Projectmanagement voor auditing

Bakx, J.A.P., Projectmanagement voor auditing, 2013
Projectmanagement voor auditing
Een aanvulling op de formele aspecten van auditmanagement
Auteur
Plaats
Datum
Instelling
Opleiding
Openbaarmaking
Drs. J.A.P. Bakx RE CIA CISSP
Roosendaal
2 maart 2013
Erasmus School of Accounting & Assurance
Postinitiële opleiding Internal Auditing & Advisory
Gebruik met bronvermelding toegestaan
© Copyright: Alle rechten zijn voorbehouden aan de auteur(s) van dit document en Auditing.nl
Samenvatting
Tussen het uitvoeren van een audit door een auditteam en het uitvoeren van een project door een
projectteam zijn overeenkomsten. Bij zowel een audit als een project worden in een tijdelijk
samenwerkingsverband concrete resultaten opgeleverd, waarbij het voortbrengingsproces relatief
voorspelbaar is en er vooraf bindende afspraken zijn over kwaliteit, opleverdatum en beschikbaar
budget. In de literatuur over auditing is echter weinig terug te vinden over projectmanagement als bron
van inspiratie voor het tijdig en op efficiënte wijze opleveren van een relevant en deugdelijk
(betrouwbaar en reproduceerbaar) auditresultaat. De volgende vraag is daarmee relevant: ‘Welke
elementen van projectmanagement vormen een verrijking voor auditmanagement?’. In het licht van de
capaciteit en toegevoegde waarde van een internal audit afdeling, een zinvol onderwerp voor
onderzoek.
De doelstelling van het onderzoek is het geven van een aanzet voor het aanvullen van de theorie over
het managen van een audit met elementen van projectmanagement.
Deze doelstelling is gerealiseerd door de volgende twee onderzoeksvragen te beantwoorden:
1. Welke elementen van projectmanagement vormen volgens de theorie een verrijking op
auditmanagement?
2. Zijn de onderkende elementen volgens deskundigen van belang voor de succesvolle uitvoering
van een audit?
Vraag 1: ‘Welke elementen van projectmanagement vormen volgens de theorie een verrijking op
auditmanagement?’, is in een aantal stappen beantwoord op basis van bureauonderzoek. Dit heeft
geleid tot inzicht in de elementen van projectmanagement, die een bijdrage leveren aan
1
auditmanagement succes en een verrijking (aanvulling) vormen op auditmanagement. De volgende
stappen zijn doorlopen om vraag 1 te beantwoorden:
Stap 1
Er is onderzocht welke elementen van projectmanagement te onderkennen zijn, om inzicht te
krijgen in het totale spectrum van elementen van projectmanagement. Het resultaat is een
overzicht van de afzonderlijke elementen (‘ingrediënten’) van projectmanagement.
Stap 2
In deze stap is onderzocht welke van de afzonderlijke elementen, succesfactoren voor de
uitvoering van een project vormen. Hieruit blijkt dat:
1. er geen onderscheid te maken is in elementen van projectmanagement die algemeen
geldend het meeste bijdragen aan projectmanagement succes;
2. er geen algemeen geldend optimaal samenstel van elementen van projectmanagement is; en
3. naast de formele beheersing van projecten (regels, procedures, methodes en tools)
ook de meer informele aspecten (team, leiderschap) van belang zijn voor
projectmanagement succes.
Hiermee zijn de afzonderlijke elementen van projectmanagement in perspectief geplaatst: het
gaat om het samenstel van maatregelen, waarbij van project tot project en van fase tot fase
binnen een project dient te worden bekeken welk uitgebalanceerd samenstel van elementen
van projectmanagement wordt ingezet.
Stap 3
Daarna is onderzocht welke elementen van projectmanagement een aanvulling vormen op
auditmanagement. Hiervoor is gebruik gemaakt van de BCC van Koster e.a. (1997). De BCC
geeft inzicht in de balans tussen een interne en externe focus, en tussen beheersing en
1
Het tijdig en op efficiënte wijze opleveren van een relevant en deugdelijk (betrouwbaar en
reproduceerbaar) auditresultaat.
2
flexibiliteit. Dit is van belang, omdat een uitgebalanceerd samenstel van maatregelen bijdraagt
aan auditmanagement succes. Als eerste is onderzocht welke van de vier perspectieven van de
BCC voor audits relevant zijn. Vervolgens is onderzocht in welke mate de relevante
perspectieven worden ingevuld door theorie over auditmanagement. Daarmee is inzicht
verkregen in de ‘witte vlekken’, die kunnen worden ingevuld met elementen van
projectmanagement. Het BCC-perspectief ‘human relations’ blijkt relevant voor
auditmanagement en niet of nauwelijks te worden ingevuld met theorie over auditmanagement. Deze ‘witte vlek’ kan worden ingevuld met de elementen van
projectmanagement: ‘leiderschap van de projectmanager’ en ‘team’.
Stap 4
Uit het bureauonderzoek bleek dat er weinig literatuur is over de invloed van de projectmanager (leiderschap van de projectmanager) en het projectteam op projectmanagement
succes. Het model van Scott-Young e.a. (2008) over team gerelateerde factoren, vormde
daarop een uitzondering. Het model van Scott-Young is gebruikt om de elementen leiderschap
van de projectmanager en team verder uit te werken. De elementen zijn geanalyseerd vanuit
een optiek van audituitvoering en waar nodig specifiek gemaakt voor de uitvoering van audits.
