Internationale Marketing
advertisement
Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Export Planning – Joris Leeman Export plan: beleidsplan waarin op strategisch niveau de langetermijnplanning van alle exportactiviteiten wordt vastgelegd. Structuur van het boek 4 fase: - Export policy Export beleid. Kijken of je verder wil kijken dan je eigen land, is het bedrijf klaar voor export? - Export audit audit wat en waar vraag? - Export plan Plan structuur van exporteren in kaart brengen - Export Roll-out Implementatie (waar moet ik mijn handel kwijt) 10 Stappenplan: Fase 1 Export beleid 1. Introductie bedrijf - wat voor strategie heeft het bedrijf 2a. Externe analyse 2b. Interne analyse 3a. SWOT/Trends 3b. Bedrijfsstrategie = van Michael Porter (van de concurrentiestrategie op bedrijfsniveau) Dit model is op het niveau per landen. - Marketaantrekkelijkheid - Marktpositie Lijkt op BCG-matrix BRIC: Brazilië, Rusland, India, China Snel ontwikkelende landen Verschil waarom ene land beter is dan het andere land: klimaat, ligging, wetgeving, arbeidsethos, ICT capaciteit (India), Logistiek (Nederland). Wat moet je volgens Porter doen om beter te worden? Focussen op één strategie en zeker niet stuck-in-the-middle! Waarom gaan bedrijven exporteren? Proactieve motieven: komen vanuit de onderneming zelf - Ondernemingsdoelstelling - Uniek technologisch product - Product zonder grenzen - Kansen op buitenlandse markt verkregen - Aantrekken van nieuwe klanten Reactieve motieven: incidenteel, actief reageren op vraag naar export - Reactie concurrent - Markt verzadigd - Overcapaciteit - Incidentiele orders vanuit buitenland - Open grenzen - Veel concurrentie, opzoeken waar het rustiger is Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Export policy stap 1 – Introductie bedrijf Vision/Mission; types of internationalisation EPRG Framework - Perlmutter - Etnocentrische bedrijven: gaan niet uitbreiden, zien dat niet zitten, staan niet openen om internationaal zaken te doen, zien het nut niet. - Polycentrisch bedrijven: zien meer dat er alleen te doen is dan alleen Nederland, zien ook de cultuurverschillen, staan opener tegenover internationaal zaken doen, omdat ze weten dat er veel verschillende landen op de wereld zijn met verschillende wensen. - Regiocentrische bedrijven: deze bedrijven zien overeenkomsten tussen een aantal landen op basis waarvan zij een propositie kunnen maken. (bijvoorbeeld: het westen, west-EU, BRIC) - Geocentrische bedrijven: de gehele wereld als markt zien. Types van export: - Traditioneel: als de markt verzadigd is in het land waar je zit, dan ga je ergens anders waar nog wel vraag is verkopen. Gebeurd vaak vanuit het land zelf. - Exportmarketing: Bedrijven gaan zich bewust richten op het land. Het productpakket wordt afgestemd op de behoeften van het land. Nog vooral vanuit het thuisland kijken waar behoeften naar is - Internationale marketing: kijken of het zin heeft om de productie te verplaatsen naar het buitenland. Het vereist het gelijktijdig opereren in meerdere landen, het coördineren van deze activiteiten en het gebruikmaken van ervaringen die men heeft opgedaan in het ene land voor het beslissen in andere landen. Vaak productie nog vanuit het thuisland. - Multimarketmarketing: op bepaalde plaatsen in wereld zelfstandige bedrijven, die processen vanzelf uitvoeren Alles gebeurd lokaal, niet vanuit het thuisland Inrichten op basis van regio. Op strategisch niveau wordt ruimte gegeven aan zelfstandig opererende nationale marketingafdelingen. - Global marketing: maakt niet uit in welk land het zit, maar gaat in het beste land zitten. (goedkoop, vraag naar etc.) Hele wereld is afzetgebied je bent niet op zoek naar specifieke regio, alles kan verschillend over de hele wereld. (vb. McDonalds) Het hoort bij een strategie, visie hoe je naar export kijkt, moet bij de strategie passen. Export Planning 4 fases & 10 stappen Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Export policy – stap 