewerkers. Door de samenwerking met het voortgezet onderwijs maken
leerlingen op jonge leeftijd kennis met werken in de zorg. Doorlopende leerlijnen vanuit
het voortgezet onderwijs naar het middelbare onderwijs maken het mogelijk om
medewerkers al op jonge leeftijd aan de organisatie te binden. Leerafdelingen worden
voortgezet en een vernieuwd opleidings- en bijscholingsbeleid wordt ontwikkeld. Hierbij
wordt met name E-learning onderzocht.
Wij zijn ervan overtuigd geraakt dat de groei van medewerkers in de organisatie naar
managementfuncties de cultuur van onze organisatie versterkt. Immers, de cultuur van
een instelling is een te koesteren object dat vreemde invloeden van buiten kan missen.
Om deze reden is gerichte interne scholing en coaching van zo’n groot belang. Tevens
kan interne doorstroming van medewerkers het (dreigende) personeelstekort kleiner
maken.
Waar mogelijk zullen we de capaciteit van medewerkers maximaal benutten. In plaats
van binding aan één locatie of afdeling kunnen medewerkers flexibeler worden ingezet
binnen de organisatie. Met bredere flexpoules wordt adequater ingespeeld op
veranderende omstandigheden. Voor een aantal medewerkers betekent deze bredere
inzet dat wij beter kunnen voldoen aan hun contractwensen en dat er meer afwisseling
is in het werk.
De stijging van de AOW-leeftijd vanaf 2020 vraagt aandacht voor een
toekomstbestendig personeelsbeleid. Met vitaliteitsbeleid richten wij ons op de fysieke
belastbaarheid van medewerkers. Daarnaast scheppen we voorwaarden om
medewerkers zo lang mogelijk met plezier te laten werken.
Vrijwilligers zijn belangrijk voor onze organisatie. Zij kunnen onze klanten iets extra’s
geven in de vorm van aandacht en tijd. De langdurige inzet van vrijwilligers komt onder
druk te staan. Mensen passen hun leven niet aan hun vrijwilligerswerk aan, maar
andersom. Omdat binding met een organisatie niet vanzelfsprekend is, moeten wij ons
als organisatie hiervoor inzetten.
18
Leven lang leren
Medewerkers zijn in de zorg met recht het kapitaal van de organisatie. Zorgen en bijdragen
aan het welbevinden van de klant vraagt veel en diverse aandacht van de medewerker.
Naast vakmanschap wordt veel gevraagd in de vriendelijke omgang met de klant. Vele
medewerkers moeten ook vaardig zijn in hun administratie en verantwoording van
werkzaamheden. Dit alles bij elkaar opgeteld is de uitdaging voor iedere medewerker (in
loondienst en vrijwillig) groot.
Omdat niet iedere medewerker vanuit zijn achtergrond is toegerust om deze veelomvattende
taak goed te vervullen is een actief scholingsbeleid noodzakelijk. Van de medewerker wordt
wel een actieve houding om te willen leren verwacht. Levenslang!
De Werkt voor Ouderen-Academie is onze vertaling van de start van het 'leven lang leren'
dat door de overheid gefaciliteerd wordt. Bijna alle LBO- en MBO-opgeleide medewerkers
volgen cursussen. Door wijziging van de bekostiging moet de academie een nieuwe vorm en
inhoud krijgen. In het aanbod van de academie is een eerste aanzet gegeven om de medewerker zelf verantwoordelijk te laten zijn voor het plannen en volgen van vakgerichte
opleidingen.
Een vervolg van de academie wordt ook gezocht in een adequaat introductieprogramma,
aangevuld met E-learning voor het up-to-date houden van medewerkers. E-learning geeft de
cursist de keuze in plaats en tijd voor het te volgen scholingsprogramma en verlost de
organisatie bovendien van ingewikkelde planningsproblematiek. Met de inzet van E-learning
kunnen wij een breed scholingsaanbod ter beschikking stellen dat aansluit op zowel de
persoonlijke scholingsbehoeften van medewerkers als de behoeften vanuit de diverse werksituaties.
