11) Hoofdstuk 11: leiderschap en vertrouwen

Hoofdstuk 11: leiderschap en vertrouwen
11.1. Wat is leiderschap?
 Leiderschap en management zijn 2 termen die vaak met elkaar verward worden.
 Volgens John Kotter:
 management draait rond het goed kunnen omgaan met complexiteit
 Goed management brengt orde en consistentie:

door het opstellen van formele plannen

door hechte organisatiestructuren te ontwerpen

door het aanpassen van resultaten die niet overeenkomen met de plannen
 Leiderschap daarentegen is het kunnen omgaan met verandering.

Leiders geven richting door
-
een visie op de toekomst te ontwikkelen,
-
dan richten ze hun personeel naar deze visie d.m.v. communicatie
-
en ze inspireren hen om bepaalde hindernissen te overwinnen
 Volgens Robert House
 Managers gebruiken autoriteit inherent in hun ontwikkelde formele stand om
inschikkelijkheid van de leden van de organisatie te verkrijgen
 Management bestaat uit
-
het implementeren vd visie en de strategie die ontwikkeld werd door
de leiders
-
het coördineren en bemannen van de organisatie
-
het omgaan met alledaagse problemen.
 Definitie leiderschap (theorie + praktijk):
 = de bekwaamheid om een groep te beïnvloeden m.b.t. het bereiken van doelen.
 De bron van die invloed kan formeel zijn, maar het kan ook zijn dat mensen een
leiderschapsrol veronderstellen, zuiver door de positie die ze hebben; omdat
managementposities samengaan met een zekere formeel ontwikkelde autoriteit.
 Niet alle managers zijn leiders en niet alle leiders zijn managers.
 Het is dus niet omdat een organisatie hun managers van een aantal rechten
voorziet dat deze mensen in staat zijn om effectief te leiden. Niet gesanctioneerd
leiderschap (bekwaamheid te beïnvloeden buiten de formele structuur) kan soms
even bel. zijn of belangrijker zijn dan formele beïnvloeding. Dus, leiders kunnen
komen vanuit een groep, of ze kunnen via een formele afspraak worden aangeduid.
1
 We hebben leiders nodig voor:
-
de uitdaging van de status-quo
-
creatie van visies over de toekomst
-
inspireren van de leden van de organisatie willen bereiken
 We hebben managers nodig voor
-
het formuleren van de gedetailleerde plannen
-
het creëren van efficiënt organisatiestructuren
-
voor het overzien van alledaagse operaties
11.2. Trekkentheorieen
 De media geloofde lang in de trekkentheorie van leiderschap; en ze waren niet alleen.
De zoektocht naar persoonlijke, sociale, fysische of intellectuele attributies die
leiders konden beschrijven startte in 1930. Het was misschien iets te optimistisch te
geloven dat er consistente en unieke trekken bestaan die universeel toepasbaar
waren op alle effectieve leiders, ongeacht waar ze de leiding over hadden.
 Men kwam toch tot 6 trekken die verschillen voor leiders en niet-leiders:
 ambitie en energie
 het verlangen te leiden
 eerlijkheid en integriteit
 zelfvertrouwen
 intelligentie
 jobrelevante kennis
 Mensen met een hoge self-monitoring(zeer flexibel zijn om je gedrag aan te passen
aan de situatie) hebben meer kans als leider op de voorgrond te komen dan mensen
met een lage self-monitoring
 4 beperkingen van de trekkentheorie:
 1) Er zijn geen universele trekken die leiderschap voorspellen in alle situaties.
Trekken lijken leiderschap te voorspellen in selectieve situaties.
 2) Trekken voorspellen gedrag beter in zwakke dan in sterke situaties (= er komen
sterke gedragsnormen voor, er is een sterke stimulans voor specifieke gedragingen
en er zijn duidelijke verwachtingen m.b.t. welke gedragingen beloond en gestraft
worden)
 3) Het bewijs is onduidelijk in het onderscheiden van oorzaak en gevolg.
 4) Trekken kunnen beter de verschijning van leiderschap voorspellen dan een echt
onderscheid te maken tussen effectieven en niet-effectieve leiders.
 Door al deze beperkingen zijn onderzoekers in een andere richting gaan kijken
2
11.3. Behavioristische theorieën
 Trekkentheorie: leiderschap is aangeboren; je hebt het of je hebt het niet.
 Behavioristische theorie: leiderschap kan geleerd worden a.d.h.v. programma’s
Dit is een meer uitdagende visie, het aanbod van de
leiders kan uitgebreid worden
11.3.1. Ohio state studies
 Late jaren 1940
 Ondezoekers wilden onafh dimensies van leiderschap identificeren, beginnend met
meer dan 1000 dimensies, zijn ze uiteindelijk tot 2 categorieen gekomen.
 2 categorieën gekomen die leiderschap dekten zoals beschreven door de WNers
 1) Initiating structure (beginnende, in werking stellende structuur)

= de mate waarin de leider waarschijnlijk de rollen van zichzelf en van zijn
werknemers definieert en structureert, in de zoektocht naar het bereiken van
de doelen

houdt gedrag in dat probeert om werk, werkrelaties en doelen te organiseren

Een leider die hoog scoort op deze dimensie is iemand die

bepaalde taken toeschrijft aan bepaalde leden

verwacht van leden dat ze een definitieve standaardprestaties behouden

het bereiken van deadlines benadrukt
 2) Consideration (beschouwing)

= de mate waarin de leider de kans heeft om relaties te hebben die gebaseerd
zijn op wederzijds vertrouwen, respect voor ideeën van werknemers en rekening
houden met hun gevoelens

Hij zorgt voor het comfort, het welzijn, de status en de satisfactie van de
volgeling

Een leider die hoog scoort is iemand die

zijn WNers helpt met persoonlijke problemen

vriendelijk en benaderbaar

iemand die alle WNers gelijk behandelt.
 Onderzoek toonde dat leiders die hoog scoren op de beide dimensies (= high-high
leader) een hogere prestatie en satisfactie bij de WNers veroorzaken, dan deze die
laag scoren op beiden of één van beiden. Maar een high-high leiderschap leidt niet
altijd tot positieve gevolgen! Situationele factoren moeten geïntegreerd worden (bv
pg 316)
3
11.3.2. Universiteit van de Michigan studies
 Late jaren ‘40
 Onderzoekingsdoel: gedragskarakteristieken lokaliseren die gerelateerd lijken aan
de mate van prestatie-effectiviteit
 2 dimensies van leiderschapsgedrag
 1) Werknemergeoriënteerd:

= iemand die interpersoonlijke relaties benadrukt

ze namen persoonlijke interesse in de noden van de WNers en ze aanvaarden
individuele verschillen tss de WNers
 2) Productiegeoriënteerd:

= iemand die het technische- of het taakaspect van de job benadrukt

Hun belangrijkste zorg was het vervullen van de taken van de groep, en de
leden van de groep zijn het middel om dat doel te bereiken.
 Deze studie verkoos de leiders die werknemer - georiënteerd waren.
- WN georeinteerd: geass met een grotere groepsproduc en hogere satisfactie.
- productie georienteerd: geassocieerd met het omgekeerde
11.3.3. De managerial grid
 Zie exhibit 11-1
 = een 9 op 9 matrix die 81 verschillende leiderschapsstijlen samenvatten (p 317)
 Blake & Mouton hadden een 2 dimensionele visie op leiderschap. Ze stelden een
managerial grid voor, gebaseerd op de stijlen “zorg voor mensen” en “zorg voor
productie”. (eigenlijk dezelfde als de 2 dimensies die in de 2 vorige visies geg zijn)
 Het toont de dominerende factoren in het denken vd leider mbt het bereiken v
resultaten
 Bevindingen van Blake & Mouton
 9,9- stijl: hier presteren managers het beste
 9,1-stijl: autoritaire type
 1,9-stijl: laissez-faire type
 Conclusie: de grid geeft een beter kader voor de conceptualisatie van de
leiderschapsstijl, maar het biedt geen nieuwe info voor het verduidelijken van het
leiderschapdilemma; want er is geen evidentie dat de 9,9 stijl de meest effectieve is
in alle situaties.
11.3.4. De Scandinavische studies
 De drie vorige, behavioristische theorieën die we gezien hebben werden
hoofdzakelijkontwikkeld tussen de late jaren ’40 en de vroege jaren ’60, een periode
waarin de wereld veel stabieler en voorspelbaarder was.
In de overtuiging dat deze studies falen in het vangen van de dynamische realiteiten
van nu, hebben onderzoekers uit Zweden en Finland onderzocht of er maar 2
dimensies waren die de essentie van leiderschap vatten.
4
 Voornaamste uitgangspunt: in een veranderende wereld zouden effectieve leiders
ontwikkelingsgeoriënteerd gedrag vertonen (een 3de dimensie buiten de 2 hierboven
besproken). Dit zijn leiders die experimenten waardevol vinden, die zoeken naar
nieuwe ideeën en die veranderding generen en implementeren.
 De onderzoekers herbekeken de Ohio-studies. Ze vonden dat deze studies
ontwikkelingsitems bevatten, maar dat deze niet veel verklaarden over effectief
leiderschap. De Scandinavische onderzoekers dachten dat dit kwam, doordat de
activiteiten uit die items in die tijd niet belangrijk waren. Maar, in de dynamische
tijd van vandaag klopt dit niet meer. Dus, de Scandinavische onderzoekers voerden
nieuwe studies uit om te kijken of er geen 3de dimensie – ontwikkelings–
georiënteerdheid – is, die gerelateerd is aan de effectiviteit van de leider.
 De eerste evidentie was positief. De onderzoekers vonden een grote steun voor deze
dimensie als een onafhankelijke en een onderscheiden dimensie. Leiders met deze
dimensie hebben meer tevreden WNers, en ze worden ook als meer competent gezien
door hun WNers.
11.3.5. Samenvatting van de behavioristische theorieën
 Ze hadden een bescheiden succes in het identificeren van consistente relaties
tussen leiderschapsgedrag en groepsperformantie.
 Probleem: men houdt te weinig rekening met situationele factoren die succes of
mislukking beïnvloeden.
11.4. Contingentietheorieën
 Het voorspellen van succes in leiderschap is complexer dan het isoleren van enkele
trekken of verkieslijke gedragingen.
 Het falen van onderzoekers om consistente resultaten te bereiken leidde tot de
focus op situationele invloeden
 Het feit stelde zich dat enerzijds gesteld kan worden dat effectief leiderschap
afhangt van de situatie, doch anderzijds was het niet evident om die situationele
condities helder te krijgen (te isoleren).
 Onderstaand worden 5 theorieën besproken mbt. het isoleren van sleutel
situationele variabelen:
11.4.1. Fiedler model
 Eerste verklarende contingentie voor leiderschap
 Effectieve groepen hangen af van de mate waarin de interactie stijl van de leider
tov. zijn onderdanen en de mate waarin de situatie controle en invloed geeft aan de
leider bij elkaar passen.
5
11.4.1.1. Identificeren van de leiderschapsstijl.
 Fiedler gelooft dat de sleutelfactor voor succesvol leiderschap de individuele basis
leiderschapstijl van die leider is.
 Ten einde de basis leiderschapstijl te onderzoeken creëert F. the least preferred
co-worker (LPC) questionnaire. Het is een instrument dat bedoeld is om te meten of
een persoon taak of relatiegeoriënteerd is.
 Hoge LPC- score duidt op een persoon die in de eerste plaats geïnteresseerd is in
goede relaties met de co-worker. Een hoge LPC-score komt tot stand als de
proefpersoon de medewerker waarmee hij de slechtste ervaring mee heeft, toch nog
in positieve termen beschrijft = relatiegeoriënteerd.
 Lage LPC-score duidt op een persoon die vooral geïnteresseerd is in de productiviteit
= taakgeoriënteerd.
 Opm: Bij 16% van de proefpersonen werd in de middelste rang gescoord – zij vallen
er dus uit omdat ze bij geen van beide georiënteerdheden kunnen geklasseerd
worden.
11.4.1.2. Definiëren van de situatie
 Hij identificeerde 3 contingentiedimensies die de belangrijkste situationele
sleutelvariabelen bepalen voor de effectiviteit van leiderschap.
 1) Leader-member relaties: de graad van vertrouwen, betrouwbaarheid en respect
die de leden hebben voor hun leider. Hoe hoger, hoe meer gestructureerd de job,
hoe sterker de machtspositie en hoe meer controle de leider heeft
 2) Task structure (Taakstructuur): de mate waarin de taken van de job vastliggen
volgens een procedure (gestructureerd of niet gestructureerd).
 3) Position Power (macht vanuit de positie): de mate van invloed die een leider
heeft over machtsvariabelen, zoals aanwerven, vuren, discipline, promotie en
salarisverhogingen.
 Fiedler beoordeelt de situatie op de 3 contingentievariabelen in termen van hoog of
laag/sterk of zwak. Als de 3 dimensies gemixt worden bekomt men 8 situaties waarin
een leider zich kan bevinden. Als 3 situatievariabelen hoog zijn, dan heeft de leider
meer controle.
11.4.1.3. Matchen van leiders en situaties
 Zie exhibit 11-2
 Taakgerichte: presteren best in situaties met zeer gunstig of zeer ongunstig (In
categorieën I, II, III, VII, VIII is een taakgericht leider nodig
 Relatiegerichte: beter in e situatie met middelmatige situaties ( catg. IV, V, VI)
 Later heeft F. deze 8 categorieën gereduceerd tot 3:
Taakgerichte leiders presteren best in situaties met hoge of lage controle
Relatiegerichte leiders presteren beter in een situatie met middelmatig controle.
6
 Fiedler veronderstelt dat een leiderschapsstijl vast staat. Belangrijk gevolg van die
visie van Fiedler: Als een situatie een taakgeoriënteerde leider nodig heeft en de
persoon is relatiegeoriënteerd moet ofwel de situatie worden aangepast ofwel moet
de leider weg. Hoe?
 1) veranderen leider: als een groepssituatie zeer onaangenaam is, maar er is een
relatiegerichte leider dan kan de groepsperformantie verbeterd worden door een
taakgerichte leider aan te stellen.
 2) veranderen situatie: vb. taken herstructureren of verhogen of verlagen van de
macht
die
de
leider
heeft
om
bepaalde
factoren
te
controleren
vb.
loonverhogingen, promoties…
11.4.1.4. Evaluatie:
 onderzoek bevestigt de consclusies van een belangrijk deel van het model v. F. : (nog
duidelijker wanneer de categ. van 8 verminderd werden naar 3).
 Vastgestelde problemen
 1) LPC-score levert moeilijkheden op voor de beoordelaars(onderliggende logica
voor de scoring is niet duidelijk) – gevolg: onstabiele LPC-score.
 2) De contingentievariabelen zijn complex en moeilijk en daardoor moeilijk te
scoren. Het is vaak moeilijk om in de praktijk te bepalen:
-
hoe goed de leider-leden relaties zijn
-
hoe gestructureerd de taak is
-
hoeveel macht de leider heeft in zijn positie.
11.4.1.5. Cognitive Resource Theory
 Fiedler en Garcia
 Def: een leiderschapstheorie die stelt dat stress de situatie negatief beïnvloedt en
dat intelligentie en ervaring de invloed op stress van de leider kunnen verminderen.
 De essentie van de nieuwe theorie is: Stress is de vijand van rationaliteit.
-
Het is moeilijk voor leiders om logisch en analytisch te denken als ze
onder stress staan
-
Belang intelligentie en ervaring leider/ effectiviteit: verschilt van in
situaties met hoge of lage stress.
-
F en G vonden: Intelligentie en ervaring interfereren met elkaar.
 3 conclusies
 1) Alleen als directief gedrag gelinkt is met hoge intelligentie in ondersteunende
en lage stress situaties resulteert dit in goede performantie.
 2) In hoge stress situaties is er e pos relatie tussen jobervaring en performantie.
 3)
De
intellectuele
vaardigheden
van
de
leider
correleren
met
de
groepsperformantie in situaties die door de leider als lage stress situatie worden
waargenomen.
 De belangrijkste bijdrage van deze theorie is: stress wordt gezien als een
belangrijke situationele variabele.
7
11.4.2. P.Hersey en Blanchard’s situationele theorie
 H en Bl. ontwikkelden een model dat succes kende binnen het management-milieu.
 Situationele leiderschapstheorie: focust zich op de WNers. Dit duidt op het feit
dat het de WNers zijn die de leider aanvaarden of verwerpen. Ongeacht wat de
leider doet, de effectiviteit hangt af van de acties van de volgelingen (WNers hier).
Dit is een bel. dimensie die vergeten of te weinig benadrukt is in de meeste
leiderschapstheorieën
 Succesvol leiderschap wordt bereikt door de selectie vd juiste leiderschapstijl, die
afhankelijk is van de ‘readiness’ (bereidheid) van de WNs
 H. en Bl. onderscheiden 4 leiderschapsgedragingen, van hoog directief tot hoog
laissez-faire. Het meest effectieve gedrag hang af van de vaardigheden van de
volgeling(WNer) en van zijn motivatie.
 1) Volgeling is niet in staat en niet bereid om de taak uit te voeren:

leider moet duidelijke en specifieke richtlijnen geven
 2) Volgeling is niet in staat, maar wel bereid:

leider moet hoog taak georiënteerd zijn om het gemis aan vaardigheden te
compenseren

leider moet hoog relatie georiënteerd zijn, zodat de volgelingen zich inkopen in
de verlangens van de leider.
 3) Volgeling kan, maar wil niet:

leider moet een ondersteunende en participatieve stijl gebruiken.
 4) Volgeling kan en wil:

leider moet niet veel doen.
 Onderzoek naar ondersteuning voor de theorie stelde teleur, ondanks het belang dat
met hechte aan de volgeling en de veronderstelling dat leiders de beperkingen in de
vaardigheden en de motivatie van de WNers kunnen compenseren. Reden?
 interene ambiguïteiten
 inconsistenties in het model zelf
 problemen met de onderzoeksmethodologie
11.4.3. Leader-member exchange theorie
 Door tijdsdruk vestigen leiders een speciale relatie met een kleine groep van hun
volgelingen (WNers). Deze individuen vormen de ‘in-group’
 ze worden vertrouwd
 ze krijgen een buitenproportionele aandacht van de leider
 ze hebben meer kans op het ontvangen van speciale privileges.
 Andere individuen vallen in de ‘out-group’:
 ze krijgen minder aandacht
 ze krijgen minder verkiesbare beloningen die de leider controleert
 ze hebben een leader-follower relatie gebaseerd op formele autoritaire
interacties
8
 De theorie beweert, dat al vroeg in de interactie tussen beide, de leider de volgeling
categoriseert als een ‘in’ of een ‘out’, en dat die relatie relatief stabiel blijft over de
tijd heen. Hoe dit juist gebeurt is onduidelijk, maar er is wel evidentie dat leiders de
‘in-group’ leden kiezen omdat ze attitudes en persoonlijkheidskenmerken hebben die
gelijk zijn aan die van de leider of aan een hoger competentieniveau dan de ‘out’
leden. (exhibit 11-3)
 Belangrijk: ook al is het de leider die kiest, het zijn de karakteristieken van de
volgelingen die de categorisatie van de leider sturen.
 Onderzoek leidde tot ondersteuning van de theorie:
 leiders differentiëren wel degelijk tussen de volgelingen
 de differentiatie gebeurt verre van ad random
 volgelingen in de ‘in-group’ hebben
-
een hogere performantie
-
een lagere turnover
-
een grotere tevredenheid met hun oversten
-
een hogere algemene tevredenheid dan de ‘out-group’
de positieve resultaten van de ‘in-group’ verbazen ons niet als we denken aan self-