2a en b. Interne en externe analyse: Is de markt geschikt voor export? Extern bekijken Meso (5-krachtenmodel) en Macro (DESTEP) - Micro: interne omgeving (de organisatie), visie, missie, strategie, middelen, competentie, proces, producten en diensten - Meso: de markt; door middel van 5krachtenmodel van Porter (potentiële toetreders, concurrenten, afnemers, substituten, leveranciers) - Macro: krachten in de wereld; demografisch, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch, politiek Business definition Abell om te weten op welke markt je actief bent: wie (Afnemers), wat (behoefte), hoe (technologie) Interne analyse: - Organisatiestructuur: grootte van de onderneming, bedrijfscultuur, ervaring, type product (weergeven d.m.v. 7S-model van McKinsey) Externe analyse: - DESTEP-analyse: demografisch, economisch, sociaalcultureel, technologisch, ecologisch, politiek stap 3a en b. SWOT & business strategy - SWOT: intern; sterkte en zwakte + extern; kansen en bedreigingen weergeven voor het bedrijf - Confrontatie matrix (TOWS-analysis): 6 x 6 combinaties maak je beneden in het voorbeeld die moet je allemaal waarderen zorg dat je in één kolom maar één keer de 5, één keer de 3 en één keer de 1. Er zijn verschillende strategische opties: - Groeien: sterkte met en kans - Consolideren: sterkte met een bedreiging - Versterken: kans met een zwakte - Terugtrekken: bedreiging met een zwakte Business strategy Strategische vragen voor een bedrijf: How does the organisation wants to grow in future? How do you react to your competitors? How do you create a competitive advantage? How do you manage the different product lines? - Groeimodel van Ansoff: exporteren = aanboren nieuwe markten (marktontwikkeling) Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) - BCG-matrix: product portfolio management, welke producten moet je behouden en welke afstoten? Op basis van marktaandeel en marktgroei van het product. investeringsmodel, in welke producten moet er geïnvesteerd worden, welke uitmelken etc.!) Marktgroei = groot bij 10% of meer marktaandeel = groot als je meer dan 1x zo groot bent als de grootste concurrent. - Star: hoge marktgroei en hoog marktaandeel - Cash cow: lage marktgroei en hoog marktaandeel - Question mark: hoge marktgroei, laag marktandeel (producten aan het begin van de productcyclus, nieuw product) - Dog: lage marktgroei en laag marktaandeel MaBa- analyse = Market Attractiveness and Business Attractiveness variant op BCG-matrix. Hierbij wordt naar meerdere factoren gekeken dan alleen marktgroei en marktaandeel. Deze factoren zijn zelf te bepalen, te denken aan: winstmarge, concurrentie intensiteit, milieu, technologische vereisten. Concurrentiestrategie van Porter: - Kostenleiderschap strategie - Differentiatie strategie: een uniek product aanbieden - Focus strategie: richten op bepaalde segmenten of kostenfocus - Stuck-in-the-middle: niet richten op een bepaalde strategie, is niet slim om dit te doen! Concurrentiestrategie Treacy en Wiersema: - Customer intimacy - Product leadership - Operational excellence Op welke 4 elementen een keuze maken? - Prijs (hoog/laag) - Product (kwaliteit, vernieuwen) - Proces (standaardiseren of unieke producten) - Aanschafmoeite (Gemak waarmee ik iets mee kan verkrijgen) - Benchmarking tool: productkenmerken definiëren: vb. plank voor een bed in hotel. Vergelijken met 1/2/3 sterren hotels. - Is de plank licht - Kan de plank goed draaien - Ziet de plank er mooi uit - Is de plank dynamisch - Is het materiaal duurzaam - In welke behoefte voorziet het product Wanneer je je beleid hebt bepaald in de eerste fase, dan heb je een GO of NO GO moment: als je een GO hebt door naar fase 2 anders opnieuw terug naar de eerste fase, kijken waar het niet goed is. Fase 2 – Export audit: geeft antwoord op de vraag welk land en welke markt? Stap 4: landenanalyse (wordt niet behandeld) Stap 5: Value chain and supply chain setup - Supply chain = waardeketen Waarom zitten er schakels