Back to the Future - Management Executive
advertisement
Verandermanagement Organisatieverandering Strategie en organisatie Als een van de grootste hotelketens ter wereld, heeft Novotel een leidende positie in Europa met vestigingen over de hele wereld. Aan het begin van de jaren negentig, verloor Novotel haar leidende positie. Dit was voor een deel te wijten aan de economische recessie, de Golfoorlog en andere factoren waarop de hotelketen weinig grip had. Het succes van een nieuw hotelconcept, Formula One, Roland Calori, Charles Baden-Fuller en Brian Hunt van dezelfde eigenaar als Novotel, maakte echter duidelijk dat Novotel niet op Roland Calori is hoogleraar Business haar lauweren kon rusten. Van 1992 tot 1995 onderging het bedrijf daarom een Policy aan de Lyon Management ingrijpend veranderings- en verjongingsproces. De naam van het proces, ‘Back to School in Frankrijk. Charles Baden- the future’, was veelbetekenend omdat het blijk gaf van een synergetische aan- Fuller is sinds 1999 hoofdredacteur van het tijdschrift Long Range Planning. pak. Een grondige analyse van het hele proces leverde een aantal sleutelfactoren Hij is tevens hoogleraar Strategie aan op, die volgens de auteurs van dit artikel, van toepassing zijn op vrijwel alle de City University Business School en grote veranderingsprocessen. Zij werpen nieuw licht op een aantal oude discus- parttime hoogleraar Management aan de Rotterdam School of Management. Brian Hunt is onderzoeksdirecteur bij sies en reiken tastbare handvatten aan voor actie, zowel voor wetenschappers als voor managers uit het bedrijfsleven. het Mahidol College of Management in Bangkok. Long Range Planning, no 33 (2000) Het ingrijpende veranderingsproces van Novotel Back to the Future Hoe het allemaal zo ver kwam Novotel werd in 1967 opgericht door twee ondernemers, Paul Dubrule en Gérard Pélisson, die geen van beiden ervaring hadden in de hotelbranche. In de jaren zeventig breidde Novotel zich uit met een gemiddeld tempo van één nieuw hotel per maand, en in de jaren negentig was de keten uitgegroeid tot de marktleider in Europa (in 1991 had Novotel 191 hotels in achttien Europese landen). Het was bovendien een mondiaal bedrijf, met ook nog vijftig hotels buiten Europa. In totaal had Novotel meer dan 36.000 kamers en meer dan 30.000 medewerkers. In het Europa van de jaren zeventig en tachtig was de strategische positionering van Novotel vooruitstrevend. Novotel combineerde facetten van viersterren- en driesterrenhotels en legde de nadruk op standaardisatie. Zo waren hun gestandaardiseerde hotelkamers van 24 vierkante meter groter dan gemiddeld voor die prijs. Het gestandaardiseerde buffetontbijt was altijd beter dan gemiddeld voor driesterren (en zelfs sommige viersterren) hotels. Maar de dienstverlening was inflexibel en lag duidelijk op driesterrenniveau. Gasten moesten hun eigen bagage vanaf de receptie naar hun kamers dragen. Zakenreizigers, toeristen, jong en oud werden op Drie delen We behandelen het verandermanagementprogramma van Novotel in de jaren negentig in drie delen. Ten eerste geven we een samenvatting van de acties die managers namen op het gebied van strategie en organisatie. Ten tweede kijken we naar de volgorde en de timing van de gebeurtenissen, en hoe die leidden tot snelle transformatie in een organisatie met meer dan 30.000 mensen. Ten derde besteden we aandacht aan de dialectische aard van de veranderprocessen: een vaak genegeerd element in de literatuur, waarin zaken liever als of-of dan als en-en worden gezien. Bij Novotel observeerden wij overleg en experimentatie; integratie en differentiatie. Ook waren we getuige van zowel behoud als transformatie, wat tot uitdrukking komt in onze ondertitel ‘Back to the future.’ We eindigen tot slot met een bespreking van de manier waarop ons verhaal kan bijdragen tot een betere benadering van verandering. M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 43 Onderzoek naar theorie en praktijk Onderzoek naar organisatieveranderingen heeft talloze verhalen en theoretische raamwerken opgeleverd, en toch lijken noch mensen uit de praktijk, noch wetenschappers tevreden te zijn met de bestaande kennis. Dat komt waarschijnlijk omdat organisatieveranderingen complexe verschijnselen zijn die vanuit verschillende en aanvullende perspectieven kunnen worden bekeken. Elk perspectief leidt weer tot andere invalshoeken. In dit artikel kijken we vanuit een longitudinaal proces-perspectief naar verandering. Uit ons onderzoek komt een aantal waardevolle lessen naar voren. Door uit te gaan van een longitudinaal perspectief dat vele bedrijfsniveaus omvat en door tevens de concurrentieomgeving bij ons onderzoek te betrekken, laten we zien dat het waardevol is om verandering te beschouwen als een holistisch verschijnsel. Echte verhalen over verandering, bevatten veel onderling gerelateerde facetten van activiteiten die theoretici vaak afzonderlijk van elkaar behandelen. Rijke beschrijvingen voegen bovendien waarde toe aan de heersende theorieën. De meeste mana-gers laten zich leiden door hun ervaring, en uit onze ervaring blijkt de waarde van dialectisch denken. Stadia in het Novotel-onderzoek ‘Inductief.’ In het eerste stadium van ons Novotel-onderzoek verzamelden wij gegevens zonder dat we een bepaalde verandertheorie voor ogen hadden; we luisterden naar de ervaringen van Novotel-medewerkers en lazen de documentatie van het bedrijf. De resultaten van deze exercitie zijn elders gepubliceerd als een case study waarin de nadruk lag op het chronologische aspect van de gebeurtenissen. dezelfde manier behandeld, en zelfs op de gerenommeerde locaties werden er weinig pogingen gedaan om differentiatie aan te brengen. Deze combinatie van viersterren faciliteiten en driesterren dienstverlening voor een driesterren prijs droeg in de jaren zeventig en tachtig bij tot een succesformule. Er waren ook nog andere innovatieve aspecten. Zo waren de hotels gesitueerd buiten de stadscentra in de buurt van snelwegen en vliegvelden, waar de grond goedkoop was en er weinig concurrentie was. Novotel werd geïmiteerd door andere 44 M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 ‘Theoretische raamwerken.’ In dit artikel interpreteren we het verhaal aan de hand van drie theoretische raamwerken, die a posteriori geschikt blijken om het succes van Novotel mee te verklaren. Voordat we toekomen aan het verhaal van de verandering die we bij Novotel hebben waargenomen, geven we een korte beschrijving van de context en van de manier waarop we ons materiaal hebben verzameld. ‘Interpretatie van de bevindingen.’ Het verhaal over de verandering interpreteren we aan de hand van acht factoren die de strategische en organisationele dimensies van onze observaties in zich verenigen. Ons inziens zijn deze acht factoren zeer breed, en op sommige vlakken compleet. Daarnaast bespreken we de timing en de volgorde van het verandertraject, aspecten die volgens ons van cruciaal belang zijn. In dit geval leidde een goede timing in combinatie met gunstige omstandigheden tot een snelle transformatie. ‘Ontwikkeling van theorie en praktijk.’ We eindigen het artikel door aan te tonen dat de veranderprocessen bij Novotel zowel ambivalent als dialectisch waren. De titel van dit artikel –‘Back to the future’ – was de naam van het veranderproject dat Novotel in het leven riep. Die naam gaf blijk van hun dialectische werkwijze; er werd zowel voor- als achteruit gekeken. Het was ook een naam die uit het veranderproces zelf opkwam. Hij was niet van tevoren opgelegd door de top, maar werd met algemene instemming aangenomen tijdens het veranderproces. Deze en veel andere observaties die we in dit artikel zullen doen, laten zien hoe het verhaal van Novotel een aanzet kan geven tot de ontwikkeling van betere conceptuele raamwerken die leiden tot een meer geïntegreerde benadering en beter management. hotelketens, zoals Choice International (de merken Comfort, Quality Inn en Sleep Inn), Forte (met zijn Travelodge in het Verenigd Koninkrijk en op het vasteland van Europa) en Holiday Inn. Malaise in de hotelbranche Aan het begin van de jaren negentig begon de unieke propositie van Novotel haar kracht te verliezen. Het waren slechte tijden voor hotels in Europa. De gevolgen van een economische recessie begonnen zich te mani- Back to the Future Accor Group Novotel, de internationale driesterren hotelketen, behoort tot de Franse Accor Group. Accor bestaat al meer dan twintig jaar en heeft zich voortdurend aan zijn veranderende omgeving weten aan te passen. Het lanceerde nieuwe concepten, zoals de Formula One hotelketen, en verjongde zijn bestaande activiteiten, inclusief de Novotelketen. Accors vernieuwingsstrategie, het verjongingsaspect en het verhaal van Novotel, laten zien hoe een oud bedrijf een omslag kan maken. Ze tonen ook aan dat zo‘n proces zich niet langzaam hoeft te voltrekken, en dat bedrijven bovendien baat kunnen hebben bij een dialectische aanpak. De verjonging van Novotel was radicaal, en tegelijkertijd duidelijk Europees in een mondiale branche. festeren. Bedrijven die krap bij kas zaten, probeerden op hun reisbudgetten te bezuinigen en er werden minder zakenreizen gemaakt. Het reizen werd nog verder aan banden gelegd door de Iraakse bezetting van Koeweit eind 1990 en door de Golfoorlog begin 1991, in combinatie met de dreiging van terroristische activiteiten in Europese steden, en alle hotels kregen minder gasten. Veel hotels reageerden hierop door hun kamertarieven te verlagen, en gasten konden vaak hun eigen prijs