Visiedocument Cultuur Carintreggeland
advertisement
“Oprechte aandacht” Visiedocument Cultuur Carintreggeland Hengelo, 30 oktober 2011 Werkgroep Visie Cultuur Carintreggeland Barry Kwast, Jos Olde Engberink, Alouis Otten, Jos Otter, Eric van Putten, Ruth Semmekrot Inhoudsopgave 1.Inleiding…………………………………………………………………………….…3 2.Samenstelling en werkwijze werkgroep………………………….……3 3.Stilstaan of verder gaan?.........................................................3 4.Organisatie en cultuuraspecten…………………………………….……..4 5.Diagnose Carintreggeland……………………………………………….…...7 6.Gewenste waarden………………………………………………………….…11 7.Carintreggeland Cultuurontwikkeling………………………………………….13 7.1.Van nu naar de toekomst…………………………………………………………13 7.2.Wat is daarvoor nodig?...............................................................14 7.3.Succesfactoren…………………………………………………………………………16 7.4.Plan van aanpak……………………………………………………………………….17 8.Aanbevelingen aan de Raad van Bestuur…………………………………….18 Bijlagen 1.Het organisatieprofiel – hoofdvormen van organisatiecultuur…..19 2.HPO (High Performance Organization)……………………………………….20 3.Een ingangstoets om inzicht……………………………………………………...21 4.De kenmerken van de Nederlandse HPM………………………………....23 2 1.Inleiding Het Strategisch Meerjarenbeleid 2012-2015 van Carintreggeland is vastgesteld en per 1 juli 2011 is er een naamswijziging. De Carint Reggeland Groep wordt Carintreggeland. De verbinding en eenduidigheid van de organisatie wordt daarmee benadrukt. De huisstijl is aangepast en vernieuwd. Daarnaast is de nota Krachtig en kansrijk (Contourennota voor een ‘Toekomstbestendige organisatiestructuur’) gepresenteerd aan alle medewerkers. De ambitie is om vanuit een goede uitgangspositie, vanuit kracht, de Carintreggeland organisatie in een zodanig kansrijke positie te brengen dat voor de lange termijn klanten wederzijds profijtelijk geholpen kunnen worden door maximaal gebruik te maken van de aanwezige talenten. Medewerkers moeten op een goede wijze tegemoet komen aan de (zorg)vraag van de klant. Wij willen de klant én de medewerker faciliteren om ruimte te geven aan de regie van de klant en zelfstandigheid van medewerkers. Carintreggeland wil onderscheidend zijn, wil weten wat klanten willen en wil herkenbaar zijn voor belanghebbenden. Externe ontwikkelingen vragen om daadkracht en ondernemingskracht, maar zeker ook vertrouwen om duurzame relaties aan te gaan. Wij willen daarvoor een cultuur ontwikkelen, waarin de identiteit herkenbaar is, waarden duidelijk zijn en het gedrag consistent. De ambitie is het leveren van diensten op een kwalitatief hoog niveau, waarbij de klanttevredenheid groot is, medewerkers deskundig en trots kunnen zijn en de onderneming een goed imago heeft. De Raad van Bestuur gaf ons als werkgroep ‘Visiedocument Cultuur Carintreggeland’ de opdracht een voorstel te doen op welke wijze toe te groeien naar een herkenbare cultuur voor Carintreggeland. 2.Samenstelling en werkwijze werkgroep De werkgroep was als volgt samengesteld: o Barry Kwast, programmamanager o Jos Olde Engberink, directeur Regio Noord o Alouis Otten, beleidsmedewerker o Jos Otter, manager HRM o Eric van Putten, manager P & O o Ruth Semmekrot, manager Concernstaf Lilian Kolker (research director health care HPO Center) gaf een presentatie over ‘Veranderen en verbeteren’. In enkele brainstormsessies werden motieven en visies verkend, organisatie- en cultuuraspecten gedefinieerd, een diagnose voor Carintreggeland gesteld, gewenste waarden en accenten vastgesteld en tot slot een plan van aanpak opgesteld. De aanpak van de werkgroep is terug te vinden in deze notitie: brainstormen, inventariseren en analyseren, keuzes maken, het benoemen van succesfactoren, een plan van aanpak en uiteindelijk aanbevelingen voor de Raad van Bestuur. Na presentatie en bespreking in het Concernberaad zijn nog enkele aanpassingen aangebracht. 3 3.Stilstaan of verder gaan? De tijd van stilstaan ligt ver achter ons. Het gevoel van tijdloosheid, dat omstandigheden niet lijken te veranderen, zal mogelijk voor sommigen nostalgisch in de oren klinken, de realiteit is allang een andere. Klanten denken en handelen vanuit een meerkeuzeperspectief, medewerkers oriënteren zich in een meer flexibele arbeidsmarkt en zijn meer gericht op eigen ontwikkeling, organisaties zijn maatschappelijk ondernemer, overheden decentraliseren en markten worden geliberaliseerd. De realiteit verandert, maar de zorg blijft vragen om daadkrachtige antwoorden met mensgerichte aandacht, verantwoorde zorg en kwaliteit van dienstverlening. De transitie van de oude naar de nieuwe realiteit is in onderstaande figuur weergegeven: Figuur 1: transitie oude en nieuwe realiteit Transitie-- Oude realiteit ------------------ Nieuwe realiteit Overheid regulering Verzorgingsstaat Samenwerken Zekerheid Beheersen Beleid AWBZ Zorg in natura Overheid als overlegpartner Sober pakket zorg Forse marges Markt Civil society Concurreren, samenwerken en ontwikkelen Onzekerheid en competitie Ondernemen Actieplannen 1 WMO, AWBZ, ZvW , particuliere markt PGB, ZZP, particuliere inkoop Cliënt als overlegpartner Breed pakket diensten Schrale basis in de WMO en AWBZ, winst wellicht in ZvW en particulier In dat kader is er niet een keuze van ‘stilstaan of verder gaan’, maar is het een consequent anticiperen in een veranderend perspectief. Niet vanuit een overleven, maar gericht op het bestendigen en versterken van de positie van Carintreggeland, voortbouwend op een positief imago van haar voorgangers in Twente en omgeving. Voldoende motieven om het cultuurprofiel van Carintreggeland onder de loep te nemen met het doel een ontwikkeling in gang te kunnen zetten naar een herkenbare organisatie met gedeelde waarden. Gedrag en competenties van medewerkers én de managementstijl binnen Carintreggeland worden daarvan afgeleid. In deze notitie wordt een aanzet gegeven voor een plan van aanpak voor het ontwikkelproces. 