Het spectrum van merkrelaties

Merkarchitectuur
Merkstrategie
Merkrelaties
Wat is de rol van een merk? Welke relatie bestaat er tussen merken? Hoe figureren merken in het hoofd van de klant? Dit zijn nog maar enkele van de vele vragen waarop een bedrijf het antwoord moet vinden wil het zijn merken positioneren in de markt. De auteurs introduceren in dit artikel een krachtig instrument
dat bedrijven helpt een merkarchitectuur te ontwerpen zodat hoofdmerken, sub-
David A. Aaker en Erich
Joachimsthaler
merken en verwante merken kunnen worden uitgebaat.
David Aaker is Professor Emeritus
California Management Review, no 4, 2000
Marketing aan de Haas School of
Business aan de University of
California en onder meer auteur van
het boek Managing Brand Equity and
Building Strong Brands. Erich
Joachimsthaler is Chief Executive
Officer van het adviesbureau The
Brand Leadership Company.
De sleutel tot succes in merkarchitectuur
Het spectrum van merkrelaties
D
e klassieke brandmanager had te maken met eenvoudige merkstructuren met slechts enkele extensies, submerken en verwante merken. Dat was voor een
deel toe te schrijven aan een relatief eenvoudige omgeving en dito businessstrategieën. Vandaag de dag is de
situatie totaal anders. De brandmanagers hebben tegenwoordig te maken met marktfragmentatie, dynamiek
van afzetkanalen, mondiale realiteiten en businessomgevingen die hun opgave drastisch hebben veranderd.
Daar komt bij dat er vanwege de enorme kosten van
het lanceren van nieuwe merken druk bestaat om alles
uit bestaande merken te halen.
Om met deze druk en complexiteit te kunnen omgaan
moesten brandmanagers – dikwijls ingewikkelde en
complexe – merkteams in het leven roepen en
managen, die zich bezighouden met veelsoortige merken, agressieve merkextensies en complexe structuren
met submerken en verwante merken. Dit scala aan uitdagingen leidde tot een nieuwe discipline, die je ‘merkarchitectuur’ zou kunnen noemen. Het gaat hierbij
immers om relaties en structuren die lijken op datgene
wat een architect tegenkomt als hij de structuur en
plaatsing van kamers, gebouwen en steden ontwerpt.
Een samenhangende merkarchitectuur heeft grote
invloed en kan leiden tot helderheid, synergie en
samengestelde kracht. Wie geen samenhangende merk-
architectuur heeft, wacht een zwakke positie op de
markt, verwarring, verspilling en gemiste kansen.
Merkarchitectuur is een bepalende structuur voor het
portfolio van merken, het specificeert rollen van merken en het soort relatie dat er tussen merken bestaat.
Dit artikel introduceert een krachtig instrument voor
merkarchitectuur, het spectrum van merkrelaties (zie
figuur 1).
Het merkrelatiespectrum is bedoeld om strategen die
merkarchitectuur ontwerpen te helpen bij het rationeel
en subtiel uitbaten van submerken en verwante merken. Submerken en verwante merken kunnen een sleutelrol spelen bij het creëren van een coherente en effectieve merkarchitectuur. Meer in het bijzonder bieden ze
mogelijkheden om:
• merken te verbreden over meerdere producten en
markten;
• om te gaan met tegenstrijdige eisen van merkstrategie;
• te besparen op kosten van merkintroductie door beter
gebruik te maken van de kracht van bestaande merken;
• merken te beschermen tegen ‘vervaging’ door te ruim
gebruik ervan;
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
33
RCA (GE)
Niet
verbonden
Saturn (GM)
Nutrasweet (G.D. Searle)
Huis
van
merken
Tide (P&G)
Schaduwmerk
Lexus (Toyota)
Touchstone (Disney)
Grape Nuts from Post
Verwantschap
op afstand
Universal Pictures, A Sony Company
Docker's, LS & Co.
DKNY
Verwante
merken
Naamsverbondenheid
McMuffin
Nestea
Courtyard by Marriott
Sterke
verwantschap
Merk
Relatie
Spectrum
Obsession by Calvin Klein
Friends & Family by MCI
Gilette Mach 3
Medebepalers
Sony Trinitron
DuPont Stainmaster
Submerken
Buick LeSabre
Hoofdmerk
als bepaler
HP DeskJet
Dell Dimension
GE Capital, GE Appliance
Verschillende
identiteit
Club Med Singles v. Couples
Levi Europe, Levi US
Het
huismerk
BMW
Zelfde
identiteit
Healthy Choice
Virgin
Figuur 1. Het merkrelatiespectrum
• te laten zien dat een aanbod nieuw is en verschilt van
andere aanbiedingen.
Zonder submerken en verwante merken zou de keus
voor een nieuw aanbod grotendeels beperkt zijn tot het
opbouwen van een nieuw merk (een kostbare en ingewikkelde weg) of tot het verbreden van een bestaand
merk (met het risico van ondermijning van het imago).
Met submerken en verwante merken is het mogelijk
een merkarchitectuur te laten werken in een complexe
omgeving.
34
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
Het spectrum van merkrelaties, zoals voorgesteld in
figuur 1, heeft te maken met de sturende rol die merken spelen. De sturende rol weerspiegelt de mate waarin een merk de aankoopbeslissing en de gebruikservaring bepaalt. Als iemand wordt gevraagd ‘welk merk
heb je gekocht (of gebruikt)?’, zal het antwoord het
merk zijn met de primair bepalende rol bij de aankoop.
Bovenaan, in het ‘huis van merken’, heeft ieder merk
zijn eigen sturende rol. Bij een verwant merk speelt de
naam van de geaffilieerde onderneming meestal een
tamelijk geringe sturende rol. Submerken delen die stu-
Merkarchitectuur
rende rol met het hoofdmerk. Onderaan, in ‘het huismerk’, speelt het hoofdmerk normaal gesproken de sturende rol. Hun submerken hebben daar geen of nauwelijks invloed op.