Met het doorlopen van de stappen 1 tot en met 4 is vraag 1 beantwoord. Volgens de theorie vormen de
‘human relations (sub)elementen’ zoals weergegeven in onderstaande tabel een aanvulling op
auditmanagement:
Element
Subelement
Heldere gedeelde doelen
Heldere doelen zijn van belang voor het creëren van gedeelde en gedragen doelstellingen binnen het
team. Heldere binnen het team gedeelde doelen, die in lijn zijn met de missie van de organisatie,
verbeteren de teamperformance.
Support van senior management
De bereidheid van het (top) management om het team van de benodigde resources en autoriteit/macht te
voorzien.
Human Relations
Teamsamenstelling
Auditteam
Het team dient dusdanig te zijn samengesteld, dat de leden van het team voor de uit te voeren
werkzaamheden beschikken over de juiste ervaring, deskundigheid (inhoudelijke kennis) en vaardigheden.
Faciliteiten voor communicatie
Het team beschikt over de locatie en middelen, die communicatie binnen het team en met de auditee
ondersteunen.
Team problem solving
Een proces waarin het team op zoek gaat naar ideeën en informatie, de informatie evalueert om tot
alternatieve scenario’s te komen en vervolgens het gekozen scenario gaat realiseren. Het snel kunnen
genereren van oplossingen door een team draagt bij aan de snelheid en kwaliteit van de audituitvoering.
Team efficacy/potency
De collectieve overtuiging van de leden van het team, dat ze samen effectief kunnen zijn. Teams waarvan
de leden sterk geloven in hun collectieve efficacy, zijn meer gecommitteerd en bereid harder te werken
voor het team.
Leiderschap
Transformational leadership
De projectmanager inspireert en geeft vrijheid aan de leden van het team, om ze uitdagende doelen en
een missie te laten accepteren en nastreven.
Tabel: Human relations (sub)elementen van auditmanagement
De in de tabel weergegeven (sub)elementen zijn ‘minder formele’ elementen uit het domein van de
sociale wetenschappen. De subelementen vormen een niet-limitatieve lijst; er zijn andere human
relations subelementen te onderkennen, die ook bijdragen aan een succesvolle audituitvoering.
Vraag 2: ‘Zijn de onderkende elementen volgens deskundigen van belang voor de succesvolle
uitvoering van een audit?’, is beantwoord met een combinatie van breedte- en diepte-onderzoek. In
het breedte-onderzoek is een enquête uitgezet onder projectmanagers en medewerkers die werkzaam
zijn (geweest) bij een internal audit afdeling. Van de uit de enquête verkregen gegevens is de
betrouwbaarheid vastgesteld. Uiteindelijk zijn van 172 respondenten de gegevens in de resultaten
meegenomen. Volgens de geraadpleegde deskundigen zijn de in het bureauonderzoek onderkende
subelementen, met uitzondering van ‘support van senior management’, van belang voor
3
auditmanagement succes. Er zijn echter wel sterke aanwijzingen dat ook het subelement ‘support van
senior management’ van belang is voor auditmanagement succes. De variabelen waarmee het
subelement is gemeten, bleken intern niet consistent, maar uit de waarden van de afzonderlijke
variabelen is gebleken dat deze van belang worden geacht voor de succesvolle uitvoering van een audit.
De resultaten uit de enquête zijn vervolgens in het diepte-onderzoek met drie deskundigen besproken
en gevalideerd.
Overall kan worden geconcludeerd dat auditmanagement over het algemeen in de theorie wordt
neergezet als een set van modellen en technieken voor de planning en control van audits. Als de
elementen waar theorie over auditmanagement invulling aan geeft worden geplot in het BCC, dan slaat
de balans door naar ‘beheersing’. Uit dit onderzoek blijkt dat niet alleen de formele beheersing van
belang is voor een succesvolle audituitvoering. Uit het bureauonderzoek, de enquête en de gesprekken
met deskundigen kan worden geconcludeerd dat er ‘minder formele’ elementen van
projectmanagement zijn, die een verrijking vormen voor de theorie over auditmanagement.
Met dit onderzoek is beoogd een bijdrage te leveren aan het besef dat auditresultaten worden
opgeleverd door mensen, niet door processen en systemen. Als het op auditmanagement aankomt, dan
zijn het (zeker ook) de mensen die van belang zijn. De resultaten van het onderzoek onderschrijven het
belang van de onderkende ‘human relations elementen’ en dat er in de theorie over auditmanagement
nog weinig aandacht voor deze elementen uit de sociale wetenschappen is. Met dit onderzoek is
aangetoond dat het zinvol is theorie over auditmanagement uit te breiden met de onderkende
(sub)elementen, waarbij dient te worden ingegaan op hoe invulling kan worden gegeven aan deze
(sub)elementen, omdat inzicht alleen niet leidt tot verbetering.