noemen. Sommige hotels boden incentives aan bestaande gasten om langere verblijven of meer bezoeken te stimuleren. Intussen brachten ook andere gebeurtenissen de sector in beroering. Forte, de grootste hotelgroep in het Verenigd Koninkrijk, was in een agressieve overnamestrijd verwikkeld met Granada. Boden en tegenboden volgden elkaar op en de gebeurtenissen werden steeds grimmiger en persoonlijker toen Sir Rocco Forte en Gerry Robinson van Granada wederzijds expliciete beschuldigingen gingen uiten in de media. Granada (die het nieuwe vertegenwoordigde) won uiteindelijk. Een teken aan de wand In Frankrijk boekte de eigenaar van Novotel, Accor, succes met een nieuw concept, het Formula One budget hotel. Formula One, dat gelanceerd werd in 1985, was een goedkoper comfortabel hotelconcept zonder franje dat een ander marktsegment bediende dan Novotel. Het was moderner. In de jaren negentig was het onmiskenbaar uitgegroeid tot een succes en haalde het klandizie weg bij andere budgethotels. Achteraf gezien wezen het succes van Formula One, al opereerde het in een ander marktsegment, de veranderingen in de vraag en de komst van nieuwe concurrenten er al op dat traditionele bedrijven als Novotel niet op hun lauweren konden rusten en dat ze de vraag naar meer maatwerk in de markt moesten onderkennen. Dit signaal werd intern opgepikt. In 1992 beseften de co-presidents van Accor, de Novotel-eigenaren Dubrule en Pélisson, dat er actie moest worden ondernomen. Ze benoemden Gilles Pélisson (de neef van Gérard) en Philippe Brizon tot de nieuwe co-presidents van Novotel. Ze vervingen Claude Moscheni, die tien jaar lang aan het hoofd van Novotel had gestaan. Hij stapte over naar Pullman Hotels, een andere divisie van Accor. In het kader op pagina 46 is de geschiedenis van Novotel kort samengevat tot aan het einde van het grote veranderprogramma in 1995. Het verzamelen van gegevens en het interpreteren van het verhaal De meeste gegevens verzamelden we in 1994, toen de grote veranderingen bij Novotel in volle gang waren. We verzamelden een grote hoeveelheid documenten over Novotel en de sector, zowel van binnen als van buiten het bedrijf, en namen meer dan zestig diepteinterviews af. Onder de documenten bevonden zich enkele interne memoranda die geschreven waren door senior managers, beschrijvingen van kwaliteitsborgingsystemen, een videoband van een grote managementconferentie en ander relevant materiaal. Ons interviewprogramma was uitgebreid en veelomvattend en werd uitgevoerd volgens traditionele onderzoeksmethodes. Alle interviews werden op band opgenomen en zorgvuldig geanalyseerd door twee of drie onderzoekers. We interviewden onder andere een van de co-presidenten van het hotel, de meeste leden van het topmanagementteam, veel senior managers van het hoofdkantoor van Novotel in Evry en general managers en hun personeel in zeven verschillende hotels. Drie van deze hotels lagen in Frankrijk, twee in Duitsland en twee in het Verenigd Koninkrijk. Daarnaast observeerden we mensen tijdens hun werk. Het onderzoek besloeg alle niveaus van het bedrijf en verschillende landen. Het ging bovendien dieper in op percepties en op operationele details en er was ruimte voor enkele observaties van veranderprocessen en hun resultaten. De resultaten werden chronologisch opgeschreven in een feitelijke stijl waaruit de perspectieven van de auteurs duidelijk naar voren kwamen en die weinig ter interpretatie overlieten. Het geheel werd vóór publicatie gecontroleerd door de participanten om er M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 45 Chronologische samenvatting van de belangrijkste gebeurtenissen en acties 1967 Oprichting van Novotel door Paul Dubrule management en commercie. Het kwaliteits- en Gérard Pélisson borgingsysteem wordt afgeschaft. Er wordt 1967-1983 Het ondernemende tijdperk. Novotel wordt een nieuw profiel opgesteld voor general een belangrijke speler in de hotelbranche managers van de hotels en er worden nieu- 1983-1992 Oprichting van de Accor Group. Novotel is we prestatie-indicatoren gedefinieerd. Het samen met Sofitel, Mercure en Ibis een van nieuwe managementsysteem wordt gefor- de belangrijkste divisies muleerd in de ‘war room’ in het hoofdkan- 1985 1991 1992 1992 Formula One, een nieuw hotelconcept, toor in Evry wordt gelanceerd Maart-april Elke operationele directeur orga- De Golfoorlog, de hele branche wordt niseert een driedaagse conventie met zijn getroffen. Novotel haalt recordwinsten in hotelmanagers en de twee co-presidents om december, hoewel de bezettingsgraad in alle de details van het project nader in te vullen hotelgroepen daalt Mei-juni Selectie van hotelmanagers en ver- April ‘Open space’ bijeenkomst van hotel- wijdering van één laag uit de management- managers in Fontainebleau. Managers zeg- structuur in de hotels gen dat ze vrijheid willen om beslissingen te Zomer De general managers van de hotels nemen en nieuwe ideeën uit te proberen. De worden getest in het nieuwe assessment bezettingsgraad in de branche blijft de hele centre en er worden persoonlijke ontwikke- zomer dalen lingsplannen opgesteld. Er worden nieuwe December Philippe Brizon en Gilles Pélisson marketing-initiatieven genomen komen met een levensvatbaar projectont- Herfst De driedaagse conventie wordt werp voor Novotel en worden benoemd tot gehouden (met meer dan driehonderd deel- co-presidents. Claude Moscheni, die tien jaar nemers). Er wordt begonnen met de per- lang president van Novotel is geweest, wordt soonlijke ontwikkelingsplannen. Het restaure- binnen de Accor Group benoemd tot presi- ren van de hotels gaat van start. De ‘voort- dent van Pullman International 1993 Januari De co-presidents kiezen de achttien Eerste kwartaal ‘Progrès Novotel’ wordt leden van het nieuwe top managementteam gelanceerd, de competenties van alle mede- en verwijderen twee lagen van de topstruc- werkers worden beoordeeld. Er worden nieu- tuur we marketinginitiatieven genomen. Februari Het nieuwe top managementteam Voorstellen van de voortgangsgroepen en begint samen te werken, en neemt twee antropologen (adviseurs) in de arm. Ze definiëren drie werksystemen: communicatie, zeker van te zijn dat de gegevens juist waren en er geen sprake was van vooroordelen. Nu, enkele jaren later, zijn de gegevens opnieuw bekeken en is er informatie over de meer recente vorderingen van Novotel aan toegevoegd. Top-down en bottom-up Het veranderproces dat wij observeerden raakte zowel het centrum van het bedrijf als de periferie. Er werden een nieuw imago, nieuwe procedures en een nieuwe prijsstelling ontwikkeld en er vonden veranderingen plaats in bijna elk facet van het bedrijf. De meeste veranderingen raakten het hart van het oude standaardisa46 gangsgroepen’ en ‘clubs’ worden gelanceerd 1994 M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 clubs worden geïmplementeerd 1994-1995 ‘Progrès Novotel’, ontwikkelen van competenties, verdere implementatie tieconcept. Zij moesten de flexibiliteit verhogen en tegelijkertijd de kosten drukken en de aantrekkelijkheid vergroten. De schaal van de veranderingen was gigantisch: vergeleken met de rest van de sector daalden de kosten bijna direct met meer dan 10 procent als gevolg van de verhoogde differentiatie en flexibiliteit. De bezettingsgraad bij Novotel, die begin 1993, aan de start van het programma, een dieptepunt had bereikt, begon daarna weer te stijgen. Hoog rendement. De prestaties van Novotel zouden natuurlijk het best kunnen worden afgezet tegen die van de concurrentie, maar daarvan zijn geen gegevens beschikbaar. We kunnen de omvang van Novotels suc- Back to the Future ces echter wel aangeven door de vorderingen van het bedrijf te vergelijken met die van andere onderdelen van de Accor Group. Formula One, een goed gedocumenteerd mondiaal succesverhaal, legt de lat hoog. Novotel kon Formula One niet helemaal bijbenen (het rendement van netto geïnvesteerd vermogen (RONA) lag tussen de 13 en de 14,3 procent), maar het haalde wel een sterk rendement in 1997, 1998 en 1999 van meer dan 11,4 procent. RONA wordt door de groep beschouwd als een belangrijke managementtool en wordt volgens de gebruikelijke methode berekend: bruto bedrijfsresultaat (EBIT) gedeeld door vaste activa plus werkkapitaal. Een systemisch inzicht en een reeks acties Er zijn heel veel onderzoeken uitgevoerd naar bedrijven in overgangsfasen, en de meeste komen uit op een gemeenschappelijke reeks factoren die van invloed zijn bij veranderprocessen. Hieronder bespreken we acht strategische en organisationele sleutelfactoren die in het geval van Novotel van invloed waren op de veranderingen. Zij worden samengevat in de tabel op pagina 49. Sommige van deze acht factoren lijken misschien vanzelfsprekend, zoals het belang van relaties met externe stakeholders, andere zijn complexer en minder logisch, zoals verandering in de vorm van een project gieten. Wat wij willen aangeven, is dat al deze stappen noodzakelijk waren. Als Novotel een van deze aspecten achterwege had gelaten, dan zou het veranderproces bijna zeker op een mislukking zijn uitgelopen. Andere organisaties in andere omstandigheden hebben misschien andere stappen nodig, maar de door ons genoemde stappen blijken heel vaak van toepassing bij vernieuwingsprocessen. Novotel onderkende de behoeften van de klant Veel succesvolle bedrijven raken in moeilijkheden omdat ze veranderingen in hun omgeving niet opmerken en er niet op inspelen. Bij Novotel zagen de twee co-presidents de noodzaak tot verandering van de organisatie in omdat de klanten niet tevreden