Het merkrelatiespectrum gaat bij deze onderverdeling
uit van een glijdende schaal die vier basisstrategieën en
negen substrategieën omvat. De positie in het spectrum
laat zien in welke mate merken (bijvoorbeeld twee
hoofdmerken; het hoofdmerk en een submerk; of het
bekende merk en het verwante merk) bij de uitvoering
van de strategie los van elkaar staan en, uiteindelijk ook,
hoe ze figureren in het hoofd van de klant. Om effectieve merkstrategieën te kunnen ontwerpen, moet je deze
vier strategieën en negen substrategieën doorgronden.
Een huis van merken
Het contrast tussen een gemerkt huis en een huis van
merken laat uitstekend de twee uiterste posities zien
van mogelijke merkontwerpen. Een gemerkt huis maakt
gebruik van één enkel hoofdmerk om een verzameling
aanbiedingen, die slecht opereren met descriptieve submerken, te omvatten. Neem bijvoorbeeld Caterpillar,
Virgin, Sony, Nike, Kodak en Healthy Choice: zij werken met een groot aantal producten onder het hoofdmerk, met gebruikmaking van deze ‘gemerkt huis’-strategie.
De ‘huis van merken’-strategie daarentegen behelst een
onafhankelijke verzameling merken op zich, die zich
ieder voor zich sterk maken op hun markt. Terwijl
Virgin een gemerkt huis is, is Procter & Gamble een
huis van merken dat meer dan tachtig bekende merken
exploiteert, die meestal weinig banden hebben met
P&G of met elkaar. Daarmee offert P&G de schaalvoordelen en synergie, die samenhangen met het gebruikmaken van één merk in verschillende businesses, op.
Daar komt bij dat de merken die niet zelf voor investeringen kunnen zorgen (vooral het derde of vierde P&Gproduct in eenzelfde categorie) het risico van stagnatie
en teruggang lopen. Bovendien offert P&G de hefboomwerking van een hoofdmerk op: de individuele merken
opereren meestal binnen smalle marges.
Maar de ‘huis van merken’-strategie staat ondernemingen daarentegen wel toe merken helder te positioneren
op functionele kenmerken, en nichemarkten te domineren. Er hoeft geen water bij de wijn als een merk moet
worden gepositioneerd. In plaats van positionering aan
te passen aan andere product-marktsituaties bouwt het
merk met een gerichte waardepropositie een directe
brug naar de klant van de nichemarkt.
Het op nichemarkten opereren met functionele voordelen is niet de enige aanleiding voor een ‘huis van merken’-strategie. Andere redenen zijn onder meer:
• het vermijden van een merkassociatie die niet samengaat met een product. De associatie van Budweiser
met bier maakt het succes van Budweiser Cola onmogelijk. En zo zou ook Volkswagen het succes van het
beeld dat Porsche en Audi met zich meedragen
ondermijnen als ze met elkaar waren verbonden.
• het kenbaar maken van werkelijk nieuwe voordelen
van nieuwe producten. Het besluit van Toyota om
haar luxe auto te introduceren onder de aparte naam
Lexus maakte duidelijk dat er een siginificant verschil
was met andere Toyota-producten. Zo besloot GM het
Saturn-merk in het leven te roepen, ook al zonder
connectie met enig bestaand GM-model. De boodschap was dus heel duidelijk: ‘een andere onderneming, een ander soort auto’.
• het veroveren van een associatie met een nieuwe productklasse door een krachtige naam te gebruiken die
een sleutelvoordeel weergeeft. Voorbeelden zijn
Gleem tandpasta en de Reach tandenborstel.
• het vermijden of minimaliseren van een conflict in de
afzetkanalen. L’Oreal reserveert het Lancôme-merk
voor warenhuizen en gespecialiseerde winkels. Het
merk wordt niet verkocht in drogisterijen en discount-
Huis-van-merkenstrategie
Op de markt van haarproducten is de ‘huis van merken’-
ondergebracht in één enkel ‘P&G’-shampoomerk of zelfs
strategie van P&G goed waar te nemen. Head and
als ze waren gepresenteerd als P&G-roosbestrijder, P&G-
Shoulders domineert de anti-roosmarkt. Pert Plus richt
combi en P&G-Gezond Haar.
zich op de markt voor gecombineerde conditioner- en
De wasmiddelen van P&G zijn al evenzeer raak gepositio-
shampooproducten. Pantene (‘voor haar dat zo gezond is
neerd om nichemarkten te bedienen: Tide (het stevige
dat het straalt’), een merk met een technologische erfenis,
schoonmaakwerk), Cheer (bij alle temperaturen), Bold
focust op het segment dat zoekt naar mogelijkheden om
(met wasverzachter) en Dash (geconcentreerde kracht)
de vitaliteit van haar te verbeteren. De totale invloed van
voorzien in een verzameling gerichte waardeproposities
deze drie merken zou een stuk minder zijn als ze waren
die je niet voor elkaar krijgt met een enkel P&G-merk.
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
35
winkels. Als niet verbonden merken in concurrerende
kanalen worden verkocht heb je dergelijke problemen
meestal niet.
Schaduwmerken
Een schaduwmerk (‘shadow endorser brand’) is niet
zichtbaar verbonden met een verwant merk, maar veel
consumenten weten dat er een verband is. Deze subcategorie in de ‘huis van merken’-strategie biedt sommige
van de voordelen van de ondersteuning van een bekende organisatie, terwijl het risico van een verkeerde associatie zo klein mogelijk wordt gehouden. Het feit dat de
merken niet zichtbaar verbonden zijn, maakt iets duidelijk over ieder merk zelfs als het verband wordt ontdekt. Het laat zien dat de organisatie zich ervan bewust
is dat het schaduwmerk een totaal ander product en
een andere markt vertegenwoordigt.
Een goed voorbeeld van een schaduwmerk is Lettuce
Een schaduwmerk heeft een minimale invloed
op het imago van het merk, maar zorgt wel
voor geloofwaardigheid en hulp in veel
segmenten
Entertain You, een in Chicago gevestigde restaurantgroep die zo’n 39 restaurantconcepten uitwerkte. Ieder
restaurant, van Shaw’s Crab House tot Tucci Benucch,
heeft zijn eigen imago, persoonlijkheid, stijl en merknaam. Hoewel er jarenlang geen zichtbare tekens waren
dat deze restaurants iets met elkaar te maken hadden,
‘ontdekten’ veel vaste klanten (en hotelconcierges) via
mondelinge contacten en public relations dat er een
connectie bestond. Ze keken zelfs uit naar nieuwe restaurantconcepten.
