sociaal ondernemen in de zorg

SOCIAAL ONDERNEMEN IN DE ZORG
Inleiding
Het thema “sociaal ondernemen in de zorg” is een interessante keuze en bevat in zich zowel
een aantal vragen als een aantal uitdagingen. Kan een welzijnsvoorziening wel sociaal
ondernemen? Moet geen halt geroepen worden tegen het ondernemen in de zorg door de
profit sector? Kan sociaal ondernemen in de zorg de not for profit sector helpen om een aantal
uitdagingen aan te gaan (het nijpend tekort aan opvangplaatsen, onvoldoende aangepaste
huisvesting, de toenemende commercialisering van zorg, Europese regelgeving, …).
Ik ben er mij wel van bewust dat de antwoorden hierop verdeeld kunnen zijn. Niet iedereen
zal dezelfde invulling geven aan het begrip sociaal ondernemen. Niet iedereen zal
pleitbezorger zijn voor meer ondernemen in de zorg om te kunnen inspelen op nieuwe trends
en ontwikkelingen. Niet iedereen zal akkoord gaan met ondernemen in de zorg binnen de
profit sector.
Als initiatiefnemers zijn we m.i. verplicht t.a.v. al onze stakeholders (cliënten,
gebruikersgroepen, medewerkers, syndicale organisaties, overheden, financiers, …)
voldoende duidelijkheid te creëren rond dit thema. Van welzijnsvoorzieningen wordt
verwacht dat ze op een actieve en bij voorkeur op een proactieve manier inspelen op
maatschappelijke vragen, noden, behoeften tot ondersteuning van personen met een
zorgvraag. Met mijn betoog wil ik onder meer aantonen dat een aantal trends en
ontwikkelingen de initiatiefnemers in de zorgsector in het algemeen en in de welzijnssector in
het bijzonder ertoe moeten aanzetten tot het verder ontwikkelen van een visie over sociaal
ondernemerschap en de implementatie ervan. Een zo politiek neutraal mogelijke opstelling
lijkt me aangewezen, zeker op het vlak van visievorming.
1. Verschilpunten tussen ondernemen in de zorg pur sang en sociaal
ondernemen in de zorg
Het valt op dat in het laatste decennium de for profit sector en de not for of social profitsector
naar elkaar toe groeien. Beide sectoren vertonen vandaag veel meer overeenkomsten dan
verschillen. Deze evolutie is het gevolg van een tweerichtingsverkeer: de social profit sector
heeft bepaalde principes van de profit sector overgenomen. Het omgekeerde doet zich ook
voor. De profit sector heeft zich namelijk een aantal principes van de social profit eigen
gemaakt. Beide sectoren zijn er zich van bewust dat ze van elkaar kunnen leren. De leiders
van de profit sector evolueren van pure ondernemers naar ondernemers met een sociale
dimensie en de leiders van de not for profit sector hebben zich stilaan omgevormd van sociale
initiatiefnemers naar sociale ondernemers. In de profit sector treedt het bijvoeglijk
naamwoord “sociaal” meer en meer op de voorgrond. In de not for profit sector komt de
focus ook meer te liggen op het zelfstandig naamwoord “ondernemer”, zonder de sociale
dimensie te overschaduwen.
Hoe kan ondernemen in de zorg gedefinieerd worden? Zijn er fundamentele verschillen met
ondernemen in het bedrijfsleven?