waren. Dat inzicht lag niet zo maar voor de hand, omdat drie traditionele topmanagement-indicatoren niet in die richting wezen. Ten eerste daalde de winst niet maar groeide zij, en was zij op dat moment nog nooit zo hoog geweest in de geschiedenis van Novotel. Het topmanagement zag in dat de piek in de winst werd veroorzaakt door prijsverhogingen boven het prijsniveau van de concurrent en niet zozeer door verbeterde productperformance. Een tweede indicator, die van kwaliteitsborging, wees ook in de richting van goede resultaten. Het hotel gebruikte een programma waarmee 95 factoren (‘les 95 boulons‘) werden gecontroleerd om de kwaliteit te beoordelen. Hieruit kwam een hoog performanceniveau naar voren. Dalende bezettingsgraad. In plaats van op basis van die positieve signalen te concluderen dat de zaken goed gingen, schonk het management aandacht aan de risicosignalen waarvan zij dachten dat ze echt van belang waren. Een van die signalen was de dalende bezettingsgraad, die zich tegengesteld ontwikkelde aan gegevens over winst en kwaliteitsborging. De bezettingsgraad was gestaag aan het dalen van een hoogtepunt van gemiddeld 68 procent in december 1990 tot 62 procent in juni 1992. Deze daling van 6 procent verschilde niet veel van de daling waarmee andere onderdelen van de groep (en andere branchepartijen) geconfronteerd werden. Mercure kende in diezelfde periode een daling van 64 procent naar 58 procent. De ster van de groep, Het veranderproces was zowel top-down als bottom-up, het raakte zowel het hart als de periferie van het bedrijf, kortom: elk facet van de bedrijfsvoering was onderhevig aan verandering Sofitel, presteerde niet beter: in het jaar van december 1990 tot december 1991 werd dit onderdeel geconfronteerd met een daling van 67 naar 60 procent. De dalende bezettingsgraad in deze periode werd toegeschreven aan een mini-recessie in Europa en aan de Golfoorlog. Het feit dat de winst groeide terwijl de bezettingsgraad daalde, werd toegeschreven aan een veranderd klantenbestand dat nu gemiddeld hogere prijzen betaalde. Niet erg klantvriendelijk. Nog belangrijker dan bezettingsgegevens vond het topmanagement het oordeel van lagere managers dat klanten niet goed werden bediend, en het oordeel van de frontlinemedewerkers dat veel klanten weinig waarde voor hun geld kregen. Een receptiemedewerker schetste een levendig beeld van het algemene gebrek aan flexibiliteit en klantgerichtheid dat het gevolg was van een te rigide naleving van de procedures. Als er een klant om tien uur ’s avonds binnenkomt en vraagt hoeveel een overnachting kost, wat doe je dan als je hem het volle tarief opgeeft en hij zegt: ‘Dat is te duur voor mij, kunt u die prijs niet wat laten zakken?’ Ik moest zeggen ‘Nee, het spijt me mijnheer, ik mag niet onderhandelen over prijzen.’ Novotel formeerde een nieuw topteam dat actie ondernam Individuen kunnen weinig doen in een organisatie, maar collectief kunnen ze bergen verzetten. In veel M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 47 organisaties is het vormen van een gemotiveerd team van centraal belang bij het managen van strategische verandering. Binnen dat team moet onderling vertrouwen heersen, het moet voldoende bevoegdheden hebben en samengesteld zijn uit individuen die elkaar aanvullen in termen van cognitieve en gezagsstijlen. In het geval van Novotel was de benoeming van twee nieuwe co-presidents een belangrijke stap. Het is erg nuttig om twee personen aan het hoofd te hebben van een ambitieus project: dat zorgt voor wederzijdse stimulering, vermindert het risico op individuele vooroordelen en verhoogt de interactiecapaciteit met de andere leden van de organisatie. En wat het allerbelangrijkst was: Philippe Brizon en Gilles Pélisson hadden verschillende, complementaire capaciteiten en stijlen. Een aantal senior managers beschreef Brizon als ‘een intellectueel met een artistieke geest’, ‘zeer goed met cijfers’, ‘marketinggericht’ en ‘visionair’. Volgens Jungs typologie van cognitieve stijlen was hij ‘intuïtief’ en een ‘denker’. Pélisson werd gezien als ‘zeer operationeel ingesteld’, ‘dicht bij de werkvloer en de mensen’ en ‘een effectieve implementeerder van strategieën’. Volgens Jungs typologie van cognitieve stijlen was hij een ‘voeler’ en een ‘sensor’. Samen bezaten zij de noodzakelijke kwaliteiten om innovatie te stimuleren en aan te sturen: verbeeldingskracht, motivatie, planning en ervaring. De volgende belangrijke stap was de transformatie van het topmanagementteam. Een groot, maar innovatief team. Terwijl veel organisaties hun teams juist verkleinen wanneer ze zich in een crisis bevinden, koos Novotel voor de tegenovergestelde strategie. Het vorige team van acht leden werd vervangen door een team van achttien mensen, waarvan twaalf operationele directeuren. Het was dus een zeer operationeel georiënteerd managementteam. Om het gevaar weg te nemen dat een grotere omvang de effectiviteit zou ondermijnen, stelden Brizon en Pélisson razendsnel hun kern managementteam samen. Daarin plaatsten zij mensen die ze konden vertrouwen en die al eerder te kennen hadden gegeven dat ze graag wilden innoveren. Het team aan de top heeft meestal de formele bevoegdheid om beslissingen te nemen op het gebied van de vier dimensies van verandering: strategievorming, het ontwikkelen van middelen, reorganiseren en het verspreiden van nieuwe gedragsnormen. Als ze slim zijn, realiseren ze zich dat ze de co-auteurs kunnen zijn van de nieuwe strategie en dat ze de belichaming zijn van de nieuwe gedragsnormen. De leden van het managementteam brengen, bedoeld of onbedoeld, duidelijk symbolen van innovatie over. In het geval van Novotel greep het koppel jonge nieuwe co-presidents terug naar 48 M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 25 jaar geleden, naar het succesvolle ondernemende initiatiefrijke tijdperk van de oprichters van het bedrijf. Het duo geloofde niet in de mythe van de machtige, charismatische visionaire leider die het bedrijf en de mensen behoedt voor gevaar. Ze geloofden in een capabel, gemotiveerd topteam met complementaire stijlen en voorbeeldgedrag. Novotel beschouwde verandering als een project Verandering kan worden geformuleerd als een strategisch project dat geïnitieerd wordt door het topteam en verfijnd en geactualiseerd wordt door de operationele units. In dat geval neemt het veranderproces een hybride vorm aan tussen twee extreme manieren van strategievorming: visie-missie aan de ene kant en langetermijnplanning aan de andere. Het ‘strategische project’ bestaat uit drie delen: • een grotendeels kwalitatief langetermijn-scenario op corporate niveau en op het niveau van elke vestiging; • een reeks gerichte projecten voor een paar belangrijke strategische activiteiten en zeer concrete kortetermijn (één jaar) actieplannen; • een gedecentraliseerd scanningssysteem voor het snel actualiseren van strategische opties. Zo’n systeem werd in 1993 bij Novotel opgezet. Het project bestond uit een paar pagina’s met een uitleg over de nieuwe identiteit van het bedrijf in termen van concurrentievoordeel, belangrijke middelen, organisatieformule en gedragsnormen. Vervolgens werd er een eenvoudig raamwerk opgesteld dat bestond uit drie onderdelen: klanten, administratie (kosten) en mensen (de ‘driepoot’). Dit raamwerk moest als richtlijn dienen voor de strategieformulering op zowel corporate als hotelniveau. Deze drie onderdelen weerspiegelden het zakelijke belang van het herstellen van de winst en de groei. ‘War room’. Novotel ging nog verder en formuleerde eenvoudige maatstaven om de voortgang te meten, energie op te wekken en medewerkers tot resultaten te prikkelen. De muren van de ‘war room’ in Evry hingen vol met grafieken die steeds de situatie van één Novotel-vestiging in kaart brachten en die per regio gegroepeerd waren. Elke grafiek bevatte een paar eenvoudige prestatie-indicatoren (onder de noemers klanten, kosten en mensen). Plaksterren duidden op verbeterprogramma‘s en de vorderingen bij de implementatie van actieplannen. Bijeenkomsten op regionaal niveau en ‘open space’ bijeenkomsten tussen hotelmanagers en het topmanagement werden benut als gelegenheden om de omgeving te scannen. Back to the Future Acties en processen tijdens het veranderprogramma van Novotel Acties van Novotel Inhoud van Novotels veranderprogramma Erkennen van de • Onderkende dat de dalende bezettingsgraad belangrijker was dan de groeiende winst • Onderkende dat klantgegevens uit de eerste hand belangrijk waren behoeften van de klant van een nieuw topteam • Benoemde twee co-presidents met verschillende capaciteiten en stijlen • Vormde een sterk operationeel gericht team dat gecommitteerd was aan verandering Verandering als een • Veranderproces geleid door twee co-presidents, met het topmanagementteam als de Formeren en motiveren project belangrijkste werkgroep • Alle andere belangrijke veranderprojecten gecoördineerd in één projectkamer in het hoofdkantoor (de ‘war room’) Ontwikkelen van nieuwe competenties en • Definieerde competenties primair in termen van mensen, bijvoorbeeld frontline medewerkers moeten multi-inzetbaar en flexibel zijn en managers moeten leiders zijn capaciteiten • Stemde incentives af op de ontwikkeling van competenties • Investeerde in de ontwikkeling van nieuwe routines zoals het schoonmaken van kamers Verkrijgen van steun van • Kreeg vooraf groen licht van het hoofdbestuur voor grootschalige verandering en de externe stakeholders financiële kosten ervan Herverdelen van de macht • Vergrootte de reikwijdte van