Andere voorbeelden zijn Lexus (Toyota), DeWalt
(Black&Decker), Mates/Storm (Virgin), Banana
Republic/Old Navy (GAP), Saturn (GM), Dockers
(Levi-Strauss), Mountain Dew (Pepsi) en Touchstone
(Disney). Het schaduwmerk heeft steeds een minimale
invloed op het imago van het merk, maar zorgt wel
voor geloofwaardigheid en hulp in veel segmenten.
Verwante merken
Bij de strategie van het huis van merken zijn de merken
echt onafhankelijk. Verwante merken (zoals Simply
Home van Campbell’s of Polo Jeans van Ralph Lauren)
zijn weliswaar onafhankelijk, maar daarnaast ook verwant aan een ander merk, meestal een organisatorisch
merk. Verwantschap met een gevestigd merk geeft het
product geloofwaardigheid en inhoud en speelt meestal
een geringe sturende rol. De verwantschap met Marriott
36
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
betekent voor Courtyard dat de Marriott-organisatie
garant staat voor de aanspraken van het – sterk van de
Marriott-hotels afwijkende – merk.
Een Britse studie naar snoepmerken lijkt aan te tonen
dat zo’n verwantschap zich uitbetaalt. De studie omvatte negen snoeplijnen, die ieder verwant waren aan een
van zes ‘moederondernemingen’, te weten Cadbury,
Mars, Nestlé, Terry’s, Walls en een zesde onderneming
waarvan de rol verder ging dan ‘verwantschap’. De
resultaten lieten zien dat alle verwantschappen waarde
toevoegden, zelfs voor Walls, een ijsmerk waarvan de
associatie in een andere productcategorie lag. De grootste invloed van verwantschappen werd aangetroffen bij
Cadbury en Mars, die de meeste geloofwaardigheid
bezitten als het om snoep gaat.
Om de strategie van verwante merken te laten werken,
moet je onderscheid maken tussen een organisatorisch
merk en een productmerk. Marriott is een productmerk
voor Marriott Hotels en Suites. Maar het is het organisatorische merk Marriott dat achter Courtyard en Fairfield
Inn staat. Wat de emotie en zelfexpressie aangaat, blijven de voordelen van het Marriott productmerk in
stand omdat dat iets anders is dan het organisatorische
merk. Dat betekent wel dat het organisatorische merk
Marriott nu een belangrijk onderdeel van de merkarchitectuur is en actief moet worden gemaneged.
Een ander argument om achter een merk te gaan staan,
is om bruikbare associaties voor het moederbedrijf te
creëren. Een succesvol en dynamisch nieuw product of
een gevestigd merk dat de markt aanvoert kan de positie van het moederbedrijf versterken. Toen Nestlé KitKat aankocht, een leidend chocolademerk in het
Verenigd Koninkrijk, verwierf het een verwantschap
waarvan het sterker werd. Het doel was niet zozeer KitKat te ondersteunen, als wel het versterken van het
imago van Nestlé in het Verenigd Koninkrijk door het
te associëren met kwaliteit en leiderschap in chocolade.
Verwantschap op afstand
Een variant van de verwantschapsstrategie is verwantschap ‘op afstand’, meestal een hoofdmerk dat actief is
in verschillende product-marktcontexten en beduidend
minder prominent is dan het geval is bij een verwant
merk. Zo’n verwantschap op afstand kan worden uitgedrukt door een logo zoals de GE gloeilamp of de lepel
van Betty Crocker, of een uitdrukking als ‘een Sony
onderneming’ (of op een andere manier). Het ‘moederbedrijf’ zal hoe dan ook geen hoofdrol spelen, het gaat
om het bedrijf waarmee die verwantschap op afstand
bestaat. De rol van het moederbedrijf is te voorzien in
enig vertrouwen en betrouwbaarheid, waarbij de ver-
Merkarchitectuur
wante merken maximale vrijheid wordt gegeven om aan
hun eigen associaties te werken.
Verwantschap op afstand zal van zwaarder gewicht zijn
als het moederbedrijf:
• al heel bekend is (zoals Nestlé of Post);
• op een vaste manier wordt aangeduid (als bijvoorbeeld de visuele representatie – de lepel van Betty
Crocker of de GE gloeilamp – op dezelfde plaats aanwezig is bij advertenties, op verpakkingen of ergens
anders van het verwante merk);
• een visuele, symbolische metafoor hanteert (zoals de
paraplu van Traveler);
• zich presenteert als een familie van betrouwbare producten (zoals de productlijnen van Nabisco) en zo
‘betrouwbaarheid’ aanbiedt door haar vermogen veel
gelijkwaardige producten aan te bieden.
Een veel gemaakte denkfout is het overdrijven van het
belang van een verwantschap op afstand als de moederonderneming niet zo bekend is of goed bekend staat, of
als het verwante merk goed bekend staat en op eigen
kracht gevestigd is, en dus het vertrouwenwekkende
imago van een moederbedrijf niet nodig heeft.
Providian, een grote financiële dienstverlener, was ooit
een combinatie van businesesses verbonden door een
makkelijk te vergeten frase (zoiets als ‘een onderneming
van Capital Holding’) die iets uitdrukte wat bijna alle
klanten ontging. Nestlé onderzocht in Amerika eens het
belang van verwantschap op afstand voor moederbedrijf
Nescafé (een bekend koffiemerk buiten de VS, maar
niet daarbinnen) voor Taster’s Choice, dat daarentegen
wel een bekend merk in de Verenigde Staten is.
Vanwege de kracht van het merk Taster’s Choice had de
verwantschap op afstand van Nescafé nauwelijks
invloed – negatief dan wel positief – in termen van
imago of anderszins.
Naamsverbondenheid
Een andere vorm van verwantschap is een verbonden
merknaam, in het geval dat een naam met een gemeenschappelijk element een familie van merken creëert met
een impliciet of gesuggereerd moederbedrijf.
McDonald’s heeft bijvoorbeeld Egg McMuffin, Big Mac,
McRib, McPizza, McKids, Chicken McNuggets,
McApple, enzovoort. Omdat ‘Mc’ een band met
McDonald’s suggereert creëer je een vorm van ‘verwantschap’, hoewel die er in de letterlijke zin niet is. Deze
vorm van naamsverbondenheid staat meer zelfstandigheid en onderscheid toe dan het geval zou zijn bij een
strategie van hechtere verbondenheid, uitgedrukt door
McDonald’s Ribs of McDonald’s Pizza.
