watisklantwaarde - Passievooronderwijs.nl

Wat is de klantwaarde?
In theorie is met het berekenen van de klantwaarde duidelijk in kaart te brengen waar de
verdiensten liggen van de commerciële inspanningen. De vertaalslag naar de praktijk, het
daadwerkelijk aansturen op basis van de klantwaarde, blijkt echter nog flink tegen te
vallen.
Wat is de waarde van een bedrijf? Deze vraag is de
laatste tijd actueler dan ooit, nu het ene bedrijf na het
andere goodwill oftewel overnamepremies afschrijft.
In deze overnamepremies zitten vooral ook
ontastbare waarden van merknamen verwerkt die op
de balans worden gezet. Overigens verbiedt de
Nederlandse fiscus zelfopgebouwde merkwaarde,
brand equity, op de balans te zetten. Opvallend is dat
tijdens de internethype telecom- en internetbedrijven
die naar de beurs gingen een waardering kregen op
basis van de cumulatieve waarde van hun klanten.
Vaak was dit een simpel rekensommetje van het
aantal abonnees of website-bezoekers maal de
verwachte opbrengst per klant. Met het knappen van
de zeepbelleek het begrip klantwaarde te zijn
verdwenen, maar de toegenomen aandacht voor
Customer Relationship Management (CRM) brengt
het bereken van klantwaarde weer in de
belangstelling.
Klantwaarde en Customer Based Accounting
Nu het begrip klantwaarde weer in opkomst is, rijst
de vraag waar het voor staat: omzet per klant of
rendement per klant? 'Het grote probleem bij dit soort
vragen is dat binnen bedrijven geen brug is geslagen
tussen de commercie en de financiële afdeling.
Marketingsystemen weten alles van de klant, behalve
de omzet en de kosten. Er staan nog betonnen muren
tussen finance en marketing', signaleert Wil Wurtz,
managing consultant bij MSP Associates. 'Het is
eigenlijk een boekhoudkundig probleem: finance is
niet gewend vanuit de klant te kijken.
Verzekeringsbedrijven bijvoorbeeld zijn vaak
georiënteerd op polissen in plaats van op klanten. De
informatiesystemen kunnen dan geen uitdraai maken van klanten voor cross-selling. Het
vaak voorgesteld eenvoudig wegflippen van de database kan meestal technisch gewoon
niet: De bepaling van de klantwaarde begint dus met het betrekken van de financiële
afdeling bij een dergelijke exercitie. Hiermee stijgt binnen een bedrijf ook de acceptatie van
het begrip klantwaarde.
Met de financiële administratie als vertrekpunt is met de facturen de omzet per klant te
bepalen. 'Bij business-to-business heb je vaak al een geconsolideerd, getotaliseerd beeld
van een zakelijke klant, mits het debiteurenbestand niet al te veel is vervuild', merkt Wurtz
fijntjes op. 'Maar je wil ook weten wat de netto opbrengst per individuele klant is, het
klantrendement. Daarvoor moeten niet alleen de direct aanwijsbare kosten in
marketingbudgetten worden meegerekend, maar ook personeelskosten van de frontoffice en
gebouwruimte. De financiële afdeling onderschat deze kosten vaak met een factor twee tot
we! vijf. Deze onderschatting is voor het algemeen management trouwens vaak een reden
om de marketing- en verkoopproductiviteit als minder belangrijk te beschouwen?
Omdat het vaak ondoenlijk is alle kosten toe te wijzen, is het gebruik van klantgroepen een
werkbare tussenstap. De zogenaamde klantpiramide van Jay Curry, met daarin klanten
gesegmenteerd op basis van omzet, is perfect bruikbaar voor Customer Based Accounting.
Allereerst reken je de individueel aanwijsbare marketing- en verkoopkosten, zoals
tijdsbesteding en representatie, toe aan klanten in een groep. Daarna wijs je de aan de
klantgroep toewijsbare kosten, zoals advertentiecampagnes en mailings, toe naar rata van
het aantal klanten in het desbetreffende klantsegment. En ten slotte doe je dit ook voor de
overheadkosten (kantoorruimte, IT en management). 'Als vuistregel zie je dat de topklanten
hogere rendementen opleveren. Maar vaak zit op topklanten juist een lagere brutomarge,
omdat zij meer korting bedingen. DHL houdt bijvoorbeeld het meest over aan
middenklanten', weet Wurtz, die waarschuwt voor het verkeerde gebruik van theoretische
boekhoudkundige marges op afgenomen producten voor de bepaling van de
winstgevendheid per klant. Een specifieke variant van klantwaarde is de Customer LifeTime Value, waarmee de totale waarde voor de gemiddelde levensduur van een klant wordt
berekend.
'Je kan hier alleen wat mee als je een aantal jaren kan terugblikken in de financiële
administratie', stelt Wurtz. 'Vaak zijn er namelijk stelselwijzigingen of overnames die dit
bemoeilijken.’ Als laatste variant
haalt Wurtz de zogenaamde
referentiewaarde van een klant aan.
