Praktijkvoorbeeld Schinnen B

Bijlage 5.1.6
Praktijkcasus Schinnen B.V.
Schinnen B.V. is een schildersbedrijf met 30 werknemers, van wie er 25 als schilder werkzaam zijn.
Het grootste deel van de werknemers werkt al meer dan 20 jaar bij het bedrijf. De meesten van hen
zijn nog door de oprichter/eigenaar van Schinnen in dienst genomen. Vijf jaar geleden heeft de
oprichter/eigenaar zijn bedrijf overgedaan aan zijn twee zoons, die tot op de dag van vandaag de
leiding hebben binnen het bedrijf.
De laatste jaren gaat het niet zo goed met Schinnen B.V. Eén van de belangrijkste oorzaken daarvan
is het feit dat er steeds grotere schommelingen optreden in het werkaanbod. Nu eens heeft het bedrijf
teveel schilders in dienst, dan weer komt men enkele schilders tekort. Over de hele linie is de omzet
gemiddeld met 20% teruggelopen. Dit komt overeen met gemiddeld 5/25 = 1/5 van de beschikbare
capaciteit qua aantal fte’s schilders. De Return On Investment (ROI) is teruggelopen van 45% wat erg
goed is naar 5% waardoor nauwelijks nog rendement wordt behaald. Als gevolg van deze problemen
kampt het bedrijf thans met financiële problemen. Drastisch ingrijpen is onontkoombaar.
In eerste instantie denken de twee eigenaren met een reductie van schilderscapaciteit van 25 naar 20
fte’s de problemen wel op te kunnen lossen. Als zij dit plan voorleggen aan de accountant, verwijst
deze het plan meteen naar de prullenbak. Er is geen rekening gehouden met het feit dat de schilders
ontslagen moeten worden en dat een afkoopsom betaald moet worden. Als met name oudere
schilders ontslagen worden, dan leidt dit tot grote afkoopsommen. Een schilder die 30 jaar bij het
bedrijf werkzaam is, krijgt in de regel meer dan € 50.000,00, althans wanneer de kantonrechterformule
wordt gehanteerd: 2 x 30 x een maandsalaris = 60 x € 1.200,00 = € 72.000,00. De afkoopkosten
zullen naar verwachting 5 x € 30.000,00 = € 150.000,00 bedragen. Om dit te kunnen financieren zijn
nog minstens 5 ontslagen extra nodig. In dat geval ontstaat er echter ondercapaciteit en loopt de
omzet met 5 x € 40.000,00 = € 200.000,00 terug. Ook bij deze groep is weer € 150.000,00 aan
afkoopsommen vereist. Tegelijkertijd wordt € 150.000,00 extra bespaard in de vorm van niet meer
betaalde salarissen plus overhead). Het gat, dat wordt getrokken, is kosten – opbrengsten is (€
200,000 + € 150.000) - € 150.000 = € 350.000 - € 150.000 = € 200.000.
Om dit te kunnen dekken, zijn weer extra bezuinigingen nodig en zo komt het bedrijf in een
neerwaartse spiraal terecht die doorgaat totdat het bedrijf uiteindelijk ten gronde gaat.
Botte kostenreductie is geen oplossing. Er zijn nog andere maatregelen nodig om de winstgevendheid
van het bedrijf te herstellen.
Eén van de eerste acties, die ondernomen moeten worden, is het opzetten van een deugdelijk lange
termijnplan. De 5 schilders zijn misschien nu overtollig, maar over een aantal maanden kunnen ze
weer nodig zijn. Wellicht is het mogelijk op een zodanige wijze te snijden in de personeelskosten, dat
de kosten verlaagd worden zonder dat ontslag van werknemers nodig is.
Om hieraan tegemoet te komen, ontwikkelen de twee eigenaren een plan dat zich hoofdzakelijk richt
op versobering van de arbeidsvoorwaarden:
1. Beëindigen van overwerk (levert circa 5% besparing op)
2. Werktijdverkorting voor het totale personeel met 10%.
3. Eenmalige vermindering van de vakantietoelage voor het voltallige personeel van 8,33% naar
4,83%. Dit levert een besparing op van 3,5%.
4. Vermindering van de ziektekostenvergoeding van 40% naar 25%. Dit levert een besparing op van
(40% x € 3.000))) – (25% x € 3.000) = 15% x € 3.000 = € 450.per werknemer. Dit staat gelijk aan
1,5% van het gemiddelde jaarsalaris van € 30.000 per werknemer.
In totaal wordt op deze wijze 5% + 10% + 3,5% + 1,5% = 20% bespaard.
Een tweede alternatief voor reductie van de kosten door ontslag van werknemers is het hanteren van
een vacaturestop. Elke vacature, die ontstaat, wordt in principe bevroren (tenzij het om een unieke
functie gaat (bijvoorbeeld de boekhouder). Op deze wijze kan na verloop van tijd toch een inkrimping
met 20% worden gerealiseerd zonder dat er extra kosten voor afkoopsommen noodzakelijk zijn.
Een combinatie is ook denkbaar: de vacaturestop leidt misschien slechts tot reductie van het
personeelsbestand met twee schilders. Dit komt overeen met 8% van de vereiste 20% besparing. De
resterende 12% kan gehaald worden uit maatregelen in de sfeer.van de arbeidsvoorwaarden zoals
hierboven is aangegeven
Eventuele kortingen op de arbeidsvoorwaarden kunnen als tijdelijke kortingen aan het personeel
worden gepresenteerd. De boodschap zal zijn dat de tijdelijke kortingen ongedaan gemaakt zullen
worden, zodra de omzet weer op voldoende hoog peil is gekomen en er weer structureel winst wordt
gemaakt. Er kan zelfs een toezegging worden gedaan aan het personeel dat de tijdelijk vermindering
van de arbeidsvoorwaarden gecompenseerd wordt op het moment dat er structureel weer winst wordt
gemaakt.
Het maken van een plan is niet de enige stap die nodig is om een verbetering van de financiële
situatie van het bedrijf te kunnen realiseren. Het is ook nodig voldoende zicht te hebben op de
financiële effecten die kunnen optreden als gevolg van de maatregelen en tevens voldoende aandacht
te besteden aan de voorwaarden waaraan voldaan moet zijn willen de maatregelen effect sorteren.
Een en ander impliceert dat er een duidelijke regie wordt gevoerd. De regisseur kan een directeur of
de personeelsverantwoordelijke zijn, maar ook een consultant van buiten. In het laatste geval dienen
uiteraard de consultancykosten meegenomen te worden in de berekeningen.
Opdracht 1:
 Welke combinatie van maatregelen zou u voorstellen?
 Welke motivering zou u hiervoor geven?
Opdracht 2:
 Kies een algemene bedrijfscasus.
 Bepaal welke kostenbesparingen mogelijk zijn.
 Kies de kostenbesparingen die het meest opleveren en die relatief gemakkelijk en tegen zo lag
mogelijke kosten zijn uit te voeren.
 Geef aan welke motivering u hiervoor zou aanvoeren.