Daarmee is de doelstelling van het onderzoek gerealiseerd: er is een aanzet gegeven voor de uitbreiding
van theorie over auditmanagement met (sub)elementen van projectmanagement, die een verrijking
vormen voor auditmanagement. Het betreft een aanzet, omdat aangetoond is welke (sub)elementen
een verrijking vormen. Nader onderzoek moet uitwijzen hoe aan deze (sub)elementen invulling kan
worden gegeven.
4
Voorwoord
Het doet mij genoegen u dit referaat, ter afronding van de postinitiële opleiding Internal Auditing &
Advisory, te presenteren. Het referaat is het product van mijn onderzoek naar projectmanagement voor
auditing. Met het onderzoek heb ik invulling kunnen geven aan mijn wens om de ‘minder formele’
succesfactoren van de uitvoering van projecten en audits te onderzoeken. In mijn werk als business
analist en later als auditor heb ik ervaren dat minder formele factoren als bijvoorbeeld: motiverend
leiderschap en vertrouwen binnen het team, bijdragen aan een succesvolle opdrachtuitvoering.
Auditmanagement (projectmanagement van de audit) draagt bij aan een tijdig en op efficiënte wijze
opgeleverd relevant en deugdelijk resultaat door een auditteam. In literatuur over auditmanagement
was echter weinig over de minder formele succesfactoren terug te vinden. Daarom heb ik mezelf de
vraag gesteld: ‘Welke elementen van projectmanagement vormen een verrijking voor
auditmanagement?’. In het licht van de capaciteit en toegevoegde waarde van een internal audit
afdeling, een zinvol onderwerp voor onderzoek.
Graag wil ik de personen bedanken, die een bijdrage hebben geleverd aan het resultaat, zoals
weergegeven in dit referaat. Allereerst wil ik mijn beroepsgenoten en de projectmanagers bedanken,
die bereid zijn geweest de enquête in te vullen. Daarnaast wil ik Eric Lopes Cardozo, Peter Leermakers
en Sjoerd Rennings bedanken voor de gesprekken over de resultaten uit de enquête en de via hen
verkregen inzichten. Verder wil ik collega en vriend Björn Walrave bedanken, voor zijn raad en daad en
positieve energie en wil ik mijn afstudeerbegeleider vanuit de opleiding, Birthe van der Voort, bedanken
voor haar kritische vragen en opmerkingen waarmee ze me tot nieuwe inzichten liet komen. In het
bijzonder wil ik mijn partner, Britt van Oosterhout, bedanken. Zij gaf me alle ruimte en stimuleerde me
om het onderzoek tot een goed einde te brengen.
Jean-Louis Bakx
Roosendaal, voorjaar 2013
5
Inhoudsopgave
1.
Inleiding............................................................................................................................................... 8
1.1 Aanleiding .......................................................................................................................................... 8
1.2 Doelstelling en vraagstelling.............................................................................................................. 9
1.3 Opzet onderzoek ............................................................................................................................. 10
1.5 Leeswijzer ........................................................................................................................................ 11
2.
Theoretisch fundament..................................................................................................................... 12
2.1 Doelstellingen auditmanagement ................................................................................................... 12
2.2 Elementen van projectmanagement ............................................................................................... 14
2.3 Elementen die bijdragen aan projectmanagement succes ............................................................. 17
2.4 Elementen die auditmanagement verrijken .................................................................................... 20
3.
2.4.1
Organisatie context ......................................................................................................... 23
2.4.2
Team design..................................................................................................................... 24
2.4.3
Team leiderschap............................................................................................................. 25
2.4.4
Team processen ............................................................................................................... 27
Empirisch fundament ........................................................................................................................ 29
3.1 Object van onderzoek en bronnen .................................................................................................. 29
3.2 Ontsluiting van bronnen .................................................................................................................. 29
3.3 Vragenlijst ........................................................................................................................................ 30
3.4 Methode van gegevensverwerking ................................................................................................. 31
3.5 Evaluatie eisen theoriegericht onderzoek ....................................................................................... 31
4
3.5.1
Maatregelen ten behoeve van betrouwbaarheid en validiteit........................................ 32
3.5.2
Maatregelen ten behoeve van controleerbaarheid ........................................................ 32
Resultaten ......................................................................................................................................... 33
4.1 Respons ........................................................................................................................................... 33
4.1.1
Medewerkers internal audit ............................................................................................ 33
4.1.2
Projectmanagers .............................................................................................................. 34
4.2 Betrouwbaarheid ............................................................................................................................. 36
4.3 Validatie conclusies bureauonderzoek ............................................................................................ 36
5
Conclusie en discussie ....................................................................................................................... 39
5.1 Conclusie ......................................................................................................................................... 39
5.2 Discussie .......................................................................................................................................... 40
6
Evaluatie ............................................................................................................................................ 43
7
Literatuurlijst ..................................................................................................................................... 44
Bijlage 1: Leiderschaps- en teamsubelementen en stellingen ................................................................... 46
6
Bijlage 2: Subelement Formele aspecten en stellingen ............................................................................. 48
Bijlage 3: Enquête ...................................................................................................................................... 50
Bijlage 4: Communicatie bij enquête ......................................................................................................... 56
Bijlage 5: Codeboek ................................................................................................................................... 60
Bijlage 6: Maatregelen ten behoeve van betrouwbaarheid en validiteit onderzoek ................................ 65
Bijlage 7: Betrouwbaarheidsanalyse subelementen .................................................................................. 66
Bijlage 8: Frequentieverdeling variabelen ................................................................................................. 75
7
1. Inleiding
1.1 Aanleiding
Projectmanagement als object van onderzoek van de auditor
Boogers e.a. (2011) over projectmanagement als object van onderzoek van een audit:
“Projecten en programma’s zijn een relatief nieuw, maar belangrijk gebied voor veel internal
auditors. Het management wordt meermaals geconfronteerd met budgetoverschrijdingen,
doorlooptijden die langer zijn dan verwacht en een uiteindelijke functionaliteit die lager is dan
verwacht. De internal auditor kan het management ondersteunen in het tijdig signaleren van
risico’s en het bijsturen van projecten.”