fulfilling prophecy
11.4.4. Path-goal theorie (Robert House)
 Def.: de theorie stelt dat een leider zijn gedrag aanvaardbaar is voor zijn
onderdanen, in zoverre dat ze het zien als een bron voor hun eigen onmiddellijke of
toekomstige tevredenheid.
 Contingentie theorie die elementen gebruikt uit:
- Ohio state onderzoekingen
- Expectancy theorie van motivatie
 Essentie van de theorie: het is de taak van de leider om de volgelingen te begeleiden
bij de verwezenlijking van hun doelen en hen te voorzien van de nodige richting en/of
steun om te verzekeren dat hun doelen verenigbaar zijn met die van de organisatie.
 Term ‘path-goal’ is afgeleid van de overtuiging dat effectieve leiders de weg
verduidelijken om hun leden te helpen hun doel te bereiken vertrekkende van het
punt waar ze zich nu bevinden, en dat ze de reis over de weg makkelijker maken door
hindernissen te reduceren.
 House onderscheidde 4 leiderschapsstijlen:
 1) Directieve leider

laat volgers weten wat verwacht wordt & welk werk gedaan moet worden

geeft bijstand voor het uitvoeren van een taak
 2) Ondersteunende leider

is vriendelijk

toont bezorgdheid in de noden van de volgers
9
 3) Participatieve leider

consulteert de volgelingen en gebruikt hun suggesties vooraleer er een
beslissing genomen wordt.
 4) Achievement-georiënteerde leider

stelt uitdagende doelen op en verwacht van de volgelingen dat ze op het
hoogste niveau werken.
 In tegenstelling tot Fiedler veronderstelt House dat leiders flexibel zijn en dat
dezelfde leider deze verschillende stijlen kan stellen afhankelijk van de situatie.
 2 klassen situationele of contingentievariabelen modereren de uitkomst van het
leiderschapsgedrag: (exhibit 11-4)
 1) Deze uit de omgeving, die buiten de controle van de WNer vallen:

taakstructuur

formele autoritaire systeem

werkgroep
 2) Deze die deel uitmaken van de persoonlijke karakteristieken van de Wner:

locus of control

ervaring

waargenomen vaardigheden
 Omgevingsfactoren bepalen welk type leiderschapsgedrag vereist is ter aanvulling,
om een maximalisatie van de uitkomsten van een volgeling te bereiken.
 Persoonlijke karakteristieken van de WNer bepalen hoe de omgeving en het
leiderschapsgedrag geïnterpreteerd worden.
 Dus, de theorie stelt dat het gedrag van de leider ineffectief is wanneer er
overbodige bronnen van de omgevingsstructuur zijn of wanneer het incongruent is
met WNers hun karakteristieken.
 Enkele voorspellingen o.b.v. het model:
 1) Directief leiderschap: leidt tot een grotere satisfactie wanneer taken ambigu
en stresserend zijn, dan wanneer ze duidelijk gestructureerd en goed uit gelegd z
 2) Ondersteunend leiderschap resulteert in een hoge performantie en een hoge
satisfactie wanneer de WNers gestructureerde taken mogen uitvoeren.
 3) Directief leiderschap zal wschl. als overbodig waargenomen worden door
WNers die sterk waargenomen vaardigheden of aanzienlijke ervaring hebben.
 4) WNers met een interne locus of control zullen tevredener zijn met een
participatieve leiderschapsstijl
 5) Achievement georiënteerde leiderschapsstijl verhoogt de verwachtingen v de
WNs dat inspanningen tot hoge prestaties zullen leiden, wanneer taken ambigu zijn
 De performantie en satisfactie zullen positief beïnvloed worden als de leider
compensaties zoekt voor dingen die ontbreken in ofwel de WNer, of id werksetting.
Maar, geeft de leider uitleg bij een taak die de WNer reeds kent en kan, dan is dit
ineffectief; want de WNer zal dit als overbodig of zelfs als een belediging zien.
10
11.4.5. Leider-participatie model
 1973: Vroom en Yetton
 Def.: Een leiderschapstheorie die een set regels voorziet om de vorm en de
hoeveelheid participatieve beslissingen in verschillende situaties te bepalen.
 Het model verbindt het gedrag van de leider met de participatie in het maken van
beslissingen.
 Leiderschapsgedrag moet aangepast worden zodat ze de taakstructuur reflecteert.
 Het is een normatief model.
 Het model bevat 7 contingentievariabelen en 5 leiderschapsstijlen
 Recent: Vroom en Jago: revisie van het model.
 Het model bevat dezelfde 5 alternatieve leiderschapsstijlen( van een leider die
volledig zelfstandig beslissingen neemt, naar een leider die het probleem deelt met
de groep en tracht consensus te bereiken.), maar voegt er een set probleemtypes
bij, en breidt de contingentievariabelen uit naar 12
 Onderzoek was beloftevol.
 Kritiek
 Ontbreken van belangrijke situationele variabelen: stress, intelligentie, ervaring.
 Complexiteit van het model: veel te complex om op regelmatige basis in de
praktijk toe te passen.
- Wat winnen we uit dit model: Bijkomende inzichten m.b.t. relevante contingentievar
11
11.4.6. Soms is leiderschap irrelevant
 Het geloof dat een bepaalde leiderschapsstijl effectief is in gelijk welke situatie is
niet waar. Leiderschap is niet altijd belangrijk.
-
Data uit verschillende studies tonen massaal aan dat in veel situaties
om het even welke actie van de leider irrelevant is. Bepaalde
individuele-,
job-
en
organisatie
variabelen
kunnen
dienen
als
substituten van leiderschap, of ze kunnen het effect van de leider
zijn invloed op zijn volgelingen neutraliseren.
-
Neutraliseerders maken het voor leiders onmogelijk om de uitkomsten
van de volgelingen te beïnvloeden. Ze doen de invloed van de leider
teniet
-
Substituten maken de invloed van de leider niet alleen onmogelijk,
maar ook onnodig. Ze fungeren als een vervanging voor de invloed van
de leider.
 Jobs die inherent ambigue of routinematig zijn of die intrinsiek motiverend zijn
kunnen minder eisen stellen aan leiderschapsvariabele.
Karakteristieken van de organisatie, zoals expliciet geformuleerde doelen, vaste
regels en procedures en samenhangende werkgroepen kunnen formeel leiderschap
vervangen.
 Het is te simplistisch om te veronderstellen dat de WNer enkel naar zijn doel geleid
wordt door de acties van de leider. Daarom is het belangrijk om leiderschap als een
onafhankelijke variabele te zien in ons OB-model
 Zie exhibit 11-6 pg 327
12
11.5. Neocharismatische theorieën
Al deze theorieën hebben 3 gemeenschappelijke onderwerpen:
 Ze benadrukken symbolisch en emotioneel aantrekkelijk leiderschapsgedrag
 Ze proberen te verklaren hoe bepaalde leiders in staat zijn om een buitengewoon
niveau van volgprestatie te bereiken
 Ze zijn tegen theoretische complexiteit en zien LS eerder zoals de “man in de
straat” hem ziet
11.5.1. Charismatish LS
 Volgelingen maken attributies van heroïsche, buitengewone leiderschapskwaliteiten
wanneer ze bepaalde gedragingen observeren
 Bv J.F. Kennedy, Martin Luther King, Mary Kay Ash, S. Jobs, L. Iacocca, H. Kelleher
 Veek studies probeerden de kenm van CH LS te indetificeren
 De beste studie isoleerde 5 kenmerken van CH LS: 5zie exhibit 11-7 pg 328)
 1) hebben een bepaalde visie
 2) zijn bereid om risico’s te nemen
 3 & 4) zijn gevoelig voor zowel omgevingsbeperkingen als de noden van de volgers
 5) tonen ongewoon gedrag
 Hoe gaan ze hun volgers beïnvloeden? 4 stappen:
 1) hij stelt een aantrekkelijke visie voor die een continuïteitsdimensie bevat voor
de volgers, daar ze een betere toekomst aan de organisatie linken
 2) hij praat over zijn hoge verwachtingen die hij heeft over de WN en geeft hen
vertrouwen dat ze deze kunnen bereiken (verhoogt hun zelfvertrouwen)
 3) hij maakt via, woord en daad, een nieuwe set van waarden en, door zijn eigen
gedrag, toont hij het te imiteren voorbeeld
 4) uiteindelijk maakt hij een zelfopoffering en engageert hij zich in
onconventioneel/vrij gedrag om moed en overtuiging m.b.t. de visie te tonen
 Wat is het effect op hun volgers?
 Veel onderzoeken tonen een goede correlatie tussen CH LS en hoge prestatie en
tevredenheid aan onder de volgelingen. De WN zijn gemotiveerd om extra
inspanning te doen, ze hebben hun leider graag en respecteren hem en tonen
grotere tevredenheid.
 Kan je leren om een CH L te worden of wordt je zo geboren?
 Meeste mensen geloven dat je dit kunt trainen door een 3-stappenproces