De term ondernemen in de zorg duikt meer en meer op in visieteksten, artikelen, toespraken,
… waarin hij te pas en te onpas wordt gebruikt. We kunnen gewag maken van een
containerbegrip. Verschillende definities zijn mogelijk. Voor sommigen kun je maar deze
term hanteren als je met je eigen geld onderneemt en het bijgevolg ook kunt verliezen. Dit is
een vrij stringente invulling van het begrip die we zeker niet willen hanteren. Van
ondernemers verwachten we de volgende zaken die eigenlijk fundamenteel niet verschillen
met hetgeen wordt verwacht van ondernemers in de bedrijfswereld:
-
Ze leggen een sterke gedrevenheid, passie, …aan de dag ;
Ze durven verantwoorde risico’s nemen;
Ze zetten creatieve ideeën om in innoverende projecten;
Ze inspireren en begeleiden hun medewerkers binnen een lerende organisatie;
Ze benutten marktmogelijkheden via marktonderzoek, marketing, SWOT-analyses, …
…
Innovatie kan tot uiting komen op verschillende domeinen: inhoudelijke innovaties (product
of dienst en proces- en service innovatie), innovaties m.b.t. identiteit, ethische standpunten,
organisatorische innovaties, logistieke innovaties (bouwkundig-technisch, ICT, …),
innovaties met het oog op efficiëntiewinsten, … Innoveren betekent niet alleen “out of the
box” denken en handelen, maar op zoek gaan naar “new boxes”. Eén van de grote
uitdagingen binnen de social profit is het aangaan van strategisch allianties met andere actoren
en partners. Echte ondernemers doen niet alleen aan het zogenaamde “netwerken” (contacten
leggen via formele en informele gelegenheden), maar bouwen ook netwerken. Het samen
denken en werken zal leiden tot innovatieve projecten binnen de eigen sector, maar tevens
over voorzieningen en sectoren heen. Niet elke voorziening kan continu een broedplaats of
labo zijn waar gewerkt wordt aan nieuwe ideeën.
Vanuit doelmatigheids- en
doeltreffendheidsredenen moeten de krachten gebundeld worden. Zolang de financiële
situatie het toelaat, zullen gemakkelijker innovatieve projecten ingang vinden. Ingeval van
een minder gunstige financiële situatie zullen we veel minder geneigd zijn om risico’s te
nemen en zullen innovaties eerder gericht zijn op besparingen of het behalen van
efficiëntiewinsten.
Ondernemer kun je niet vergelijken met een baan in een organisatie. Het gaat in wezen over
een gedrag dat zich uit in een leiderschapsstijl die de voornoemde verwachtingen omzet in
realiteit. Af en toe hoort men de term “intrapreneurship”. Dit is een visie die erin bestaat het
ondernemend potentieel van een welzijnsvoorziening in te schakelen om de bestaande
werking en organisatie continu in vraag te stellen en te veranderen (vernieuwen of verbeteren)
door het opsporen, creëren en inspelen op nieuwe opportuniteiten of kansen. Intrapreneurship
verwijst naar dat gedrag, naar de houding die vereist is om dingen aan te pakken en te
veranderen.
In principe kan je zowel ondernemen in de zorg binnen de not for profit of social profit sector
als binnen de for profit sector. Zijn er dan geen verschillen tussen ondernemen in de zorg
tussen deze 2 sectoren? Ja zeker, en wel van fundamentele aard ook al is het niet de
bedoeling binnen de profit sector een welzijnsvoorziening te managen zoals een bedrijf waar
auto’s geassembleerd worden.
317492359
2
Ondernemers in de profit sector of bedrijfswereld worden hoofdzakelijk gedreven door
financiële resultaten als gevolg van de grote druk door de aandeelhouders.
Winstmaximalisatie met uitkering van de winst of een deel ervan aan de aandeelhouders blijft
in combinatie met maatschappelijk verantwoord ondernemen de doelstelling. Dit is ook het
geval wanneer het ondernemerschap betrekking heeft op zorg, op ondersteuning van personen
met een beperking.
Ondernemers in de zorg binnen de not for profit sector worden op de eerste plaats gedreven
door maatschappelijke resultaten conform de verwachtingen van een aantal stakeholders
(cliënten, samenleving, overheden, …). Winstmaximalisatie mag nooit de drijfveer zijn van
deze ondernemers. Winst als doelstelling naar voren schuiven kan überhaupt niet wanneer de
core business erin bestaat ondersteuning te bieden aan mensen met zorgnoden.