Volgens Boogers e.a. (2011) besteden internal audit functies in toenemende mate aandacht aan de
beheersing van programma’s en projecten en doen auditors met het uitvoeren van audits op het
projectmanagement meer en meer kennis op van projectmanagement als object van onderzoek. Bij een
(project)audit op het projectmanagement wordt volgens Grasmeijer e.a. (2010) het ‘systeem’ van
maatregelen beoordeeld, die zijn getroffen om te waarborgen dat het project succesvol zal zijn. Dit in
tegenstelling tot het andere type projectaudit waarbij de deliverables van een project worden
beoordeeld. De auditor beoordeelt dan bijvoorbeeld de betrouwbaarheid van nieuwe processen of
systemen.
Projectmanagement als bron van inspiratie voor de audituitvoering
De literatuur over auditing biedt handreikingen voor het auditen van projectmanagement, zie
bijvoorbeeld Babeliowsky e.a. (2009), Boogers e.a. (2011) en Grasmeijer e.a. (2010). Daarmee staat
projectmanagement als object van onderzoek in de literatuur over auditing op de kaart.
Er zijn overeenkomsten tussen het uitvoeren van een audit door een auditteam en het uitvoeren van
een project door een projectteam. De definitie van een project, bijvoorbeeld de definitie van Bos e.a.
(2010), is ook op een audit van toepassing. Bij zowel een audit als een project worden namelijk in een
tijdelijk samenwerkingsverband concrete resultaten opgeleverd, waarbij het voortbrengingsproces
relatief voorspelbaar is en er vooraf bindende afspraken zijn over kwaliteit, opleverdatum en
beschikbaar budget. In de literatuur over auditing is echter weinig terug te vinden over projectmanagement als bron van inspiratie voor het managen van een audit.
Relevantie voor auditing
Gezien de overeenkomsten tussen audits en projecten is het niet gewaagd te stellen dat de cijfers over
het succes van de uitvoering van een project in meer of mindere mate ook voor de uitvoering van een
audit gelden. Een paar citaten over de uitvoering van projecten:
Algemene Rekenkamer (2007):
“Projecten worden veel duurder dan gedacht, vragen meer tijd dan gepland of leveren niet het
gewenste resultaat op – problemen die overigens niet kenmerkend zijn voor ICT-projecten alleen
of voor de (Nederlandse) overheid.”
Chaos Manifesto (2011):
“The 2010 … results show … 37% of all projects succeeding (delivered on time, on budget, with
required features and functions); 42% were challenged (late, over budget, and/or with less than
the required features and functions); and 21% failed (cancelled prior to completion or delivered
and never used).”
Ook voor audits geldt dat het van belang is tijdig en binnen budget resultaten van voldoende kwaliteit
op te leveren. Daarmee is de vraag relevant: ‘Wat kan een auditor leren van projectmanagement voor
de uitvoering van een audit?’. Beter auditmanagement (projectmanagement van de audit) draagt bij aan
een efficiëntere en betere uitvoering van een audit. In het licht van de capaciteit en toegevoegde
waarde van een internal audit afdeling, een zinvol onderwerp voor onderzoek.
8
1.2 Doelstelling en vraagstelling
De doelstelling van het onderzoek is het geven van een aanzet voor het aanvullen van de theorie over
het managen van een audit met elementen van projectmanagement.
De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is gelegen in de bijdrage die het levert aan een
succesvolle uitvoering van audits, door inzicht te verschaffen in de elementen van projectmanagement,
die een positieve invloed hebben op het tijdig en op efficiënte wijze opleveren van een relevant en
deugdelijk (betrouwbaar en reproduceerbaar) auditresultaat. De theoretische relevantie volgt uit een
bijdrage aan de theorie over het managen van audits als een project.
De doelstelling van dit onderzoek is gerealiseerd door de volgende onderzoeksvragen te beantwoorden:
1.
Welke elementen van projectmanagement vormen volgens de theorie een verrijking op
auditmanagement?
Deze vraag is beantwoord door antwoord te geven op de volgende vier deelvragen:
a. Wat zijn doelstellingen van auditmanagement?
b. Welke elementen van projectmanagement zijn te onderkennen?
c. Welke elementen dragen bij aan succesvol projectmanagement?
d. Welke elementen zijn een aanvulling op auditmanagement?
