Personeel, het belang rijkste kapitaal

vierkant beschouwd
Personeel, het belang rijkste kapitaal
Met enige regelmaat wordt het personeel door Defensie als het belangrijkste kapitaal van de organisatie
bestempeld. Over het algemeen is het personeel flexibel, loyaal, gedisciplineerd, initiatiefrijk en gemotiveerd. De voortdurende inzet tijdens uitzendingen en nationale steunverleningen heeft bovendien een
schat aan kennis en ervaring opgeleverd.
De motivatie en het vertrouwen van het
personeel heeft de afgelopen tijd echter een stevige knauw gekregen door de
voortdurende bezuinigingen en reorganisaties. Daarnaast worden het gebrek aan
een heldere koers en de verschraling van
de arbeidsvoorwaarden als belangrijke dissatisfiers ervaren. Het kwam vooral neer
op het uitvoeren van meer taken met minder personeel, tijd en middelen. Dat dit tot
scepsis en cynisme leidt, is begrijpelijk. Veel
medewerkers zien geen perspectief meer
en zoeken hun heil buiten de organisatie.
Dit blijkt ook uit de personeelsrapportage
over 2013. Wederom is er sprake van een
grote irreguliere uitstroom. In 2013 hebben bijna 3000 burgers en militairen Defensie verlaten. Hoewel hierdoor minder
gedwongen ontslagen vallen, is dit wel een
zorgelijke tendens. Terwijl Defensie streeft
naar een verjonging van het personeelsbestand, blijkt uit de personeelsrapportage
dat de gemiddelde leeftijd in de afgelopen
twee jaar met 1,2 jaar is gestegen. Dit is te
verklaren doordat juist veel jongere medewerkers vertrekken. In tijden van oplopende werkloosheid weten zij toch een nieuwe
betrekking in de burgermaatschappij te
vinden. Blijkbaar hebben de werkgevers
voldoende belangstelling voor het kapitaal
van Defensie.
Defensie zal dan ook zuinig moeten zijn op
dit kapitaal. Juist ook de jongere militairen
hebben de afgelopen jaren tijdens de vele
uitzendingen veel ervaring op gedaan. Er
wordt al gesproken van een braindrain
omdat op deze wijze veel talent voor de
organisatie verloren gaat. Zij moeten immers de bovenbouw van de toekomst
vormen. Door het verkleinen van de krijgsmacht, de voortschrijdende technologie en
de toenemende complexiteit van de operationele omgeving zal er in de toekomst
alleen maar meer worden gevraagd van
het personeel. Om de kleinere krijgsmacht
goed te laten functioneren is een kwalita-
16 | Carré 5 | 2014
tief goede vulling dan ook noodzakelijk.
Medewerkers moeten door opleidingen en
een goede functieopbouw kunnen ontwikkelen en indien nodig specialiseren. Om
het overgebleven personeel perspectief te
bieden, is het van belang dat er een helder en goed functionerend loopbaanbeleid
is. Op dit moment is het loopbaanbeleid
echter vooral een bron van frustratie in
plaats dat het belang van de organisatie en
het personeel wordt gediend. Dit is in de
huidige omstandigheden extra gevaarlijk
omdat hoogwaardig personeel hierdoor
wegloopt en Defensie nog meer kennis en
ervaring verliest.
Solliciteren om te overleven
Met het Flexibel Personeelssysteem (FPS)
is de individuele medewerker zelf verantwoordelijk gemaakt voor zijn of haar loopbaan. Omdat het militair personeel om de
drie jaar van functie moet wisselen, heeft
dit tot veel onrust geleid. Langere functieduur is vaak niet mogelijk. Wanneer er
geen functie gevonden wordt binnen de
periode van beschikbaarheid, leidt dit tot
‘zwevend’ bestaan waarin de eigen invloed
op het vinden van een functie afneemt.
Uiteindelijk kan dit zelfs leiden tot ontslag.