Naamsverbondenheid zorgt voor behoud van het voordeel van een eigen naam zónder het nadeel van het
moeten opbouwen van een nieuwe naam uit het niets
en het verbinden daarvan met een hoofdmerk. De naam
OfficeJet bijvoorbeeld heeft een natuurlijke verbinding
met LaserJet en daarom is de communicatieopdracht
een stuk eenvoudiger. Een nieuwe naam daarentegen
zou met het merk LaserJet moeten worden verbonden,
wat niet bepaald eenvoudig is.
Submerken
Submerken zijn merken die verbonden zijn met een
hoofd- of moedermerk en die de associaties van dat
hoofdmerk versterken of modificeren. Het hoofdmerk is
het belangrijkste referentiekader, dat wordt uitgebreid
door submerken die aanvullende associaties bijdragen
(bijvoorbeeld Black & Decker Sweet Hearts
Wafflebaker), toepassingsassociaties (zoals Microsoft
Office), een signaal van een vernieuwende doorbraak
(Sony Walkman), merkpersoonlijkheid (zoals de Audi
TT) en zelfs energie (neem Nike Force). Een gemeenschappelijke rol van een submerk is het verbreden van
een hoofdmerk naar nieuwe belangrijke segmenten.
Een gemeenschappelijke rol van een submerk is
het verbreden van een hoofdmerk naar nieuwe
belangrijke segmenten
Zoals bijvoorbeeld Ocean Spray Craisins Ocean Spray
weet te verbreden van sap naar snacks.
De verbinding tussen submerken en hun hoofdmerken
is nauwer dan die tussen moedermerken en verwante
merken. Daarom heeft het submerk enorm veel mogelijkheden om de associaties van het hoofdmerk te beïnvloeden, wat zowel een risico als een kans kan zijn.
Daarbij komt dat het hoofdmerk, en daarin verschilt het
van een ‘moedermerk’, meestal een belangrijke sturende
rol heeft. Als dus Revolutionary Lipcolor meer een submerk is van Revlon dan een verwant merk (wat betekent Revolutionary Lipcolor van Revlon), zal het minder vrijheid kennen om een eigen merkimago op te
bouwen.
Het submerk stuurt mee
Als zowel het hoofdmerk als het submerk een belangrijke sturende rol heeft, wordt het beschouwd als een ‘codriver’-situatie. Het submerk is medebepaler. Het
hoofdmerk doet meer dan slechts verwant zijn (klanten
kopen en gebruiken bijvoorbeeld zowel Gilette als
Mach3), en het is niet zo dat de een de ander domineert. Deze situatie kan zich alleen voordoen als het
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
37
hoofdmerk al enige reputatie geniet in de eigen productklasse. Gilette, bekend om zijn innovatieve karakter, is een merk geworden van scheerartikelen waar
gebruikers trouw aan blijven. Mach3 is echter een bijzonder innovatief scheersysteem en zo verdient en verwerft het net als Gilette ook loyaliteit op eigen kracht.
Het cosmeticaproduct Virgin Vie gebruikt een submerk
als ‘medebepaler’. Terwijl het merk Virgin zorgt voor
aanwezigheid, zichtbaarheid en mentaliteit, wordt het
zo geassocieerd met een oudere generatie dan de markt
waarop Virgin Vie zich richt. Het gebruik van het Viesubmerk in plaats van een descriptief submerk (zoals
bijvoorbeeld ‘Virgin Cosmetics’) zorgt ervoor dat het
merk geloofwaardiger is op de cosmeticamarkt.
Bovendien krijg je zo toegang tot die jongere targetmarkt, de twintigers. Een bekende jonge Britse
beroemdheid werd gebruikt in de Virgin Vie-reclamecampagne en dat zorgde voor nog wat meer afstand van
het Virgin-merk en de man erachter, Richard Branson.
In een situatie waarin het submerk medebepalend is,
kan de associatie, tenzij de twee merken staan voor
dezelfde kwaliteit, het meer prestigieuze merk aantasten. Als Marriott, een hotelnaam van de hoogste reputatie, zich als moederbedrijf van Courtyard opstelt, wordt
het risico voor de status en de kwaliteitsstandaard, zoals
die wordt waargenomen, gereduceerd. Het gaat immers
om verwantschap. Als Marriott daarentegen een ‘medebepaler’ was geweest (wat onder meer betekent dat de
naam even prominent zou zijn bij alle visuele presentaties) zou het zijn waargenomen alsof de kwaliteit naar
beneden was bijgesteld. Het risico voor het productmerk zou in dat geval veel groter zijn geweest.
Het huismerk
In een strategie van ‘het huismerk’ verandert het hoofdmerk van rol. Van primair sturend naar sterk medebepalend bij een variëteit aan aanbiedingen. Het submerk
verandert in deze strategie ook van rol. Van een
bescheiden medebepalende rol krijgt het een descriptief
karakter met een zeer bescheiden of zelfs helemaal geen
sturende rol. Virgin gebruikt deze strategie omdat het
hoofdmerk een paraplu biedt die veel van haar businesses dekt. En zo zien we Virgin Airlines, Virgin
Express, Virgin Radio, Virgin Rail, Virgin Cola, Virgin
Jeans, Virgin Music en nog wat zaken verschijnen.
Andere ‘gemerkte huizen’ (maar niet alle) zijn de producten en diensten van Healthy Choice, Kraft, Honda,
Sony, Adidas en Disney.
Deze optie legt wel het nodige gewicht op de schouders
van het hoofdmerk. De ervaringen van merken als
Levi’s, Nike en Kodak maken het risico duidelijk. Ze
hebben allemaal geworsteld met een merk dat een paraplu was voor een breed aanbod aan producten. Ze hebben het ieder voor zich moeilijk gehad om een ‘coole’
uitstraling of een kwaliteitspositie te combineren met
het bezit van een groot stuk van de markt.