in een kolom? Omdat je niet op die gebieden gespecialiseerd bent, je kunt niet alles zelf doen, elke schakel voegt waarde toe. - Supply chain upstream: richting producent - supply chain downstream: richting klant - Inbound logistics: wat je nodig hebt(grondstof); leverancier - Outbound logistics: wat je verkoopt = afnemers Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Je moet je ketenstrategie (manier waarop de producten langs de schakel loopt) vorm en inhoud geven. De relatie m.bt. concurrentiestrategie eerst stel je treacy&wiersema concurrentiestrategie op, daarmee bepaal je hoe de onderneming zich wil onderscheiden & daarna ga je de keten inrichten & ketenstrategie bepalen: - Flexibility en responsiveness (Customer intimacy) - Costs (Operational excellence) - Quality (Product innovation) - Reliability (betrouwbaarheid) (Customer intimacy) - Ontime/speed (Customer intimacy) Generic supply chain strategies - ketenstrategieën Het ligt aan de mate van onzekerheid in de vraag of aanbod hoe de strategie vormgegeven moet worden. - Low/high demand uncertainty: hoge of lage onzekerheid van vraag - Low/high supply uncertainty: hoge of lage onzekerheid van aanbod niet zeker van toestroom van de leverancier, dus niet zeker of jij het allemaal kan leveren! - Efficiency/Lean: je hebt lage onzekerheid vraag en aanbod, weet dat het verkocht wordt, dus maken op voorraad - Risk Hedging: je hebt lage onzekerheid vraag, hoge onzekerheid aanbod, weet dat het verkocht wordt, maar toelevering van leveranciers is onzeker, dus maken op voorraad. - Responsive: je hebt lage onzekerheid aanbod en hoge onzekerheid vraag, maken op klantenorder - Agile: je hebt hoge onzekerheid vraag en aanbod, maken op klantorder. Value chain Porter: betekend dat je je op één ding moet focussen op één van de primaire activiteiten, de secundaire hoef je niet op te focussen want deze zijn ondersteunend en moeten allemaal goed werken. vb. AH: focussen op marking/service/sales Aldi: inbound logistics & operations Business process model kiezen: Is de onderneming aanbod- of vraag gedreven? - Bedrijven die ‘product leadership’ zijn vraaggedreven ondernemingen (demand-driven) volgen het pull-principe - Bedrijven die ‘operational excellence’ of ‘customer intimacy’ hanteren zijn vaak aanbod-gedreven ondernemingen (supply-driven) volgen het pushprincipe Voorbeeld: Zara is pull georiënteerd, want zij volgen de laatste mode, belangrijk om met de vraag (demand-driven) mee te gaan. Zeeman daarentegen is niet bezig met de laatste mode en heeft basic producten, zij zijn aanbodgedreven, dus push georiënteerd. Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Stap 6: Export market(s) strategy & Entry modes/choice: marktstrategie en entreestrategie Entree strategieën: op welke manier ga ik het land in? 3 factoren die hierbij meespelen: - Organisatie (stap 1/2) - Markt (stap 3) - Land (stap 4) Nine strategic windows - Klaar voor internationalisatie/export? - Hoe de focus op de markt is? (O.a. gericht op lokaal, potentie voor wereldwijd of wereldwijd?) Samenhang met EPRG-model: - Etnocentrisch: Immature, bedrijf is niet klaar voor en product ook niet - Polycentrisch: adolescent - Regiocentrisch: rechterkant van het raam - Geocentrisch: rechterkant van het raam Entreestrategieën: - Direct of indirecte verkoop: verkoop je het zelf of geef je het uit handen? - non-equity/equity: wel of niet zelfstandig? non-equity: businesspartners zijn niet van jezelf, equity: verkoopkantoor in ander land is volledig van jezelf of samen met iemand anders - Export sales orders: je doet het direct en zelf, geen eigendom. - Agent/distributor/licensing/franchising: je verkoopt indirect via een tussenpersoon, deze tussenpersoon is niet van jezelf. - Own subsidiary setup/acquisition: je verkoopt direct via eigen winkels in het desbetreffende land. Marketing en productie ook daar. - Joint venture: gezamenlijk met een ander bedrijf verkoop je in het desbetreffende land. Mogelijke indirecte