Competenties in controlling

MCA
5
Opleidingen
Competenties in
controlling
Een competentieraamwerk voor de
controller in Nederland
Drs. H.C. Dekker & drs. L.E. Jalink RC1
Carel Dekker is programma manager postdoctorale controllersopleiding Vrije Universiteit en docent Strategic
Cost Management; Luc Jalink is senior auditor bij ABN
Amro. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.
In de afgelopen jaren is, naar aanleiding van de grote
boekhoudfraudes, het belang van een goede corporate
governance en de rol van de externe accountant daarin
veelvuldig onderwerp van discussie geweest. Parallel
hieraan en in het verlengde ervan is er ook meer aandacht gekomen voor de rol van interne functionarissen,
zoals controllers, interne accountants en internal auditors. Zij functioneren immers als de ‘ogen en oren’ van
het hogere management en spelen zo een cruciale rol bij
het beheersen van de organisatie.
De discussie over ‘de rol van de controller’ wordt dan
ook niet alleen naar aanleiding van de opgetreden fraudezaken gevoerd, maar in een veel breder verband.
Centrale vragen in deze discussie zijn: Welke rollen
worden er van de controller verwacht? Welke rollen mag
en moet de controller binnen de organisatie vervullen?
En: over welke kennis en vaardigheden moet de controller beschikken, wil hij deze rollen conform de verwachtingen vervullen?
1. Inleiding
Dit artikel beoogt een bijdrage te leveren aan deze discussie gebaseerd op resultaten van een eerste en verkennend
praktijkonderzoek. In het onderzoek worden ‘functiegroepen’ (werkzaamheden in de vorm van gevraagde producten en diensten) en competenties (gevraagde kennis
en vaardigheden) van controllers op hoofdlijnen tegen
elkaar gezet. Getracht wordt om uitgaande van de resultaten een aanzet voor een competentieraamwerk voor de
controller als functionaris in Nederland af te leiden. Dit
raamwerk is een synthese van theoretische inzichten en
het verkennende praktijkonderzoek. Het praktijkonderzoek is verricht met behulp van een enquête onder een
aantal concerncontrollers en business-unit(senior)controllers en op basis van deze ingevulde enquêtes gehouden afrondende interviews met hen.
Het artikel is als volgt opgebouwd. Na de inleiding wordt
een kort overzicht gegeven van de ontwikkelingen in de
literatuur die een visie geven op de rol van de controller
8
(paragraaf 2). Vervolgens wordt in paragraaf 3 de probleemstelling uiteengezet. In paragraaf 4 zijn de resultaten uit het verkennende onderzoek weergegeven. Paragraaf 5 bevat de aanzet voor een competentieraamwerk
voor de controller in Nederland. Het artikel wordt afgesloten met een samenvatting en conclusies (paragraaf 6).
2. Ontwikkelingen in de
literatuur
In deze paragraaf wordt kort gerefereerd aan de gangbare
Nederlandse literatuur op het gebied van de rol van de
controller als functionaris. Daarbij spelen vooral de basisbegrippen controller, de werkzaamheden die hij verricht
(gevraagde en geleverde producten en diensten, kernachtig
omschreven als ‘functiegroepen’) en competenties een rol.
Centraal in deze paragraaf staat de stelling dat de definitie van ‘de financiële functie’ en ‘de controller’ een bandbreedte behelst. Uit een nadere beschouwing van de literatuur van de afgelopen twaalf jaar blijkt dat deze bandbreedte steeds breder geworden is. Zo schetst Izeboud
(1993) een aantal verschillende taakinhoudelijke opvattingen over controlling.
De inhoud van controlling bestaat volgens hem uit een
selectie van de volgende componenten: controlling, treasury, administratieve organisatie/informatie, administratie
en controle. Hij onderscheidt daarbij een Amerikaanse
(alle componenten behalve treasury), een Duitse (controlling, administratieve organisatie/informatie en administratie) en een geconcentreerde opvatting (alleen controlling).
In de loop van de jaren negentig van de twintigste eeuw
verschuift de nadruk in de literatuur echter in de richting
van meer toegevoegde waarde en meer efficiency (Lewy,
1996;Van Helden, 1999; Van Leeuwen, 2001). Van Leeuwen
schetst een groeimodel met ‘evolutionaire stadia’ variërend
van klassiek drama, via scorekeeper, financial controller
en management controller naar ‘finance of the future’. De
agendapunten voor ‘finance of the future’ zijn dan het
centraliseren of outsourcen van routinematige taken, het
1
Dit artikel is een bewerking van de afstudeerscriptie Competenties in controlling van L.E. Jalink bij de postdoctorale opleiding
tot Controller aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. De auteurs
danken alle concerncontrollers en business-unit(senior)controllers die aan het onderzoek medewerking verleenden. Reacties zijn van harte welkom op [email protected].