Welzijnsvoorzieningen pogen tegemoet te komen aan welbepaalde zorgnoden van individuen
of groepen die zich situeren op het terrein van welzijn. Het realiseren van deze doelstelling
houdt bij de initiatiefnemers een engagement in dat steunt op andere waarden dan deze
waarop bedrijven zich baseren. Mogelijke overschotten worden in tegenstelling tot de
bedrijfswereld niet uitgekeerd, maar opnieuw geïnvesteerd in de voorziening. Veel meer dan
in het verleden wordt de welzijnssector geconfronteerd met een quasi verplichting tot het
generen van overschotten omdat met de cash-flow vanuit afschrijvingen we niet langer in
staat zullen zijn om de infrastructuur op peil te houden gelet op de nieuwe technologieën en
grotere eisen inzake milieu, veiligheid, … Overschotten zijn vaak ook nodig om
zorgvernieuwingsprojecten te kunnen opstarten in afwachting van een mogelijke reguliere
erkenning en volwaardige subsidiëring door de overheid.
Voorts kunnen en mogen welzijnsvoorzieningen niet het voorwerp vormen van marktwerking.
Dit begrip wordt vaak in één adem genoemd met commercialisering. Het zijn nochtans twee
verschillende begrippen. Marktwerking kan in verband gebracht worden met de mate waarin
marktkrachten verantwoordelijk zijn voor de prijsvorming, hetgeen in principe maar mogelijk
is wanneer er geen toetredingsbelemmeringen tot de markt en geen asymmetrieën inzake
relevante informatie voor de cliënten bestaan. In de welzijnssector zijn net zoals in de
gezondheidssector deze voorwaarden niet vervuld en kan er bezwaarlijk sprake zijn van
marktwerking. De aangeboden diensten vallen onder de noemer van publieke of collectieve
diensten waarvan de verdeling en de financiering niet zomaar aan het vrije spel van
koopkrachtige consumenten en winstzoekende producenten mogen overgelaten worden. Het
vrije marktsysteem kan zelfs nooit ten volle gelden ingeval van overheidstussenkomst.
Commercialisering kunnen we omschrijven als de toename van op winst gerichte activiteiten.
Commercialisering wordt wel eens verward met privatisering. Deze laatste term betekent de
stijging van het individueel aandeel van de cliënt in de zorgkosten alsook de toename van het
privaat initiatief t.o.v. het initiatief van de publieke sector of van overheidswege, inclusief de
lokale besturen (bijvoorbeeld OCMW-ziekenhuizen, intercommunales, autonome
verzorgingsinstellingen, …).
Uit hetgeen voorafgaat mag niet afgeleid worden dat we te allen tijde een dam moeten
opwerpen tegen ondernemen in de zorg binnen de not for profit sector. De Europese
wetgeving zal ons dit trouwens ook beletten. Je kan hier een parallellisme maken met de
globalisering van onze samenleving: het heeft weinig zin ervoor of ertegen te zijn. De vragen
die resten zijn: Hoe kunnen we er kritisch mee omgaan? Wat is de meerwaarde? Waar liggen
de ethische grenzen? Welke overheidsrol verwachten we? … Van de overheid verwachten
we een kader met een gereguleerde zorgmarkt waarin de beide sectoren (not for profit en
317492359
3
profit) kunnen opereren met dezelfde normen voor planning, erkenning, financiering,
kwaliteit en toegankelijkheid. De zogenaamde “cherry picking” waarbij initiatiefnemers zich
richten naar cliënten met de laagste zorgzwaardte of naar de meest vermogende cliënten kan
hierdoor voorkomen worden. De prijsbepaling en de regiefunctie blijft de
verantwoordelijkheid van de overheid. De not for profit sector mag geen schrik hebben van
concurrentie vanuit de profit sector in de mate dat het voornoemd overheidskader er komt.
Een zekere concurrentie kan zelfs bevorderlijk werken in het kader van kwaliteitsverbetering.
Een niet te versmaden comparatief voordeel van de not for profit sector is de inzet op
occasionele of meer continue basis van de vele vrijwilligers op diverse niveau’s (bestuur,
zorg, logistieke diensten, …). Alhoewel we het effect van het vrijwilligerswerk moeilijk
kunnen kwantificeren, is de meerwaarde ervan voor de cliënten van groot belang.
In de praktijk treffen we in de welzijnssector al bepaalde zorgvormen aan die in de richting
gaan van ondernemen binnen een meer profit georiënteerde context zoals het PAB
(persoonlijk assistentiebudget) en het PGB (persoonsgebonden budget). Het concept van de
zogenaamde Thomashuizen sluit heel dicht aan bij het ondernemen in de profit sector. De
sector van de zelfstandige kinderopvang situeert zich dan volledig binnen de profit sector.
