MOVER - NVMedezeggenschap

Moed & Vertrouwen
(MOVER)
Project voor versterking van het functioneren
en het effect van de OR met subsidie
ministerie SZW
1
MOVER
het onderzoeksproject
• 7 casestudies
▪ 2 metaal,
▪ 2 Verpleging en Verzorging,
▪ 1 voeding,
▪ 1 ICT,
▪ 1 gemeente
▪ Totaal:
- 43 interviews,
- 47 OR-enquêtes en
- 139 medewerkers enquêtes
• Enquête landelijk onder OR-en, respons: 224
2
MOVER
het onderzoeksproject
• Drie hoofdaspecten van menselijke factoren:
▪ Individuele motieven van mensen vervat in emoties,
overtuigingen, ambitie en houding
▪ Competentie: de kennis van mensen en de
bekwaamheid tot handelen
▪ De organisatiecultuur: de in de organisatie aanwezige
normen en regels om mensen tot bepaald gedrag te
brengen
3
MOVER
het onderzoeksproject
• Onderzoeksmodel
Menselijke factoren:
▪ Motivatie
▪ Competentie
▪ Cultuur
Medezeggenschapsgedrag
Functioneren+effect
OR
• Gelegen bij:
∆
↔
∆↔ ∆↔∆ ↔
∆
Mngement & staf / bestuurder / OR / werkleiding / werkvloer
• Actoren
4
MOVER
Bevindingen op invloed en effect
• Landelijke enquête met 224 individuele OR-leden:
 51%: OR heeft veel invloed binnen de onderneming
 49%: OR heeft matig tot invloed binnen de onderneming
• In de casestudies met 43 individuele OR-leden:
 72%: OR heeft veel invloed binnen de onderneming
 28 %: OR heeft matig tot invloed binnen de onderneming
• In de casestudies met typering per case door onderzoeker:
 4 OR-en hebben veel invloed binnen de onderneming
 3 OR-en minder tot weinig invloed binnen de onderneming
• Meningen van de achterban in de cases:
 47% meent dat eigen OR veel invloed heeft
 53% meent dat eigen OR weinig invloed heeft
5
MOVER
Bevindingen op invloed en effect
• Effect op besluiten:
 5 OR-en hebben waarneembaar effect op personele zaken
 3 OR-en hebben waarneembaar effect op arbo en
ziekteverzuim
 5 OR-en hebben waarneembaar effect op
bedrijfsorganisatorische zaken
 2 (3?). OR-en hebben waarneembaar effect op
bedrijfstrategische zaken
 Geen heeft geen enkel waarneembaar effect
6
MOVER
Bevindingen landelijke enquête
Uit de landelijke enquête blijkt:
• De invloed van de OR wordt in belangrijke mate (38%) verklaard door het
gedrag van de actoren en wel door:
 Bestuurder












neemt OR serieus,
Functioneert goed in het overleg met de OR
Betrekt OR bij wezenlijke zaken
En wel op een vroegtijdig moment
Geeft goede en tijdige informatie
Bedankt OR-leden voor hun inbreng
MT probeert niet de rol van de OR klein te maken
P&O: open houding naar OR
Financiële Afdeling: ruimte voor info naar OR
De werkleiding: staat achter het OR-lidmaatschap
De collega’s op de werkvloer: brengen onderwerpen aan
Binnen de OR: functioneringsgesprekken en wederzijdse belangstelling
7
MOVER
Bevindingen landelijke enquête
Uit de landelijke enquête blijkt dat:
De drie hoofdaspecten van menselijke factoren (motivatie, competentie en
organisatiecultuur) voor een belangrijk deel het gedrag m.b.t.
medezeggenschap bepalen (65%).