Nieuwbouw
Onze drie verzorgingshuizen voldoen niet aan de eisen die in deze tijd aan een goede
woonomgeving worden gesteld. Vernieuwing is dus gewenst. Voorbereiding en uitvoering is
een proces dat veel tijd kost. Op grond van de groei van het aantal zorgvragers wordt een
inschatting gemaakt van de vraag naar plaatsen in zorgcentra: hoe groot moet een huis
worden? Afstemming met de subsidiegever, financier, overheid, architect, cliëntenvertegenwoordiging en bouwers is een fijnmazig proces van op elkaar afgestemde afspraken.
Voor Sint Willibrord wordt vernieuwd tegenover de huidige vestigingsplaats aan de Bachtensteene in Middelburg. De nieuwbouw van Sint Willibrord zal deze beleidsperiode nog starten.
De voorbereidingen voor de vernieuwing van De Zoute Viever en Scheldehof zijn in 2010
gestart. Deze vernieuwingen kunnen naar verwachting binnen vijf jaar worden afgerond.
19
Het aantal ouderen blijft tot 2030 stijgen, zodat ook na deze beleidsperiode weer in extra
intramurale plaatsen moet worden voorzien.
Informatievoorziening en automatisering in de zorg
De zorg aan onze klanten zal de komende jaren meer en meer worden ondersteund door de
inzet van ICT ter ontlasting van de personele inzet. Hogere investeringen in ICT leiden niet
automatisch tot betere zorg. Ons uitgangspunt is dan ook dat de inzet van ICT op grond van
een haalbare kosten-batenverhouding moet leiden tot een aantoonbare kwaliteitsverbetering.
Daar waar wet- en regelgeving ICT-inzet noodzakelijk maken, worden mogelijk andere
afwegingen gemaakt.
We volgen kritisch de ontwikkelingen op het gebied van ICT, maar kiezen voor toepassingen
en leveranciers die zich bewezen hebben in onze sector. ICT-systemen moeten eenvoudig
hanteerbaar zijn voor iedereen die ermee moet werken.
Wij oriënteren ons de komende jaren op de toepassingsmogelijkheden van E-Health. De inzet
van E-Health moet bijdragen aan de instandhouding van kwalitatief goede zorg aan onze
klanten met arbeidsbesparende resultaten. Daarbij is er aandacht voor de automatisering van
gegevensuitwisseling rondom ketenzorg en het sociale netwerk.
Met het intern opgestarte project 'In*Formatie' is de focus gelegd op het toekomstbestendig
inrichten van de ICT-infrastructuur en de informatievoorziening. De scope van het project en
de uit te voeren acties zijn beschreven in het masterplan 'In*Formatie'. Het opwaarderen
van onze ICT-infrastructuur en de implementatie van het Elektronisch Cliënten Dossier zijn
onderdeel van het plan.
Goed bestuur
De afgelopen jaren zijn de sector en de maatschappij opgeschrikt door een aantal incidenten
die het vertrouwen in het bestuur onder druk hebben gezet. Op cruciale momenten leek of
bleek het toezicht of het bestuur te hebben gefaald. De kwaliteit en veiligheid van zorg
vragen meer dan ooit de volledige aandacht van bestuur en toezicht.
Om goed bestuur te leveren hanteert onze organisatie de Zorgbrede Governancecode 2010.
De vereisten uit de Governancecode zijn verankerd in de statuten van de stichting. Onze
organisatie wordt bestuurd volgens het Raad van Toezicht-model. Dit betekent dat de Raad
van Bestuur de stichting bestuurt en dat de Raad van Toezicht integraal toezicht houdt op
het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken binnen de stichting.
De cliëntenraden zijn verantwoordelijk voor de medezeggenschap door en belangenbehartiging van alle klanten. Het andere medezeggenschapsorgaan wordt gevormd door de
ondernemingsraad.
20
Het managen van middelen
Uitgangspunt is een sluitende begroting, een financieel gezonde organisatie met 'zwarte'
cijfers. We intensiveren ons beleid naar prijsbeheersing en beperking van indirecte kosten en
overhead.