'Dit is het moeilijkste en minst
ontgonnen gebied. Maar referenties
naar een vriend, familie of
zakenrelatie blijken veelal de
belangrijkste bron van nieuwe
business?
Kopers geen klanten
De eerste slap voor het bepalen van
de klantwaarde is het duidelijk
krijgen wat binnen de organisatie
wordt verstaan onder het begrip 'de
klant'. Dat die slap soms lastiger is
dan die in eerste instantie lijkt
ondervond Programmabladen
AKN. Want is bijvoorbeeld
iemand die een omroepgids in de
supermarkt koopt, of een
proefabonnement heeft, een klant van de Hilversumse bladenmaker? 'Wij hebben 1,2
miljoen klanten', aldus Joost van Haren, hoofd marketing en verkoop van
Programmabladen AKN, die daarmee huishoudens als de vaste abonnees telt. 'Daarnaast
hebben wij nog een enorme zwik losse verkopen, die zien wij niet als klant maar als
prospect. Daarbij zit een groep die - wat je ook doet - toch elke keer de gids los blijft
kopen; hoe je die weer moet benoemen is moeilijk?
Aanleiding voor AKN om eens goed naar de eigen klanten te gaan kijken was het feit dat
omstreeks 1998 bleek dat de klanten zich minder lieten binden door een abonnement. 'Het
herhalingskunstje dat we elke week deden leverde al resultaat op, daar word je lui van',
vertelt Van Haren. Toen dat kunstje ineens niet meer bleek te werken laaide intern de
discussies op over verschillende klant scenario's, met een volgens Van Haren typische
oplossing voor een productgeoriënteerde organisatie: 'We gaan het product verbeteren?
Momenteel kan AKN alleen nog aansturen op abonnementsduur, de enige gegevens die tot
nu toe naast de NAW-gegevens structureel werden bij gehouden. Samen met Orbit
Management & Consultancy, die AKN moet bijstaan met organisatieadvies en projectmanagement, werkt de uitgever er nu aan het groeipad om de klantwaarde als
stuurvariabele te gaan gebruiken en mogelijkheden te zoeken om die klantwaarde te
verhogen. 'De basis daarvoor is een datawarehouse', legt Van Haren uit, die daaraan
toevoegt dat veel klantinformatie, reacties op lezers acties bijvoorbeeld, wel binnenkomt
maar vervolgens ongebruikt in de kast verdwijnt. 'Dan volgt het bepalen van de financiële
waarde. Met al die gegevens kan je uiteindelijk de klantwaarde gaan vaststellen.’
Slapende trouwe honden
'Voor de bepaling van klantwaarde hebben bedrijven software op het gebied van Business
Intelligence - ook wel aangeduid als analytische CRM -- nodig van leveranciers zoals SAS
Institute. Spss. Data Distilleries, E.piphany en KID', vertelt Pieter Stel, senior consultant
van Paul Postma Marketing Consultancy (ppmc). Daarmee kan onder meer het
weglooprisico en potentieel voor cross-selling, twee kernzaken bij het bepalen en vergroten
van klantwaarde, in kaart worden gebracht.
Naast de klantwaarde is de vraag 'Wat is het bedrijf voor de klant waard?' minstens net zo
belangrijk. 'Deze vraag is veel moeilijker, want dit vereist een andere kijk op data en
wellicht ook extern marktonderzoek', verduidelijkt Frans van Rheenen, senior manager bij
ppmc. 'Voor de mediatranche houdt het Bureau voor Budget Controle bijvoorbeeld de
omzetten bij van aanbieders van advertentieruimte, zodat zij weten waf bun klantaandeel is.
Dit is slechts een indicatie voor de potentie, de share of wallet. Beter is om een combinatie
van factoren te onderzoeken, waardoor je weet wat de klanten van je vinden. De waarde
voor de klant moet namelijk voldoende zijn; anders lopen ze weg als ze een alternatief
kunnen vinden of aangeboden krijgen.’
De eerder aangehaalde klantpiramide van Jay Curry weerspiegelt slechts één dimensie,
namelijk omzet, en is verder statisch. Daarom hanteert Paul Postma Marketing Consultancy
het begrip dynamische klantwaarde, die het verschil tussen autonoom gedrag en
gestimuleerd klantgedrag bepaalt. Wat is kortom return on marketing investment, het effect
van één of meerdere specifieke marketingacties.
'De vraag is of klanten gevoelig blijken te zijn voor marketing-inspanningen', gaat Van
Rheenen verder. 'Mensen gaan bijvoorbeeld niet meer meer bellen naar aanleiding van een
mailing van een telecombedrijf. Ook kan een actie gericht op trouwe klanten hoog in de
piramide averechts werken. Het aanbieden van voordeel kan bij de klant de vraag oproepen
of hij het tot nu toe wel slim doet. Hierdoor worden slapende honden wakker gemaakt .