Opleidingen
integreren van administratie en informatievoorziening in
de directe lijn, het ondersteunen van het lijnmanagement
met informatie over prestatieverbetering en het toenemend belang van specialisten. Conijn (2005, p. 33-34)
bouwt voort op dit model, maar nuanceert het tegelijkertijd: “Het was bedoeld om de scorekeeper duidelijk te
maken dat er meer was, en dat hij moest veranderen en
dat hij meer waarde toe moest gaan voegen. Die boodschap is overgekomen. Sterker nog, een aantal controllers
is doorgeschoten. Ze zijn vergeten wat hun core-business
is: zorgen dat er sprake is van beheersing. De scorekeepers
moeten zich minimaal ontwikkelen tot financial controller om daarnaast de andere rollen te kunnen vervullen.
”
Het afwegen van
belangen is de nieuwe
uitdaging voor de
controller
”
Als de financiële functie op dat niveau is kan de controller
zijn rol aanpassen aan de situatie waarin de organisatie
verkeert en de rol die zijn klanten vragen.” Het afwegen
van belangen (‘omgaan met dilemma’s’) binnen de bandbreedte van de werkzaamheden van de controller is de
nieuwe uitdaging waar hij voor staat.
2.1. Controller en functiegroepen
Allereerst wordt ingegaan op het begrip controller en de
gevraagde producten en diensten (‘functiegroepen’) die hij
(in steeds grotere mate ook: zij) levert. In de praktijk is
het lastig om een alomvattende definitie van ‘de controller’, zijn doel en zijn kenmerken te geven. Hiervoor zijn
de volgende twee oorzaken aan te geven.
Ten eerste wordt in de literatuur een takenpakket geschetst,
dat varieert van de klassieke financieel administrateur die
het grootboek bijhoudt en periodiek rapportages genereert, tot de business partner die meedenkt over strategische beslissingen en deze in financieel-economische zin
voorbereidt (o.a. Mosterd & Plasmeijer, 1994; Van Helden, 1999).
Hoewel deze laatste taakomschrijving de eerste zeker niet
behoeft uit te sluiten, betekent een zwaarder, diepgaander
pakket van werkzaamheden wel degelijk dat er nadere
eisen gesteld worden op het gebied van competenties. De
definitie van ‘de controller’ betreft, zoals zojuist geschetst,
dan ook meer een bandbreedte. Het gaat dan niet alleen
over een bandbreedte over de definitie van ‘de controller’,
maar ook over de definitie van ‘de financiële functie’.
Dit heeft dan ook consequenties bij het definiëren van het
competentieraamwerk.
Ten tweede is het zo dat de variatie aan ‘controlobjecten’,
met andere woorden datgene wat door de controller ‘gecon-
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
2005
trolled’ wordt, in de praktijk zeer ruim is. Zo kan dit variëren van een divisie, een werkmaatschappij, een klantenportefeuille, een effectenportefeuille enz.
Omvang, aard en complexiteit van de ‘te controllen objecten’ worden in dit artikel, los van het onderscheid dat
gemaakt wordt tussen de concerncontroller en de business-unit(senior)controller, buiten beschouwing gelaten.
De bevoegdheden van de controller (hiërarchische en
functionele relaties) en de rol van randvoorwaarden worden eveneens in dit artikel buiten beschouwing gelaten.
Aan dergelijke aspecten wordt in de literatuur (o.a. Van
Helden, 1999; Lewy, 1996; Izeboud, 1993) echter wel aandacht besteed.