2.
Vormen de onderkende elementen volgens deskundigen een verrijking van auditmanagement?
De volgende figuur geeft inzicht in de samenhang tussen de onderzoeksvragen:
Doelstellingen
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1a
draagt bij aan realisatie
Aanvulling op
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1d
Bevatten
Succesfactoren
projectmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1c
Bevatten
Elementen van
projectmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1b
Figuur 1. Samenhang onderzoeksvragen
Een audit kan worden gezien als een bijzondere vorm van een project. Er is onderzocht welke elementen
van projectmanagement een positieve invloed hebben op het behalen van de doelstellingen van
auditmanagement (de succesvolle uitvoering van een audit) en een aanvulling vormen op de theorie
over auditmanagement.
9
1.3 Opzet onderzoek
Het uitgevoerde onderzoek is theorieontwikkelend, waarbij de theorie over auditmanagement is belicht
en verder doorgedacht vanuit een optiek van projectmanagement. Als onderzoeksstrategie is gekozen
voor een combinatie van bureauonderzoek in de vorm van literatuuronderzoek en empirisch onderzoek
waarbij eerst een grote groep auditors en projectmanagers is geraadpleegd middels een digitale
enquête en vervolgens een relatief kleine groep zorgvuldig gekozen kennisbronnen is geraadpleegd door
middel van gestructureerde diepte-interviews. Het onderzoek is uitgevoerd volgens het
onderzoeksmodel zoals weergegeven in figuur 2.
Theorie
management
van een
management
control audit
Theorie
Projectmanagement
Mening
Projectmanagers
Gewenste
elementen auditmanagement
Mening Internal
Auditors
Toelichting
Projectmanager 1
Analyse
resultaten
Analyse
resultaten
Aanvulling theorie
management van
een management
control audit
(d)
(e)
Toelichting
Auditprofessional 1
Toelichting
Auditprofessional 2
(a)
(b)
(c)
Figuur 2. Onderzoeksmodel
Een uitgebreide bestudering van literatuur over management van een management control audit en
projectmanagement (a) heeft op auditing toepasbare (gewenste) elementen van projectmanagement
opgeleverd (b). Deze elementen zijn middels een digitale enquête gevalideerd bij een grote groep
projectmanagers en internal auditors en vervolgens middels een diepte-interview gevalideerd bij enkele
zorgvuldig gekozen deskundigen (c). Een analyse van de resultaten uit de enquête en diepte-interviews
(d) heeft geresulteerd in een gevalideerde aanzet voor de aanvulling van theorie over management van
een management control audit (e).
Bij het bureauonderzoek heeft het beantwoorden van de onderzoeksvragen 1a tot en met 1d centraal
gestaan. Door anderen geproduceerde literatuur over projectmanagement en management van een
audit is gebruikt om de onderzoeksvragen te beantwoorden, zoals een beschrijving van de indeling van
elementen van projectmanagement van Moussault e.a. (2011), de ‘Balanced Change Card’ van Koster
e.a. (1997), en het model van Scott-Young e.a. (2008) voor de indeling van factoren die bijdragen aan
projectmanagement succes. De gehanteerde bronnen zijn hoofdzakelijk wetenschappelijke publicaties,
zoals artikelen uit de vaktijdschriften ‘International Journal of Projectmanagement’, ‘Project
Management Journal’ en ‘Journal of Operations Management’. Om tot een selectie van actuele
relevante literatuur te komen zijn verschillende zoeksystemen gehanteerd: zoekregisters gebaseerd op
2
trefwoorden, zoals Google Scholar, en het door Verschuren e.a. (2010) genoemde ‘sneeuwbalprincipe ’.
Met de resultaten uit het bureauonderzoek zijn de onderzoeksvragen 1a tot en met 1d beantwoord en
zijn daarmee conclusies geformuleerd.
2
Bij het sneeuwbalprincipe wordt van enkele van de belangrijkste recente publicaties de samenvatting,
de inhoudsopgave en de literatuurverwijzing doorgenomen. Bestuderen van de samenvatting en/of
inhoudsopgave leidt tot nieuwe ideeën of trefwoorden, die bij de verdere speurtocht kunnen worden
gebruikt. Bestuderen van de literatuurverwijzing leidt tot verwante wetenschappelijke teksten.
10
De conclusies uit het bureauonderzoek zijn vervolgens met empirisch onderzoek gevalideerd. Het
empirisch onderzoek is in twee onderdelen uitgevoerd:
1) Breedte-onderzoek
Allereerst zijn de conclusies uit het bureauonderzoek gevalideerd bij een grote groep internal
auditors en projectmanagers. Voor de validatie van de conclusies zijn daartoe stellingen
uitgewerkt in een vragenlijst, die middels een digitale enquête is uitgezet. Deze brede aanpak is
gehanteerd om te komen tot een breed overzicht van projectmanagement voor auditing en om
te komen tot generaliseerbare conclusies.