1) Het individu moet eerst de uitstraling van charisma ontwikkelen door een
optimistische kijk te handhaven; passie te gebruiken als katalysator om
enthousiasme op te wekken, en communiceren met het hele lichaam en niet enkel
met woorden

2) een verbintenis creëren waardoor anderen zich geïnspireerd voelen om te
volgen

3) op het gevoel van de volgers werken
13
 CH LS is niet altijd nodig om hoge niveaus in de prestatie van WN te bereiken. CH
LS lijkt het meest vereist als de taak van de volgers vooral een ideologische
component heeft of als de omgeving een hoge graad van stress en onzekerheid bevat.
Dit kan verklaren waarom charismatische leiders vaak opduiken in de religie, de
politieke, in oorlogstijden of wanneer een firma wordt opgestart of in moeilijkheden
zit (bv pg 329)
11.5.2. Transformationeel leiderschaap
 Soms is er hier overlap met CH LS omdat TF L ook charismatisch is. De meeste LS
theorieën die in dit hoofdstuk worden behandeld hebben te maken met
 Transactionele leiders

= leiders die hun volgers motiveren in de richting van gevestigde doelen door
rollen en taakvereisten duidelijk te stellen

Ohio State studies, Fiedler, middel-doel theorie, leider-participatie model
 Transformationele leiders

= leiders die hun volgelingen trachten te inspireren om hun eigen zelfinteresse
te overtreffen, dit ten goede van de organisatie. Hij is in staat een
buitengewoon of diepgaand effect te creëeren op zijn volgers. Ze hebben oog
voor de persoonlijke ontwikkelingsnoden van de volgers: ze helpen hen een
probleem anders te bekijken en ze zijn in staat hen te prikkelen om een extra
inspanning te doen om het doel te bereiken. Er is hier dus sprake van een
individuele beschouwing en intellectuele stimulatie en hebben dus een zeker
charisma
 Deze 2 stijlen van LS mogen niet gezien worden als tegenovergestelde benaderingen,
want TF LS is gebouwd op TA LS. Het produceert niveaus van volgerprestaties en
inspanningen die boven de niveaus gaan die TA benaderingen alleen zou bereiken. TF
14
LS is bovendien meer dan charisma: de CH L wil gewoon dat zijn volgers de
charismatische wereldkijk overnemen en daar blijft het bij. De TF leider wil de
volgers de vaardigheid aanleren ook de leider in zijn kijk in vraag te stellen en dus
niet enkel de gevestigde visie.
 In studies zijn gevonden dat, op elk niveau, de TF leiders meer effectief gevonden
werden dan de TA. Deze bewijzen ondersteunen de superioriteit van TF LS op TA LS.
Het heeft een sterkere correlatie met dalend verloop, een hogere productiviteit en
een hogere tevredenheid. (bv pg 239-230)
11.5.3. Visionary leiderschap
 = de vaardigheid om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie van de
toekomst te creëren voor een organisatie of organisationele eenheid, die het heden
verbetert (die positief verschilt in vergelijking met het heden)
 uit een reeks definities zien we dat een visie verschilt van andere vormen van
richting geven op diverse manieren:
 een ‘visie’ heeft een duidelijk en meeslepend beeld die een nieuwe manier aanbiedt
om de dingen te verbeteren, die de tradities herkent en ze benadert en sluit zich
aan bij acties die individuen kunnen nemen om veranderingen teweeg te brengen.
 Het spreekt iemand zijn emoties en energie aan en het creëert het enthousiasme
dat personen hebben voor sportevenementen en andere act, en ze brengen deze
energie en commitment (verbondenheid) mee naar de werkplaats
 Kerneigenschappen van een visie:

Inspirationele mogelijkheden die centrale waarden hebben, die realiseerbaar
zijn, met een superieure beeldspraak en articulatie.

Visies moeten in staat zijn om mogelijkheden te creëren die inspireren, uniek
zijn, die een nieuwe toestand aanbieden die een organisatie kan produceren die
zich onderscheidt
 Een visie zal falen als het geen duidelijke kijk heeft op de toekomst m.b.t.
verbetering van de organisatie en zijn leden
 Verlang visies passen in de tijd en de omstandigheden en reflecteren de uniekheid
van de organisatie. Mensen in een organisatie moeten ook geloven dat een visie
bereikbaar is. Het zou als uitdagend, maar toch doenbaar moeten waargenomen w
 Enkele vb van visie:
 Rupert Murdoch had een zienswijze van de toekomst i.v.m. communicatie en
combineren
van
ontspanning
en
media.
Daardoor
kwamen
de succesvolle
filmstudio’s, tv-stations, reclame en sattelietverdelingen.
 Mary Kay Ashs visie i.v.m. vrouwen als onderhandelaars, als verkopers v producten
om zelfbeeld te verhogen. Ze zorgde voor h ontstaan v cosmetische bedrijven.
 Welke vaardigheden moet een VIS L hebben?
15
 Eens de visie geïdentificeerd is , moet de leider beschikken over 3 kwaliteiten die
gebonden zijn aan effectiviteit:

1) de vaardigheid om de zienswijze aan anderen uit te leggen. Hij moet de visie
duidelijk maken door duidelijk de vereiste acties en doelen mondeling en
schriftelijk mee te delen

2) de vaardigheid om de visie niet enkel verbaal uit te drukken maar ook via
leiderschapsgedragingen. De leider moet zich dus zo gedragen dat de visie
continu bekrachtigd en uitgedrukt wordt

3)
de
vaardigheid
om
de
visie
te
veralgemenen
naar
verschillende
leiderscontexten. Dit is demogelijkheid om activiteiten opeenvolgend uit te
voeren zodat de visie toegepast kan worden in verschillende situaties.
11.6. Hedendaagse stromingen in leiderschap
11.6.1. Emotionele intelligentie (EQ) & leiderschap
 EQ, meer dan IQ of andere factoren, is de beste predictor voor wie als leider op de
voorgrond zal treden.
 IQ en technische vaardigheden zijn noodzakelijk maar niet voldoende voor LS. Het
zijn de 5 componenten die een individu in staat stellen een steruitvoerder te worden.
Zonder EQ kan een persoon, mits zeer goede training, een hoog analytisch geheugen
hebben, een LT-visie hebben en eindeloos veel goede ideeën hebben, maar nog steeds
geen groot leider zijn. Dit geldt vooral voor individuen die in een organisatie
opklimmen (hoe hoger de rang van een persoon die als “starperformer” beschouwd
wordt, hoe meer EQ-componenten opduiken als de reden voor zijn effectiviteit
 EQ is positief gerelateerd aan jobprestatie en dit op elk niveau. Maar ’t blijkt vooral
van belang te zijn voor jobs die een hoge graad van sociale interactie hebben.
 De 5 componenten van EQ zijn:
 1) zelfbewustzijn

getoond via zelfvertrouwen, realistische zelfbeoordeling en een zelfafkeurend
gevoel voor humor
 2) zelfmanagement

via zich comfortabel voelen bij onduidelijkheid, openstaan voor verandering,
vertrouwen en integriteit
 3) zelfmotivatie

sterke drang om doel te bereiken, optimistisch; hoge organisationele
betrokkenheid
 4) empathie

getoond door expertise in het opbouwen en behouden van talent, crossculturele
gevoeligheid en dienen van klanten
16
 5) sociale vaardigheden

de vaardigheid om veranderende inspanningen te leiden, overtuigend en goed
opbouwen en leiden van teams
 EQ is een essentieel element in de effectiviteit van leiderschap
11.6.2. Teamleiderschap
 Leiderschap neemt steeds meer plaats in een teamcontext. Als de populariteit van
een team groeit, dan is de rol van de leider in het begeleiden zeer belangrijk
 De rol van een teamleider is verschillend van de traditionele leider. Veel leiders
weten niet hoe te handelen als hun groep waarover ze leiding hadden opeens een team
worden. Ze moeten dan optreden als facilitator en hij moet het team zelf
beslissingen laten maken. (bv pg 333)
 Vele leiders zijn niet uitgerust om de verandering naar teams aan te kunnen. Zelfs
de meest capabele managers hebben problemen bij het maken van de overgang, omdat
alle “command & control” zaken, die vroeger werden aangemoedigd, nu niet langer
gepast zijn
 15% van de leiders zijn geboren teamleiders, 15% kan nooit een team leiden en de
rest kan het leren.
 Het is voor de meeste managers een uitdaging om te leren hoe een effectief
teamleider te worden. Ze moeten immers een aantal vaardigheden aanleren
 Geduld te hebben om info te delen
 Anderen vertrouwen
 Autoriteit opgeven
 Begrijpen wanneer ze moeten tussenkomen
 Effectieve teamleiders weten wanneer ze hun groep alleen kunnen laten beslissen en
wanneer ze tussen te komen. Een ‘groentje’ niet.
 Onderzoek: 20 organisaties gingen over naar teamleiderschap. Bleek dat ze aantal
vaardigheden gevonden hadden die alle leiders moesten aanvaarden: coachen,
faciliteren, communicatie, training, overzien van zowel team als individuele prestaties.
 Een meer betekenisvolle manier om een teamleider zijn job te beschrijven is door te
focussen op 2 prioriteiten:
 managen van het team zijn externe grenzen
 faciliteren/vergemakkelijken van het team proces
 Deze twee prioriteiten hebben we opgesplitst in 4 specifieke rollen:
 1) teamleiders zijn verhoudingen met externe kiesdistricten (achterban, kiezers)

deze zijn o.a. upper management, andere interne teams, klanten, leveranciers, ..
De leider stelt het team voor in andere afdelingen (beveiligt of verzekert de
bronnen), verduidelijkt de verwachtingen die anderen hebben van het team,
verzamelt info van buitenaf en deelt deze mee aan het team.
 2) teamleiders zijn troubleshooters
17

wanneer een team problemen heeft en om hulp vraagt, dan komen teamleiders
bij het team zitten en helpen ze de problemen op te lossen. Dit zal zelden te
maken hebben met technische of operationele aspecten, want teamleden weten
meestal meer over de taak dan de leiders. Het gaat vooral om vb bronnen die ze
nodig hebben van externe kiezers, of als het team vindt dat ze met te weinig
zijn, dan kunnen ze de leider vragen nieuwe mensen te zoeken. Ze helpen ook
door problemen te bespreken en door doordringende vragen te stellen.
 3) teamleiders zijn conflictmanagers

bij conflicten moeten ze helpen deze op te lossen. Wat is de oorzaak/wie is er
bij betrokken/over wat gaat het/mogelijke oplossingen/ voor- en nadelen van
oplossingen, ... Door zulke vragen te stellen aan het team, minimaliseert de
leider de ontwrichtende aspecten van intrateam conflicten.
 4) teamleiders zijn coaches