In dit artikel wordt aangesloten bij de bestaande (Nederlandse) literatuur (o.m. Mosterd en Plasmeijer, 1994;
Vlotman, 2001) om tot een definitie van het basisbegrip
controller te komen. In deze literatuur wordt de toegevoegde waarde van de controller voor het algemeen management als uitgangspunt genomen. De controller is in deze
visie een staffunctionaris waarvan het bestaansrecht wordt
gevormd door de behoefte aan en de kwaliteit van zijn
dienstverlening. Een goed startpunt om vervolgens een
beeld te krijgen van de dienstverlening die een controller
levert is de omschrijving van Vlotman (2001), die inhoudt
dat “management accountants – ofwel controllers – zich
bezig houden met het verzamelen en interpreteren van
financieel-economische gegevens”. Op basis hiervan wordt
de volgende werkdefinitie van de controller gehanteerd
die als volgt wordt uitgebouwd:
“De taak van de controller (controlling) is in eerste aanleg het verzamelen en interpreteren van financieel-economische gegevens, die meestal in geld worden uitgedrukt
en waar nodig worden aangevuld met niet financieel-economische gegevens (bijvoorbeeld levertijden, cyclustijden), met als doel informatie te kunnen verstrekken aan
het management, zodanig dat het management deze informatie kan gebruiken om de organisatie te besturen, (waarbij onder besturen wordt verstaan strategievorming, plannen, beheersen en beslissen) en om verantwoording af te
leggen.
Om in deze informatiebehoeften te kunnen voorzien dient
een controller inzicht en vertrouwen te hebben in de
systemen die de brongegevens hiervoor leveren, en inzicht
in de bedrijfsprocessen waarop deze informatie betrekking
heeft. Het management kan tevens de controller vragen
om ze zelf in te richten, zelf veranderingen hierin aan te
brengen dan wel hierover te adviseren. Het is de verantwoordelijkheid van het topmanagement om de taken en
de bevoegdheden van de controller in te kaderen. De controller dient verantwoording af te leggen. De controller
dient te handelen conform de ethische regels van zijn
beroepsgroep.”
2.2. Competenties
Uitgangspunt voor het afbakenen van het begrip competentie vormt het Competency Framework for Internal
Auditing. Dit is in 1999 door IIA Inc. (IIA = Institute of
Internal Auditors), de moederorganisatie van het IIA Neder-
9
MCA
5
Opleidingen
land in de Verenigde Staten, gepubliceerd. Het is gebaseerd op wereldwijd onderzoek. Het geeft aan over welke
competenties internal auditafdelingen en internal auditors
dienen te beschikken om in de toekomst ‘auditdiensten
van wereldklasse’ te kunnen leveren. Het IIA Nederland
heeft hierop aansluitend zelf onderzoek uitgevoerd om de
Nederlandse situatie inzake internal auditing in kaart te
brengen. Dit heeft inmiddels geleid tot een drietal publicaties (Vlak, 2001; Van Kuijck e.a., 2002; Van Kuijck e.a.,
2003). In het kader van dit artikel wordt aangesloten bij
de definitie van competentie die door Dingemanse (2003)
is geformuleerd. Hij definieert competentie als: “Het vermogen van mensen om naar huidige eisen de taken uit te
voeren en de verwachte prestaties te leveren.”
van rapportageformats en het configureren van financiële
systemen gerekend. De onderhoudsfunctie bevat onder
andere het onderhouden van de grootboek-rekeningenstructuur en controleren van de kolommenbalans. De
informatiemanagementfunctie omvat het garanderen en
zekerstellen van dataverwerking, databeveiliging, databack-up en uitwijk en data recovery. Daarnaast is gevraagd
naar het beveiligen van data-interfaces in het systeemlandschap. De organisatieverandering, transformatie en
implementatiefunctie omvat het initiëren, managen en
uitvoeren van organisatieveranderingstrajecten, waaronder ICT-implementaties, herstructureringen en reorganisaties.
”
Aangezien de controller gebonden is aan de organisatie,
de eisen niet altijd expliciet worden gemaakt en hij moet
voldoen aan geldende wet- en regelgeving wordt competentie hier gedefinieerd als: “Het vermogen van mensen
om naar huidige eisen2 de taken uit te voeren en de
prestaties te leveren, zoals dat door belanghebbenden aangegeven (expliciet) en verwacht (impliciet) mag worden.”
3. Probleemstelling
In dit artikel wordt de volgende probleemstelling gehanteerd: Wat zijn de kenmerken van een competente controller
als functionaris3, gedifferentieerd naar soort organisatie?
Als onderzoeksinstrument is een vragenlijst ontwikkeld.
