Financiële informatie cruciaal bij saneringsoperatie

RECOVERY
mr. J.A.A. Adr ia ans e en pr of. dr. J.G. Kuijl RA zijn ver bonden a an de a f deling Bedr ijf s e c onomie en Forens is che
Ac c ount anc y, Fa cult eit der Re cht sgele erdheid, Uni ver s it eit Leiden (w w w.f is c a ale c onomis ch.leidenuni v.nl).
Tr anspar ant ie is zuur s t of vo or inf or mele re organis a t ie
nr 7/8
augus t us 2005
Financiële informatie
cruciaal bij
saneringsoperatie
De reorganisatie van een bedrijf in financiële moeilijkheden
kan veel fricties opleveren. Gebrek aan financiële middelen en
verhoogde onzekerheden maken bijvoorbeeld dat veel
herstructureringsoperaties uiteindelijk toch in faillissement
eindigen. Wat zijn succesfactoren van saneringsoperaties en
wat is de rol van financiële informatie daarin?
36
JAN ADRIAANSE, HANS KUIJL
Recent deed de Universiteit Leiden – in opdracht van het
WODC van het Ministerie van Justitie – uitgebreid onderzoek naar de Nederlandse praktijk van zogenoemde informele reorganisaties van bedrijven in financiële moeilijkheden. Informele reorganisaties betreffen reorganisatietrajecten
die zich afspelen buiten wettelijke kaders als surseance van
betaling of (doorstart na) faillissement. In dergelijke trajecten wordt – al dan niet onder toezicht en met hulp van de
huisbank – geprobeerd de onderneming weer gezond te
maken binnen dezelfde juridische entiteit. Bijvoorbeeld door
in te grijpen in de bedrijfsactiviteiten en meestal ook door
een financiële herstructurering uit te voeren. In het laatste
geval gaat het vaak om een poging wijzigingen aan te brengen in bestaande financiële verplichtingen en probeert men
nieuwe risicodragende financiering (eigen vermogen) en/of
risicomijdende financiering (vreemd vermogen) aan te trekken. Het onderzoek wilde succesfactoren van reorganisatie
signaleren. Deze factoren staan in dit artikel. Twee illustraties uit de praktijk onderstrepen het belang van accurate
financiële informatie en transparantie.
Sleutels tot succes
In tegenstelling tot wat velen denken, is het oplossen van
financiële problemen niet zozeer een puur juridische aangelegenheid, of een bedrijfseconomische activiteit die zuiver en
alleen op winstherstel is gericht. De praktijk van informele
reorganisatie laat namelijk zien dat het eerst en vooral om
vertrouwen gaat. Herstel van vertrouwen in de levensvatbaarheid van de ondernemingsactiviteiten en het zittende
management bij belangrijke stakeholders – banken, grote
leveranciers en soms afnemers – blijkt essentieel. Dit herstel-
Vie r s ucces f a c t oren in for mele
reor ga ni s a t ie
1. adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten door
het management (bij voorkeur met hulp van adviseurs);
2. het betrekken van belangrijke belanghebbenden
(financiers) in het reorganisatieproces;
3. transparantie (ten opzichte van belangrijke belanghebbenden) ten aanzien van de financiële situatie en de
voorgenomen reorganisatie, alsmede de voortgang;
4. inbreng van risicodragend kapitaal (al dan niet in de
vorm van een overname door een andere partij).
Non-t r a nspa r a nt ie bij in for mele
reor ga ni s a t ie meubelz a a kke t en
proces dient daarnaast gepaard te gaan met structurele verbetering van cashflows, met name uit de bedrijfsoperaties.
Met andere woorden, het cashgenererende vermogen – en
dus de efficiëntie – van de onderneming zal moeten worden
verbeterd.
In het onderhavige onderzoek is aan de hand van een groot
aantal geslaagde en mislukte herstructureringen naar succesfactoren van informele reorganisaties gezocht. In het kader
met de gelijknamige kop zijn deze weergegeven.
Allereerst dient sprake te zijn van een snelle en ingrijpende
reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten door het management. Het gaat hierbij hoofdzakelijk om kostenbesparende
maatregelen – veelal op het vlak van overhead – en strategische heroriëntatie. Wat is het onderscheidende karakter
(unique selling point) van de onderneming? Wat zijn sterke
punten van de organisatie en het management, waar zitten
de zwakke plekken? Welke behoeften bestaan in de markt en
sluiten de outputs (producten en/of diensten) hierop aan?
Wat is eigenlijk onze markt en wie zijn de belangrijkste concurrenten? Enkele vragen die in elk geval altijd antwoord
dienen te krijgen en moeten leiden tot een wijziging van de
bestaande strategie, evenals tot concrete actiepunten en een
tijdpad voor implementatie.