2) Diepte-onderzoek
Vervolgens zijn de resultaten uit het breedte-onderzoek in de vorm van gestructureerde
diepte-interviews gevalideerd bij enkele zorgvuldig gekozen deskundigen (kennisbronnen) met
kennis van en ervaring met gedragsaspecten binnen projectmanagement en bij ervaren
auditprofessionals die werkzaam zijn (geweest) bij een internal audit afdeling. Het diepteonderzoek is uitgevoerd om te komen tot een sterke, diepgaande onderbouwing van de
resultaten uit het bureau- en breedte-onderzoek.
Bij het breedte- en diepte-onderzoek zijn zowel internal auditprofessionals, als projectmanagers
geraadpleegd om te voorkomen dat een eenzijdig beeld van alleen auditprofessionals wordt verkregen.
Het resultaat van het onderzoek is gevalideerde theorie over elementen van projectmanagement, die
een verrijking vormen voor auditmanagement.
1.5 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 is het resultaat van het bureauonderzoek opgenomen: de antwoorden op de
onderzoeksvragen 1a tot en met 1d zijn uitgewerkt en de op basis van het bureauonderzoek getrokken
conclusies zijn beschreven. In hoofdstuk 3 is de methode beschreven, die gevolgd is bij de uitvoering van
het empirische onderzoek, ter validatie van de conclusies uit het bureauonderzoek. In hoofdstuk 4 zijn
de resultaten van het empirische onderzoek beschreven, waaronder het resultaat van de validatie van
de conclusies uit het bureauonderzoek. Daarmee is in hoofdstuk 4 het antwoord op onderzoeksvraag 2
uitgewerkt. In hoofdstuk 5 is de algehele conclusie van het onderzoek beschreven. Tevens is in
hoofdstuk 5 de discussie naar aanleiding van het onderzoek opgenomen, zoals welke beperkingen het
onderzoek kent, wat de betekenis van het onderzoek is voor anderen en wat een nuttig vervolg is op dit
onderzoek. In hoofdstuk 6 ten slotte is de evaluatie uiteengezet, waarin beschreven is welke afwijkende
keuzes zijn gemaakt ten opzichte van het oorspronkelijke onderzoeksontwerp en wat beter had gekund.
11
2. Theoretisch fundament
In dit hoofdstuk wordt de theorie over projectmanagement gepresenteerd, die de aanzet heeft gevormd
voor de verrijking van theorieën over management van een audit. In paragraaf 2.1 is de theorie
opgenomen waarmee de vraag: ‘Wat zijn doelstellingen van auditmanagement?’ is beantwoord. In
paragraaf 2.2 is de theorie opgenomen waarmee de vraag: ‘Welke elementen van projectmanagement
zijn te onderkennen?’ is beantwoord. In paragraaf 2.3 is de theorie opgenomen waarmee de vraag:
‘Welke elementen dragen bij aan succesvol projectmanagement?’ is beantwoord. Ten slotte is in
paragraaf 2.4 de theorie opgenomen waarmee de vraag: ‘Welke elementen zijn een aanvulling op
auditmanagement?’ is beantwoord en zijn de, op basis van het bureauonderzoek, getrokken conclusies
uiteengezet.
Doelstellingen
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1a
draagt bij aan realisatie
Aanvulling op
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1d
Bevatten
Succesfactoren
projectmanagement
2.1 Doelstellingen auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1c
Bevatten
Elementen van
projectmanagement
Onderzoeksvraag 1a ‘Wat zijn doelstellingen van auditmanagement?’ is gesteld, omdat het voor het
onderkennen van elementen van projectmanagement, die bijdragen aan auditmanagement succes, van
belang is te weten aan welke doelstellingen een bijdrage dient te worden geleverd. Voor het antwoord
op de onderzoeksvraag is theorie van Otten e.a. (2011) gebruikt over de methodologisch verantwoorde
inrichting van het ‘voortbrengingsproces’ van een audit. Daarnaast is theorie over projectmanagement
succes gebruikt, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen project succes en project management
succes.
Volgens Otten e.a. (2011) dient een auditor voor de uitvoering van een audit een methodologisch
verantwoord voortbrengingsproces te kiezen, dat waarborgt dat:
het auditresultaat een significante bijdrage levert aan de kennisbehoefte van de opdrachtgever
(het auditresultaat dient relevant te zijn);
het auditresultaat deugdelijk (betrouwbaar en reproduceerbaar) is; en
de audit efficiënt wordt uitgevoerd.
Keuzes ten behoeve van een relevant auditresultaat zijn bijvoorbeeld:
de keuze voor de inhoudelijke afbakening van de audit;
De afbakening moet aansluiten bij de doelstelling van de audit: de juiste objecten en de juiste
inhoudelijke aspecten dienen te worden onderzocht.
de keuze voor het type audit.
Het type audit moet aansluiten bij de doelstelling van de audit: een probleemsignalerende of
een diagnostische audit dient te worden uitgevoerd.
Keuzes ten behoeve van een deugdelijk auditresultaat zijn bijvoorbeeld:
de keuze voor de auditstrategie;
De auditstrategie (een breedtestrategie versus een dieptestrategie) moet aansluiten bij het
type audit en moet leiden tot beantwoording van de onderzoeksvragen.
de keuze voor de gegevensbronnen en de technieken waarmee ze worden ontsloten.