Verkennende gesprekken en het testen van de vragenlijst
hebben geresulteerd in een nadere vertaling van de definitie naar soort werkzaamheden (de eerder genoemde
‘functiegroepen’). Daarbij kwam ook naar voren dat op
hoofdlijnen het competentieraamwerk van het IIA als uitgangspunt kon worden genomen, en dat er een duidelijk
onderscheid te verwachten zou zijn tussen concerncontrollers en business-unit(senior)controllers. Zowel bij het
samenstellen van de onderzoeksgroep als bij de verwerking van de onderzoeksresultaten is hiermee dan ook
rekening gehouden.
De volgende functiegroepen worden in het onderzoek
onderkend:
1. interne/externe berichtgevingsfunctie;
2. adviesfunctie;
3. inrichtingsfunctie;
4. onderhoudsfunctie;
5. informatiemanagementfunctie;
6. organisatieverandering, transformatie- en implementatiefunctie.
In het onderzoek is voor de functiegroepen een nadere
specificatie ontwikkeld. Zo bevat de berichtgevingsfunctie onder andere de maandelijkse rapportage en de jaarrekening. De adviesfunctie betreft onder meer de analyse
en interpretatie van de financiële informatie, maar ook het
opstellen van forecasts en beslissingscalculaties. Tot de
inrichtingsfunctie worden onder andere het definiëren
10
In het onderzoek
is voor de
functiegroepen een
nadere specificatie
ontwikkeld
In de praktijk is het mogelijk dat er verschillen ontstaan
in de visie op de geleverde producten en diensten zoals
een controller die zelf voor ogen heeft en de visie van het
topmanagement hierop. Het praktijkonderzoek heeft zich
gericht op de visie van de controller zelf, en laat deze
mogelijke verschillen in visie buiten beschouwing. De volgende competentiegroepen zijn in het onderzoek betrokken:
a. theoretische kennis;
b. technische vaardigheden;
c. praktische organisatiekennis;
d. analytische vaardigheden;
e. oordeelkundige vaardigheden;
f. persoonlijke vaardigheden;
g. interpersoonlijke vaardigheden;
h. organisatievaardigheden.
Het praktijkonderzoek is uitgevoerd onder controllers bij
zeven organisaties, drie industriële ondernemingen, één
handelsonderneming, één onderneming in de zakelijke
dienstverlening, één onderneming in de financiële dienstverlening en één overheidsinstelling (een groot ministerie).
Op twee na zijn deze organisaties beursgenoteerd. Van
elke onderneming c.q. instelling zijn twee functionarissen, de concerncontroller en een business-unitcontroller
2
3
Adriaens (2003) is een voorbeeld. Hij heeft voor Unilever de
eisen die aan de financieel manager gesteld worden vanuit verschillende gezichtspunten geanalyseerd, vanuit de interne en
externe klant en met het oog op de ontwikkelingen binnen
Unilever.
In het praktijkonderzoek kwamen ook de visies op controlling
in het algemeen en de kenmerken van een competente afdeling
controlling aan bod. Deze zijn in het artikel buiten beschouwing gelaten.
”
Opleidingen
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
(op divisie- of werkmaatschappijniveau) verzocht een
schriftelijke vragenlijst in te vullen.
Respondenten is gevraagd aan te geven hoeveel procent
van hun totale werktijd (per jaar) zij aan de onderkende
functies besteden. Voorts is gevraagd op een vijfpuntsschaal de mate van belangrijkheid aan te geven van kennis en vaardigheden die voor de uitoefening van hun
functie van controller binnen hun onderneming c.q. organisatie van belang zijn.
De uitkomsten van de vragenlijst werden besproken in
een afrondend interview
4. Uitkomsten praktijkonderzoek
In deze paragraaf worden de resultaten van het praktijkonderzoek weergegeven, waarbij de uitkomsten van business-unit(senior)controllers en concerncontrollers vergeleken worden. Achtereenvolgens wordt aandacht besteed
aan de tijdsbesteding, het belang van de verschillende
functiegroepen en het belang van de gevraagde competenties zoals de controllers dit hebben aangegeven.
4.1. Tijdsbesteding
Respondenten is gevraagd aan te geven hoeveel procent
van hun werktijd op jaarbasis wordt besteed aan de onderscheiden functiegroepen. Per functiegroep is het gemiddelde
van de tijdsbesteding van concern en business-unit(senior)
controllers, en de standaarddeviatie daarvan in tabel 1
weergegeven. De resultaten lijken uit te wijzen dat er een
duidelijk verschil is in de tijdsbesteding van concerncontrollers en die van business-unitcontrollers.