ze verduidelijken de verwachtingen en de rollen, geven steun, geven training en
al de rest dat nodig is om een team te helpen hun werkprestaties te verbeteren.
11.6.3. Moreel leiderschap
 Enkel heel recent is men interesse gaan vertonen voor ethische aspecten in het
management. Dit komt door:
1) de groei van de algemene interesse in ethiek m.b.t. het managementveld en
2) door de ontdekking van biografieën waaruit bleek dat leiders in het verleden
ethische tekortkomingen hadden.
 Ethica raakt de LS in een aantal omstandigheden
 TF L werden beschreven door een autoriteit als ‘bevorderen van de morele
verdienste’ als ze het gedrag en de houding van de volgers trachtten te
veranderen.
 Ook CH L hebben een ethische component. Onethische leiders gaan eerder
charisma gebruiken om hun macht over de volgers te verbeteren (in de richting van
hun eigen doelen). Ethische leiders gaan hun charisma gebruiken op een
sociaalconstructieve manier om anderen te dienen.
 Effectief LS moet de middelen die een leider gebruikt om zijn doelen te bereiken
evenals de inhoud van de doelen van de leider behandelen. Zijn de veranderingen die
de leider in de organisatie wil aanbrengen moreel verantwoord? Is een leider
effectief als het succes van de organisatie te danken is aan het verkopen van
producten dat de gezondheid van de klant schaadt? (bv pg 334-335)
 LS is niet waardevrij. Voor we kunnen zeggen of een leider effectief is of niet
moeten we 2 aspecten bekijken:
 De middelen die de leider gebruikt om de doelen te bereiken
 De morele inhoud van die doelen
18
11.6.4. Crosscultureel LS
 Een algemene conclusie tot nu toe: effectieve leiders gebruiken niet 1 enkele stijl.
Ze gaan hun stijl aanpassen aan de situatie. De nationale cultuur zal bepalen welke
leiderschapsstijl
het
meest
effectief
is.
Beschouw
deze
als
een
andere
contingentievariabele. Leiders kunnen hun stijl niet zomaar kiezen. Ze worden
gedwongen door culturele condities die hun volgers van hen verwachten vb. Koreaanse
leiders worden verwacht paternalistisch op te treden tegenover WN, maar Japanse
leiders worden verwacht zich onderdanig te gedragen.
 De meeste LS theorieën werden ontwikkeld in de USA, dus ze hebben een
Amerikaanse bias. Ze benadrukken de volgers hun verantwoordelijkheid i.p.v. hun
rechte,; centraliteit van het werk; democratische waardeoriëntatie; klemtoon op
rationaliteit i.p.v. op spiritualiteit.
 Als leidraad voor het vaststellen van de leiderschapsstijl, kunnen we de
waardedimensies van de nationale cultuur uit hoofdstuk 3 beschouwen.
 Een manipulatieve of autocratische stijl is in overeenkomst met hoge power
distance en vinden we terug in Arabië, het Verre Oosten en de Latijnse landen.
 Power distance zou een goede indicator kunnen zijn voor de vrijwilligheid van de
WN om participatief LS te aanvaarden. Participatie is waarschijnlijk het meest
effectief in landen met lage power distance zoals Noorwegen, Zweden, Finland en
Denemarken.
 Dit alles kan misschien verklaren:
 Waarom een aantal LS theorieën de participatieve of mensgeoriënteerde stijl
hanteren
 De nood aan een ontwikkelingsgeoriënteerd leiderschapsgedrag (is gebleken uit
Scandinavisch onderzoek)
 Het enthousiasme van Noord-Amerikanen m.b.t. empowerment
19
11.7. Vertrouwen en LS
11.7.1. Wat is vertrouwen?
 = de positieve verwachting dat de andere niet opportunistisch zal handelen
 positieve verwachting: dit veronderstelt kennis en familiariteit van de andere
partij. Vertrouwen is een historisch afhankelijk proces gebaseerd op een
relevante, maar gelimiteerde steekproef en op ervaring. Hoe beter we iemand
leren kennen, hoe sterker de relatie wordt en hoe meer vertrouwen we winnen in
onze mogelijkheid om een positieve verwachting te maken. Het is moeilijk van
iemand onmiddellijk te vertrouwen als we die niet goed kennen
 opportunistisch: verwijst naar het inherente risico en de kwetsbaarheid in elke
vertrouwensrelatie. Vertrouwen maakt onszelf kwetsbaar, als we vb intieme info
vertellen of als we vertrouwen op iemand zijn beloften. Vertrouwen verschaft de
mogelijkheid om teleurgesteld of gebruikt te worden. Maar vertrouwen is niet
persé risico nemen. Het is eerder een bereidheid om risico te nemen. Als je vb
iemand vertrouwt, dan verwacht je dat ze geen misbruik van je vertrouwen zullen
maken. De bereidheid tot risico’s is gelijk in alle situaties van vertrouwen.
 5 dimensies die aan de basis liggen van het concept VT: (exhibit 11-9 pg 336)
 1) integriteit

verwijst naar eerlijkheid en waarheid. Van de ( dimensies is deze de meest
belangrijke wanneer men iemand anders betrouwbaarheid bepaalt. Zonder een
perceptie van de ander zijn moreel karakter en zijn eerlijkheid, zijn de andere
dimensies van vertrouwen betekenisloos.
 2) competentie/bekwaamheid

omvat een individu zijn technische en interpersoonlijke kennis en vaardigheden.
Weet de persoon waarover hij praat? Dan pas kan je hem geloven.
 3) consistentie

verbonden aan een individu zijn betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en goede
beoordeling in het aanpakken van situaties. Inconsistentie tussen woord en daad
verlaagt het vertrouwen. Deze dimensie is essentieel voor managers.
 4) Loyaliteit

de bereidheid om een andere persoon te beschermen en zijn gezicht te redden.
Vertrouwen betekent dat je op een ander kan rekenen en zich niet
opportunistisch zal gedragen
 5) Openheid

Kan je vertrouwen op een persoon die de volledige waarheid geeft?
20
11.7.2. Vertrouwen als grondslag voor LS
Vertrouwen blijkt een voornaam kenmerk van leiderschap te zijn. Het blijkt steeds meer
dat het onmogelijk is mensen te leiden die je niet kunt vertrouwen. Door
 vertrouwen kan de leider kennis verzamelen en samenwerken met anderen. Als de
volgers hun leider vertrouwen dan zijn ze bereid om zich kwetsbaar op te stellen
tegenover de acties van de leider; er vertrouwen in hebbende dat hun rechten en
interesses niet misbruikt zullen worden.
 Eerlijkheid is essentieel voor LS: mensen zullen zelden opkijken naar iemand of hem
volgen als ze die persoon als oneerlijk percipiëren of als ze denken dat die persoon
misbruik van hen zou maken. Nu, meer dan ooit, is de effectiviteit van LS en het
management afhankelijk van de vaardigheid op het vertrouwen van de volgers te
winnen vb reengineering; afdanken van WN, ... vermindert allemaal het vertrouwen in
de leiding.
 In tijden van verandering en instabiliteit, nemen mensen persoonlijke relaties als
leidraad. De kwaliteit van die relaties hangt voor een groot deel af van de mate van
vertrouwen.
 Hedendaagse managementpraktijken van empowerment & het gebruik van werkteams
vereist vertrouwen opdat ze effectief zouden zijn. (bv pg 338)
11.7.3. 3 types van vertrouwen
 1) vertrouwen gebaseerd op afschrikking
 = vertrouwen gebaseerd op angst of vergelding als men de waarheid zou zeggen
 de meest fragiele relaties zitten hierin
 schending kan de relatie verbreken. Personen in dit type van relatie doen wat ze
zeggen omdat ze angst hebben voor de gevolgen.
 Dit soort van vertrouwen werkt enkel als
1) men weet dat bestraffing mogelijk is
2) als de gevolgen duidelijk zijn
3) als de straf gevolgen heeft wanneer het vertrouwen wordt geschonden
 Om dit te behouden moet het verlies van toekomstige interventie met de andere
partij zwaarder wegen dan het potentiële voordeel dat men zou hebben indien men
het vertrouwen schendt.
 De meest nieuwe relaties steunen op dit soort van vertrouwen
 Vb. stel je de situatie voor waarbij je een auto verkoopt aan een vriend van jouw
vriend. Je kent de koper dus niet maar je zal wel de 'gebreken' van je auto
meedelen, waarschijnlijk uit vergeldingsangst. Als de koper later denkt dat je hem
hebt
bedrogen
dan
zal
hij
dat
waarschijnlijk
ook
zeggen
tegen
de
gemeenschappelijke vriend. Moest je zeker zijn dat hij dit niet zou zeggen dan zou
je eerder voordeel trachten te halen uit die verkoop. Deze 'eerlijkheid' kan
verklaren worden in 'afschrikkingstermen'.
21
 2) Vertrouwen gebaseerd op kennis
 = VT gebaseerd op voorspelbaar gedrag dat voortvloeit uit een gesch v interacties
 komt voor wanneer je adequate info hebt over iemand om hun goed genoeg te
begrijpen en om hun gedrag accuraat te kunnen voorspellen
 hoe beter je iemand kent, hoe accurater je zijn gedrag kan voorspellen, zelfs als
de ander niet te vertrouwen is, want dan kan je voorspellen hoe de ander je
vertrouwen zal schenden