4 4.Organisatie- en cultuuraspecten Alvorens in te gaan op de cultuur van Carintreggeland wordt ingegaan op organisatie- en cultuuraspecten. Om een diagnose te maken van de organisatiecultuur is ervoor gekozen het onderzoeksmodel van Cameron en Quinn 2 te gebruiken. Het model is eveneens gehanteerd bij een OCAI3 voor zorgondernemers (2008) en Reggeland (2008). ‘De organisatiecultuur is de belangrijkste factor die van invloed is op de resultaten. Dit gegeven werd echter lange tijd genegeerd, wat zijn oorzaak vindt in het feit dat ze verwijst naar waarden die als vanzelfsprekend worden beschouwd, naar onderliggende veronderstellingen, naar verwachtingen, collectieve geheugens en definities die in de organisaties aanwezig zijn. Ze heeft te maken met de ‘manier waarop het hier nu eenmaal toegaat’. Ze weerspiegelt de dominante ideologie, die mensen in hun hoofd hebben zitten. Ze verschaft de medewerkers een gevoel van identiteit, benevens een aantal ongeschreven en vaak onuitgesproken richtlijnen voor het gedrag in de organisatie en ze vergroot de stabiliteit van het sociale systeem zoals zij dat ervaren.’ Cameron en Quin onderscheiden 4 hoofdvormen: - de hiërarchische cultuur - de marktcultuur - de familiecultuur en - de adhocratiecultuur. De vier hoofdvormen worden verbonden aan de verschillende waarden van beheersbaarheid en stabiliteit, flexibiliteit en vrijheid van handelen, interne instandhouding en integratie én externe positionering en differentiatie. Verder worden waarden toegekend aan het type leiderschap, de effectiviteit en managementtheorie. Het model is hierna schematisch weergegeven in figuur 2 en wordt in bijlage 1 uitgebreid beschreven. 2 3 ‘Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur’ K.S.Cameron en R.E.Quin (2007, Academic Service) OCAI = Organizational Culture Assessment Instrument 5 Fig.2: OCAI-model Flexibiliteit Adhocratiecultuur Familiecultuur •Loyaliteit •Betrokkenheid •Vriendelijke werkomgeving •Zorg voor elkaar •Teamwork •Innovatief •Ondernemerschap •Creativiteit •Grenzen verleggen •Procesvernieuwing Interne Focus Externe Focus •Formeel •Procedures •Efficientie •Hierarchie •Soepele planning •Voorspelbaarheid •Resultaatgericht •Competatief •Marktwerking, aandeel •Winstgevendheid, winnen •Marktpositie ontwikkelen •Interne concurrentie •Klant als uitgangspunt Hiërarchiecultuur Marktcultuur Stabiliteit/beheersing Het model wordt gehanteerd bij de diagnose en keuze van culturen binnen organisaties en zijn daarmee een uitgangspunt voor veranderstrategieën. Carintreggeland streeft er naar om tot de best practice organisaties binnen de branche te behoren en wil daarbij verder het model van de HPO (High Performance Organization) als uitgangspunt hanteren. (Een uitgebreidere beschrijving van de peilers is in de bijlage 2 beschreven). De definitie van HPO luidt als volgt: “Een High Performance Organization (HPO) is een organisatie die betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, over een periode van tenminste 5 tot 10 jaar." (A. de Waal, 2009) De 5 HPO factoren die bepalen wat een organisatie een High Performance Organization (HPO) maakt , zijn: 1. Kwaliteit van Management Het management van een HPO is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming. 2. Kwaliteit van Medewerkers De werknemers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat. 3. Openheid & Actiegerichtheid De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via dialoog en acties naar betere prestaties. 6 4. Lange termijngerichtheid De lange termijngerichtheid van een HPO geldt voor klanten en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor medewerkers. Management wordt door promoties van binnenuit aangevuld. 5. Continue Verbetering & Vernieuwing Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren van haar processen, diensten en producten. Figuur 3: De vijf factoren van een High Performance Organization 4 4 .Bron: www.hpocenter.nl/hpokenniscentrum 7 5.Diagnose Carintreggeland Rapport :’Onderweg naar een zorgbedrijf’5 In het rapport ‘Onderweg naar een zorgbedrijf’ (2009) zijn resultaten beschreven van een onderzoek op basis van de OCAI-methode. Het onderzoek werd gehouden bij managers CRG (Regio Noord). Geconcludeerd wordt dat er in CRG een mix van culturen is met een accent op de mensgerichte werksfeer, waarin collega’s en teamwork belangrijk zijn. Dominant is de familiecultuur, een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en een grote betrokkenheid heerst. Daarnaast is de adhocratiecultuur en in mindere mate de hiërarchie- en marktcultuur aanwezig. Als een meer ‘passende’ nieuwe cultuur wordt de adhocratiecultuur gezien, waar er iets minder familiecultuur kan, maar wel belangrijk moet blijven. De gerichtheid op de marktcultuur kan gelijk blijven, terwijl minder dominantie van een hiërarchiecultuur gewenst is. In onderstaande figuur is de huidige cultuur rood weergegeven en in blauw de gewenste cultuur. (Een meting in het Concernberaad (19-09-2011) naar het huidige en wenselijke cultuurprofiel liet een nagenoeg gelijk beeld zien.) Figuur 3: Huidige en gewenste cultuur. Flexibiliteit Familie Intern Adhocratie 40 30 20 10 0 Hiërarchie Extern Markt Stabiliteit Het onderzoek wijst uit dat managers zich vernieuwingsgezind opstellen en bereid zijn risico’s te nemen, kenmerkend voor een adhocratiecultuur. Daarnaast faciliteren en stimuleren zij (familiecultuur) en zijn ze producenten en concurrenten, hard en /of veeleisend (marktcultuur). Managers worden minder ervaren als goede coördinatoren en organisatoren (hiërarchiecultuur). Om de nieuwe realiteit tegemoet te treden is een gedragsverandering vereist, waarbij het gewenst is te komen tot een sterk collectief van managers. Zij spelen een cruciale rol in de organisatiecultuur. Zij zijn de cultuurdragers, die gedrag voor een belangrijk deel afdwingen en het patroon van gezag bepalen. Een absoluut commitment van managers is noodzakelijk voor organisatie- en cultuurontwikkeling. 