Opvallend is het relatief grote tijdsbeslag dat externe
berichtgeving bij concerncontrollers inneemt. Businessunitcontrollers besteden minder tijd aan externe berichtgeving.
”
Er is een duidelijk
verschil in de tijdsbesteding van de
controllers
”
Voorts is de relatief grote tijdsbesteding aan advisering en
organisatieverandering voor business-unit(senior)controllers opvallend. Hoewel concerncontrollers ook relatief
veel van hun beschikbare tijd besteden aan advisering is
dit procentsgewijs minder dan voor business-unitcontrollers. Business-unitcontrollers besteden 18% van hun beschikbare tijd aan interne berichtgeving, terwijl dat 14% voor
concerncontrollers is.
Bij business-unitcontrollers is de standaarddeviatie van de
tijdsbesteding voor advisering het grootst. Een nadere
2005
beschouwing van de opgegeven tijdscores doet vermoeden dat naarmate business-unitcontrollers te maken hebben met een meer complex/heterogeen productieproces of
productenpakket zij ook meer tijd besteden aan advisering. Bij concerncontrollers is de standaarddeviatie voor
externe berichtgeving het grootst. Een eerste verklaring
hiervoor valt niet direct te geven.
4.2. Gevraagde functiegroepen
De resultaten uit het praktijkonderzoek (zowel de vragenlijst als de interviews) leiden tot de volgende bevindingen voor wat betreft de gevraagde functiegroepen.
4.2.1. Interne en externe berichtgeving
1. De focus van de business-unitcontrollers ligt op de
interne berichtgeving, de focus van de concerncontrollers op de externe berichtgeving.
2. Alle controllers erkennen dat een klantgerichte, dienstverlenende instelling gecombineerd moet zijn met een
hoog moreel besef (‘financieel geweten’).
4.2.2. Advisering
3. Zowel de concerncontrollers als de business-unitcontrollers vervullen een sterke adviesfunctie. Bij de business-unitcontroller is deze functie zelf nog iets sterker. Alle respondenten gaven aan dat dit zeker niet
enkel advies is dat direct afgeleid wordt uit de periodieke financiële rapportage.
4. De concerncontrollers houden zich in mindere mate
bezig met kostprijs- en beslissingscalculaties. Dit
vormt echter voor de business-unitcontrollers een
belangrijk onderdeel van het takenpakket dat van hen
gevraagd wordt.
5. De business-unitcontrollers hebben soms te maken
met specifieke onderwerpen zoals verzekeringen,
belastingen en subsidies.
Tabel 1. Tijdsbesteding per functiegroep op jaarbasis.
Functiegroepanalyse
Concerncontrollers
Business-unitcontrollers
Gemiddelde
Standaarddeviatie
Gemiddelde
Standaarddeviatie
Interne berichtgeving
Externe berichtgeving
Advisering
Inrichting van de controlfunctie
Onderhoud
Informatiemanagement
Organisatieverandering
13,46%
20,81%
31,67%
11,38%
0,83%
3,98%
17,87%
5,87%
19,35%
11,52%
2,92%
1,86%
4,81%
10,82%
18,33%
5,17%
35,83%
9,00%
5,83%
7,50%
18,33%
2,36%
3,89%
14,55%
3,65%
5,34%
4,79%
6,87%
Totaal
100%
100%
11
MCA
5
Opleidingen
4.2.3. Inrichting van de controlfunctie en onderhoud
6. Zowel de concerncontrollers als de business-unitcontroller zien het als hun taak om verantwoordelijkheidscentra en rapportageformats te definiëren.
7. De business-unitcontrollers zien het als hun taak om
financiële systemen in te richten.
8. Vaak zien de business-unitcontrollers het als hun taak
om de activa van de organisatie te beschermen.
9. Soms wordt van de concerncontrollers gevraagd om
een bijdrage te leveren aan het accounting manual van
de organisatie.
10. Zowel het merendeel van de concerncontrollers als de
business-unitcontrollers zien het niet als hun taak om
het grootboek te onderhouden en te reviewen.
4.2.4. Informatiemanagement en organisatieverandering
11. Zowel de concerncontrollers als de business-unitcontrollers houden zich niet bezig met informatie(IT)
management.
12. Van het overgrote deel van de controllers wordt verwacht dat zij een rol spelen bij het begeleiden van
organisatieveranderingen, zoals herstructureringen en
IT-implementaties.