Daarbovenop kan een ‘gemerkt huis’-strategie het vermogen van de onderneming zich op specifieke groepen
te richten ondermijnen. Je moet dan compromissen
sluiten. Maar tegelijk vergroot deze strategie de helderheid, synergie en samengestelde kracht, en moet zij dus
de standaardkeuze bij merkarchitectuur zijn. Iedere
andere strategie vraagt om dwingende argumenten.
De architectuur van een gemerkt huis, zoals die van
Virgin, zorgt meestal voor optimale helderheid omdat
de klant precies weet wat er wordt aangeboden. Virgin
staat voor goede dienstverlening, innovatie, fun/entertainment, waarde en een underdogpositie. Bovendien
heeft het een erfenis van lol en buitenissigheid. De
descriptieve submerken geven daarbij gewoon de specifieke business aan: Virgin Rail is bijvoorbeeld een treinmaatschappij die door de Virgin-organisatie wordt
gerund. Vanuit het perspectief van branding is er geen
simpeler aanpak te bedenken. Eén enkel merk dat
wordt gecommuniceerd met een breed aanbod en gedurende langere tijd is veel eenvoudiger te begrijpen en je
General Electric
Twee voorbeelden uit de praktijk van GE laten zien hoe
beeld: Meer dan 80 procent van de respondenten vertel-
de synergetische waarde van het bouwen van een merk
de in een onderzoek dat ze reclame voor GE Plastics had
in de ene business een andere business kan beïnvloeden.
gezien in een periode waarin daar niet voor werd gead-
Het eerste voorbeeld: GE werd – met een stevige marge –
verteerd. Wel waren in die periode andere GE-producten
gezien als de leider in de categorie kleine apparaten, ter-
gecommuniceerd. Het was duidelijk dat de accumulatie
wijl het zich jaren daarvoor uit die business had terugge-
van uitingen van het merk in de tijd en verdeeld over
trokken, deels vanwege de reclame voor en de marktaan-
diverse businesses veel meer invloed bleek te hebben dan
wezigheid van de grote apparaten van GE. Tweede voor-
ooit was gedacht.
38
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
Merkarchitectuur
voor de geest te halen dan een dozijn afzonderlijke
merken die ieder een eigen associatie hebben. Ook
werknemers en het reclamebureau profiteren van deze
grote helderheid en focus op een enkel dominant merk.
Er hoeft bij een gemerkt huis geen strijd tussen merken
te worden gevoerd. Ook is het niet nodig afzonderlijke
merken te verdedigen.
Daar komt bij dat deze strategie meestal zorgt voor de
meeste synergie, omdat de aanwezigheid in de ene
markt zorgt voor zichtbaarheid en associaties die je
weer kunt gebruiken in een andere markt. Bij Virgin
zorgen de innovaties van producten en diensten in de
ene business voor een sterker merk in andere businesses. En natuurlijk zorgt het optreden van het merk
in de ene context voor zichtbaarheid die de herkenning
in een andere context makkelijker maakt.
Tenslotte zorgt het huismerk voor samenballing van
kracht; het hoofdmerk zorgt in veel meer situaties voor
resultaat. Het merk Virgin is bijvoorbeeld uitgeprobeerd
en sterk geworden in een oneindig aantal situaties. De rol
van de businessstrategie is te zorgen voor middelen en
dus is de strategie van het huismerk een logische keuze.
Zelfde merk, andere identiteit
Als hetzelfde merk wordt gebruikt voor producten, segmenten en landen, gaat men vaak uit van een of twee
veronderstellingen die niet bijdragen aan een optimale
merkarchitectuur. De eerste veronderstelling is dat er,
ondanks de gemeenschappelijke merknaam, verschillende merkidentiteiten en posities mogelijk zijn in iedere context. Het gebruik van dozijnen verschillende
merkidentiteiten zorgt echter voor merkanarchie en is
een recept voor inefficiënt en ineffectief bouwen aan
een merk. De tweede veronderstelling is dat er overal
sprake is van één enkele identiteit en positie, ondanks
de wetenschap dat het neerzetten van die ene identiteit
het risico inhoudt van een vlak compromis dat in meerdere situaties ineffectief is. In feite moet je altijd een
beperkt aantal identiteiten hanteren, die naast verschillen ook gemeenschappelijke elementen hebben. GE
Capital bijvoorbeeld heeft bepaalde associaties nodig
die niet passend zijn voor GE apparaten.
De juiste positie in het merkrelatiespectrum
selecteren
Iedere context is anders en het is moeilijk algemene uitspraken te doen over het gebruik van bepaalde subcategorieën uit het merkrelatiespectrum of over het samenbrengen van merken en hun relaties in een samengestelde merkarchitectuur. Het beantwoorden van de vier
Naar een huismerk
Naar een huis van merken
Draagt het hoofdmerk bij aan
het aanbod door het volgende
toe te voegen:
• associaties die de waardepropositie versterken?
• geloofwaardigheid door
organisatorische associaties?
• zichtbaarheid?
• efficiënte communicatie?
Is er een dwingende noodzaak voor
een afzonderlijk merk omdat het:
• een eigen associatie creëert
bezit?
• een werkelijk nieuw aanbod is?
• een associatie vermijdt?
• een klant/merk-relatie behoudt
of verovert?
• afrekent met een afzetkanaalconflict?
Zal het hoofdmerk sterker worden
door de associatie met het nieuwe
aanbod?
Zal de business een nieuwe merknaam ondersteunen?
Figuur 2. Bepalen van merkdifferentiatie
sleutelvragen, samengevat in figuur 2, biedt echter wel
een gestructureerde manier om de vragen te analyseren.
Een ‘ja’ op de vragen links suggereert een keuze uit de
onderste helft van het spectrum, richting het huismerk.
Een ‘ja’ op de twee vragen rechts wijst op een keuze uit
de bovenste helft van het spectrum, richting het huis
van merken.
Het vraagstuk van merkarchitectuur wordt heel illustratief als er een nieuw aanbod wordt toegevoegd aan de
bestaande merken. Het perspectief van een nieuw merk
zal dus het voornaamste referentiekader zijn bij de nu
volgende bespreking van de condities die op een beweging naar boven of naar beneden in het spectrum wijzen. Deze vragen dienen zich uiteraard ook aan als een
bestaande merkarchitectuur wordt geëvalueerd om de
juiste aanpassingen te vinden.
Draagt het hoofdmerk bij aan het nieuwe product?