Aan een tevreden klant moet je niet frustreren, maar de enige manier om hier achter te
komen is het uitvoeren van testen:
Een ander kritiek punt dat Van Rheenen aansnijdt is of bepaalde kosten wel aan klanten of
klantgroepen zijn toe te wijzen. 'Strikt genomen moeten de kosten van een slechte
marketingactie worden versleuteld als acquisitiekosten onder de weinig responderende
klanten. Hierdoor worden deze klanten gelijk verliesgevend, omdat ze toevallig op een
slecht scorende actie hebben gereageerd. En hoe ga je als verzekeraar om met een klant die
pas een tweede keer autoschade heeft in tien jaar. Trek je de schade af van de
klantwaarden?’ Dit zijn moeilijke dilemma’s, waar een bedrijf wel een knoop over moet
doorhakken.
Praktisch weinig bemoedigend
‘In de praktijk blijkt het sturen op basis van
klantwaarde nog moeilijk, de tot nu toe
uitgevoerde exercities zijn ook weinig
bemoedigend’, vertelt Tom Breur, hoofd
commercieel onderzoek van de ING Bank
tijdens een door SPSS georganiseerd seminar
voor financiële diensterleners. ‘Weinig
financiële dienstverleners hebben
bijvoorbeeld nog het lef om te de-marketen’,
zo geeft hij als voorbeeld voor het
herverdelen van investeringen in klanten. Hij
verwijst daarbij naar de reacties in de media
op pogingen van banken om niet-rendabele
klanten de deur te wijzen. ‘Het
marktpotentieel daalde meteen, dat was dus
geen slimme move.’ De keus om hier te
beginnen vindt Breur echter begrijpelijk,
want of je wel of niet verdient aan een klant
is volgens hem duidelijk te maken. ‘Maar
waar het potentieel van een klant ligt, daar
ligt juist de crux, want daar moet het
marketinggeld naar toe.’
Binnen de ING Bank is een case opgezet om, op basis van de klantenpiramide van Jay
Curry, de beleggingsklanten onder te verdelen in zes segmenten. ‘Het beste segment kreeg
een zeer service-intensieve treatment en hoge marketinguitgaven toegewezen’, zo vertelt
Breur hoe met hoed vertrouwen werd begonnen aan de nieuwe werkwijze. ‘Het slechtste
segment werd genegeerd, want je kunt je marketinggulden maar één keer uitgeven. En wat
gebeurde er: het slechtste segment was het meest toegenomen in rendement, terwijl het
beste segment juist het meeste daalde.
Na een paar dagen van diepe
rouw, kwamen de eerste
mogelijke verklaringen los
bij de betrokkenen. Het
slechtste segment bevatte
meer jonge en groeiende
klanten die ongeacht de
inspanningen al stijgen in
rendement. Navraag bij de
beste klanten leerde dat deze
zich niet een bewust waren
va het feit dat ze minder
opdrachten hadden uitgezet.
‘Deze ervaren groep
ontwikkelt vaker
sophisticated asset
management en zijn daarom
minder winstgevend. Zij
gaan slimmer bankieren,
spreiden hun investeringen,
en verdwijnen zo uit het
topsegment.’ De derde en
laatste reden voor de
schokkende resultaten bleek met een louter statistisch verschijnsel, de regressie naar het
gemiddelde, te verklaren. Dit houdt in dat in situaties waarbij een zelfde groep opnieuw
wordt getest, de laagste groep een verhoging en de hoogste groep een terugval vertoont.
Geen duidelijk beeld
In dit tijdperk van nieuwe marketing dat wordt gekenmerkt door speciale aandacht voor
CRM en klantwaarde heeft Tom Breur van de ING Bank zo zijn bedenkingen, voor de
financiële dienstverlening tenminste. ‘Dat komt onder meer door de lage involvement als je
klanten van de ING vraagt welk beeld zij van de bank hebben komt daar geen duidelijk
beeld naar voren. En als je de (bijna te) massale reactie op de spaaractie, waarbij een gratis
mobiele telefoon te halen viel, over een jaar bekijkt zie je dat klanten die niet meedoen over
een jaar ongeveer even veel sparen.”
Aan het sturen van de klantwaarde blijken dus nogal wat haken en ogen te zitten, vooral als
deze naar ontwikkelingen in de toekomst wijst. De investeringen moeten immers gaan naar
die klanten die als gevolg ook daadwerkelijk meer omzet gaan genereren. Toch is er
volgens Breur een goede reden om wel naar de mogelijkheden voor cross selling en
klantbehoud te kijken, namelijk het binnen een stement vergroten van de share of wallet,
zen zo de klant te verankeren aan het bedrijf. Daarmee gaat klantwaardemanagement dan
toch verder dan een zuiver financieel hulpmiddel, of in zijn woorden: ‘een boekhoudkundig
trucje om vanuit de gegevens vanuit het verleden een huidig rendement te berekenen.” Dat
het potentieel voor cros selling en retentie van het klantenbestand steeds meer de
beurswaarde van een bedrijf bepaalt, is daarmee zeker niet zo’n zeepbel als de internethype
die het begrip klantwaarde wereldwijd op de kaart zette.
Bron: ITCommercie, nr. 4, juni 2002
Martijn Lofvers & Kai Doornink
1.