bevoegdheden en verwijderde managementlagen om de en veranderen van de structuren frontlinie meer macht te geven • Betrok middelmanagement en frontlinie bij het veranderproces en gaf hen macht om de resultaten te beïnvloeden • Nam de door een frontline manager bedachte naam ‘Back to the future’ aan als de titel voor het overkoepelende veranderprogramma • Schafte het formele TQM-systeem af, waardoor frontline medewerkers meer beslissingsbevoegdheid kregen Opstellen van de communicatiestrategie • Verwijderde veel hiërarchische lagen, zodat elk hotel direct rapporteert aan het topmanagementteam. Dit geeft de frontlinie een stem en zorgt ervoor dat de boodschappen van de top hen makkelijker bereiken • Organiseerde twaalf driedaagse conventies met hotelmanagers, richtte voortgangsgroepen en clubs op en organiseerde vele andere bijeenkomsten Bevorderen van nieuw gedrag • Wierf nieuwe mensen en verwijderde topmanagers die niet achter de veranderingen stonden • Liet alle middelmanagers deelnemen aan collectieve symbolische activiteiten (bijvoorbeeld samen een schilderij maken) • Publiceerde belangrijke individuele acties op lokaal niveau die symbool staan voor de nieuwe werkwijzen • Organiseerde specifiek lokale activiteiten in hotels om het evenwicht tussen standaardisatie en individualiteit te herstellen M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 49 Het succes van deze methode was niet te danken aan de inzet van externe adviseurs. Novotel nam geen groot adviesbureau in de arm, en de adviseurs waren antropologen (niet afkomstig van een business school!). Deze keuze had een gegronde reden; het management wilde graag het beste behouden uit het verleden, dat als platform zou moeten fungeren voor de toekomst. Novotel ontwikkelde nieuwe competenties en capaciteiten De op middelen gebaseerde visie van het Novotel benadrukt dat bedrijven hun richting niet kunnen veranderen zonder nieuwe competenties en capaciteiten te ontwikkelen. Daar is tijd voor nodig. Nieuwe mensen aannemen en hard werken kan het proces versnellen, maar in een grote organisatie moet de meerderheid van de mensen meestal een geleidelijk leerproces doormaken (zowel via cursussen als on-the-job). Organisaties moe- Het is erg nuttig om twee personen aan het hoofd te hebben van een ambitieus project: dat zorgt voor wederzijdse stimulering, vermindert het risico op individuele vooroordelen en verhoogt de interactiecapaciteit met de andere leden van de organisatie ten zich concentreren op groepen sleutelfiguren, de mensen die betrokken zijn bij de meest cruciale werkzaamheden en interfaces. Voor de meeste strategische veranderingen is dit soort zeer grote, niet-tastbare investeringen nodig. In 1993 concentreerde het topmanagement van Novotel zich op de persoonlijke ontwikkeling van de 280 general managers van de hotels; zij waren duidelijk de sleutelfiguren bij de verjonging van Novotel. Nadat het nieuwe profiel en de nieuwe rol van de hotelmanagers zorgvuldig waren vastgesteld en nadat de mensen waren geselecteerd die het potentieel hadden om ‘Maîtres de Maison’ te worden, werd er een assessment centre opgezet. Alle hotelmanagers ondergingen een assessment, zodat er persoonlijke ontwikkelingsplannen konden worden opgesteld, en kon er worden gestart met trainingsprogramma‘s op maat. Dit was de eerste stap van ‘Progrès Novotel’, het ambitieuze plan voor de ontwikkeling van human resources. In het kader van dit plan werden de competenties van alle medewerkers beoordeeld, en vanaf 1994 werden er grootschalige trainingsprogramma’s geïmplementeerd door de ‘Accor Academy’. Op deze manier werd de taak om te veranderen verlegd van de grote organisatie van meer dan 33.000 mensen 50 M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 naar de 280 units, die ieder gemiddeld 120 mensen hadden. Dankzij dit delegeerproces konden de units ook sneller handelen dan de organisatie als geheel. Bovendien kon elke unit zijn response afstemmen op zijn eigen unieke capaciteiten en op zijn eigen lokale situatie. Dankzij deze structuur konden de units ook de nieuwe boodschap benadrukken dat standaardisatie niet langer het sleutelwoord was, en wijzen op de noodzaak tot grotere flexibiliteit en klantgerichtheid. Zo veranderden alle frontline medewerkers in multi-inzetbare arbeidskrachten die beter in staat waren om de klant te plezieren en tevreden te stellen. Novotel kreeg de steun van externe stakeholders Het succes van ambitieuze projecten is vaak afhankelijk van de inzet van externe middelen. Zulke projecten moeten zich tenminste verzekerd weten van de steun of de neutraliteit van machtige externe stakeholders. Bij nieuwe zakelijke avonturen kan het mobiliseren en inzetten van middelen en de steun van stakeholders (klanten, leveranciers, beleggers etc.) van cruciaal belang zijn. Het kan ook van cruciaal belang zijn om radicale verandering te bevorderen in volwassen organisaties. Initiatieven als de balanced scorecard zijn gebaseerd op deze principes. Novotel verzekerde zich in 1993 van de steun van de stakeholders binnen de Accor Group, in de personen van de co-presidenten van Accor. Op basis van hun projectbeschrijving en hun eerste resultaten vroegen en kregen Brizon en Pélisson de steun van het corporate niveau en de financiële middelen om de hotels te restaureren en niet-tastbare investeringen te doen. In dit geval ging het om aanzienlijke bedragen van meer dan een miljard Franse francs. Het grootste deel hiervan was nodig om de herplaatsing van overtollige medewerkers te bekostigen, het merk opnieuw te lanceren en het fysieke kapitaal te upgraden. Ook werden er financiële middelen ingezet om het bestaande personeel te behouden en om specialistische projecten te bekostigen voor het oplossen van specifieke problemen. Herverdeling van de macht en verandering van de structuren Op het politieke speelveld van radicale verandering bevinden zich zowel externe stakeholders als coalities, groepen en individuen binnen de organisatie. Bij radicale veranderingen worden meestal vraagtekens geplaatst bij de bestaande formele en informele machtsstructuur en is er een nieuwe verdeling van de macht nodig. Het topmanagementteam heeft per definitie de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid om die macht te herverde- Back to the Future len. Wil de verandering effect hebben, dan moeten er voor een dergelijke herverdeling twee basisregels in acht worden genomen: a) geef meer macht aan de middelmanagers en de lagere echelons en b) verleen meer bevoegdheden aan de individuele medewerkers en de organisationele eenheden die de leiding hebben over cruciale activiteiten en die positief staan tegenover het project. Deze twee regels klinken misschien simplistisch voor mensen die de complexiteiten van herstructurering of re-engineering zelf aan den lijve hebben ondervonden, maar in het geval van Novotel resulteerden ze in een aantal precieze toepassingen. Zo besloten Brizon en Pélisson om de 280 general managers van de hotels meer bevoegdheden te geven (althans, degenen die bereid en in staat waren om de nieuwe rol van ‘Maître de Maison’ te vervullen). Ze verwijderden twee hiërarchische lagen uit de topstructuur van het management (het hoofdkantoor) zodat elke hotelmanager direct rapporteerde aan een lid van het top managementteam (een van de twaalf operationele directeuren) en zij maar één stap verwijderd waren van de copresidents. Dankzij deze structuur kregen de vestigingen meer macht. De twaalf operationele directeuren werden geselecteerd uit de groep vroegere regiodirecteuren. Hotelmanagers en de rest van het personeel kregen ook meer bevoegdheden doordat er andere systemen werden afgeschaft die flexibiliteit en klantgerichtheid in de weg stonden. Het opvallendste van die systemen was het kwaliteitsborgingsysteem (‘les 95 boulons’), dat onjuiste signalen afgaf over de gezondheid van de organisatie en dat een belemmering vormde voor plaatselijke en individuele initiatieven. Door dit systeem snel af te schaffen, zorgde het topmanagement ervoor dat er energie vrijkwam en dat de frontline medewerkers meer macht kregen. Daarnaast moesten alle hotels minstens één laag van hun interne structuren verwijderden. De meesten verwijderden er zelfs meer, waardoor het belang van de frontlinie verder toenam. Novotel regisseerde de communicatie Informatie is niet alleen macht; als zij effectief wordt ingezet, kan zij ook percepties beïnvloeden en gedrag helpen veranderen. In tijden van radicale verandering kunnen communicatie van strategische prioriteiten en discussies over strategische kwesties verschillende functies hebben: ze kunnen de inspanningen focussen, gepercipieerde onzekerheden wegnemen, de massa steeds meer voor zich winnen, bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling, creativiteit stimuleren en algemene ideeën in concrete projecten vertalen. Communicatiestromen moeten echter wel selectief zijn en zorgvuldig worden geregisseerd om verlies van effectiviteit en tijdverspilling te voorkomen. Twee richtlijnen zouden leidend moeten zijn bij de vormgeving van het communicatienetwerk. Ten eerste moeten de hogere echelons gemakkelijk toegankelijk zijn (niet alleen maar ‘one-minute management’) en moeten leden van het top managementteam gaan praten met personeel op plekken waar zich veranderingen voltrekken. Met andere woorden: persoonlijke communicatie is noodzakelijk. Ten tweede moet de reeks bijeenkomsten (commissies, projectgroepen, taskforces etc.) in evenwicht zijn: sommige projecten moeten ontstaan vanuit de top (topdown) en andere moeten van de werkvloer komen (bottom-up), sommige moeten specifiek gericht zijn op een unit en sommige moeten unit-overschrijdend (functioneel of regionaal) zijn, de meeste zijn tijdelijk (totdat het doel bereikt is) en sommige zullen worden gecontinueerd als ze de hiërarchische structuur op een nuttige manier aanvullen. Conventies, voortgangsgroepen en clubs. Novotel hanteerde deze richtlijnen vanaf het begin. Het strategische project ‘Back to the future’ werd in de lente van 1993 tijdens twaalf driedaagse conventies verder uitgewerkt en verspreid. De bijeenkomsten werden georganiseerd door elke operationele directeur met zijn of haar 25 hotelma- Terwijl veel organisaties hun teams juist verkleinen wanneer ze zich in een crisis bevinden, koos Novotel voor de tegenovergestelde strategie nagers en werden bijgewoond door de co-presidents. Er werd ook een tweede categorie top-down workshops georganiseerd – de ‘voortgangsgroepen’. Deze groepen overschreden geografische en soms ook functionele grenzen en waren opgericht om de dienstverlening te verbeteren en/of de kosten te verlagen en/of het management te verbeteren. Er werden bottom-up ‘denktanks’ opgericht voor verbeteringen binnen een bepaald hotel, en er werden hotel-overschrijdende bottom-up ‘clubs’ georganiseerd door managers die dezelfde problemen hadden en oplossingen konden uitwisselen. Op een algemener niveau bleef Novotel jaarlijkse open-space bijeenkomsten organiseren, en de algemene oktoberconventie van 1993 vormde een gelegenheid tot grootschalige persoonlijke communicatie. Novotel gaf de aanzet tot nieuw gedrag De bovenstaande acties zorgden gezamenlijk voor de ontwikkeling van nieuwe gedragsnormen bij Novotel. M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 51 Timing en stappen voor verjonging De conceptuele stap en de timing De activiteiten van Novotel in deze periode van Novotel Het interpreteren van de signalen: Signalen van recordwinsten en positieve resultaten van TQM werden genegeerd april 1992 tot december 1992 De focus lag op de ontevredenheid van klanten en medewerkers lager in de organisatie Het galvaniseren van het topteam: Er werden nieuwe mensen aangenomen die achter de veranderingen stonden januari 1993 tot maart 1993 Zij werden benoemd tot trekkers van de veranderingen Het vereenvoudigen van de agenda: Het aantal hiërarchische niveaus werd teruggebracht januari 1993 tot juni 1993 Kostbare, inflexibele beheersystemen werden overboord gegooid Rapporten werden vereenvoudigd tot vijf items Het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten: mei 1993 tot december 1993 New Spirit Nieuwe definitie van de rol van managers als leiders Junior personeel werd flexibel en multi-inzetbaar Er werd een nieuw imago opgebouwd Introductie van een nieuw inkoopsysteem Introductie van nieuwe operationele systemen Het optimaal benutten van de voordelen Alle prestaties moesten worden gecommuniceerd van de verandering: vanaf eind 1993 Er werden multifunctionele, multigeografische en multihiërarchische teams geformeerd om problemen en gezamenlijke successen te communiceren De druk om te veranderen bleef hoog, zelfs na het verschijnen van goede resultaten Vooral leden van topmanagementteams kunnen rolmodellen worden voor het personeel en sommige van hun daden kunnen een symbolische betekenis krijgen. Elke tegenstrijdigheid op dit gebied kan het effect van andere acties teniet doen. Wanneer het gedrag van het topmanagementteam eenmaal consistent is, luidt de volgende vraag: ‘Hoe moet het topmanagement de ontwikkeling van nieuwe gedragsnormen beïnvloeden?’Als het de bedoeling is dat het topmanagement de nieuwe normen formaliseert, opschrijft en communiceert, dan moet het ook duidelijk maken hoe die nieuwe normen vertaald worden in heel concrete en alledaagse werkwijzen (die het respect voor de norm illustreren en bewijzen). Gebeurt dat niet, dan zal er waarschijnlijk verwarring ontstaan. Vervolgens moeten eventuele nieuwe mensen worden geworven op basis van hun persoonlijke gedrag en moeten individuen worden geholpen hun gedrag te veranderen door middel van persoonlijke ontwikkelingsprogramma‘s. Ten derde moet men via de beoordelings- en beloningssystemen niet alleen presta52 M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 ties en competenties, maar ook bepaald gedrag bevorderen. De co-presidents en de nieuwe operationele directeuren zorgden ervoor dat ze in de ogen van hun personeel zelf het gewenste gedrag vertoonden. Soms gebruikten ze symbolische effecten om hun boodschap kracht bij te zetten. Tijdens de oktoberconventie maakten de deelnemers bijvoorbeeld gezamenlijk een gigantisch schilderij waarmee zij ‘Back to the future’ visualiseerden. Dit schilderij liet ruimte voor individuele expressie, maar benadrukte tegelijkertijd de eenheid van het geheel. Het werd in 280 stukken geknipt en elke manager op die bijeenkomst nam zijn of haar stuk mee naar huis. Er werden ook formelere boodschappen verspreid. Sommige nieuwe gedragsnormen werden vastgelegd in een wijdverspreid document en herhaaldelijk gecommuniceerd, onder andere tijdens de oktoberconventie, wanneer er nieuwe mensen werden aangenomen en wanneer er persoonlijke ontwikkelingsplannen werden besproken. Back to the Future Systemisch effect. Bij Novotel waren er voor radicale verandering op alle acht bovengenoemde gebieden inspanningen geleverd. Zou er één zijn overgeslagen, dan zou het proces waarschijnlijk in gevaar zijn gekomen of zijn vertraagd. In combinatie zorgden ze voor een systemisch effect dat noodzakelijk was om inertie of blokkades te overwinnen. Zoals we al eerder benadrukten, kwamen sommige acties tegemoet aan de politieke eisen van verandering, andere aan de cognitieve eisen en weer andere aan de normatief-symbolische eisen. En die politieke, cognitieve en symbolische facetten zijn niet van elkaar te scheiden. De juiste timing Men gaat er meestal vanuit dat er voor snelle verandering andere acties nodig zijn dan voor evolutionaire verandering. In het geval van Novotel ontdekten we dat dat niet het geval was. In plaats van te proberen kort door de bocht te gaan, leek het management gewoon de basale activiteiten sneller uit te voeren dan gewoonlijk. Tijd en ritme lijken een belangrijke rol te spelen bij het managen van verandering; dingen moeten in een bepaalde volgorde worden gedaan, zelfs als men ruimte laat voor een bepaalde mate van wanorde. Bij volwassen bedrijven die veranderprocessen in gang zetten, kan verjonging volgens Baden-Fuller en Stopford het best worden gerealiseerd in vier opeenvolgende stadia: galvaniseren, vereenvoudigen, opbouwen en optimaal benutten. Vóór die tijd moet iemand (uit het top managementteam of een lokale unit, of een aandeelhouder) de signalen interpreteren die de aanleiding vormen voor de verandering. In het kader ‘Timing en stappen voor verjonging’ zijn deze vier hoofdstadia verwerkt en gekoppeld aan de timing van de stappen van het Novotel-management. Er zijn steeds overeenkomsten, die we hieronder nader zullen belichten. Wat de eerste categorie betreft, ‘galvaniseren’, is het meestal het topmanagement dat de noodzaak tot verandering moet signaleren. Sommige (externe en/of interne) druk is noodzakelijk om de wens tot verandering te stimuleren, maar die druk moet niet te groot zijn, anders vermindert zij het vermogen om te reageren (onvoldoende middelen en/of geringe mate van vrijheid). Anders gezegd: er is een gelegenheid om actie te ondernemen, en vóór die tijd kan het te vroeg zijn, na die tijd te laat. Sommige signalen zijn niet duidelijk en/of stroken niet met de cognitieve structuren van besluitvormers. Daarom zijn vrijheid van meningsuiting en openstaan voor ontevredenheid of twijfels binnen de organisatie randvoorwaarden om te kunnen reflecteren en reageren. Tijdens grootschalige ‘open space’ bijeenkomsten bij Novotel kwamen prille signalen naar voren van de noodzaak tot verandering: hotelmanagers voelden dat er dingen fout gingen en zeiden al in april 1992 dat ze meer autonomie wilden. Zoals al eerder gezegd lijkt het erop dat het topmanagement van de Accor Group deze signalen adequaat oppikte, ondanks het goede nieuws van de recordwinst in december 1991. Het topmanagement van Accor kreeg ook signalen van concurrerende divisies. In tegenstelling tot de jaren daarvoor schenen maar weinig mensen van andere divisies overgeplaatst te willen worden naar Novotel. Dit droeg verder bij aan het gevoel dat niet alles in kannen en kruiken was. Vereenvoudigen en afbreken Een belangrijk vroeg stadium van het crescendomodel is het vereenvoudigen van de organisatie. Dit verlaagt de kosten, concentreert middelen op een kleiner aantal activiteiten en vergroot daardoor de kans op effectieve resultaten. Vereenvoudiging is bovendien een signaal dat er iets positiefs gebeurt. Zoals blijkt uit het kader op Het management bleek in staat de basale taken sneller uit te voeren dan gewoonlijk pagina 52 verminderde Novotel, net als veel andere bedrijven, het aantal hiërarchische niveaus. Dit resulteerde in lagere kosten. In het geval van Novotel werden er geen hotels gesloten, maar werd er speciale aandacht besteed aan de tien slechtst presterende hotels (ongeveer vijf procent van het totaal). Veel bedrijven zien niet in hoe belangrijk het is om dure systemen overboord te gooien wanneer zij zich in een crisis bevinden. Ze zijn geneigd te denken dat ze meer informatie nodig hebben. In werkelijkheid ligt het probleem vaak in het feit dat de systemen verkeerde signalen afgeven. De mensen