5 ‘Onderweg naar een zorgbedrijf’ - Jos Olde Engberink MBA 2009 8 Het verbinden van de marktcultuur met de familie - en adhocratiecultuur is mogelijk door hard op de inhoud en zacht op de mens te sturen. De ontwikkeling van de adhocratiecultuur vraagt enerzijds meer ruimte, maar vraagt aan de andere zijde minder regels maar wel een sterke sturing. Dit laatste gebeurt in de praktijk vaak onvoldoende. De hiërarchiecultuur moet minder worden, maar wel goed ondersteund door ICT en sterke sturing. figuur 4: Managen met twee handen MANAGEN MET TWEE HANDEN HARDE HAND, duidelijk zijn ZACHTE HAND, leercontext creëren -richting geven; doelen en resultaten -ruimte geven; loslaten en stimuleren -speelvelden afbakenen dit is voor jou, dat is voor mij -de ander in zijn rol helpen en ondersteunen -commitment eisen -vertrouwen en veiligheid bieden -aanspreken; confronteren, druk zetten, resultaten eisen, strepen trekken -aanspreken; begrip en betrokkenheid tonen zelf kwetsbaar opstellen De stok achter de deur Het warme bad HPO Rapportage (2008)6 Op basis van een analyse van de scores van gezondheidsorganisaties in de HPO-database komt naar voren dat een organisatie weliswaar moet werken aan alle vijf peilers (zie ook bijlage 2), om een excellerende organisatie te worden en te blijven, maar dat de prioriteit moet liggen bij het aanpakken van de factoren ‘continu verbetering en vernieuwing’ en de ‘kwaliteit van het management’. Het verbeteren van deze twee factoren zal het snelst de grootste impact op de (gezondheids)organisatie hebben. Een aantal zaken vallen daarbij op: Alle organisaties leggen een grote nadruk op verbetering van de diensten, processen, producten en kerncompetenties, waardoor de organisaties ‘fris’ blijven en een leidende rol spelen in de sector. Helaas blijkt wel dat te vaak vooral de processen onvoldoende echt worden verbeterd, versimpeld en goed op elkaar afgestemd. Alle organisaties zijn sterk klantgericht, waarbij veel van de organisaties ook nadrukkelijk aandacht besteden aan de overige stakeholders en aan samenwerking met partners. Hiermee verdienen de organisaties nadrukkelijk hun plaats in de samenleving. Veel van de organisaties hebben in potentie sterk en kwalitatief hoog management. Echter, die potentie komt er nog te vaak onvoldoende uit waardoor het management als onvoldoende sterk gekenschetst wordt. Met name wordt onvoldoende voortvarend omgegaan met de niet-presteerders in de organisatie. 6 HPO Rapportage Carint Reggeland Groep (2008 – André de Waal Center for Orgazational Performance) 9 Medewerkers in de meeste organisaties moeten flexibeler en veerkrachtiger worden, om zodoende de organisatie beter en effectiever te kunnen helpen bij de transitie naar de HPO-status. In de HPO-rapportage (2008) werden aan CRG een aantal verbeterpunten voorgesteld met betrekking tot de factoren ‘continu verbetering en vernieuwing’ en ‘kwaliteit van het management’. Een aantal acties is afgerond cq in gang gezet: Het Strategisch Meerjarenbeleidsplan 2012 – 2015 is inmiddels vastgesteld met een onderscheidende ambitie, programmalijnen en resultaatgerichte eindperspectieven. Het programmamanagement is geborgd in het Strategisch Proces Model. Er wordt gewerkt volgens de methodiek ‘projectmatig creëren’. De onderlinge communicatie en kennisuitwisseling om tot meer en betere ideeën te komen kan nog worden versterkt. Het management speelt een actieve rol in het uitwisselingsproces. De langetermijngerichtheid heeft accenten in het Strategisch Meerjarenperspectief op basis waarvan duurzame relaties worden aangegaan met stakeholders. De dialoog van het management en de betrokkenheid van medewerkers bij bedrijfsprocessen wordt verstekt door een Krachtige en kansrijke transitie in een organisatie vol talenten. 7 Er zijn verschillende trainingsprogramma’s voor het management, waarbij training on-the-job en coaching-on-the-job onderdelen zijn en aandacht wordt besteed aan het verhogen van de besluitvaardigheid, actiegerichtheid en effectiviteit. Om een indruk te krijgen of de transitie van Carintreggeland naar een HPO kans van slagen heeft, heeft de werkgroep ‘Visiedocument Cultuur Carintreggeland’ een HPO-ingangstoets (zie bijlage 3) gedaan. De 10 vragen dienen als criteria alvorens een transitie in gang te zetten. (Deze ingangstoets is herhaald in het Concernberaad 19-09-2011. De resultaten daarvan worden cursief samengevat weergegeven in de bijlage 3). Met zorg voor de toekomst (2010)8 Het visiedocument “Met zorg voor de toekomst” is een uiteenzetting van de zoektocht naar balans. Balans in een organisatie in de turbulente zorgsector tussen ziel en zakelijkheid, tussen zorg en zelfredzaamheid, tussen sturing en ondernemerschap en tussen administratief expert en strategisch HR-partnerschap. Conclusie van de zoektocht is dat het perspectief binnen de zorg dusdanig veranderd en nog aan verandering onderhevig is, dat medewerkers en cliënten van een Carint Reggeland Groep behoefte hebben aan een heldere, concrete en consistente visie op kwaliteit. Deze visie zal van invloed zijn op het beleid, de structuur, de werkprocessen, de cultuur, de besturing, het management en de medewerkers van de organisatie. 