2. Sociaal ondernemerschap in de praktijk
Sociaal ondernemerschap is nooit ver weg geweest. Als we teruggaan in de tijd waarin de
filantropische en vooral de caritatieve pioniers in de zorg actief waren, dan kunnen we niet
anders dan vaststellen dat deze pioniers eigenlijk al de sociale ondernemers waren “avant la
lettre”. Hun innovatief gedrag, de inzet van quasi uitsluitend eigen middelen, de risicovolle
initiatieven, … zijn typische kenmerken van sociale ondernemers. Wel beschikten deze
pioniers in hun tijd nog niet over de hedendaagse mogelijkheden om op basis van
managemenstools allerlei strategische analyses uit te voeren.
Hoe ver staan we nu in de praktijk met sociaal ondernemerschap in de zorg? Het valt me
steeds op hoeveel gedreven mensen actief zijn binnen de social profit sector en dit zowel op
alle niveaus (bestuur, management, middenkader, basis, …). Het gaat over een gedrevenheid
die gevoed worden door allerlei waarden en waar zeker niet persoonlijke motieven van
financiële aard primeren. Het is deze gedrevenheid die zich vertaalt in een gedrag dat
overeenstemt met de kenmerken van sociale ondernemers.
De tijd dat zorg en management haaks op elkaar stonden en in de praktijk ervaren werden als
water en vuur ligt al een tijdje achter ons. Uit het vorig punt blijkt duidelijk dat ondernemen
in de zorg veel meer inhoudt dan zich als manager gedragen. Ondernemerschap gaat veel
verder dan enkele managementstools hanteren om de efficiëntie van de zorg te verhogen.
De integratie van zorg en management wil evenwel nog niet zeggen dat ook ondernemerschap
in alle welzijnsvoorzieningen hoog in het vaandel wordt gedragen. Het ontbreken van een
duidelijke visie op ondernemen in de zorg, het principieel afwijzen van ondernemerschap, het
verkeerd invullen ervan (bijvoorbeeld ondernemen in de zorg gelijk stellen met
commercialisering van de zorg), de schrik dat ondernemerschap de waarden van de
organisatie op de helling zal plaatsen, … zijn enkele voorbeelden van verklarende factoren
waarom vandaag sociaal ondernemerschap nog niet een algemeen aanvaard en toegepast
begrip is binnen de not for profit sector. We hoeven helemaal geen schrik te hebben dat de
317492359
4
evolutie naar meer ondernemerschap het waardegebonden kader zal ondermijnen.
Welzijnsvoorzieningen hoeven hun identiteit helemaal niet aan de kant te schuiven. Sociaal
ondernemerschap is en kan een mooie opportuniteit vormen om het waardepatroon van de
voorziening te verdiepen en te verbreden.
3. Doelstellingen van het sociaal ondernemerschap
We moeten niet alleen ondernemen in de zorg, we moeten ook zorgen dat de sociale dimensie
niet ontbreekt zodat we van volwaardig sociaal ondernemen kunnen gewag maken. De
sociale dimensie houdt in dat voldoende ruimte wordt gelaten aan elke zorgverlener om elke
zorgvrager als medemens ondersteuning te bieden. Welzijnsvoorzieningen behoren tot de
meest arbeidsintensieve sectoren en ze ondersteunen het meest ingewikkelde wezen, namelijk
de mens.
Sociaal ondernemerschap moet algemeen gezien bijdragen tot meer effectiviteit en meer
efficiëntie in de zorg, tot het nog beter realiseren van cliëntgerichte doelen (levenskwaliteit,
inclusie, zelfredzaamheid, verbondenheid, …). Indien sociaal ondernemerschap tot geen
meerwaarde leidt voor de cliënt, hoeven we er ook geen inspanningen rond te leveren.