hoe meer communicatie en interactie je met iemand anders hebt, hoe meer deze
vorm van vertrouwen ontwikkeld wordt
 vertrouwen wordt hier niet noodzakelijk afgebroken door inconsistent gedrag.
Soms kan je de persoon die je vertrouwen geschaad heeft begrijpen, accepteren ,
vergeven en gewoon doorgaan met je relatie. Dezelfde inconsistentie zou bij
vertrouwen, gebaseerd op afschrikking het einde van de relatie betekenen.
 De meeste organisationele relaties zijn hierop gebaseerd. Beide werken genoeg
samen om te weten wat ze kunnen verwachten van elkaar. Een lange geschiedenis
van openlijke en eerlijke interacties zal zomaar niet gebroken worden door een
schending van het vertrouwen.
 3) Vertrouwen gebaseerd op identificatie
 = vertrouwen bestaat omdat beide partijen elkaars intenties verstaan en elkaars
verlangens appreciëren
 het is het hoogste niveau van vertrouwen want er is een emotionele band tussen
de 2 partijen. De ene partij kan als agent dienen voor de andere en kan die andere
vervangen in interpersoonlijke transacties.
 Er is een minimale controle op dit niveau, omdat er een loyaliteit voor elkaar
bestaat die niet in vraag gesteld wordt
 Beste vb: een reeds lang, en nog steeds gelukkig, getrouwd koppel. Beide leren
wat de ander belangrijk vindt en anticiperen hun gedrag. Een verhoogde
identificatie zorgt ervoor dat ze beginnen denken en voelen zoals de ander
 Deze vorm van vertrouwen vind je in een organisatie enkel terug tussen personen
die reeds lange tijd samenwerken en die elkaar door en door kennen. Het is naar
dit soort vertrouwen dat de manager streeft in een team
 Bij schenden van vertrouwen is er een terugkeer naar vertrouwen gebaseerd op
kennis
22
11.8. Samenvatting en implicaties voor managers
- leiderschap speelt een centrale rol in het begrijpen van groepsgedrag, vaak is het de
leider die de richting naar de doelen bepaalt
- verschillende visies:

trekkentheorie: faalt

gedragsbenadering: geen stijl gevonden die effectief was in alle situaties

contingentietheorieen: grote doorbraak mn belang van situationele var

neocharismatische theorieen: verhoogde aanvaarding v deze theorie
- rol van vertrouwen in leiderschap: mn org zijn minder stabiel en voorspelbaar gew
Van concepten tot vaardigheden, hoe kan je vertrouwen opbouwen?
 Wees open: informeert de WN duidelijk. Dit leidt tot vertrouwen
 Wees eerlijk: voor acties of besluiten genomen worden, ga na hoe anderen deze zien
 Deel uw gevoelens: zo gaan anderen je ook zien als een echte mens en zullen ze je
meer respecteren
 Vertel de waarheid
 Toon consistentie want individuen verwachten voorspelbaarheid. Wantrouwen komt
doordat met niet weet wat men van de ander mag verwachten
 Kombeloften na
 Behoudt het vertrouwen: als personen zich kwetsbaar opstellen en je iets in
vertrouwen vertellen dan moeten ze zeker zijn dat je dat niet met anderen overlegt
 Toon competentie: ontwikkel respect en bewondering voor een ander door het tonen
van jouw technische en professionele vaardigheden, jouw communicatie, jouw
onderhandelingen en jouw andere interpersoonlijke vaardigheden
OB in the news: Pamela Barefoot and the Blue crab Bay Co.
- ontw van leiderschapsvaardig is belangrijk voor haar kleine onderneming
- gespecialiseerd in eten en geschenken
- problemen met comm

oprichten van akkoord (identifeceren va doelen, etc)

focus op verantw (dit geven aan WNs)

vertrouwen in haar WNs
23
Mythe of weetnschap: mannen zijn betere leiders dan vrouwen
- FOUT
- eerder in voordeel van vrouwen mn:

vrouwen meer democratische leiderstijl

doen beroep op hun charisma, ervaring, contacten en interpers vaardigh om
anderen te beinvloeden

meer directieve bevel-controle stijl

doen beroep op formele autoriteit

vrouwen onderhandelen beter (reden: behandelen onderhandelingen in een
context van een continue relatie, proberen de anderen een winnaar te maken
in zijn ogen en die van anderen)
Point en counterpoint: de risico’s van leiderschaptraining
POINT
- bedrijven die heel veel moeite doen om hun mensen te trainen in leiderschap verspillen
eigenlijk hun tijd en geld
- 2 assumpties:
1) we weten niet wat leiderschap is: er wijn hier veel versch visies over
2) kunnen mensen er niet voor opleiden: we kunnen indiv wel leren over leiderschap
reden: - sommige mensen hebben niet de juiste pers trekken ervoor
- geen evidentie dat mensen zomaar hun basis leiderschapsstijl
kunnen veranderen
- onmogelijk voor indi om alle var te assimileren die theorieen voorstellen, en het juiste gedrag toe te passen in ELKE situatie
COINTERPOINT
- wel leiderschapstraining mogelijk
- leiders hebben een invloed op de uitkomsten van een organisatie (wel ts de 20 en 45 %)
- effectiviteit van leiderschapstraining: sommige zijn beter dan andere
24