7 ‘Krachtig & Kansrijk’ – transitie in een organisatie vol talenten - Projectgroep toekomstbestendige organisatie (2011) 8 ‘Met zorg voor de toekomst’ - (2010 – Jos Otter) 10 In een verdiepende analyse wordt het huidige profiel en het streefprofiel tegenover elkaar geplaatst. Figuur 5: Verdiepende analyse (deel van de analyse) Verdiepende analyse Huidige profiel Streefprofiel Cultuur Cultuur Couleur locale. Cultuur is in verschillende regio’s Cultuur gaat meer eenheid uitstralen van en op verschillende locaties verschillend. gedeelde waarden, waarbij de lokale eigenheid ruimte krijgt om te blijven bestaan. Cultuur draag de basiswaarde klantgerichtheid uit. Besturing Besturing Formeel en centralistisch. Gestoeld op de Centralistische kaders met gedelegeerde uitgangspunten van het HKZ, kwaliteitskeurmerk verantwoordelijkheden en bevoegdheden. in de zorg. Sterk proceduregericht zonder dat Ruimte voor lokaal ondernemerschap. Vanuit daar op output heldere managementinformatie centrale kaders met bijbehorende voordelen sturen op output en resultaten. voor beschikbaar is. Management Management Binnen het management is er sprake van verschil Vakvolwassen integrale managers op alle lagen. Management die coachend kunnen zijn richting in kwaliteit. Het lager management is vaak nog medewerkers in uitvoerende zorgfuncties. kortdurend in dienst. Er is ook veel verloop binnen deze managementlaag. Management dat vanuit een voorbeeldfunctie leiderschap toont en medewerkers in hun kracht Middelmanagement is vaak al langere tijd in zet. (KSF) dienst. Het hoger management is ook nog maar kort binnen de organisatie. Medewerkers Medewerkers nemen hun eigen Personeel is erg betrokken bij het vakgebied en Medewerkers de zorgvrager. Medewerkers hebben gemiddeld verantwoordelijkheid om op een gezonde een langdurig dienstverband. Gemiddelde manier duurzaam inzetbaar te zijn. Personeel is leeftijd staat op 44 jaar. Er is binnen de herkenbaar op de kerncompetenties, klantsamenstelling sprake van 20% flexibele schil, gericht, kwaliteitsgericht en resultaatgericht. over 2009 lag het ziekteverzuimpercentage op Medewerkers ervaren het als positief om deel uit 6,87% waarbij met name het langdurig verzuim te maken van een grote organisatie en voelen opvallend te noemen was ten opzichte van de zich verbonden. regio en de branche totaal. Benchmark in de zorg 2011 In april 2011 werd door PWC in opdracht van Actiz de Benchmark in de zorg 2011 uitgevoerd door middel van een medewerstevredenheidsonderzoek. De conclusies van het onderzoek worden door managers met de teams besproken om na te gaan of medewerkers zich herkennen in de resultaten van het onderzoek. Daarna worden verbeterpunten opgepakt. Alhoewel het onderzoek niet specifiek gericht is op cultuuraspecten en hieronder slechts een beperkte weergave wordt gegeven, zijn er bevindingen die in relatie gebracht kunnen worden met de huidige cultuur in Carintreggeland: o bijna 40% (iets lager dan gemiddeld in de sector) heeft van Carintreggeland heeft de medewerkermonitor ingevuld o over het algemeen zijn de scores in de thuiszorg positiever dan in de intramurale onderdelen o medewerkers hebben weinig vertrouwen dat er ook daadwerkelijk iets gebeurt met de uitkomsten 11 o o o o o o o ook wordt aangegeven dat er te weinig naar ze wordt geluisterd, dat ze te weinig worden geïnformeerd en graag mee willen praten over keuzes die gemaakt worden rondom de zorg aan cliënten de werkbeleving scoort met 7,1 gelijk aan de score van de middengroep in de sector. de socre op inspirerend leiderschap is met 6,3 lager dan de middengroep en de communicatie is eveneens lager dan de middengroep op het aspect van ondernemerschap wordt positiever gescoord dan de middengroep de veranderingsbereidheid scoort doorgaans hoger bij een laag aantal dienstjaren en grotere dienstverbanden de werkbeleving, de aantrekkelijkheid van het werk en de toekomstgerichtheid scoort hoger bij medewerkers die nog maar kort in dienst zijn medewerkers met een functie paramedisch / medisch scoren op alle thema’s lager dan medewerkers in alle andere functies binnen Carintreggeland. 6.Gewenste waarden Het Strategisch Meerjarenbeleidsplan 2012-2015 geeft een beeld van de corporate identity van Carintreggeland. Daarin zijn kernwaarden per programmalijn uitgewerkt. Corporate identity (Strategisch Meerjarenbeleidsplan Caringreggeland) “Wij voegen waarde toe aan de kwaliteit van leven van onze klanten” “Vertrouwd – dienstbaar – daadkrachtig” o o o o o Brede zorgopvatting: ‘mensen laten meedoen in / met het leven’ Topkwaliteit in alle schakels Zowel interventie als preventie Initiatiefrijk : dichtbij de cliënt en in de buurt Respect voor persoonlijke waarden De kernwaarden van de programmalijnen worden hieronder verbonden aan enkele citaten: Programmalijn 1 : “De klant als regisseur” Kernwaarden: Vertrouwd – servicegericht – daadkrachtig ‘Maartje komt morgen, ik kan haar alles vertellen en dan overleg ik met haar wat ik zal doen, ze komt hier al jaren, ze kent me goed’ (oudere die twijfelt over haar ziekte en de wijkverpleegkundige van Carintreggeland vraagt wat ze kan doen) ‘Hier is een goede sfeer, de medewerkers zijn vriendelijk en behulpzaam. Ze staan altijd klaar.” (bewoner over een locatie van Carintreggeland) ‘’Onze dank gaat uit naar de liefdevolle zorg door de medewerkers van Carintreggeland” (familie over medewerkers Carintreggeland na overlijden ouder) 12 Programmalijn 2: “Meedoen in de wijk” Kernwaarden: Zichtbaar – betrokken - gekend “Ze zijn op de hoogte van wat er gebeurt in de buurt en ze praten en denken mee wat er bij ons in de omgeving nodig is en als je ze nodig hebt dan kun je bellen en dan zijn ze er zo.” (buurtbewoners over Carintreggeland) “Er wordt goed samengewerkt hier. Carintreggeland heeft veel deskundigheid, niet alleen op het gebied van thuiszorg, ook op veel andere terreinen. We hebben afspraken voor een lange tijd, kennen elkaar en we hechten aan een stevige relatie.” (gemeenten, woningcorporaties en eerstelijnswerkers over Carintreggeland) ‘Bij ons in de buurt is een woonzorgcentrum, waar ook buurtbewoners naar toe kunnen. Je merkt dat we daar welkom zijn, er is veel te doen en het houdt de buurt levendig.” (buurtbewoners over Carintreggeland) Programmalijn 3: “Ondernemend en trots” Kernwaarden : Professioneel – proactief - verantwoordelijk “We kunnen zelfstandig werken en je hebt een eigen verantwoordelijkheid. Ik weet wat ik zelf kan en mag doen en als ik iets nieuws wil oppakken dan is daar ruimte voor.” (medewerker over Carintreggeland) “Ik merk dat ook mijn manager enthousiast is. Zij geeft me veel vertrouwen en komt zelf met ideeën, waar ik van kan leren. Ik weet wat er van mij wordt gevraagd en bespreek regelmatig de voortgang met haar” (medewerker over de manager binnen Carintreggeland) “Ik