Verder dient het management zich volledig bewust te zijn
van de hachelijke situatie en dient zij niet te schromen om
(betrouwbare) adviseurs in te schakelen die gespecialiseerd
zijn in business restructuring. Vaak is hun inzet namelijk
noodzakelijk om de benodigde veranderingen te kunnen forceren. Daarnaast blijkt het vertrouwen en de bereidwilligheid tot medewerking bij derden – financiers, leveranciers en
afnemers – door de inzet van specialisten in het algemeen toe
te nemen.
De genoemde derden, de belanghebbenden, horen een actieve rol te spelen in het reorganisatieproces (vanzelfsprekend
op vertrouwelijke basis) en mee te denken over mogelijke
oplossingen. Het gaat hierbij evenwel niet meteen om kwijtschelding. In eerste instantie moet de oplossing liggen in de
instandhouding en (uiteindelijke) voldoening van bestaande
schulden.
Transparantie
Het management dient ook zoveel als mogelijk transparant
te handelen. Vooral ten aanzien van de actuele financiële
situatie en de voorgenomen reorganisatiemaatregelen, even-
augus t us 2005
Maximale transparantie in de opstelling van de financiële
man is cruciaal bij saneringen.
nr 7/8
‘...Op 30 mei 2001 blijkt dat de omzetten en resultaten voor
2001 achterblijven en dat de verwachting is dat dit ook voor
geheel 2001 en 2002 zal gelden. Mede hierdoor wordt dan
ook naar mogelijke overnamekandidaten van delen van de
onderneming gezocht. Daarbij wordt wederom gepoogd
nieuw risicodragend kapitaal aan te trekken. Voor 2001
werd in december 2000 een winst van 69/m EUR verwacht,
ongeveer 10% van het oorspronkelijk resultaat dat enkele
maanden eerder was begroot. In maart 2001 werd dit bijgesteld naar -/- 730/m EUR. In april 2001 vindt echter weer
een positieve bijstelling plaats naar een resultaat van
ongeveer nihil, waarbij een verwachting over 2002 wordt
uitgesproken van 826/m EUR winst... Midden oktober 2001
blijkt echter dat het geconsolideerde verlies tot en met
september 2001 ruim 1,39 mln EUR bedraagt en de verwachting wordt uitgesproken dat dit over het gehele jaar
1,27 mln EUR zal bedragen. Het eigen vermogen is dan vrijwel nihil, daarnaast wordt een liquiditeitstekort over 2001
geprognosticeerd van 3,1 mln EUR...In november 2001
koopt een concurrent delen van de inmiddels failliete
onderneming; zonder schulden en ‘lijken in de kast’...Enige
tijd daarvoor was door de banken, alsmede enkele overnamekandidaten afzonderlijk geconcludeerd dat uitzicht op
herstel – mede als gevolg van onvoldoende betrouwbare
cijfers – niet meer aanwezig was...’
37
Checkli s t ´t er voor koming va n
f a illi s s ement´
nr 7/8
augus t us 2005
1. daadwerkelijk sturen van organisatie op financiële parameters;
2. bij eerste symptomen meteen ingrijpen (´early warning´);
3. aantrekken van professionele en betrouwbare adviseurs
op het gebied van business restructuring;
4. reorganisatieplan opstellen waarin strategische, operationele en financiële alternatieven diepgaand uiteen
worden gezet;
5. betrekken van belangrijke schuldeisers – in het bijzonder
banken – in het proces van waardeherstel;
6. regelmatig, open en pro-actief communiceren met direct
betrokken partijen; een vertrouwensbasis kweken;
7. indien nodig een onderhands akkoord uitonderhandelen;
focussen op uitstel in plaats van afstel van betalingsverplichtingen;
8. op zoek gaan naar mogelijke inbreng van additioneel
eigen vermogen;
9. te allen tijde snel, adequaat en constructief handelen.
38
als de uitwerking daarvan in financiële overzichten (bijvoorbeeld de consequenties van – gewenste – veranderingen in
cash-, credit- en treasurymanagement). Dat deze informatie
zo accuraat mogelijk dient te zijn, lijkt een open deur, in de
praktijk blijkt dit echter niet altijd voor de hand te liggen.
Als al sprake is van deficiënties, dan dienen deze in elk geval
pro-actief en zo spoedig mogelijk te worden gesignaleerd,
gecommuniceerd en beargumenteerd. Op deze wijze kunnen
de direct belanghebbenden – de eerder genoemde derden en
potentiële investeerders – te allen tijde het te lopen risico
(blijven) inschatten. In bijgaand kader is een (bewerkte) passage weergegeven uit een onderzochte saneringsoperatie van
een keten van verschillende meubelzaakformules. Duidelijk
komt daarin naar voren dat transparantie en betrouwbare
cijfers geen sinecure zijn, en dat gebrek eraan desastreuze
gevolgen kan hebben.