Het management beschikt over een managementinformatiesysteem dat managers tijdig
informeert over de stand van zaken rondom de belangrijkste (financiële) parameters.
Tweemaandelijks vindt verantwoording plaats over de behaalde resultaten. Een verdere
professionalisering van de managementinformatie staat de komende beleidsperiode op de
agenda.
De regelgeving rond vastgoed in de zorg is aan fundamentele verandering onderhevig.
Binnenkort is de instelling volledig risicodragend voor het eigen onroerend goed. De
noodzaak van strategisch vastgoedbeleid is daarmee onderstreept. Een businessplan biedt
onderbouwing aan de (financiële) soliditeit van onze organisatie voor derden, zoals geldverstrekkers en het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Daarnaast biedt het businessplan
interne sturing bij besluitvorming over (nieuw)bouw. Onderhoudsplanning geeft overzicht in
het beheer en de kosten hiervan voor de diverse accommodaties.
Het efficiënt beheren van geldmiddelen, Treasury Management, is en blijft een actueel
aandachtsgebied. Met behulp van Treasury Management wordt bevorderd dat financiële
middelen beschikbaar zijn in de juiste vorm, op het juiste tijdstip en tegen de beste condities.
Een laag en veilig risicoprofiel is hierbij het uitgangspunt.
Het zorg- en dienstverleningsproces is één groot logistiek proces. Ook in de interne
organisatie vinden veel bewegingen plaats van mensen en goederen. Het stroomlijnen van
onze logistieke processen is een aandachtspunt. Met een beter inzicht in het verloop van
logistieke processen kan meer tijd worden besteed aan een goede uitvoering van het werk,
zodat de kwaliteit van de zorg en arbeid vergroot wordt.
We streven naar een doelmatig energieverbruik door het aangaan van samenwerking met
EMB, het Instituut voor Energie en Milieu. De overeenkomsten met energieleveranciers, weten regelgeving, inkoopbeleid en ons 'dagelijks gedrag' in het verbruik van energie worden
bezien. Minder energieverbruik is maatschappelijk verantwoord en is ook goed voor onze
bestedingen.
Vernieuwen
In de afgelopen beleidsperiode is Zorgzuster Zeeland B.V. opgestart als bemiddelaar tussen
zorgvragers thuis en zorgprofessionals die ervoor kiezen niet in loondienst te werken. Het
21
initiatief is door collega/zorgaanbieders opgepikt. Inmiddels bestaat ook Zorgzuster Limburg
als franchisenemer en zijn initiatieven in andere provincies in voorbereiding.
De markt voor zelfstandigen in de zorg kan snel groeien in een periode waarin het totaal van
de collectief gefinancierde zorg, gerelateerd aan de omvang van het aantal gebruikers,
afneemt. Om ook in dit segment een rol te kunnen spelen is Zorgzuster opgezet. Het moge
duidelijk zijn dat het risico van deze operatie nimmer wordt afgedekt ten laste van de AWBZ.
In de komende beleidsperiode zal actief worden gebouwd aan het concept dan wel aan
andere vernieuwende concepten.
Waar zich nieuwe kansen aandienen, zal actief worden gehandeld om de positie te
bestendigen en uit te bouwen. Wanneer AWBZ en WMO niet verder uitbreiden bij een
oplopende zorgvraag, zullen nieuwe initiatieven mogelijk van particuliere aard zijn.
Stakeholders
Om onze positie in het werkgebied te bestendigen wordt actief gestreefd naar goede relaties
met partijen waarvan wij invloed ondervinden en waarop de stichting invloed heeft. Dit zijn
vertegenwoordigers van cliënten, overheden, subsidiegevers, beroepsverenigingen, enz.
Wij zijn ons bewust van het feit dat onze organisatie, die met collectief geld wordt
gefinancierd, zich extra moet inspannen om deze goede relaties te onderhouden. Het is dus
geen 'moeten', maar ook 'willen'.
22
23
Download
Random flashcards
Create flashcards