zullen eerder het juiste doen als ze meer vrijheid krijgen. Dit was zeker het geval bij Novotel, waar de Total Quality (TQM) systemen symbool stonden voor de oude organisationele geboden en niet zozeer voor de veranderende klantbehoeften. Novotel schrapte de bureaucratische kwaliteitsborgingsystemen met hun foutieve boodschappen en zette een eenvoudig operationeel planningsysteem op in de ‘war room’. Alle rapportagelijnen werden verkort om de communicatie te versnellen en de effectiviteit te verhogen. Al deze acties, en nog veel meer, werden genomen in de eerste zes maanden van 1993. Hierdoor kon de organisatie zich ontdoen van mensen en kostbare procedures die geen waarde toevoegden. M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 53 Theoretische beschouwing: overleg en experimentatie, integratie en differentiatie, behoud en Ambivalent strategieproces variatie’. In de retentiefase wordt de strategie die is opge- Baden-Fuller en Stopford merkten op dat bij succesvolle steld door managers (een reeks keuzes met beperkingen) gevallen van verjonging ‘de algemene doelstelling, uitge- opgelegd aan de hele organisatie. Door middel van selec- drukt in termen van visies en de richting die het bedrijf op tie behouden en stimuleren managers de opkomende ini- wil, meestal wordt verwoord in simpele termen die ieder- tiatieven die stroken met hun algemene doelstellingen. een kan begrijpen. Om vooruitgang te boeken op het Van daar uit beweegt de organisatie zich naar een toe- gekozen pad, moeten managers experimenteren en ont- stand van evenwicht. Vervolgens zijn variatie, individuele dekken wat er werkt en wat niet.’ Deze ambivalentie van en lokale autonomie en creativiteit noodzakelijk om nieu- het strategieproces vormt een belangrijk thema bij organi- we veranderbewegingen te stimuleren. satie-onderzoeken, waarbij verschillende auteurs verschil- De experminentatiemethode correspondeert op zijn beurt lende standpunten innemen. Strategisch ‘overleg’ is over- met Burgelmans beschrijving van creatieve evolutie als wegend een ‘top-down’ methode. Informatie en invloed een proces van ‘variatie-selectie-retentie’. In de variatiefa- kunnen afkomstig zijn uit alle onderdelen van de organi- se worden individuele lokale initiatieven gestimuleerd en satie (en daarbuiten), maar de hogere echelons zijn ver- komen zij op. Vervolgens worden er in de selectiefase antwoordelijk voor het opstellen van de corporate (mon- enkele van deze initiatieven vastgehouden. In de retentie- diale) en business (lokale) strategie, en die strategie fase worden zij geconsolideerd en krijgen ze de status en wordt, wanneer zij eenmaal is geformuleerd, gecommuni- de reikwijdte van organisatiestrategieën. Burgelman con- ceerd naar de lagere echelons om lokaal te worden aan- cludeerde dat de twee processen in effectieve organisaties gepast en geïmplementeerd. Voor experimentatie zijn vaak naast elkaar bestaan. Vandangeon-Derumez be- activiteiten nodig, en die worden ondernomen door de streed de concepten ‘voorgeschreven verandering’ versus middelste en lagere echelons en op lokaal niveau. ‘geconstrueerde verandering’. Hij toonde aan dat bedrij- Strategische ideeën die gebaseerd zijn op experimentatie, ven die de eerste methode hanteren, zich concentreren op komen dus van onderaf. het definiëren van de inhoud van de strategie, terwijl bedrijven die kiezen voor de tweede methode de organi- Aanvullende methoden sationele processen definiëren waaruit strategieën voort- Bower analyseerde de twee processen, top-down van komen. Ook hier worden de twee methodes als aanvul- mondiaal naar lokaal en bottom-up van lokaal naar mon- lend gezien. diaal, en concludeerde dat ze voor effectieve strategievorming gecombineerd moesten worden. Mintzberg en Eenheid en diversiteit Waters belichtten een ander facet van de ambivalentie De dialectiek van eenheid en diversiteit en de bewegingen tussen overleg en experimentatie, namelijk dat de ‘gere- in de richting van deze tegengestelde toestanden – inte- aliseerde’ strategie op twee gedachten gebaseerd is: gratie en differentiatie – is een ander belangrijk thema in ‘doelbewuste’ plannen – voluntaristische normatieve ver- organisatie-onderzoeken. Meestal worden de niveaus van wachtingen - en ‘spontaan groeiende’ patronen – patro- organisationele integratie en differentiatie bekeken in rela- nen die aangeleerd worden door te doen. tie met omgevingskenmerken, en dan vooral met de De overlegmethode correspondeert ook met wat internationale structuur en de dynamiek van de branche. Burgelman beschreef als een proces van ‘retentie-selectie- Wij nemen afstand van deze raamwerken en stellen dat Opbouwen In vergelijking met signaleren, galvaniseren en afbreken is opbouwen veel moeilijker. In dit stadium onderscheiden de acties van Novotel zich duidelijk van die van andere bedrijven: • New Spirit voor de groep. • Nieuwe definitie van de rol van general managers (Maîtres de Maison). • Nieuw beoordelings- en beloningssysteem. • Maak het personeel flexibel in hun werkzaamheden (‘polyvalentie’). • Creëer een nieuw imago. • Zet een nieuw, vereenvoudigd intern communicatiesysteem op. • Voer nieuwe inkoopsystemen in. • Voer nieuwe operationele systemen in voor zaken als schoonmaak. 54 M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 Begin 1993, tijdens de vereenvoudigingsfase, nam het topmanagementteam de eerste stappen voor het opbouwen van de nieuwe organisatie. In de lente gingen ook de hotelmanagers steeds meer activiteiten ontplooien in Back to the Future transformatie elke organisatie zowel een zekere eenheid als een zekere Bergson. Volgens hem duurt alles dat leeft voort (inclusief diversiteit moet behouden om verandering te kunnen sti- organisaties die bestaan uit mensen): het verleden wordt muleren. Als de spanning tussen gelijktijdige tegenstellin- geprolongeerd in het heden, tijd is duur en duur is een gen in organisaties niet aanwezig is, ontstaat er volgens bron van creatie. Met andere woorden: het verleden kan Bateson een cyclus van ‘schismogenese’, een degeneratief en mag niet worden ontkend. Onze identiteit die het syndroom waarbij een eigenschap in de organisatie zich- resultaat is van onze vroegere ervaringen moet, in ieder zelf oneindig herhaalt totdat die extreem en daardoor dis- geval gedeeltelijk, worden behouden. Voor Bergson komt functioneel wordt. In plaats van te proberen alles te maxi- creatie ook voort uit een vitale impuls die ons naar de maliseren, moet een organisatie ervoor zorgen dat zij ten- toekomst drijft. Onze identiteit wordt getransformeerd minste een minimale hoeveelheid wenselijke eigenschap- door de impuls die uitgaat van de door ons gewenste toe- pen behoudt, bijvoorbeeld een minimale mate van con- komst, en die de motor is achter onze creatieve daden. sensus, maar niet zo veel dat het meningsverschillen, de Het interpreteren en leren van deze ervaringen wordt levensader van de organisatie, in de kiem smoort. De onderdeel van onze vernieuwde identiteit. Op deze overkoepelende mondiale identiteit van het bedrijf moet manier kan de tegenstelling tussen identiteit en verande- enige ruimte laten voor differentiatie- (of diversificatie-) ring worden weggenomen en kan zij uitgroeien tot een processen die leiden tot verschillende lokale identiteiten. constructieve spanning. Andersom kunnen sommige lokale identiteiten worden overgenomen door de rest van de organisatie en onder- De leden van een organisatie kunnen de stress en onze- deel worden van de overkoepelende mondiale identiteit. kerheid van veranderprogramma’s enige tijd verduren, maar niet te lang. Aan de ene kant leidt ‘er direct voor Verleden, heden en toekomst gaan’, oftewel stadia overslaan en direct van de galvani- Volberda benadrukt de paradoxale aard van flexibiliteit, sering van het topteam overstappen naar de optimale en de spanningen tussen de beheerscapaciteit van het benuttingsfase, meestal tot mislukking. Aan de andere management en de beheersbaarheid van de organisatie. kant leidt een te trage voortgang vaak tot gevoelens van Hij stelt dat een organisatie weer op het natuurlijke pad onverschilligheid, frustratie en wantrouwen bij de gemoti- kan belanden - van het geplande terug naar het flexibele veerde leden van de organisatie. De opvatting van tijd als - als zij een meer organische structuur en een meer hete- ‘duur’ is kenmerkend voor Bergsons ideeën over ‘creatie- rogene, open en extern georiënteerde cultuur ontwikkelt. ve evolutie’. Eenvoudig gezegd gaat iemand die tijd opvat Als zij er echter niet in slaagt enige stabiliteit te behou- als ‘duur’ ervan uit dat het verleden, het heden en de toe- den, dan wordt de organisatie chaotisch. komst allemaal even belangrijk en onderling met elkaar verweven zijn. Het verleden en zijn positieve en negatieve Ook Weick merkt op dat flexibiliteit zonder stabiliteit uit- invloed op het heden en de toekomst worden niet ont- mondt in chaos. Stabiliteit is afhankelijk van het behoud kend, en wat we in het heden doen, is ingebed in een van een aantal bestaande eigenschappen, waar bovenop voortdurende stroom van acties van verleden tot toe- weer nieuwe eigenschappen worden ontwikkeld. Deze komst. opvatting komt voort uit het concept van ‘creatieve evolutie’ dat gedefinieerd werd door de Franse filosoof Henri het kader van die opbouw. De opbouwfase bereikte zijn hoogtepunt in de zomer van 1993 en duurde daarna nog ongeveer een jaar. Er werd langzaam een begin gemaakt met het leerproces. Gaandeweg stak de organisatie tijd en geld in het verdiepen van