entreestrategieën: Agent: geen eigendom over de producten (krijgt provisie) Distributeur: heeft eigendom over de producten (krijgt winst) - Voordelen: lage investeringskosten, agent is iemand die verstand heeft van de lokale markt en heeft ervaring in het land, beperkt risico, implementatie kan snel gebeuren - Nadelen: past het bij de strategie en doelstellingen, beperkte controle over marketingmix, beperkt contact met klanten, leert de markt niet kennen, lagere brutomarges Licentie: je mag het product gebruiken, hierop ligt patent/octrooi (Coca Cola, Heineken) Franchise: McDonalds - Voordelen: eenvoudige entree in landen waar de grenzen niet open zijn, hoge importquota, overheidsregels streng, beperkt risico, lage investeringen, maakt gebruik van knowhow en ervaringen van de personen in het land. - Nadelen: overdracht van kennis is moeilijk, geen controle over kwaliteit, moeilijk te wisselen zodra contracten zijn opgesteld. Joint venture: ondernemingen samen starten een nieuw bedrijf. - Voordelen: grotere controle dan bij licentie, laag risico en lage kosten van entree, toegang tot expertise en contacten in lokale markt, importtarieven worden vermeden. - Nadelen: doelstellingen van partners die niet overeenkomen, controle verliezen in buitenlandse activiteiten, cultuurverschillen, verlies van flexibiliteit. Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) 3 algemene types van exportrisico: - Landenrisico’s - Marketing en market control risico’s - Waardeketen en betalingsrisico’s Market entry strategy efforts and phases (inspanningen en fases) - Own implementation level: Hoeveelheid moeite er zelf te moeten voor doen? - Investment level: Hoeveel kosten? - Risk level: risico wat je loopt? - Time horizon: hoelang duurt het? Spider plot In het voorbeeld rechts moet de onderneming niet gaan exporteren. Er zitten veel punten vrij ver aan de buitenkant, dus op een aantal punten erg zwak. Dus hoe meer aan de buitenkant hoe zwakker en hoe eenvoudiger het gehouden moet worden. Er zijn 9 factoren: - Organisatie, markt en land te onderscheiden Nu is fase 2 afgesloten, weer een GO of NO GO, moment. Is dit het juiste land? Ja of nee? Fase 3: Export planning stap 7 – Marketing mix en positionering - STP (SDP): segmentation, targeting, positioning (segmentatie, doelgroepskeuze, positionering) Segmentatie doet men zodat men zich beter kan richten op een doelgroep, niet iedereen is het publiek voor je product. Er wordt gekeken naar overeenkomsten tussen de behoeften van de klanten. Behoeften van de klant op 3 niveaus van het product: - Core benefit/core product: doel van het product, voorbeeld: hagelslag voorziet in behoefte honger. - Actual product: verpakking, ontwerp, kwaliteit, merk, eigenschappen - Augmented product: after sales service, garantie, installatie, levering en krediet wordt alleen geconcurreerd op actual en augmented Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Verschillende consumentenprofielen: - Het resultaat van segmentatie staat links in de bolletjes. - In het blauwe cirkeltje staan de 4 segmentatiestrategieën (gesegmenteerd, niche, micro, massa) B2B of B2C? B2B: bedrijven verkopen aan bedrijven als klant B2C: bedrijf verkoopt aan consumenten als klant Positioning grid Je kiest 2 variabelen waarop je onderscheidend wil zijn; vb. service en prijs Jan Linders hoeft niet bang te zijn voor Spar zijn geen concurrenten andere soort klanten Als je gaat positioneren op andere variabelen dan worden de concurrenten ook anders vb. Bij Jobe kwaliteit en innovatie Marketing framework: 4P’s en 4C’s - USP: Unique Selling Point (waar een bedrijf goed in is) - UBR: Unique Buying reason (waarom mensen het moeten hebben) USP moet vertaald worden naar voordelen voor de klant. - Product: fysieke eigenschappen, verpakking, garantie, service, merknaam, gebruiksvriendelijk, status, gebruiksduur - Prijs: skimming or penetration prices (hoge prijs en steeds lager of lage prijs en marktaandeel verkrijgen), inflatie, subsidie, overheidscontrole/regulatie, kostprijs + winstmarge - Plaats: stad, land, distributiedichtheid (exclusief of niet), logistics (warehousing, transport, voorraad), distributiekanaal: - retail: eigen winkels, direct = B2C - Wholesale = B2B, - E-tailing (via internet) - Promotie: advertenties, public relations, sales promoties, persoonlijke verkoop, direct marketing (e-mail, catalog, tv) Directe distributie: fabrikant afnemer Indirecte distributie is met tussenschakels Bij het korte kanaal is het afhankelijk van wie de detaillist is of de fabrikant B2C of B2B verkoopt. Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Marketing mix instrumenten tijdens productlevenscyclus: Laat zien hoe genegen mensen zijn om iets te kopen. Er is altijd een klein groepje die als eerste wil zijn en een grote groep mensen die er achteraan lopen. Hoe mensen omgaan met innovaties, hierop moet marketingmix afgestemd worden. - Afromen (skimming) is met een grote prijs beginnen en daarna steeds lager Apple - Penetreren lage prijs en dan marktaandeel kopen supermarkten Value chain and price setup fabriek BM kostprijs € 25 marge + 115% inkoop Jobe € 29 + 110% fabriek € 25 + Jobe € 29 + agent € 33 + GWB boetiek € 32 € 36 + 280% + klant klant verkoop € 89 wholesale € 89 BM fabriek BM € 25 115% 115% 110% Jobe € 25 245% + 355% klant retail € 89 etail Rechts = Jobe direct naar klant via de websites, midden = via eigen winkel, links is via bijenkorf ze verdienen het meest via internet, direct Stap 8a en b. Logistics & distribution, Organisation & management; logistiek en organisatie Distributie strategie: - Retail: eigen winkel - Wholesale: via groothandel - E-tail: via internet B2B of B2C Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Organisatiestructuren voor export: Organisatiestructuur inrichten kan obv: - functie: - producten: - geografisch: - Matrix: business-units, voor bedrijven die ervaring hebben en globaal georiënteerd zijn (geocentrisch) Culturele dimensies model – Hofstede: - Power distance index (PDI): hiërarchie: afstand tussen de baas - Individualism (IDV): individualistisch of groep/familie - Masculinity (MAS): traditionele rolpatronen, mogen vrouwen werken of niet? - Uncertainty Avoidance Index (UAI): onzekerheidsvermeiding? Gebaad bij structuur, systemen, regels of houden we van een gokje, durf je risico’s te nemen? - Long-Term Orientation (LTO): ga je voor veel successen op de korte termijn (amerika en Europa) of ga je voor de lange termijn relaties en successen (azie)? Voorbeeld: power distance index + Uncertain avoidance index - small power distance: je hoeft niet veel mensen voorbij voordat je een akkoord krijg, snel zaken doen. - Weak uncertainty avoidance: durven risico te nemen Binnen een blokje zijn er weinig cultuurverschillen Stap 9: financieel plan en juridische kwesties (wordt niet behandeld), na deze stap weer een GO of NO GO moment. Fase 4: Export roll-out Stap 10: milestones (mijlpalen) - Milestones lijst maken: mijlpalen wanneer uiterlijk uitgevoerd. - Key factors voor successen identificeren en een fallback plan Managen van verwachtingen/ervaringen - 4C’s zijn de belofte - 5C’s zijn de werkelijk geleverde producten/diensten Fallback plan: wat gaan we doen als het niet lukt? Internationale marketing H1 t/m 3, H5 t/m 8, H10 Ilvy Gielen (niet: 2.4.2, H3 model Hamel/Ohmae, H4, 5.4 en 5.5, H7: fig 7.2t/m7.4, 8.2, H9) Critical Success Factors (CSF): focus op 5Ps voor export en internationalisatie - Product ‘Use en usefulness’ - Performance ‘Outperform’ - Partners ‘Know how & bereik’ - People ‘skills’ - Perseverance/PDCA ‘ability to learn’ - CRM en sales implementatieplan: betreft over hoe de sales ingericht moet worden - SCM implementatie plan: hoe supply chain ingericht moet worden (proces, procedures, regels) Door middel van Export Spider Plot aan het eind kan er gekeken worden of de onderneming klaar is voor export/internationalisatie. - individueel punt lager dan 6 = slecht!