werk graag bij Carintreggeland en heb er een goed gevoel bij. Ik ben tevreden en best trots op Carintreggeland, och er is altijd wel wat, maar dan bespreek ik dat rechtstreeks met mijn collega of manager; dat is het beste, want dan weet je ook hoe het zit!” (medewerker over de communicatie binnen Carintreggeland) Programmalijn 4: Gezond ondernemen Kernwaarden: solidair – daadkrachtig – dienstbaar “We hebben de zaakjes goed op orde. Je merkt dat collega’s vertrouwen hebben in elkaar en dat er veel deskundigheid is binnen Carintreggeland. Daar heb je gemak van en ik maak er dan ook graag gebruik van.” (medewerkers over deskundige collega’s en de faciliteiten binnen Carintreggeland) “We weten dat we goed met onze middelen moeten omgaan om goede zorg te blijven bieden. Daar zijn we allemaal verantwoordelijk voor. We willen ook goede zorg bieden. Iedereen voelt zich daar binnen Carintreggeland verantwoordelijk voor. Ik besef dat we samen moeten werken aan het beste resultaat.” (medewerkers van Carintreggeland over het gezamenlijke belang) “We behoren tot de beste zorgorganisaties van het land. Dat is mooi, maar ik vind het belangrijker dat ik met plezier mijn werk kan doen, dat de klanten dat waarderen en dat ik zie dat er steeds meer nieuwe collega’s komen, die bij ons willen werken.” (medewerkers over de resultaten van gezond ondernemen binnen Carintreggeland) 13 De kernwaarden zijn uitgewerkt in gewenste waarden en competenties gebaseerd op de pijlers van HPO. Figuur 6: Carintreggeland waarden (i.r.t. HPO pijlers): Gewenste waarden Carintreggeland (i.r.t. HPO) Oprechte aandacht Hoge kwaliteit Management Open dialoog Hoge kwaliteit Medewerkers Verantwoordelijk Lange termijnGerichtheid Duurzame relaties Open en Actiegerichtheid Prestatiegericht Continue Verbetering en vernieuwing Ontwikkeling 7.Carintreggeland Cultuurontwikkeling 7.1.Van nu naar de toekomst Onze verbindende ambitie en corparate identity is verwoord in het Strategische Meerjarenbeleid. Wij delen de waarden vertrouwd, dienstbaar en daadkracht en onze missie “Wij voegen waarde toe aan de kwaliteit van leven van onze klanten”. Wij kiezen voor de versterking van de adhocratie- en familiecultuur. Wij investeren in een toekomstbestendige organisatie , waarin medewerkers initiatief en verantwoordelijkheid nemen en kunnen rekenen op coaching en inspiratie van management, directie en Raad van Bestuur. Dit houdt tevens in een veranderend perspectief met een HPO-gerichtheid op verbetering en ontwikkeling op basis van Passie voor de klant en Focus op resultaat. Gelijktijdig met de verandering voor een Toekomstbestendige Organisatiestructuur wordt een proces van cultuurontwikkeling in gang gezet. In deze ontwikkeling is het management als linkin-pin tussen beleid en uitvoering de wezenlijke schakel om succesvol te kunnen zijn. Kenmerken daarin zijn: o Een platte organisatiestructuur o Bereidheid tot veranderen van proces en gedrag o Aandacht voor versterken van verantwoordelijkheid en teamwork o Leren en participeren. 14 Figuur 7: Transformatie verbeterperspectief Hpo’s: - platte structuur - bereid tot veranderen van proces en gedrag - hebben veel aandacht voor versterken van verantwoordelijkheden & teamwerk - leren en participeren. Focus op verbeteren Betrokkenheid en leren Passie voor de klant Focus op resultaat Het management moet hierin het goede voorbeeld geven. © HPO Center Om tot dit gewenste perspectief te komen is een excellent leiderschap nodig. Een excellent leider wordt gekend in persoonlijke kwaliteiten en managementgedrag gericht op de omgeving en organisatie. In de bijlage 5 is een algemeen profiel weergegeven van een High Performance Manager. (Ook is daarin meegenomen het ‘gewenste’ profiel dat naar voren kwam in de bespreking met Concernberaad en OR). Binnen de werkgroep is uitgebreid gesproken over een profiel van Carintreggeland leiderschap. Wij vinden dat daarin de volgende kwaliteiten naar voren moeten komen (figuur 8): Figuur 8: Kwaliteiten excellent leiderschap Excellent leiderschap ‘Je blijft voortdurend leren hoe prestaties te verbeteren zijn en je creëert een gevoel van zingeving en enthousiasme op de werkplek’ Persoonlijke kwaliteiten Je persoonlijke kwaliteiten die je helpen om een excellente manager te zijn: o Je bent betrouwbaar en geloofwaardig o Je accepteert dat anderen fouten zullen maken o Je neemt initiatief Managementgedrag De stijlen die je gebruikt en de acties die je neemt tijdens je werk: o Je vertrouwt medewerkers aan wie werk is gedelegeerd o Je geeft medewekers bepaalde bevoegdheden en autonomie Omgevingsgerichtheid ‘De manieren waarop je omgaat met veranderingen in de omgeving: o Je gedraagt je sociaal en maatschappelijk verantwoordelijk o Je identificeert (sociale) ontwikkelingen die het werk kunnen beïnvloeden Organisatiegericht De manier waarop je omgaat met de doelen en problemen van de organisatie: o Je ondersteunt besluiten die gezamenlijk genomen zijn o Je geeft prioriteit aan het behalen van lange termijndoelen o Je draagt het bedrijfsimago uit 7.2.Wat is daarvoor nodig? Cultuur in een organisatie wordt bepaald door het gedrag van mensen, de omgang met elkaar, de wijze waarop resultaten tot stand komen en er onderling soms onuitgesproken verwachtingen zijn. Cultuurontwikkeling appelleert op gedrag van mensen: het willen en kunnen inzien en het willen en kunnen ontwikkelen. 