bestaande en het verwerven van nieuwe capaciteiten en in het ontwikkelen van nieuwe systemen. Teamwork werd in eerste instantie op kleine schaal ontwikkeld om essentiële taken uit te voeren, maar verspreidde zich vervolgens door de hele organisatie. Optimaal benutten Het laatste stadium in het crescendomodel draait om de optimale benutting van de voordelen van de verandering en om het in stand houden van het momentum. Dit houdt twee dingen in: de hele organisatie, inclusief de lagere hiërarchische niveaus, gaat aan de slag met de ontwikkeling van competenties en capaciteiten, en de lokale experimenten die vruchten afwerpen worden ook toegepast in de rest van het bedrijf. Het in stand houden van het momentum is een andere moeilijke opgave. Na een jaar of langer kan het zijn dat M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 55 de trekkers van de verandering de behoefte voelen om uit te rusten en de reeds aangebrachte veranderingen verder uit te werken. Tot op zekere hoogte is dit een normale reactie, en de mensen die het voortouw hebben genomen, moeten inderdaad enige ruimte krijgen om achterover te leunen. Teveel rust kan echter uitmonden in diepe slaap, terwijl concurrenten intussen de beste strategieën imiteren en de afstand verkleinen, een verschijnsel dat Miller de ‘Icarus paradox’ noemde. De uitdaging is dan om een voortdurende stroom van innovaties te stimuleren, en verandering (en niet evenwicht) als een van de grondslagen van het leven te beschouwen. Novotel begon in 1994 in het kader van het ‘Progrès Novotel’ programma met de competentieontwikkeling van het gehele personeelsbestand. De experimenten die waren uitgevoerd door de clubs en voortgangsgroepen, werden ook in andere hotels toegepast. Zeer capabele personeelsleden werd gevraagd om als consultant of adviseur te fungeren bij de andere units. In essentie De meeste door Novotel ontwikkelde innovaties werden geboren in de werkgroepen werd het momentum in stand gehouden door de oprichting van vele teams die functionele, hiërarchische en regionale grenzen overschreden. In het stadium van de optimale benutting werden de Novotel-hotels op andere continenten actiever. De stroom innovaties hield enige tijd stand maar nam af in 1995, precies op het moment dat de eerste tekenen van succes (interne functieroulatie, verkoopomzet en winst) zichtbaar werden. Ambivalenties en dialectiek; proces en inhoud Het beschrijven van veranderprocessen is gemakkelijk. Het verwezenlijken ervan is echter iets heel anders, vooral voor managers in grote, complexe organisaties. Eén van de cruciale succesfactoren voor Novotel was de los-vast combinatie die ook vaak door andere managementauteurs wordt genoemd in studies van succesvolle processen. De processen en de inhoud van Novotels veranderingen werden op drie gebieden gekenmerkt door los-vaste ambivalentie en hyperdialectiek. Dat waren: • overleg en experimentatie; • integratie en differentiatie; • behoud en transformatie. Overleg en experimentatie Novotel was een voorbeeld van een ambivalent veranderproces waarin overleg en experimentatie met elkaar verweven waren. Open-space bijeenkomsten, zoals die 56 M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 in Fontainebleau (april 1992) waar hotelmanagers hun wens kenbaar maakten om autonomer te opereren, waren belangrijke elementen van een bottom-up proces om variaties naar boven te halen. In december 1992 schetsten de twee nieuwe co-presidents de hoofdlijnen van hun strategie om ‘Novotel te re-Novoteliseren’. Deze strategie werd uitgedrukt in een paar eenvoudige concepten: de driepoot voor verbeteringen (klanten, kosten, mensen) en de nieuwe rol van hotelmanagers. Ze maakten hun denkbeelden openbaar en vulden ze verder aan in samenwerking met de zestien andere leden van het nieuwe topmanagementteam en de adviseurs (eerste kwartaal van 1993). Vervolgens zette het topmanagement de processen in gang waardoor bottom-up initiatieven naar boven konden komen: de twaalf conventies die georganiseerd werden door de operationele directeuren, in samenwerking met de copresidents en de hotelmanagers binnen hun gebied. Deze bijeenkomsten gaven het topmanagementteam meteen de gelegenheid om de nieuwe richtlijnen aan de managementlaag onder hen te communiceren. Ook voortgangsgroepen, die georganiseerd werden door het topmanagement (dat de onderwerpen en de deelnemers selecteerde), droegen bij aan de verdere invulling van het project. Aan de andere kant droegen de ‘clubs’ binnen hotels en van hotelmanagers onderling bij aan variaties, die eerst werden uitgeprobeerd op lokaal niveau en vervolgens vaak werden overgenomen door de hele organisatie. In feite werden de meeste innovaties die door Novotel werden ontwikkeld in het kader van ‘Back to the future’ geboren in de vele werkgroepen die waren opgezet of gestimuleerd door het topmanagementteam. Voorbeelden daarvan zijn de nieuwe communicatie, de Dolphi Club, de nieuwe organisatie van de huishoudelijke werkzaamheden en de badkamer van het jaar 2000. Integratie en differentiatie In de eerste jaren van het bestaan van Novotel was er sprake van extreme standaardisatie van bepaalde aspecten van de dienstverlening – kamers, maaltijden, stijl. Er heerste echter ook een ondernemende sfeer met betrekking tot de omgang met klanten, uitbreiding en nieuwe ideeën en in de directe relaties tussen hotelmanagers en de presidents. Als gevolg van groei en bureaucratisering in de jaren tachtig nam dit ondernemerschap af, bijvoorbeeld door het ‘95 boulons’ kwaliteitborgingsysteem. ‘Back to the future’ hield vast aan het basisprincipe van standaardisatie maar schepte ook ruimte voor lokale initiatieven en differentiatie. De ‘95 boulons’ werden afgeschaft en vervangen door algeme- Back to the Future ne gedragsnormen: vertrouwen, gezond verstand, luisteren naar anderen, nauwkeurigheid, solidariteit, moed en humor. Individuele initiatieven werden op verschillende gebieden gestimuleerd: de aankleding van de hotels, menu’s, vormen van vermaak etc. Vervolgens werd een aantal succesvolle innovaties overgenomen door andere hotels en andere regio’s. Sommige personen die zeer competent waren in hun werk (bijvoorbeeld in het managen van een bar of in direct marketing voor corporate klanten) werd gevraagd om hun kennis aan anderen te communiceren, waardoor ze ‘pilots’ werden bij het veralgemeniseren van best practice. De (multi-hotel) clubs die waren georganiseerd door hotelmanagers, hadden dezelfde functie. Kortom, vanaf 1993 zorgde Novotel weer voor de noodzakelijke ambivalentie, de creatieve dialectische spanning tussen eenheid en diversiteit. Behoud en transformatie Novotel putte de ondernemende, innovatieve geest die nodig was om de uitdaging van 1992 en later aan te gaan, uit zijn beginjaren. Het project communiceerde een gevoel van identiteit dat tegelijkertijd werd behouden en getransformeerd. Dit was een van de vele ambivalenties van het innovatieproces bij Novotel. Aan het begin van de jaren negentig, toen de differentiatie van Novotel was afgebrokkeld en het werd geconfronteerd met steeds grotere druk van de concurrentie, werden de Novotel-managers voortgestuwd door hun vitale impuls en werden zij gedreven tot nieuwe creatieve daden. Hun verleden ontkenden ze echter niet. Integendeel: ze keken naar hun verleden om sporen te vinden van hun identiteit, waarop ze hun toekomstige innovaties konden bouwen. De titel van het project, ‘Back to the future’, gaf de geest van het veranderproces weer. Ze namen de ondernemende en innovatieve aspecten van het beginstadium over, en in die zin bleef de oorspronkelijke identiteit van Novotel bij de transformatie behouden doordat er sprake was van een letterlijke verjonging (het hervinden van de kracht van de jeugd). De antropologische adviseurs hielpen de managers terug te gaan in de geschiedenis van hun organisatie en het noodzakelijke vertrouwen te vinden om aan een transformatie te beginnen. De verzoening tussen verleden en toekomst werd gesymboliseerd door het koppel nieuwe co-presidents, Philippe Brizon en Gilles Pélisson, die ook een weerspiegeling waren van het koppel Pélisson senior en Dubrule, de oprichters van Novotel. Discussie: inspiratie voor het ontwikkelen van theorieën en het verbeteren van managementwerkwijzen Het verhaal van de verjonging van Novotel vormt wellicht een inspiratiebron voor theoretici en voor mensen uit de praktijk. Eén enkele case study kan niet als toets fungeren voor een theorie, maar kan haar wel (enigszins) helpen ontwikkelen. Wij denken dat het verhaal van Novotel een bevestiging vormt van een aantal bestaande raamwerken voor het managen van radicale strategische verandering, een aantal belangrijke parameters aanreikt die bepalend zijn voor de relatie tussen managementacties en succes, en de zoektocht stimuleert naar een integrale en dialectische theorie. De ontwikkeling van theorieën Allereerst bestaat er een hele reeks boeken waarin het veelomvattende systemische proces van verandering wordt beschreven. Three stranded rope van Tichy behandelt de technische, politieke en culturele aspecten van veranderprocessen, en G. Johnson komt in Strategic change and the management proces zelfs nog dichter in de buurt van onze drie elementen cognitie, politiek en symboliek. Bij het beschrijven van de praktijk van veranderprocessen is het ons inziens belangrijk om rekening te houden met onze drie dimensies. De meeste managementacties hebben een multidimensionaal karakter. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld een complementair en gemoti- Personen die zeer competent waren in hun werk, werd gevraagd om hun kennis aan anderen te communiceren veerd topteam formeert, zullen hun acties cognitieve, politieke en symbolische implicaties en effecten hebben. Ons voorbeeld toont aan hoe de drie dimensies keer op keer opduiken. Volgorde, timing en ritme Ten tweede illustreert het verhaal van Novotel het belang van timing bij het opstellen van theorieën over strategische verandering. We wezen al eerder op theoretische raamwerken waarin tijd een rol speelt als moderator van effectiviteit; we merkten op dat te trage verandering de concurrentie vrij spel geeft, en te snelle verandering vaak leidt tot instabiliteit. We wijzen ook op de raamwerken die pleiten voor een bepaalde volgorde van de acties, waarin vereenvoudiging bijvoorbeeld vooraf moet gaan aan het opbouwen van nieuwe dingen. Zulke standpunten komen tot uiting in het cresM a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 57 cendo-model van Baden-Fuller en Stopford, waarin zowel volgorde als ritme een rol speelt. Timing kan afhankelijk zijn van een combinatie van interne en externe factoren die gedeeltelijk binnen en gedeeltelijk buiten de invloedssfeer van topmanagers liggen. Een zorgvuldige analyse van het Novotel-scenario levert vier parameters op die de specifieke omstandigheden definiëren aan het begin van het veranderproces: • de interne politieke krachten waren de veranderingen gunstig gezind; • als onderdeel van de grote Accor groep, genoot Novotel van grote flexibiliteit in termen van middelen. Aan het eind van 1992 vroeg de meerderheid van de general managers van de hotels om meer autonomie en vrijheid om te innoveren, en kon er met het corporate niveau worden onderhandeld over financiële en menselijke middelen (functieroulatie); Novotel putte de ondernemende, innovatieve geest die nodig was om de uitdaging van 1992 en later aan te gaan, uit zijn beginjaren • het top management ontwikkelde vervolgens een gevoel van urgentie (dalende resultaten en meer concurrentie) om de bereidheid tot veranderen te stimuleren; • Novotel had nog voldoende middelen om te zorgen dat het initiatief van het topmanagement offensief was. Met offensief bedoelen we het vermogen om de concurrentievoorsprong en het leiderschap terug te winnen in plaats van defensief te handelen en achter de brancheleiders aan te lopen. Bij een offensieve strategie hoort een andere timing dan bij een defensieve strategie; de een kan leiden, terwijl de ander gewoonlijk volgt. Al met al waren de omstandigheden gunstig voor het soort strategische keuzes waarover John Child het heeft (‘Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice’, Sociology 6, 1972), waarbij partijen binnen de organisatie een soort ‘begrensde’ autonomie hebben: ze kunnen initiatieven nemen zonder dat zij volledig worden beperkt door de omgeving waarin ze werken. Deze gunstige omstandigheden vormen wellicht de verklaring voor de snelheid waarmee de verjonging en de radicale veranderprocessen zich bij Novotel voltrokken. De kans op snelle verandering kan aanzienlijk kleiner worden als sommige of alle parameters worden omgekeerd. Zo zouden er waarschijnlijk andere resultaten worden geboekt als er een sterke politieke weerstand tegen de veranderingen 58 M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 bestond, en/of als de interne middelen weinig flexibel waren, en/of als een ernstig tekort was aan capaciteiten waardoor het bedrijf een achterstand had op de concurrentie. En de afwezigheid van een grote externe crisis zou managers wel meer bewegingsvrijheid geven, maar de stimulans om tot actie over te gaan zou dan minder groot zijn. Spanning stimuleert Als derde en belangrijkste punt geloven wij dat ons verhaal inzicht verschaft in een dialectisch raamwerk voor verandering. Dialectische processen van organisatieverandering worden vaak beschreven als een conflict tussen twee (of meer) entiteiten die tegenovergestelde meningen hebben en dat wordt opgelost door middel van een synthese. Bij Novotel werd het veranderproces gestimuleerd door de spanning tussen hotelmanagers die meer autonomie wilden en het topmanagement. Later stimuleerden spanningen tussen het verleden en de toekomst en tussen mondiale standaardisatie en lokale differentiatie de zoektocht naar creatieve oplossingen. In het geval van Novotel was de dialectische beweging niet destructief (de ene entiteit werd niet door de andere verslagen); zij werd gekenmerkt door het behoud van oorspronkelijke concepten (of krachten) die werden verenigd binnen één enkele complexe gedachte. Dit proces doet denken aan de dynamiek van verandering die door Charles Hampden-Turner beschreven werd als de oplossing van dilemma’s. Het is belangrijk om te zien dat de spanningen tussen de tegengestelde krachten in het geval van Novotel ook na de synthese aanwezig bleven. Met andere woorden: de spanningen houden nooit op, en de synthese betekent niet het einde ervan. Het is niet onze bedoeling om hier een theorie te ontwikkelen over dialectische beweging, maar Merleau Ponty’s concept van ‘hyperdialectiek’ zou de aard van de creatieve spanningen bij Novotel kunnen helpen verklaren. Hyperdialectiek benadrukt de creatieve spanningen tussen tegenpolen (in dit geval organisationele eigenschappen), en het naast elkaar bestaan van die tegenpolen. In dit geval is het ‘ambivalentie’ dat de verjonging van Novotel leek te karakteriseren. Inspiratie voor de praktijk Praktijk vergt niet alleen een goede theorie, maar ook concrete voorbeelden met methodes en resultaten. Het verhaal van Novotel laat zien dat iedere persoon of organisatie die geïnteresseerd is in een kritisch identiteitsonderzoek iets kan leren van adviserende etnografen, vooral als men de verandering wil gebruiken om Back to the Future terug te gaan naar de toekomst. Het verhaal vertelt ons ook dat het managen van verandering in een koppel, zoals Pélisson en Brizon deden, een heel sterk concept kan zijn dat ook elders kan worden toegepast. Het regelmatig organiseren van open-space bijeenkomsten die op een constructieve manier helpen ontevredenheid van onderaf naar de oppervlakte te krijgen, kan zeer effectief zijn om gelijkmatige revoluties te stimuleren. Deze en veel andere ideeën uit het verhaal van Novotel kunnen ook in andere plaatsen en omstandigheden worden toegepast. Wat raamwerken betreft, kunnen degenen die een veranderproces moeten regisseren wellicht inspiratie putten uit de volgende richtlijnen die uit deze case study zijn gedestilleerd. • Kijk naar de vier parameters die invloed hebben op de snelheid van verandering en de politiek van het project. Zijn de interne politieke krachten de verandering gunstig gezind? Kunnen er middelen worden vrijgemaakt? Zal de omgeving vrijheid van handelen toestaan binnen de gekozen koers? • Kan de organisatie offensief zijn, of moet zij defensief zijn? Als deze factoren gunstig zijn, kan snelle verandering gemakkelijker tot stand komen. • Zorg voor een systemische reeks van acties die cognitie, politiek en symboliek in één raamwerk verenigen. De acties van Novotel die beschreven werden in het kader ‘Timing en stappen voor verjonging’ zijn duidelijk toegespitst op de Novotel-situatie, maar kunnen een nuttig uitgangspunt vormen. • Regisseer en beheers de dynamiek van het veranderproces over de tijd heen. Het crescendomodel van Baden-Fuller en Stopford kan hierbij goed van pas komen: galvaniseren, vereenvoudigen, opbouwen en optimaal benutten. Of het project nu langzaam of snel verloopt, we kennen verschillende voorbeelden van organisaties die faalden omdat de volgorde en het ritme van destructie (vereenvoudiging) en creatie (opbouwen) niet toereikend was. Concreter gezegd hebben we gevallen meegemaakt waarin uitdunnen en snoeien niet voldoende werden gevolgd door enten en opkweken. • Beschouw verandering als een dialectisch proces en hanteer dialectische in plaats van binaire logica. Dit is niet gemakkelijk, omdat het de cognitieve structuren van veranderleiders raakt en betrekking heeft op hun vermogen om overleg te accepteren in plaats van tweedracht op te leggen door middel van traditionele retorica. Het is niet gemakkelijk omdat het betekent Een offensieve strategie heeft een andere timing dan een defensieve strategie dat het proces zowel doelbewust als spontaan, zowel geregisseerd als geïmproviseerd moet zijn. Nogmaals: theorie en praktijk Hoewel we de tekst hebben onderverdeeld in een theoretisch en een praktisch gedeelte, vertonen deze praktische richtlijnen in feite heel veel overeenkomsten met de eerder besproken theorie. Het enige verschil is dat ze met andere woorden en in een andere stijl zijn uitgedrukt. Samengevat zou men kunnen zeggen dat wetenschappers naar aanleiding van het Novotel-verhaal de waarde kunnen inzien van organische theorieën die synthetisch en integraal zijn in plaats van mechanistisch. Mensen uit het bedrijfsleven kunnen er ook een raamwerk uit destilleren waarin de complexiteit van het managen van verandering tot uiting komt, maar dat de taak om richting te geven aan acties vereenvoudigt. Translated and reprinted by permission of Long Range Planning. This article was originally published under the English title ‘Managing Change at Novotel: Back tot the Future’, by Roland Calori, Charles Baden-Fuller and Brian Hunt, in Long Range Planning 33 (2000), pp. 779 - 804. Vertaling: Valja Walsmit * Een lijst met noten en literatuur is op te vragen bij de redactie (fax 0570-614795). M a n a g e m e n t S e l e c t • mei/juni 2001 59