”
Business-unit- en
concernontrollers
houden zich niet
bezig met
IT-management
”
In het praktijkonderzoek is aan de betreffende controllers
gevraagd om op een vijfpuntsschaal (van 1 = in het geheel
niet, tot 5 = zeer structureel) aan te geven op een aantal
subaspecten per functiegroep in welke mate zij deze subaspecten voor hun organisatie verzorgen.
Ter illustratie zijn er gemiddelden en standaarddeviaties
berekend uit de verkregen kwantitatieve gegevens. Op
grond van de zeer beperkte onderzoekspopulatie en de
gebruikte meetmethodiek zijn deze gegevens alleen ter
indicatie in de tabel 2 weergegeven.
4.3. Gevraagde competenties
De resultaten van het onderzoek (zowel de vragenlijst als
de interviews) leiden tot de volgende bevindingen voor
wat betreft de gevraagde competenties.
4.3.1. Theoretische kennis en technische vaardigheden
1. De concerncontrollers en business-unitcontrollers
geven aan dat theoretische kennis en praktische vaardigheden op het gebied van management accounting,
accounting principles en financieel management
belangrijke basiscompetenties zijn voor hun taakuitoefening.
2. Het merendeel van de business-unitcontrollers geeft
bovendien aan dat kennis van boekhouden en interne
beheersing en computervaardigheden belangrijk zijn.
3. Zowel de concerncontrollers als business-unitcontrollers geven aan dat juridische kennis niet onbelangrijk
en niet belangrijk is.
4.3.2. Praktische organisatiekennis
4. Zowel de concerncontrollers als business-unitcontrollers geven aan dat kennis van de strategie, doelstellingen en processen van de organisatie belangrijk zijn.
4.3.3. Analytische en oordeelkundige vaardigheden
5. Zowel de concerncontrollers als business-unitcontrollers geven aan dat analyse en beoordeling, beredeneringsvermogen en een kritische instelling zeer belangrijke competenties zijn, met name met het oog op de
juistheid van rapportages. Concerncontrollers geven
daarbij specifiek nog eens aan dat het stellen van prioriteiten daarbij een belangrijke rol speelt.
4.3.4. Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden
Tabel 2. Overzicht functiegroepscores (per groep en indicatief).
Functiegroep
Concerncontrollers
Functiegroep (scores per groep)
Gemiddelde
Standaarddeviatie
Gemiddelde
Standaarddeviatie
1. Interne berichtgeving
2. Externe berichtgeving
3. Adviesfunctie
4. Inrichtingsfunctie
5. Onderhoudsfunctie
6. Informatiemanagementfunctie
7. Organisatieverandering,
transformatieen implementatiefunctie
Som van gemiddelden
Gemiddelde standaarddeviatie
3,75
3,92
2,60
2,97
2,00
2,42
3,33
1,09
1,44
0,96
0,74
1,28
1,03
1,11
4,00
2,33
3,50
2,97
1,92
2,17
3,83
1,41
0,82
0,92
0,91
0,77
0,97
0,69
12
Business-unitcontrollers
20,99
20,72
1,09
0,93
6. Alle concern en business-unitcontrollers geven aan
dat zij (inter)persoonlijke vaardigheden zeer belangrijk vinden met het oog op samenwerking met andere
afdelingen. Bovendien geven zij in een aantal gevallen
leiding aan de financiële administratie. Zij zien deze
vaardigheden dan ook als voorwaarde om invloed te
hebben op de organisatie.
Aan de controllers in het praktijkonderzoek is gevraagd
op een vijfpuntsschaal de mate van belangrijkheid (1 =
zeer onbelangrijk, 2 = belangrijk, 3 = niet onbelangrijk en
niet belangrijk, 4 = belangrijk, 5 = zeer belangrijk) aan te
geven van kennis en vaardigheden die voor de uitoefening
van hun functie van controller binnen hun onderneming
c.q. organisatie van belang zijn.
Opleidingen
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
Ter illustratie zijn er gemiddelden en standaarddeviaties
berekend uit de verkregen kwantitatieve gegevens. Op
grond van de zeer beperkte onderzoekspopulatie en de
gebruikte meetmethodiek zijn deze gegevens alleen ter
indicatie in de tabel 3 weergegeven.
2005
troller en business-unitcontroller worden kennis van
financial accounting en organisatiekennis door beiden
dan ook anders ingevuld.