15 Dialoog en commitment vormen de basis om richting aan de gewenste ontwikkeling te geven Draagvlak is nodig om voldoende vertrouwen te creëren en om motiverend te zijn. ‘We zien de zin er van in en hebben er zin in!’ 9 zou het motto kunnen zijn vanuit een aantal powerprincipes en zin-dimensies. Figuur 9: Powerprincipe en zindimensie o o o o Powerprincipe Bewuste aandacht Positieve verbinding Zelfgekozen ambitie Actieve gedrevenheid o o o o Zindimensie Betekenisgeving Emotie Doel motivatie Dit betekent daadwerkelijk Krachtig en kansrijk gaan voor een organisatie, waarin persoonlijke talenten de basis vormen voor transitie en het creëren van het toekomstperspectief. Het aanspreekbaar zijn op de persoonlijke motivatie en ambities om gezamenlijke doelen na te streven en het erkennen van de professionele collegialiteit vormen daarbij belangrijke uitgangspunten. In de werkgroep manifesteerde zich dat in het kernachtige thema van de cultuurontwikkeling: Oprechte aandacht ‘Aandacht’ – hét thema dat in alle relaties en dimensies van onze organisatie van belang is: van medewerker naar klanten, als collega’s onderling, van medewerkers, management, directies en Raad van Bestuur. Oprechte aandacht als verbindende en motiverende kracht. Carintreggeland wil zich continue verbeteren tot een HPO-organisatie. Daarbij hebben we een cultuurontwikkeling voor ogen met behoud van de familiecultuur en het versterken van de adhocratiecultuur. Kenmerkend voor deze ontwikkelingen zijn: Figuur 10: Kenmerken familie- en adhocratiecultuur De familiecultuur Een organisatie die zich richt op de zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor het personeel en klantgevoeligheid Meer familiecultuur houdt in: meer zeggenschap voor het personeel meer participatie en betrokkenheid meer teamwerk tussen functiegebieden meer horizontale communicatie een sfeer met meer zorg voor elkaar meer waardering voor de medewerkers Meer familiecultuur houdt niet in: een cultuur van ‘lief zijn voor elkaar’ 9 De adhocratiecultuur Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit Meer adhocratiecultuur houdt in: meer suggesties van het personeel meer procesvernieuwing meer weloverwogen risicobereidheid tolereren dat de eerste maal iets fout gaat meer luisteren naar klanten Meer adhocratiecultuur houdt niet in: ieder voor zich en God voor ons allen ‘We hebben er zin in’ – Hans van der Loo (2011 – van Duuren Management) 16 De familiecultuur gebrek aan normen en striktheid geen moeilijke beslissingen nemen de boel laten versloffen middelmatigheid toestaan De adhocratiecultuur fouten verdoezelen zonder nadenken risico’s nemen niet scherp blijven geld uitgeven aan de waan van de dag geen coördinator en uitwisseling van ideeën Zoals opgemerkt wordt sterk een appèl gedaan op de vaardigheden van managers. Aandacht wordt gevraagd op verschillende terrein van het management van de teams, de interpersoonlijke verhoudingen, de ontwikkeling van anderen, innovatie, visieontwikkeling en voortdurende verbetering. Figuur 11: Familie- / adhocratievaardigheden Familievaardigheden Managen van teams Bevorderen van een effectief, samenhangend en soepel functioneren en van teamwork, dat uitstekende resultaten oplevert Adhocratievaardigheden Innovatiemanagement Mensen aanzetten tot vernieuwing, tot het zoeken naar meer alternatieven, tot meer creativiteit, en het hen gemakkelijker maken met nieuwe ideeën te komen. Managen van inter-persoonlijke verhoudingen Bevorderen van effectieve persoonlijke verhoudingen, waaronder ondersteunende feedback geven, luisteren en oplossen van interpersoonlijke problemen Managen van de ontwikkeling van anderen Mensen helpen hun prestaties te verbeteren, hun capaciteiten te vergroten en kansen scheppen voor persoonlijke ontwikkeling. Toekomstmanagement Een duidelijke toekomstvisie verwoorden de verwezenlijking ervan bevorderen Management van voortdurende verbetering Ervoor zorgen dat men zich concentreert op voortdurende verbetering, evenals bevorderen van flexibiliteit en productieve verandering van mensen gedurende hun gehele werkende bestaan. 7.3.Succesfactoren Binnen Carintreggeland zullen voorwaarden gecreëerd moeten worden om deze cultuurontwikkeling te laten slagen: commitment voor de gewenste ontwikkeling: ‘de neuzen in dezelfde richting’ – de noodzaak, zin en betekenis er van inzien investeren in deskundigheid (kwaliteit) van het management om de gewenste ontwikkeling te kunnen begeleiden – bewustwording van gedragsontwikkeling – coaching van management en elkaar te ontmoeten om gezamenlijk te leren van de ingeslagen route ruimte geven aan cultuurverandering door beschikbaarheid van ruimte en tijd actieve dialoog van management (voorbeeldfunctie) met medewerkers komen tot inzicht (diagnose) van de lokale / regionale (werk)situatie: niet elke situatie is gelijk en de werkwijzen kunnen verschillen formuleren van concrete doelstellingen voor korte en langetermijn en monitoren van resultaten 17 het instellen van een kerngroep, bestaande uit een brede afspiegeling uit de organisatie om te komen tot kennisdeling en evaluatie van cultuurontwikkeling. Dit zal worden ingebed in het projectmatig creëren en programmamanagement. 7.4.Plan van aanpak Cultuurontwikkeling is niet een proces, dat projectmatig in tijd af te bakenen is. Cultuur binnen organisaties ontwikkelt zich elke dag , op ieder moment en op elke plaats en na verloop van tijd wordt een gezamenlijke identiteit herkend. Onze hogere doelstelling is deze identiteit ook in overeenstemming te brengen met onze ambities en het goede dat er al is te benoemen. Deze notitie is een aanzet tot deze cultuurontwikkeling met de bedoeling te komen tot een herkenbare identiteit van Carintreggeland en om een proces daarvoor in gang te zetten. Dat wil niet zeggen dat er (mogelijk) op veel plekken in onze organisatie al sprake is van de gewenste cultuur. Belangrijk daarbij is de kennis, ervaringen en wenselijke voorbeelden daarvan te delen. Hieronder wordt een Plan van aanpak beschreven, dat als een cyclisch proces kan worden gezien en moet resulteren in een activiteitenplan en toetsbare resultaten. Fase 1 :Bewustwording en Commitment De Raad van Bestuur / Concernberaad bespreekt de gewenste Cultuur van Carintreggeland om tot een commitment in de beeldvorming (HPO) en de gewenste cultuurrichting (adhocratie- / familiecultuur) te komen. Deze notitie kan daarbij als leidraad dienen. Na dit commitment worden bijeenkomsten met het management georganiseerd om de beeldvorming en gewenste cultuurrichting op elkaar af te stemmen. Deze