Tot slot de vierde sleutel tot succes. Als gevolg van opgelopen verliezen is de solvabiliteit vaak ernstig verslechterd.
Door op zoek te gaan naar risicodragend kapitaal kan –
zonder dat schuldeisers hun vorderingen deels hoeven kwijt
te schelden – de financiële structuur worden gesaneerd. Zo
ontstaat een gezondere solvabiliteit waardoor voor huidige
en toekomstige financiers en leveranciers de risico´s in beginsel dalen. In succesvolle reorganisaties blijkt deze mogelijkheid dan ook uitdrukkelijk te worden onderzocht en wordt
hier zoveel als mogelijk gestalte aan gegeven.
gedrukt in geprognosticeerde cashflowoverzichten, resultatenrekeningen en balansen. Vanzelfsprekend te allen tijde
beargumenteerd op basis van een reorganisatieplan waarin
op operationeel, tactisch en strategisch niveau de missie van
de onderneming op (middel)lange termijn wordt geschetst.
Verder dient daarbij een stappenplan aanwezig te zijn waaraan de voortgang van de herstructurering kan worden
gespiegeld. In tabel 3 is een tweede illustratie weergegeven
van noodlottige gevolgen die in de praktijk kunnen optreden
wanneer onvoldoende op de cijfers kan worden vertrouwd.
Het betreft een onderneming actief in de metaalnijverheid.
Duidelijk komt naar voren dat transparantie de ‘zuurstof’ is
van reorganisatie.
Weg paraplu
Wanneer een onderneming met een verslechterde gang van
zaken te maken krijgt, dan dient het management allereerst
adequate actie te ondernemen. Doormodderen in de trant
van ‘het komt wel goed, het is tijdelijk’ kan fataal zijn (lees
ook het interview met Klaas Groen,
Ondernemersklankbord, in dit nummer -red.). Het daadwerkelijk sturen op financiële parameters als cashflow, winstmarge, liquiditeit en solvabiliteit in de vorm van geprognosticeerde budgetten en het communiceren hierover met
directe belanghebbenden, is dan ook van levensbelang.
Buiten het feit dat de onderneming daarmee vroegtijdig
wordt gewaarschuwd voor nog meer dreigend onheil, zullen
betrokken belanghebbenden in beginsel meer bereid zijn om
mee te werken. Banken gelden daarbij niet louter als lastige
stakeholders die slechts ‘de paraplu wegnemen als het gaat
regenen’, maar juist als partners in het proces van waardeherstel. Ook grote leveranciers zullen zijn gebaat bij continuïteit en daarom in beginsel bereid zijn – mits op de juiste
manier benaderd en geïnformeerd – om mee te werken. Wel
dient te allen tijde te worden bedacht dat schuldeisers in het
algemeen slechts risicomijdend kapitaal ter beschikking (willen) stellen, en het minimaliseren van (extra) risico dan ook
hoog in het vaandel hebben.
Bedrijven in financiële moeilijkheden zijn in veel gevallen te
redden mits samenwerking, transparantie en openheid van
informatie voorop staan. Daarnaast dient snel naar een
oplossing te worden gezocht, een oplossing voor de korte
termijn – de reddingsoperatie – maar vooral ook voor de
langere termijn waarin duurzame waardecreatie en (herstel
van) marktgerichtheid centraal staan. Een CFO of controller
kan in belangrijke mate bijdragen aan dit proces van value
recovery. Of, zoals een Engelse reorganisatiespecialist eens
treffend stelde (door Sanchez geciteerd in Finance &
Control): ‘hij kan alles transparant maken, zodat iedereen –C
weet waar hij aan toe is...Degenen die het vaag houden, zijn
degenen die ten dode zijn opgeschreven’.
Vertrouwen
Vertrouwen betekent letterlijk ‘het geloof in’. Herstel van
vertrouwen als succesfactor van informele reorganisatie
behelst dan ook het overtuigen van belanghebbenden in het
bestaansrecht – de levensvatbaarheid – van de onderneming.
Bovenstaand zagen we dat informatie en transparantie twee
belangrijke instrumenten daartoe zijn. Openheid en inzicht
in de werkelijke financiële situatie blijken van levensbelang.
Deze transparantie dient dan ook in elk geval te worden uit-
Bronnen:
1. Adriaanse, J.A.A., N.J.H. Huls, J.G. Kuijl, P. Vos, Informele
reorganisatie in het perspectief van surseance van betaling,
WSNP en faillissement, WODC, Den Haag: Boom Juridische
uitgevers, 2004 (www.wodc.nl).
2. Sanchez, J., Geslaagde mislukkingen, Finance & Control, nr. 6,
December 2003._