In het scenario van het huismerk moet het hoofdmerk
waarde toevoegen (of winnen) als het wordt verbonden
met een nieuw productaanbod. Het kan waarde toevoegen door associaties bij te dragen die een waardepropositie versterken, door geloofwaardigheid aan het aanbod
toe te voegen, door het delen van de zichtbaarheid van
het hoofdmerk en door het mogelijk maken van efficiëntere reclame, mogelijk resulterend in lagere kosten.
Associaties die de waardepropositie versterken
De kern van de zaak is: maakt het hoofdmerk het product aantrekkelijker in de ogen van de klant? Zijn de
positieve associaties van het hoofdmerk over te brengen
op de nieuwe productcontext, en zijn de associaties
relevant en passend? Als het antwoord ‘ja’ luidt, kan het
merk worden gebruikt in de nieuwe context. De parfums van Calvin Klein worden bijvoorbeeld sterker
door de associatie met Calvin Klein als een leidende,
uitdagende ontwerper die gebruikmaakt van provoceM a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
39
rende, sexy kleren en van een aansprekende verbeelding van gebruikers.
Geloofwaardige associaties met de organisatie
Een merk, zeker een nieuw merk, heeft twee opdrachten. Allereerst moet er een relevante en aantrekkelijke
waardepropositie worden geschapen. En in de tweede
plaats moet die propositie geloofwaardig worden
gemaakt. En dat is niet eenvoudig als je een aantrekkelijke waardepropositie hebt die helemaal nieuw is en
van de consument durf vraagt. Denk aan een elektrische auto of een huis op zonne-energie. Door dit product te verbinden met een merk met sterke organisatorische associaties kan de uitdaging van geloofwaardigheid echter hanteerbaar worden of zelfs opgelost.
Enkele belangrijke organisatorische associaties zijn:
• kwaliteit, HP’s pc’s;
• innovatie, Shiseido’s huidverzorgingsproducten;
• klantservice, Nordstrom’s schoonheidssalons;
• mondiale aanwezigheid, AT&T’s nieuws;
• betrouwbaarheid en vertrouwen, Sears apparaten.
Zichtbaarheid
Een merk, zeker als het wordt geïntroduceerd, heeft
zichtbaarheid niet alleen nodig om te bereiken dat een
aanbod in overweging wordt genomen, maar ook om
een hoeveelheid positieve eigenschappen van het product en de organisatie te suggereren. Een bestaand
merk als CitiGroup mag dan al zichtbaar zijn, het is
niet eenvoudig die zichtbaarheid met een nieuwe business te verbinden (zoals bijvoorbeeld makelaarschap in
Een ‘gemerkt huis’-strategie vergroot de
helderheid, synergie en samengestelde kracht en
moet dus de standaardkeuze zijn bij
merkarchitectuur
effecten). Het zorgen voor zichtbaarheid van een nieuwe marktpartij (zoals Mega Brokers) die niet verbonden
is met een visueel gevestigd merk kan daarentegen,
gegeven de drukte op de markt, duur en moeilijk zijn.
Efficiënte communicatie
Met alle aspecten van het opbouwen van een merk zijn
grote en vaste kosten gemoeid, die je terugziet in alle
situaties waarin het merk zich manifesteert. De reclamecampagne, promotie, verpakking, displays en folders,
het kost zowel tijd als talent. Als een merk echter te
maken krijgt met een nieuwe context kan je eerdere
inspanningen om het merk bekendheid te geven aanpassen of op een directe manier gebruiken. Belangrijker
40
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
is de synergie die je krijgt door doorwerking van
media-uitingen op andere markten. Reclame en publiciteit rond GE-straalmotoren en GE-apparaten komen
potentiële kopers van beide productlijnen onder ogen,
waardoor GE een voorsprong heeft op minder breed
opererende concurrenten. Omdat de media houden van
gesponsorde evenementen (zoals bijvoorbeeld sport en
concerten) en het gebruik van dit soort publiciteit
belangrijker wordt in verhouding tot conventionele
media, krijgt deze uitstraling meer waarde.
De mogelijke economische schaalvoordelen en synergie
zullen groter zijn onder de volgende voorwaarden:
• het samengestelde communicatiebudget dat een merk
dat een sturende rol speelt ondersteunt moet toereikend zijn. Het communicatiebudget voor een merk
dat als moederbedrijf opereert, kent minder schaalvoordelen omdat in die context andere merken ook
moeten worden ondersteund;
• als de media-uitingen de context van meerdere merken overlappen. Een sponsorschap van de
Olympische Spelen moet je bijvoorbeeld spreiden
over meerdere businesses om haalbaar te zijn;
• als er een behoorlijk budget is om het merk op te
bouwen. Als het om kleine bedragen gaat neemt het
potentieel voor synergie navenant af.
Wordt het hoofdmerk sterker?
De invloed van een merkextensie, zoals Virgin Cola, of
een merkverwantschap, zoals ‘een Sony onderneming’,
op de kracht van het hoofdmerk wordt vaak vergeten,
maar kan wel degelijk van groot belang zijn. Sommige
organisaties staan businessunits toegang tot hun merk
toe terwijl het ze alleen maar gaat om eigen geloofwaardigheid die kan worden gewonnen door de naam te
gebruiken, en niet om de kracht van het hoofdmerk.
Als het merk ze helpt, zullen ze er gebruik van maken
zonder acht te slaan op mogelijke imagoschade die eruit
voort kan komen. Als er geen organisatorische entiteit is
die deze vorm van merkextensie of merkpromiscuïteit
kan voorkomen, is echte schade aan de kracht van een
merk niet uitgesloten.
Een merkextensie of een verwantschap moet een vehikel zijn om de associaties van het sleutelmerk te ondersteunen en te versterken. Een product van Healthy
Choice bijvoorbeeld moet de kernidentiteit van Healthy
Choice weerspiegelen en versterken. Als Healthy Choice
wordt gebruikt om een product te promoten dat niet
wordt gepositioneerd als gezonde voeding, ook al gaat
het om een kwaliteitsproduct, dan ondermijnt dit het
merk. Steeds wanneer Sunkist-producten gezondheid,
vitaliteit en vitamine C communiceren, helpen ze het
Merkarchitectuur
Sunkist-merk. Maar als het merk wordt afgedrukt op
snoep of cola komt de omzet die verbonden is met de
kernidentiteit van het bedrijf in gevaar. Het risico
bestaat dat klanten in hun hoofd geen scheiding maken
tussen snoep of cola van Sunkist met een sinaasappelsmaak en andere Sunkist-producten die aanspraak
maken op echte sinaasappelingrediënten.