Vanzelfsprekend mag ook de kwaliteit van de zorg en de cliëntveiligheid er niet op achteruit
gaan. Van groot belang is ook nog de financiële toegankelijkheid. Ondernemen in de zorg
kan en mag de betaalbaarheid van de zorg niet in het gedrang brengen. We moeten ons
hoeden voor een toekomstige welzijnszorg met verschillende snelheden waar een aantal meer
vermogende cliënten het zich kunnen veroorloven om beroep te doen op kwalitatief
hoogstaande zorgondersteuning en waar andere in de kou zullen blijven staan of maar kunnen
terugvallen op een zorgondersteuning van tweede rang.
De uitbating van
welzijnsvoorzieningen zonder winstoogmerk biedt nog altijd de beste garanties op het vlak
van betaalbaarheid.
Enerzijds moeten we de mogelijke voordelen van sociaal ondernemerschap goed voor ogen
houden, maar anderzijds mogen we ons ook niet blindstaren op deze voordelen.
Ondernemerschap mag geenszins gezien worden als een wondermiddel voor het zorgbeleid.
Laten we ook van de bedrijfswereld inzake effectiviteit en efficiëntie geen mythe maken
vanuit de vaststelling dat geregeld bedrijven over kop gaan die dan zeker geen toonbeeld zijn
van doeltreffendheid en doelmatigheid.
Als laatste beschouwing bij dit punt wil ik de aandacht vragen voor de complexe omgeving
waarbinnen het sociaal ondernemerschap zich afspeelt binnen de not for profit organisaties.
Welzijnsvoorzieningen zijn typische voorbeelden van kennisorganisaties, d.w.z.
arbeidsintensieve organisaties met relatief veel hoog gekwalificeerd personeel die over een
vrij grote professionele autonomie beschikken. Als gevolg hiervan ontstaan er in
tegenstelling tot de profit sector spanningsvelden die remmend kunnen werken op het sociaal
ondernemerschap.
4. Mogelijkheden tot concretisering van sociaal ondernemerschap
317492359
5
Het volstaat uiteraard niet om aan visievorming te doen.
De vlag van sociaal
ondernemerschap dient ook de lading te dekken. Hierna volgen enkele voorbeelden op welke
wijze meer aan ondernemerschap kan gedaan worden.
-
Uitbesteding aan de profit sector van bepaalde logistieke activiteiten
(loonadministratie, boekhouding, wasserij, voeding, technisch onderhoud, …)
-
Alternatieve financieringsbronnen combineren met overheidssubsidies. De steeds
maar groeiende sector en behoefte aan vernieuwing en uitbreiding van infrastructuur
zorgt er nu al voor dat de budgettaire ruimte binnen bijvoorbeeld het VIPA
substantieel ontoereikend is en dat de welzijnssector op een creatieve wijze moet
zoeken naar andere financieringsbronnen en actoren die kunnen instaan voor het ter
beschikking stellen van gebouwen. Concreet denken we dan ook de oprichting van
coöperatieve vennootschappen al dan niet met sociaal oogmerk naast de bestaande
uitbatings-vzw, de samenwerking met sociale huisvestingsmaatschappijen, PPSconstructies (publiek private samenwerking),… Via coöperatieve vennootschapen
kunnen financiële middelen gegenereerd worden om ze te investeren in collectieve en
individuele infrastructuur die tegen een voor de cliënten haalbare prijs ter beschikking
worden gesteld. Ingeval van samenwerking met sociale huisvestingsmaatschappijen
moeten voorrangsregels gelden voor personen met een handicap.
-
Wetenschap en technologie van de bedrijfswereld aanwenden in de welzijnssector.
Flanders Care (voorheen Vlaanderen Medisch Centrum) biedt een interessant platform
dat innovatie en kruisbestuiving nastreeft tussen de zorgactoren, kenniscentra en de
bedrijfswereld. Vlaanderen beschikt over belangrijke competenties die op een veel
intensievere wijze in de welzijnssector kunnen aangewend worden.