fase 1 wordt gelijktijdig ingezet met de besluitvorming en implementatie van de contourennota Toekomstbestendige organisatie. Fase 2: Definitie- en organisatiefase De Raad van Bestuur / Concernberaad stelt het Cultuurprofiel vast op basis van de beschreven huidige en gewenste cultuuraspecten van Carintreggeland. Tegelijkertijd worden afspraken gemaakt om in een Plan van Aanpak de Cultuurontwikkeling in gang te zetten. Voorgesteld wordt hiervoor de werkwijze projectmatig creëren te hanteren en een project ‘Cultuurontwikkeling Carintreggeland’ voor een periode van 3 jaar in te richten, een projecteigenaar en een projectleider te benoemen. Hierdoor kan de cultuurontwikkeling voor een langere periode worden begeleid en continu worden geëvalueerd. Ook wordt de communicatie hierin meegenomen om op de hoogte te zijn van de voortgang en om wederzijds te leren van elkaars ervaringen. Het hanteren van een ‘profiel van cultuurdragers’ kan de transite verserken. Welke mensen kunnen als goede voorbeelden dienen en geven door een authentiek gedrag energie voor de ontwikkeling? Onderdeel daarvan is de bijscholing van managers in het HPO (High Performance Organisation), bewustwording van het HPM (High Performance Management) en Cultuurontwikkeling. Zij kunnen gedurende het gehele traject rekenen op coaching van directies en managers. Fase 3:Diagnose Het is mogelijk dat de cultuurontwikkeling niet overal gelijktijdig binnen de gehele organisatie wordt ingezet. Er is immers samenhang met de inrichting van de clusters, zoals deze worden genoemd in de contourennota Toekomstbestendige organisatie. 18 Gelijktijdig met de inrichting van de clusters maken managers een diagnose van het huidige cultuurprofiel in vergelijking met het gewenste cultuurprofiel (OCAI-model). Bij dit proces gaan managers in dialoog met medewerkers. Er kunnen medewerkers en/of teams met talenten ingezet worden op deelaspecten. Fase 4:Interpretatie Op basis van de diagnose worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd, waarna verbeter-/ontwikkelacties worden vastgesteld om tot het gewenste cultuurprofiel te komen. In een plan van aanpak maken managers duidelijk op welke wijze de cultuurontwikkeling wordt uitgevoerd, waarbij medewekers ook voorbeelden kunnen aandragen om gewenst gedrag nog meer ruimte en aandacht te geven binnen de gestelde (financiële) kaders. Fase 5: Implementatie Resultaatgericht en met goede communicatie wordt een actieplan uitgevoerd om tot de gewenste persoonlijke en organisatieontwikkeling te komen. Fase 6: Evaluatie Resultaten worden op individueel, team- en organisatieniveau geëvalueerd. Mede op basis van deze evaluatie en een nieuwe diagnose (fase 3) wordt een nieuw actieverbeterplan ingezet. Figuur 12: Plan van aanpak (af te stemmen op Implementatie Toekomstige organisatiestructuur) Fase 1.Bewustwording - / commitment 2.Definitie- / organisatie 3.Diagnose 4.Interpretatie 5.Implementatie 6.Evalautie 09-2011 xxx 11-2011 01-2012 04-12 07-2012 12-2012 xxx xxx xxx xxx xxx 19 Bijlage 1: Het organisatieprofiel – hoofdvormen van organisatiecultuur De familiecultuur De adhocratie cultuur Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van human-resources-ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. De hiërarchische cultuur De marktcultuur Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat mensen doen. De leiders zijn er trots op dat e goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Een resultaatgerichte organisatie, waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt mens zich op concurrerende activiteiten het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie. 20 Bijlage 2: HPO – High Performance Organization Een High Performance Organization (HPO) is een organisatie die zowel op financiële als nietfinanciële parameters beter presteert dan concurrenten of vergelijkbare organisaties uit dezelfde sector voor een periode van tenminste 5 tot 10 jaar. De niet-financiële prestaties zijn: hogere klant- en medewerkerstevredenheid, hogere klanten- en werknemersloyaliteit, en betere kwaliteit van producten en diensten. Een HPO neemt 5 peilers als onderscheidende factoren. 1.Hoge kwaliteit management Bouwen aan sterke vertrouwensrelatie op met medewerkers op alle organisatieniveaus Zijn integer Hebben een sterke voorbeeldrol Zijn besluitvaardig Zijn actiegericht Coachen en faciliteren Zijn sterk gericht op het behalen van resultaten Zijn effectief Ontwikkelen een sterke leiderschapstijl Zijn zelfverzekerd Houden organisatieleden altijd verantwoordelijk voor hun resultaten Zijn besluitvaardig met betrekking tot ‘niet presteerders 2.Hoge kwaliteit medewerkers Willen altijd verantwoordelijk voor hun resultaten gehouden worden Willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen Heeft een divers en complementair managementteam en werknemersbestand Traint organisatieleden in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht 3.Langetermijngerichtheid Managers verbinden zichzelf voor lange tijd aan de organisatie Promoveert nieuw management van binnenuit Creëert een veilige en stabiele werkomgeving Creëert groei door samenwerking met andere organisaties Onderhoudt goede langetermijnrelaties met alle stakeholders Streeft voortdurend naar vergroting van de toegevoegde waarde voor klanten 4.Open en actiegericht Stimuleren een interactieve interne communicatie – ‘een open dialoog’ Besteden veel tijd aan het delen van informatie, kennis en best practices binnen de hele organisatie Betrekken organisatieleden bij belangrijke bedrijfsprocessen Staan fouten maken toe Stimuleren en verwelkomen verandering en verbetering Een prestatiegerichte cultuur – mindset –strategische doelen 21 5.Continu verbetering en vernieuwing Strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van de concurrenten of vergelijkbare organisaties Verbetert processen continu Versimpelt de processen continu Stemt de processen op elkaar af Meet en rapporteert dat wat belangrijk