Het kan moeilijk maar wel belangrijk zijn om nee te
verkopen, de grenzen van een merk in het oog te houden en de verleiding het merk te verbreden te weerstaan. Clorox betekent bleekmiddel. Als je de naam
Clorox verbindt aan een schoonmaakproduct zonder
bleek loop je een risico. De naam Levi’s, die staat voor
vrijetijdskleding, houdt ook grenzen in. De beslissing
van Bayer haar naam op producten te zetten die niets
met aspirine te maken hebben heeft haar leiderschap in
de aspirinemarkt ondermijnd, een hoge prijs.
Is een afzonderlijk merk echt nodig?
Het ontwikkelen en ondersteunen van een nieuw,
afzonderlijk merk is kostbaar en ingewikkeld. Meerdere
merken zijn een complicerende factor voor de merkarchitectuur, zowel voor de onderneming als voor de
klant. Gebruikmaken van een gevestigd merk in een
‘gemerkt huis’-strategie zorgt voor lagere investeringskosten en meer synergie en helderheid over de hele
breedte van het productaanbod. Je moet dus alleen een
apart merk ontwikkelen of ondersteunen als er een
dwingende reden voor kan worden aangevoerd.
Vanwege de enorme druk om nieuwe merken te creëren,
van de kant van degenen die (soms blindelings) geloven
dat recente productverbeteringen een nieuwe naam rechtvaardigen, is er binnen de organisatie discipline nodig.
Zorg ervoor dat iedere lancering van een nieuw merk ook
echt gerechtvaardigd is. Die discipline zou een comité op
hoog niveau en met vetorecht kunnen betekenen, evenals
een gespecificeerde verzameling voorwaarden waaronder
een nieuw merk te rechtvaardigen is. Hoewel deze richtlijnen zullen afhangen van de context zijn nieuwe merken
in het algemeen absoluut noodzakelijk om ofwel een
eigen associatie te scheppen, een klantrelatie in stand te
houden, een totaal nieuw concept te representeren, een
associatie te voorkomen of om af te rekenen met een serieus conflict in de afzetkanalen. De kwalificatie ‘absoluut
noodzakelijk’ geeft de juiste insteek weer en voorkomt dat
managers er eenvoudig op los rationaliseren.
Het scheppen en bezitten van een associatie
Het vermogen een sleutelassociatie voor een productklasse te verwerven, vooral een nieuw geïntroduceerde
klasse, is een aanleiding voor een nieuw merk. Pantene
(‘voor haar dat zo gezond is dat het straalt’) zou niet
succesvol zijn onder het merk Head & Shoulders of
Pert, omdat het unieke voordeel van Pantene dan niet
uit de schaduw treedt van bestaande associaties. Als een
nieuw product het potentieel bezit om een nieuw functioneel voordeel te domineren (zoals het geval is bij veel
merken van Procter & Gamble), is een afzonderlijk
merk te rechtvaardigen. Maar een soortgelijke aanlei-
Bayer betaalde een hoge prijs voor haar beslissing
om haar naam op producten te zetten die niets
met aspirine te maken hebben. Ze ondermijnde
haar leiderschap in de aspirinemarkt
ding is weer onhelder bij General Motors, dat graag een
huis van 33 merken wil zijn. De motivatie achter hun
segmentatie van sleutelassociaties is ondoorzichtig en
complex. Het ontbreekt het merk GM aan een onderscheidende en sturende waardepropositie.
Het vertegenwoordigen van een echt nieuw product
Een nieuw merk kan helpen als het erom gaat het verhaal te vertellen van een werkelijk nieuw en ander aanbod, of om een voordeel dat een doorbraak belichaamt
aan te geven. Omdat managers van nieuwe producten
dikwijls de mening zijn toegedaan dat ze aan het hoofd
staan van iets van dramatische allure, bestaat er behoefte aan een wat breder perspectief. Een kleine aanpassing of een halfslachtige poging om een product te revitaliseren komt daarvoor nauwelijks in aanmerking. Een
nieuwe merknaam moet een belangrijke technologische
of functionele ontwikkeling weergeven. De Viper, de
Taurus en de Neon bijvoorbeeld verdienden allen een
nieuwe naam, omdat het ontwerp en de persoonlijkheden aanzienlijk verschilden van bestaande producten.
Vermijd een associatie
Levert een band met een bestaand merk een risico op?
Toen Saturn werd geïntroduceerd, lieten onderzoeken
zien dat iedere associatie met GM de waargenomen
kwaliteit geen goed zou doen en dus werd er besloten
iedere verbinding tussen de merken te vermijden.
Speciaal gebrouwen bieren baseren hun positie en
uniekheid op persoonlijke ambachtelijkheid. Iedere verwantschap of merkverbinding met een grote brouwerij
zou die claim ondermijnen. Iedere schijn van relatie
tussen Clorox, de bleekmakers, en haar Hidden Valley
Ranch sladressings zou ertoe leiden dat de dressings
een chloorsmaak zouden krijgen. Dus staat op het etiket te lezen dat de eigenaar van Hidden Valley Ranch
dressings de HVR Company is. Clorox wordt niet
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
41
genoemd, ook niet op de achterkant van de verpakking.
Zal een band met een bestaand merk een risico voor dat
merk inhouden? Gap heeft gekozen voor een ‘huis van
merken’-benadering voor haar drie belangrijkste merken. Banana Republic bovenaan, Gap in het midden en
Old Navy aan de onderkant van de markt. Old Navy
(een van de meest succesvolle retailconcepten ooit, als
je kijkt naar de verkoopgroei) biedt energie, plezier,
creativiteit en waarde met smaakvolle, stijlvolle kleren
tegen een betaalbare prijs. Het management voelde aan
dat de oorspronkelijke inzet om het concept neer te zetten als het Gap Warehouse nadelig kon uitpakken voor
het Gap-merk. Het zou de verkoop kannibaliseren en,
Veel organisaties hebben diepe zakken maar korte
armen. Het is zinloos merkopbouw te plannen als
je geen geld beschikbaar stelt voor de opbouw en
het behoud ervan
erger nog, Gap associëren met lagergeprijsde kleding.