-
Inzet van professionelen uit de academische en bedrijfswereld als externe bestuurders
in de raden van bestuur zal het ondernemerschap stimuleren. Het aantrekken van
externe bestuurders is niet alleen een stap vooruit in het kader van corporate
governance, maar zal de kritische geest van het bestuur aanscherpen op het vlak van
innovatie, verantwoorde risico’s nemen, …
5. (Rand)voorwaarden voor excellent sociaal ondernemerschap
Excellent sociaal ondernemerschap zal niet zoals het manna uit de hemel komen vallen. De
omzetting in de dagdagelijkse praktijk van welzijnsvoorzieningen impliceert een coherent
beleid tussen de raad van bestuur, directie en middenkader. Naast de inspanningen van het
bestuur en het management van de welzijnsvoorzieningen, moeten externe instanties, in het
bijzonder de verantwoordelijke overheden een kader creëren waarbinnen sociaal
ondernemerschap ten volle kan ontplooid worden. Welzijnsvoorzieningen worden gefnuikt in
deze ontplooiing als gevolg van een veel te vergaande regelgeving van verschillende
overheden waar bovendien nauwelijks een vorm van afstemming of coördinatie bestaat. De
drang naar meer ondernemerschap en de stringente en beperkende wetgeving en
reglementering voelt aan als een spagaat.
De overheidsreglementering moet eenvoudig, duurzaam, flexibel en coherent zijn. De
uitdaging bestaat erin een goed evenwicht te vinden tussen overheidsoptreden en ondernemen
317492359
6
zodat ieder zijn rol kan spelen. In de praktijk betekent dit dat welzijnsvoorzieningen
verschillende rollen moeten kunnen combineren: de ene keer zullen ze zich moeten gedragen
als uitvoeringsorganen van de overheid, de andere keer moeten ze zich profileren als echte
ondernemers op de markt. Overheid en ondernemers in de zorg kunnen elkaar positief
beïnvloeden door beiden de krachten te bundelen. Er bestaan een gans reeks van motieven
waarom de overheid een welzijnsbeleid voert. Ze hebben in essentie te maken met de
finaliteit van welzijnszorg, meer bepaald is overheidsinterventie erop gericht een
evenwichtige, betaalbare en kwaliteitsvolle zorg te verzekeren opdat eenieder die nood heeft
aan zorgondersteuning deze ook zou kunnen bekomen. Door de financiële steun garandeert
de overheid de leefbaarheid van de voorzieningen. Van de overheid verwachten we dat de
creativiteit, het innovatief gedrag, de deskundigheid, het goed beheer, … binnen de
welzijnsvoorzieningen wordt aangemoedigd en beloond.
Het is kwestie van het
ondernemerschap binnen de voorzieningen te faciliteren. De overheid moet ook de rechten
van de cliënten beschermen. Laten we bij dit alles niet vergeten dat de overheid zich
vandaag meer en meer gedraagt als manager en ondernemer.
Voldoende professionalisering van het bestuur en de toepassing van moderne
managementconcepten en –modellen door het management zijn cruciale voorwaarden om
sociaal ondernemerschap kansen te bieden. In de praktijk zal dit onder meer inhouden dat de
interne analyse van sterke en zwakke punten moet gecombineerd worden met de kansen en
bedreigingen. De focus komt meer en meer te liggen op de omgevingsanalyse.
Een andere randvoorwaarde heeft te maken met voldoende dialoog en communicatie met de
verschillende stakeholders over de visie en de implementatie van sociaal ondernemerschap.
Hoe groter het draagvlak, hoe groter de kans is op een succesrijke toepassing ervan.
Conclusie
Uit wat voorafgaat komt duidelijk naar voor dat we in de welzijnssector het sociaal
ondernemerschap moeten promoten en verder uitbouwen. Voorts moeten we ons niet blijven
kanten tegen ondernemen in de zorg vanuit de profit sector voor zover de overheid een
regulerend kader schept. We blijven evenwel voorstander van sociaal ondernemerschap
vanuit de not for profit sector omdat deze sector de beste garanties biedt om via dit
ondernemerschap een meerwaarde te realiseren op het vlak van kwaliteit, betaalbaarheid,
toegankelijkheid en solidariteit. De lakmoesproef voor het evalueren van het sociaal
ondernemerschap bestaat erin te peilen naar deze meerwaarde. In die zin blijft sociaal
ondernemen niet alleen een vraag, maar ook een belangrijke uitdaging binnen de
welzijnssector.
Raf De Rycke,
gedelegeerd bestuurder organisatie Broeders van Liefde.
317492359
7