Om binnenboord te kunnen blijven, kan
het personeel het beste op zoveel mogelijk
functies solliciteren om zo de kansen te
spreiden. Door alle reorganisatieperikelen
is het belang van baanbehoud de afgelopen jaren voor velen belangrijker geweest
dan het vinden van een functie die past
binnen een loopbaanpatroon en die recht
doet aan de verworven kennis en ervaringen van de individuele medewerker.
Het vinden van een nieuwe functie is een
intensief proces. Hiertoe moet vrijwel dagelijks de vacaturebank worden bezocht om
te zien of zich veranderingen hebben voorgedaan. Om kans te maken op een nieuwe
functie moeten de geregistreerde gegevens
in Peoplesoft juist zijn. De personeelsdos-
siers zijn vaak echter verre van compleet
zodat de medewerker zelf zijn certificaten
en beoordelingsgesprekken moet laten
vastleggen. Daarnaast dient de medewerker de E-portfolio bij te werken, motivatiebrieven te schrijven en een Persoonlijk
Ontwikkelingsplan te laten opmaken. Op
sommige vacatures reageren wel twintig
collegae. De eigen CV en motivatiebrief
moeten dus wel zeer goed zijn om uitgenodigd te worden voor een sollicitatiegesprek.
Het gevolg hiervan is dat het zoeken van
een nieuwe functie veel tijd in beslag neemt
die niet aan de reguliere werkzaamheden
kan worden besteed. Wanneer er dan eindelijk een functie gevonden is, begint het
hele proces al snel weer opnieuw. Na drie
jaar is de functie immers weer ten einde en
moet er een nieuwe plaatsing zijn gevonden om niet te gaan ‘zweven’.
P&O
De P&O-organisatie is door de reorganisaties erg verkleind, terwijl juist in deze
periode een zwaar beroep wordt gedaan
op deze capaciteit. Tevens is dit personeel
niet meer binnen de eenheden zelf geplaatst waardoor de drempel om advies te
vragen hoger is geworden. Doordat veel
medewerkers zich gedwongen zien om op
zoveel mogelijk functies te solliciteren om
een baan binnen Defensie te behouden,
worden de P&O-functionarissen zwaar
belast. Een gevolg hiervan is dat de communicatie in veel gevallen niet meer persoonlijk verloopt. Afwijzingen voor een
functie worden bijvoorbeeld automatisch
via de mail verstuurd. In veel gevallen zijn
deze niet eens voorzien van een duidelijke
motivatie van de afwijzing. Dit alles voedt
het wantrouwen van het personeel omdat
het nu de computer lijkt te zijn die het proces bepaald.
Daarnaast wordt er een gebrek aan sturing ervaren. Het militair personeel kan
met hulp van de loopbaanbegeleiders een
Persoonlijk Ontwikkelingplan opstellen. Zij
kunnen de militairen wel helpen om beter
inzicht te krijgen in de eigen competenties
maar weten vaak ook niet aan welk perspectief er is voor bepaalde loopbaanpatronen. Daarmee blijft onduidelijk welke
functies belangrijk zijn voor de gewenste
ervaringsopbouw en welke opleidingen
daarvoor benodigd zijn. Hierdoor blijft het
voor de militair vaak onduidelijk welke
stappen er moeten worden gevolgd om
een bevredigende carrière binnen Defensie
op te bouwen. In combinatie met de sollicitatiedruk leidt dit er toe dat militairen een
beschikbare functie aanvaarden om aan
het werk te blijven. Zij zijn dan ‘bodemgeschikt’. Dergelijke (nood-)oplossingen zijn
funest voor de motivatie en de ontwikkeling van het personeel. Bovendien komt
het de kwaliteit van de organisatie niet ten
goede. De belangen van het personeel en
de organisatie voor wat betreft het loopbaanbeleid moeten dan ook meer met elkaar in evenwicht worden gebracht.