Een heel belangrijke rol spelen:
1. Een open organisatiecultuur (kritiek mag en de leiding doet er iets mee,
medewerkers kunnen participeren, et cetera),
2. De OR-leden hebben vertrouwen in de goede relatie met de
bestuurder,
3. De onderneming is ’veilig’; je wordt er niet uitgegooid om kritiek of een
fout (geen ‘angstcultuur’)
4. OR en bestuurder zoeken naar het beste compromis
5. OR-leden hebben zelfvertrouwen (self effacicy-factor)
6. De OR is competent
8
MOVER
Bevindingen landelijke enquête
Uit de landelijke enquête blijkt dat:
• Het hoofdaspect ‘motivatie’ een hele reeks menselijke factoren kent
 in dit onderzoek is zelfvertrouwen/zelfverzekerdheid (self effacicy) de
grootste, maar andere zijn:
 Voorzichtigheid
 Eigenzinnigheid
 Vertrouwen in de goede afloop (vertrouwen in de directie)
 De rug recht houden
 Vertrouwen in en verbondenheid met de onderneming
 Mate van halsstarrigheid
• Het hoofdaspect organisatiecultuur laat 2 menselijke factoren zien:
 Openheid van de organisatie
 Mate van repressie (wel of geen reden voor angst)
9
MOVER
Uitkomsten casestudies
Gedragingen van actoren
Aangaande bestuurder is OR meestal positief, maar niet
overal op alle punten:
• Betrekt OR niet overal bij of
• Te weinig daadwerkelijk stimulerend
Aangaande management en staf:
• Erg afhankelijk van hoe en in hoeverre de bestuurder deze
categorie betrekt bij de medezeggenschap
10
MOVER
Uitkomsten casestudies
Gedragingen van actoren
Aangaande de OR:
• Vrij vaak is er kritiek vanuit staf en management over strategie van
de OR
• Bestuurder en P&O wensen vaak meer ‘meedenk’ gedrag
• Eenzijdige samenstelling, waarbij bepaalde categorieën niet in de
OR aanwezig zijn, reden tot kritiek vanuit staf en management
• Kritiek vanuit de achterban is dat er te weinig aan hen gevraagd
wordt door de OR aan informatie en naar meningen
Aangaande directe werkleiding en achterban
• Zouden meer actieve interesse kunnen tonen
• Vervelend zijn opmerkingen over afwezigheid OR-leden, maar
meeste chefs en collega’s onthouden zich daarvan
11
MOVER
Uitkomsten casestudies
De menselijke factoren: motivaties en opvattingen
 Theoretisch zou men het vaak eens moeten zijn: OR pro-actief
betrokken bij beleidsontwikkeling, denkt mee met bestuurder
• Opvatting over de beleidsvelden waarop dat moet of kan
verschillen vaak tussen de actoren
 In de praktijk blijkt dit moeilijk goed vorm te geven:
• Bestuurder of P&O: OR is te procedureel, te veel toetsen op detail,
et cetera
• OR: bestuurder blijft vaag, of: betrekt ons toch te laat
 Moed en wederzijds vertrouwen dat het goed komt, speelt een
belangrijke rol; bij bestuurder en OR!
12
MOVER
Uitkomsten casestudies
De menselijke factoren: competenties
 Is de bestuurder competent genoeg?
• Voldoende bevoegd?
• Voldoende capabel, communicatief en vaardig?
• Durf om OR te betrekken?
 Competentie en bevoegdheid bij MT en stafleden
 Competentie van OR-leden
• Kennis
• Interesse in strategische vraagstukkern en helikopter view
• Durf en visie om met de achterban de discussie op te pakken?
13
MOVER
Uitkomsten casestudies
De menselijke factor: cultuur in de organisatie
 In de meeste cases is er sprake van een nieuwe en een oude
cultuur.
 In 5 van de 7 ondernemingen en instellingen betekent dat ook
een andere manier van aansturen van de organisatie vanuit
de directie; de twee anderen organisaties hebben meerdere
verschillende culturen binnen de organisatie
 De OR committeert zich aan een van de culturen. Hoe de
belangen van medewerkers in de andere cultuur te
behartigen?
 In 4 van de 7 organisaties is een of zijn meerdere onderdelen
niet vertegenwoordigd in de OR. Wat daaraan te doen?
14
MOVER
De uitdagingen
1. Bestuurder en OR hebben het vertrouwen om samen te
werken en de moed om kritisch te blijven
2. OR en achterban hebben de moed om met elkaar in
discussie te gaan en overwinnen de angst voor
repercussies
3. OR ontwikkelt de competenties nodig voor 1. en 2. en
voert intern functioneringsgesprekken.
15