Er dienen keuzes te worden gemaakt welke gegevensbronnen (personen, documenten, etc.)
worden gebruikt en hoe die worden ontsloten, waarbij het vanuit oogpunt van betrouwbaarheid van belang is meerdere (soorten) bronnen te hanteren (bronnentriangulatie) en
eventueel meerdere methoden van gegevensontsluiting te gebruiken (methodetriangulatie) en
met verschillende auditors naar hetzelfde object te kijken (onderzoekerstriangulatie).
Een keuze ten behoeve van een efficiënt verkregen auditresultaat is bijvoorbeeld de keuze voor het
object van onderzoek. De afbakening van het object van onderzoek dient, gegeven de te realiseren
auditdoelstelling, precies (dus niet te ruim) te zijn gekozen.
Zoals in paragraaf 1.1 reeds beschreven, zijn er overeenkomsten tussen een project en een audit. Zowel
een project als een audit dienen met de opdrachtgever overeengekomen resultaten op te leveren, die
12
Antwoord
onderzoeksvraag 1b
bijdragen aan realisatie van de doelstelling van de opdrachtgever. Er zijn verschillende definities voor
een project. De omschrijving van een project volgens Bos e.a. (2010) verenigt elementen uit de
verschillende, in de literatuur over projectmanagement terug te vinden, definities:
Een project is een tijdelijk samenwerkingsverband bedoeld om concrete resultaten tot stand te
brengen. De weg er naartoe is redelijk voorspelbaar en er zijn vooraf bindende afspraken over
kwaliteit, opleverdatum en beschikbaar budget.
Het uitvoeren van een audit past binnen deze omschrijving van een project; een audit is te beschouwen
als een project van een bepaald type. Parallel daaraan is auditmanagement te beschouwen als een
verbijzondering van projectmanagement. Bij het uitvoeren van audits kan daarom gebruik worden
gemaakt van elementen van projectmanagement, om een succesvolle uitvoering van de audit te
realiseren.
In dit onderzoek wordt de succesvolle uitvoering van de audit beschouwd. Er wordt daarmee niet naar
het succes van een audit (de effectiviteit van een audit) gekeken. In de literatuur over
projectmanagement is dit onderscheid door Cooke-Davies (2002) en Baccarini (1999) als volgt gemaakt:
Project succes (volgens Baccarini (1999): product succes) is gerelateerd aan het behalen van de
organisatiedoelstellingen met de ‘outcome’ (het effect van de resultaten) van het project.
Projectmanagement succes is gerelateerd aan het behalen van de projectmanagement
doelstellingen tijd, kosten, kwaliteit of andere voor het projectmanagement gestelde doelen.
Met andere woorden: project succes gaat over het product van het project en projectmanagement
succes gaat over de uitvoering van het project. Zoals eerder gesteld is een audit te beschouwen als een
verbijzondering van een project. Auditmanagement succes is daarmee gerelateerd aan de uitvoering van
een audit en gaat over het behalen van de auditmanagement doelstellingen tijd, kosten, kwaliteit of
andere voor het auditmanagement gestelde doelen.
Het antwoord op onderzoeksvraag 1a: ‘Wat zijn de doelstellingen van auditmanagement?’ luidt op
basis van de onderzochte literatuur over de doelstellingen van een methodologisch verantwoorde
auditbenadering volgens Otten e.a. (2011) en de doelstellingen van projectmanagement als volgt:
Het (1) tijdig en (2) op efficiënte wijze opleveren van (3) een relevant en deugdelijk
(betrouwbaar en reproduceerbaar) auditresultaat.
Met ‘tijdig’ wordt bedoeld: de datum van oplevering blijft binnen de gestelde norm (de
overeengekomen deadline).
Onder ‘relevant’ wordt verstaan: het auditresultaat levert een significante bijdrage aan de
kennisbehoefte van de opdrachtgever.
De auditmanagement doelstellingen (1), (2) en (3) komen overeen met de bekende projectmanagement doelstellingen van tijd, geld en kwaliteit.
13
Doelstellingen
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1a
draagt bij aan realisatie
Aanvulling op
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1d
Bevatten
Succesfactoren
projectmanagement
Bevatten
2.2 Elementen van projectmanagement
Elementen van
projectmanagement
Onderzoeksvraag 1b ‘Welke elementen van projectmanagement zijn te onderkennen?’ is gesteld, om
inzicht te krijgen in het totale spectrum van elementen van projectmanagement. Het antwoord op deze
vraag is een overzicht van de afzonderlijke elementen (‘ingrediënten’) van projectmanagement. In de
literatuur over projectmanagement is een grote verscheidenheid aan (indelingen van) elementen van
projectmanagement te vinden. Hieronder volgen enkele indelingen van elementen van projectmanagement, die vervolgens kort zijn uiteengezet:
het framework van de vereniging van projectmanagers PMI (Project Management Institute,
Verenigde Staten);
het framework van de vereniging van projectmanagers APM (Association for Project
Management, Verenigd Koninkrijk);
de indeling volgens projectmanagementmethode PRINCE2;
de indeling volgens projectmanagementmethode Projectmatig creëren;
de indeling volgens Forsberg e.a. (2005).
De negen elementen van projectmanagement van het framework van PMI zijn volgens Morris e.a.