Perspectief
Om het menselijke kapitaal van Defensie
te behouden en zo goed mogelijk tot zijn
recht te laten komen, is er behoefte aan
een beter loopbaanbeleid. Defensie dient
duidelijke loopbaanpatronen te schetsen
en dit in een vroeg stadium van de carrière te communiceren. Specialistische
vakgebieden zoals inlichtingen, cyber en
psyops behoeven personeel met de daarvoor specifieke competenties. Nu is het
nog vaak zo dat personeel toevallig op
dergelijke functies terecht komt om daarna
weer een heel andere richting op te gaan.
Het gevolg hiervan is dat opleidingen en
de opgedane ervaringen tijdens de duur
van de functie nadien nauwelijks nog rendement opleveren. Dit is voor zowel de
organisatie als het personeel zonde van de
middelen. De opgebouwde kennis verliest
aan actualiteit en er moet weer nieuwe
kennis worden opgebouwd, hetgeen de
opleidingscapaciteit verder belast. Met
een helder loopbaanperspectief kan het
personeel kiezen voor meer logische vervolgfuncties waarin deze kennis juist wordt
uitgebouwd. Afgewisseld met algemene
en commandantenfuncties kan er op deze
wijze een soort ‘minicarrière’ binnen het
specialisme worden gevolgd.
Hiervoor is het tevens van belang dat voor
bepaalde kennisintensieve functies een
flexibelere functieduur komt. Op deze wijze kan, in overleg met de P&O-organisatie
al in een vroeg stadium worden gekeken
naar een aansluitende vervolgfunctie. Dit
voorkomt dat er gedurende de functie
koortsachtig moet worden gezocht naar
een nieuw plekje in de herberg. Deze tijd
en energie kunnen dan weer worden benut voor het eigenlijke werk. Op deze
wijze krijgt het personeel binnen de door
de organisatie gestelde kaders de regie
over de eigen loopbaan. Hierdoor kan de
militair weloverwogen een pad uitstippelen
dat leidt tot een bevredigende loopbaan,
binnen Defensie of daar buiten.
Tenslotte
Hoewel Defensie erkent dat het personeel
de kritische succesfactor is binnen de organisatie, wordt nu nog te weinig gedaan
om dit menselijk kapitaal te laten renderen.
Sterker nog, het personeelsbeleid belemmert het personeel en de organisatie. Op
dit moment is het sollicitatieproces vooral
gericht op baanbehoud en te weinig op
de ontwikkeling van het personeel en de
kwalitatieve vulling van de organisatie.
Hierdoor wordt te weinig gebruik gemaakt
van de kwaliteiten van werknemers, worden zij geremd in hun ontwikkeling en verliest de organisatie aan kwaliteit. Voor het
personeel brengt dit extra onnodige onrust
en frustraties met zich mee. Defensie heeft
weinig invloed op politieke keuzes voor wat
betreft visie en financiering voor de krijgsmacht, maar dient het personeel wel perspectief te bieden op een mooie loopbaan.
Defensie zal dan ook werk moeten maken
van een goed en transparant loopbaanbeleid, waarin de kwaliteiten van het personeel worden ontwikkeld en benut. Ook
voor specialistische functies zullen loopbaanpatronen moeten komen. Deze hoeven niet in steen gebeiteld te zijn, maar wel
perspectief en houvast bieden. Daarnaast is
er behoefte aan een flexibelere functieduur
voor specialistische functies. Opgebouwde
kennis en ervaring worden dan erkend en
benut. Door het kapitaal echt op waarde te
schatten kan een eerste stap worden gezet
naar herstel van vertouwen en motivatie
onder het personeel. Zo kan Defensie de
ambitie waarmaken om een organisatie te
worden gericht op doorstroom in plaats
van uitstroom. Medewerkers met een goed
loopbaanperspectief kunnen dan weer een
ambassadeur worden voor Defensie en
daarmee nieuw talent aantrekken. Defensie
moet zuinig zijn op het belangrijkste kapitaal, anders vloeit het weg.
Redactie
17