6. Samenvatting en conclusies
5. Competentieraamwerk en
profielschets
Uitgaande van bovenstaande onderzoeksresultaten is vervolgens een eerste profielschets voor de controller opgesteld. Er is daarbij gekozen om één generiek profiel op te
stellen, waarbij de verschillen tussen de concerncontroller en de business-unit(senior)controller apart worden
toegelicht.
Met dit artikel is beoogd een aanzet te geven voor een verdieping van de discussie over ‘de rol van de controller’.
Het artikel beperkt zich tot de rol van de controller als
functionaris en is gebaseerd op een beperkte literatuurstudie en een (eerste) verkennend praktijkonderzoek.
De (organisatorische) opzet en definitie van de afdeling
controlling is buiten beschouwing gelaten. De controller
wordt beschouwd als een staffunctionaris waarvan het
bestaansrecht wordt gevormd door de behoefte aan en de
kwaliteit van zijn dienstverlening.
5.1. Profiel controller
Op basis van het onderzoek is in tabel 4 het profiel
geschetst. Binnen het profiel wordt onderscheid gemaakt
in functiegroepen en competenties. Binnen de competenties wordt een onderscheid gemaakt in instelling, kennis
en vaardigheden. Het belang van de juiste instelling werd
in vrijwel alle interviews aangegeven en is daarom in het
profiel uitgewerkt.
De concerncontroller is een functionaris met een ruime
werkervaring van vijftien jaar of meer.
Hij werkt vaak direct voor de Raad van Bestuur. De business-unitcontroller is in veel gevallen een jaar of tien jonger dan de concerncontroller. Hij is nauw betrokken bij
‘de business’ die hij controlt, maar is zich eveneens bewust
van zijn rol als financieel geweten.
”
Concerncontrollers
hebben meer
organisatievaardigheden nodig
dan business-unitcontrollers
”
Binnen de gevraagde functiegroepen zijn een aantal accentverschillen tussen de concerncontroller en de businessunitcontroller aan te geven. Voor de concerncontroller
speelt het opstellen van externe financiële rapportages een
grotere rol dan voor de business-unitcontroller. Ook ziet
de concerncontroller voor zichzelf een rol weggelegd in
het organisatiebreed (mede) coördineren van de controlfunctie. Hiervoor heeft hij meer organisatievaardigheden
nodig. De business-unitcontroller heeft ten opzichte van
de concerncontroller vooral meer te maken met het adviseren bij en opstellen van kostprijs- en beslissingscalculaties. Hij is ook meer gericht op het opstellen van interne
rapportages. Door deze verschillen tussen concerncon-
Tabel 3. Overzicht competentiescores (per groep en indicatief).
Competentiegroepanalyse
Concerncontrollers
Business-unitcontrollers
Competentiegroep
(scores per groep)
Gemiddelde
Standaarddeviatie
Gemiddelde
Standaarddeviatie
1. Theoretische kennis
2. Technische vaardigheden
3. Praktische organisatiekennis
4. Analytische vaardigheden
5. Oordeelkundige vaardigheden
6. Persoonlijke vaardigheden
7. Interpersoonlijke vaardigheden
8. Organisatievaardigheden
Som van gemiddelden
Gemiddelde standaarddeviatie
3.76
3.52
4.10
4.17
4.23
4.13
3.83
3.83
31.57
0.69
0.69
0.61
0.57
0.36
0.53
0.52
0.76
4.02
3.83
4.43
4.39
4.20
4.38
4.29
4.22
33.76
0.61
0.34
0.48
0.56
0.60
0.48
0.68
0.62
0.59
0.55
Tabel 4. Concept competentieraamwerk van de controller, een eerste profielschets.
Functiegroepen
Competenties
1. Het opstellen van budgetten en forecasts
2. Het genereren van interne financiële rapportages
3. Het genereren van externe financiële rapportages
(concerncontroller)
4. Het adviseren inzake en het voeren van financieel
management
5. Het begeleiden van veranderingsprojecten
6. Het adviseren inzake en het opstellen van kostprijsen beslissingscalculaties (business-unitcontroller)
7. Het coördineren van de controlfunctie (concerncontroller)
Instelling
Moraliteit/integriteit
Pro-actieve & prospectieve houding
Klantgerichtheid
Kennis
Management accounting
Financial accounting
(accentverschil concern/
business-unitcontroller)
Organisatiekennis
(accentverschil concern/
business-unitcontroller)
Risicomanagement
Vaardigheden
Financiële vaardigheden
Analytische vaardigheden
Oordeelkundige vaardigheden
Interpersoonlijke vaardigheden
Organisatievaardigheden
(concerncontroller)
13
MCA
5
Opleidingen
Gevraagde producten en diensten zijn in dit artikel
getypeerd als functiegroepen en afgeleid uit de beschikbare literatuur. Het competentieraamwerk van het IIA
heeft als eerste uitgangspunt gediend voor het beschrijven
van competenties. Alleen de visie van de controllers zelf
is in het onderzoek in beschouwing genomen.