is voor de organisatie Rapporteert aan alle organisatieleden de financiële en niet financiële informatie die ze nodig hebben om te verbeteren Excelleert in de kerkcompetenties en vernieuwt deze voortdurend Vernieuwt voortdurend producten, diensten en processen 22 Bijlage 3: Een ingangstoets om inzicht Om een indruk te krijgen of de transitie naar een HPO kans van slagen heeft, is in de werkgroep een ingangstoets gedaan (juni 2011). De toets bestaat uit een 10 vragen die als criteria dienen alvorens de transitie in gang te zetten. De ingangstoets is in het Concernberaad herhaald (19-09-2011). De gegevens zijn cursief beschreven en de beoordeling is in een afzonderlijke kolom weergegeven. Criterium Analyse 1.Commitment over de transitie Hierin nog een slag te maken – nog niet op alle niveaus begrip creëren en sense of urgency Datgene wat al gedaan wordt communiceren naar HPO Werkgroep Concern -beraad ± + ± + + ± + ± + + ± + ± ± Er is een positieve wil om het goed te doen, te willen excelleren. Er wordt al veel uitgevoerd, maar het wordt niet als HPO benoemd. Er ontbreekt een gerichte aanpak. 2.Stabilteit organisatie Dynamische stabiliteit van de organisatie – onduidelijkheid over structuurwijziging De organisatie is financieel gezond en in essentie zijn de zaken op orde. Ondanks organisatorische drukte loopt alles door. Er is sprake van een continue verandering, waar we aan moeten wennen. 3.Rustige werksituatie Rust in combinatie met werkdruk en enthousiasme Veel veranderingen o.a. t.a.v. toekomstbestendige organisatie. Noodzaak tot (administratieve) aanpassingen. Er is te weinig overcapaciteit, waardoor onrust kan ontstaan. 4.Commitment organisatieleden over aanvangstijdstip Gewoon beginnen – mooi moment – past goed in nieuwe koers – toekomstgerichtheid De tijd is rijp. Commitment over het ‘wat’, maar nu het ‘hoe?’ Concernberaad en management moeten zelf voorgaan in de verandering. 5.Voldoende middelen Budgetten vertalen naar HPO – o.a. opleidingsbudgetten Er zijn voldoende (financiële) middelen – denk ook aan de kracht van mensen – er is veel potentie in de organisatie 6.Veranderingsprojecten gerelateerd aan HPOtransitie Opleidingsprojecten – structuurdiscussie 7.Betrokkenheid management Nog commitment creëren – ‘volle agenda’s’ De cultuurontwikkeling kan gerelateerd worden aan de contourennota toekomstbestendige organisatie en het strategisch meerjarenbeleid. Hierin investeren en met een gericht plan van aanpak komen. Meer benoemen van gewenste cultuur. 23 Criterium Analyse Werkgroep Concern -beraad + + +/- + +/- + Cultuurontwikkeling is geen doel op zich – het moet meer vanzelfsprekend worden. 8.Eerdere positieve ervaringen met HPO Niet bekend, wel veel deskundigheid in organisatie Er zijn enkele ambassadeurs binnen CR (Joke en Jos) en sommigen hebben ervaringen in het bedrijfsleven. 9.Geformuleerde transitiestrategie In ontwikkeling Niet specifiek voor cultuurontwikkeling, wel gericht op organisatie en strategie. 10.Open Communicatiestructuur Aanwezig – successen beter benoemen – meer dialoog creëerden Wel aanwezig, maar kan beter. Meer feedback nodig. Wel open informatiestructuur, maar nog werken aan open communicatiestructuur (cultuur) 24 Bijlage 4: De kenmerken van de Nederlandse HPM (xxx keuze werkgroep, Concernberaad en OR) Kenmerk El 1 El 2 EL 3 EL 4 EL 5 EL 6 EL 7 EL 8 PK 1 PK 2 PK 3 PK 4 PK 5 PK 6 PK 7 PK 8 PK 9 PK 10 PK 11 PK 12 PK 13 OmG 1 OmG 2 OmG 3 Omg 4 Omg 5 Omg 6 OmG 7 OrG 1 OrG 2 OrG 3 OrG 4 OrG 5 OrG 6 OrG 7 OrG 8 MG 1 MG 2 MG 3 MG 4 MG 5 MG 6 MG 7 MG 8 MG 9 MG 10 MG 11 MG 12 MG 13 WG CB xxx OR xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Excellente manager Straalt vertrouwen uit tijdens het werk en in de omgang met mensen Toont waardering voor goed werk Creëert een gevoel van zingeving en enthousiasme op de werkplek Motiveert medewerkers Blijft voortdurend leren hoe prestaties te verbeteren zijn Heeft een strategische visie voor de organisatie Deelt de werktijd efficiënt in Is eerlijk Persoonlijke kwaliteiten Respecteert de eigenwaarde van anderen Is consequent in de omgang met mensen Neemt verantwoordelijkheid voor gemaakt fouten Spreekt duidelijk en kernachtig Blijft in gespannen situaties kalm Is betrouwbaar en geloofwaardig Schrijft duidelijk en kernachtig Luistert naar advies van anderen Bewijst wederdiensten Accepteert dat anderen fouten zullen maken Is een initiatiefnemer en niet een volger Heeft een goed gevoel voor humor Doet wat moreel goed is, niet dat wat goed is voor het eigenbelang of voor het belang van de organisatie Omgevingsgerichtheid Heeft een multiculturele blik en aanpak Ontwikkelt en bevordert een internationale blik binnen de organisatie Identificeert sociale ontwikkeling die het werk kunnen beïnvloeden Gedraagt zich sociaal en maatschappelijk verantwoordelijk Gebruikt economische indicatoren bij de planning Is ontvankelijk voor de politieke realiteiten van de omgeving Evalueert voortdurend nieuwe technologieën Organisatiegerichtheid Draagt het bedrijfsimago (‘corporate image’) naar de buitenwereld uit Ondersteunt besluiten die gezamenlijk zijn genomen Deelt macht Gedraagt zich als lid van een team Heeft aanpassingsvermogen Geeft prioriteit aan het behalen van langetermijndoelen Richt zich op het maximaliseren van de productiviteit Past organisatiestructuren en – regels aan de dagelijkse praktijk van de organisatie aan Managementgedrag Neemt werkbesluiten snel Kiest werk zorgvuldig om overbelasting te voorkomen Neemt eerder vroeger dan later besluiten Neemt besluiten zonder te veel afhankelijk te zijn anderen Vertrouwt medewerkers aan wie werk is gedelegeerd Luistert naar de problemen van anderen en begrijpt die Richt zich op het uitvoeren van de huidig taak Delegeert Probeert verschillende managementmethoden uit Haalt anderen over bepaalde dingen te doen Blijft op de hoogte van recente managementliteratuur Lost problemen op door logisch te denken Geeft medewerker bepaalde bevoegdheden en autonomie 25