Zo heeft ook Nestlé geen verbinding met een van haar
merken voor diervoeding als Alpo of Fancy Feast.
Vasthouden of verwerven van een klant-merkband
Als een onderneming een ander merk koopt, speelt de
vraag of de verworven merknaam behouden moet blijven. Bij het nemen van die beslissing moet de kracht
van het aangekochte merk – de zichtbaarheid, associaties en klantloyaliteit – worden meegewogen, evenals de
kracht van het aankopende merk. De band van de consument met het verworven merk is daarbij vaak doorslaggevend. Als deze sterk is en moeilijk over te nemen,
kan het vasthouden aan de verworven naam een goede
beslissing blijken te zijn. De volgende condities maken
de overdracht van de kracht van een merk moeilijk.
• De benodigde middelen om de aangekochte naam te
veranderen zijn niet beschikbaar (of zijn niet te rechtvaardigen).
• De associaties van het verworven merk zijn sterk en
zouden verwateren door een verandering van merknaam.
• Er bestaat een emotionele band, mogelijk geschapen
door de organisatorische associaties van het verworven merk die moeilijk zijn over te dragen.
• Het verworven merk past niet in de context en positie
van het aankopende merk.
Schlumberger, een dienstenfirma voor oliebedrijven,
hield verschillende sterke merknamen die het had overgenomen intact, inclusief Anadrill (een olieboormaatschappij), Dowell (oliebronconstructie en productie) en
42
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
GeoQuest (software en datamanagementsystemen). In de
meeste gevallen werden deze merken submerken van
Schlumberger met een ‘medebepalende’ status. Ieder van
deze drie merken had een eigen cultuur, wijze van opereren, productbereik en persoonlijkheid die gecombineerd
een sterke basis vormden voor klantrelaties. Als je die
merknamen abrupt of geleidelijk zou vervangen door een
groot maar divers merk, namelijk Schlumberger, zou je
aan kapitaalvernietiging doen, hoe goed Schlumberger
ook bekend staat. Ook Nestlé laat aangekochte merken
meestal intact, hoewel soms een verwantschapsrelatie
wordt toegevoegd. Al te vaak wordt een naamsverandering gemotiveerd door grote ego’s of gemakzucht in
plaats van door een koele analyse of merkarchitectuur.
Er zijn natuurlijk omstandigheden waarin een naamsverandering wel verstandig is. Meestal behelst de ratio een
sterk gemerkt huis. HP deed honderden acquisities door
de jaren heen en heeft consequent de naam veranderd in
HP, zelfs als het voormalige merk bekend was, goede
associaties opriep en populair was bij de consument.
Het valt niet vast te stellen of de HP-politiek altijd de
juiste beslissing genereerde, maar de sterke associaties
van HP en de voordelen van een ‘gemerkt huis’-strategie
zorgden wel voor aannemelijke argumenten.
Vermijden van afzetkanaalconflicten
Afzetkanaalconflicten kunnen het gebruik van gevestigde merken uitsluiten. Het probleem is meestal tweezijdig: een bestaand kanaal kan om te beginnen gemotiveerd zijn om een merk in huis te hebben en te promoten omdat het een zekere exclusiviteit bezit. Als die
teniet wordt gedaan valt de motivatie weg. Ten tweede
zal een bestaand afzetkanaal een hogere prijs deels
ondersteunen omdat het voorziet in een hoger serviceniveau. Als het merk beschikbaar komt in een afzetkanaal waar de lage prijs de doorslag geeft, komt het vermogen van het merk om het afzetkanaal met de hoge
marge te behouden in gevaar.
Parfum- en kledingmerken hebben bijvoorbeeld diverse
merken nodig om zowel de betere winkels te voorzien
als de warenhuizen en voordeelwinkels. En dus bezit
L’Oreal Lancôme, L’Oreal, en Maybelline Cosmetics –
merken voor verschillende afzetkanalen. De VF
Corporation ondersteunt vier verschillende merken,
Lee, Wrangler, Maverick en Old Axe, deels om met dit
afzetkanaalconflict af te rekenen. Purina distribueert
ProPlan bij gespecialiseerde dierenzaken en Purina One
aan gewone winkels.
Zal de business een nieuwe merknaam ondersteunen?
Als de business uiteindelijk te gering of van te korte
Merkarchitectuur
duur is om de noodzakelijke merkopbouw te ondersteunen, zal een nieuwe merknaam eenvoudig niet voor de
hand liggen, wat de andere argumenten ook mogen zijn.
Het is kostbaar en moeilijk om een merk neer te zetten
en de positie te behouden, bijna altijd kostbaarder en
moeilijker dan werd verwacht of gebudgetteerd. Al te
vaak worden in de opwinding over een nieuw product
en merk onrealistische veronderstellingen over het vermogen en de wil om de zaak te financieren in het leven
geroepen. De ‘wil’ is in het bijzonder van belang. Veel
organisaties hebben diepe zakken maar korte armen.
Het is zinloos merkopbouw te plannen als je geen geld
beschikbaar stelt voor de opbouw en het behoud ervan.
Ten slotte
Het merkrelatiespectrum met zijn vier merkopbouwroutes is een krachtig instrument. Maar bijna alle orga-
nisaties zullen een mix van al deze routes gebruiken.
Een huis van merken of een gemerkt huis is in zijn
pure vorm zeldzaam. GE ziet er bijvoorbeeld uit als een
gemerkt huis, maar Hotpoint en NBC staan erbuiten.
Daarbij komt dat GE Capital zelf een verzameling submerken en verwante merken heeft. De uitdaging is een
merkteam te creëren waar alle submerken en merken in
passen en productief zijn.
Translated and reprinted by permission of California
Management Review. This article was originally published under the English title: ‘The brand relationship spectrum: The key to the brand architecture challenge’, by David
A. Aaker and Erich Joachimsthaler in the issue 42 no 4,
summer 2000, p. 8-23.
Vertaling: Bas Donker van Heel
M a n a g e m e n t S e l e c t • januari/febr uari 2001
43