Op basis van de uitkomsten van het onderzoek zijn de
volgende conclusies te trekken:
1. Het is zeer wel mogelijk om een eerste concept, basiscompetentieraamwerk voor controllers te schetsen,
dat in de praktijk voor een diverse groep controllers
herkenbaar is.
2. Functiegroepen als interne berichtgeving, externe
berichtgeving, advisering en organisatieverandering
spelen voor controllers een belangrijke rol.
3. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat de competenties
onder te verdelen zijn in instelling, kennis en vaardigheden; kennis en vaardigheden zijn weer onder te verdelen in acht competentiegroepen.
a. Controllers hebben in het praktijkonderzoek het belang
aangegeven van een integere, pro-actieve, prospectieve
en klantgerichte instelling.
b. Competenties als management accounting, accounting principles en financieel management, gekoppeld
aan sterke analytische vaardigheden en een kritische
instelling worden gezien als basisvaardigheden.
c. Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden worden gezien als competenties om uiteindelijk impact te
hebben binnen en daarmee op de organisatie.
4. In de praktijk zijn er duidelijke nuanceverschillen tussen concerncontroller en business-unitcontroller aan
te geven. Zo is de business-unitcontroller meer gericht
op interne berichtgeving en het adviseren inzake en
het opstellen van kostprijs- en beslissingscalculaties,
terwijl de concerncontroller meer gericht is op externe
berichtgeving en voor zichzelf een rol ziet weggelegd
bij het organisatiebreed coördineren van de controlfunctie. Dit betekent ook dat de business-unitcontroller en concerncontroller aan competentiegroepen als
financial accounting en organisatiekennis net een iets
andere invulling geven.
De bedoeling van dit artikel is niet om een scherp afgebakend profiel van ‘de controller’ te definiëren, maar wel om
een raamwerk van gevraagde functie- en competentiegroepen te schetsen waarbinnen de verscheidenheid aan
controllers in de praktijk inpasbaar en herkenbaar is. De
beperktheid van de opzet van het onderzoek maken dat
deze exercitie dan ook niet meer is dan een eerste verkenning die aanzet tot nader onderzoek. Bij dit nader onderzoek zouden ook de opvattingen van het management
over de controller dienen te worden geïnventariseerd.
14
Literatuur
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Adriaens, H.J.A.F. (2003): Veranderende rol van Finance
binnen Unilever. Handboek Management Accounting,
A1250.
Conijn, F., A. Everts, E. Koops & R. Uiterlinden (2005):
Het speelveld van de CFO – omgaan met dilemma’s.
Tutein Nolthenius.
Dingemanse, J.F. (2003): De spanningsboog tussen
competenties benodigd voor auditing en consultancy.
Audit magazine, 1, p.15.
Helden, G.J. van (1999): Veranderingen in de functie
en rol van de controller. Handboek Management Accounting, A1220.
Izeboud, C. (1993): Management Accounting en Controller. Inaugurele rede, Amsterdam.
Kuijck, J.R.H.J. van & E.S.G.L. van Zandvoort (2002):
De inrichting van de Internal Audit Functie in Nederland
anno 2000. IIA Nederland.
Kuijck, J.R.H.J. van & A.H.M. Vincenten (2003):
Competency Framework for Internal Auditing in Nederland. IIA Nederland.
Leeuwen, O.C. van (2001): Trends in Finance en
Control. De toekomst van de controller en de financiële functie: een zaak voor managers! Controllers
magazine, november, p. 31-36.
Lewy, C.P. (1996): Management Control Regained, De
financieel/economische beheersing van complexe organisaties. Kluwer.
Mosterd, G. & A.J. Plasmeijer (1994): Inhoud en
organisatie controllersfunctie. Handboek Management
Accounting, A1200.
Vlak, M.O.J. (2001): Competency Framework for Internal Auditing. IIA Nederland.
Vlotman, F.W. (2001): Doeleinden van management
accounting. Handboek Management Accounting, A1100-3.
MCA