(2006):
1) Project Integration Management
2) Project Cost Management
3) Project Communications Management
4) Project Scope Management
5) Project Quality Management
6) Project Risk Management
7) Project Time Management
8) Project Human Resource Management
9) Project Procurement Management
Zie ook figuur 3:
Project Integration Management
Project Scope Management
Project Time Management
Project Cost Management
Project Quality Management
Project Human Resource
Management
Project Plan Development
Project Plan Execution
Overall Change Control
Resource Management
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control
Project Communications
Management
Communications Planning
Information Distribution
Performance Reporting
Administrative Closure
Initiation
Scope Planning
Scope Definition
Scope Verification
Scope Change Control
Quality Management
Quality Assurance
Quality Control
Project Risk Management
Risk Identification
Risk Quantification
Risk Response Development
Risk Response Control
Antwoord
onderzoeksvraag 1c
Activity Definition
Activity Sequencing
Activity Duration Estimating
Schedule Development
Schedule Control
Organizational Planning
Staff Acquisition
Team Development
Project Procurement Management
Procurement Planning
Solicitation Planning
Solicitation
Source Selection
Contract Administration
Contract Close-out
Figuur 3. PMBOK® Guide
14
Antwoord
onderzoeksvraag 1b
De zeven elementen van projectmanagement van het framework van de APM zijn volgens Morris e.a.
(2006):
1) Projectmanagement in context
2) Planning the strategy
3) Executing the strategy
4) Techniques
5) Business and commercial
6) Organisation and governance
7) People and the profession
Zie ook figuur 4:
Project Management in context
Project Management
Programme Management
Portfolio Management
Project Context
Project Sponsorship
Project Office
Planning the Strategy
Project Success Criteria and Benefits Management
Stakeholder Management
Value Management
Project Management Plan
Risk Management
Quality Management
Health, Safety & Environment
Executing the Strategy
Organisation & Governance
Business & Commercial
Organisation & Governance
People & the profession
Scope Management
Scheduling
Resource Management
Budgeting & Cost Management
Change Control
Earned Value Management
Information Management and
reporting
Issue Management
Requirements Management
Development Management
Estimating
Technology Management
Value Engineering
Modelling & Testing
Configuration Management
Business Case
Marketing & Sales
Financial Management
Procurement
Legal Awareness
Project Life Cycles
Concept
Definition
Implementation
Hand-over and Close-out
Project Reviews
Organisation Structure
Organisational Roles
Methods and procedures
Governance
Communication
Teamwork
Leadership
Conflict Management
Negotiation
Human Resource Management
Behavioural Characteristics
Learning & Development
Professionalism & Ethics
Figuur 4. Framework van de APM
De elementen van de projectmanagementmethode PRINCE2 bestaan volgens Moussault e.a. (2011) uit
zeven thema’s en zeven processen. De zeven thema’s zijn:
1) Businesscase
2) Organisatie
3) Kwaliteit
4) Plannen
5) Risico
6) Wijziging
7) Voortgang
De zeven processen bevatten de activiteiten die nodig zijn voor het succesvol sturen, managen en
opleveren van een project:
1) Opstarten van een project;
2) Sturen van een project;
3) Initiëren van een project;
4) Beheersen van een fase;
5) Managen productoplevering;
6) Managen faseovergangen;
7) Afsluiten van een project.
Bos e.a. (2005) beschrijven de elementen van projectmanagement volgens de projectmanagementmethode Projectmatig creëren. De elementen zijn ingedeeld in de vier creatiekrachten: vormkracht,
samenwerkingskracht, persoonlijke kracht en voedingskracht. In willekeurige volgorde een aantal
voorbeelden van elementen volgens Projectmatig creëren: projectcontract, projectstructuur,
projectbeheersing, projectplanning, communicatie, projectleider, projectteam en risicomanagement.
15
Forsberg e.a. (2005) beschrijven vijf essentiële elementen van projectmanagement:
1) Organizational commitment
Het beschikbaar stellen van mensen, middelen en autoriteit aan het project om de taken te
kunnen uitvoeren.
2) Communication
De interactie tussen leden van het team.
3) Teamwork
Samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, waarbij afhankelijkheid tussen de
leden van het team, vertrouwen, een gemeenschappelijke gedragscode en een gedeelde
beloning van belang zijn.
4) Project cycle
Projectfasering.
5) Management elements
Elementen van formele beheersing, bijvoorbeeld: planning en control, requirementsmanagement, risicomanagement en corrigerende acties.
Voor de hiervoor beschreven indelingen van elementen van projectmanagement geldt dat de
elementen allen kunnen worden ingedeeld in de indeling van elementen van het ‘PMvergelijkingsmodel’ van Moussault e.a. (2011). Moussault e.a. (2011) hebben het PM-vergelijkingsmodel
ontwikkeld en gebruikt om tien bekende projectmanagementmethoden (waaronder het framework van
het PMI (PMBOK), PRINCE2, Scrum, Projectmatig creëren en Atern) te vergelijken. Het PMvergelijkingsmodel beschouwt zowel de technische, als gedrags- en omgevingsaspecten en vormt
daarmee een complete indeling voor elementen van projectmanagement. Voor het antwoord op de
vraag: ‘Welke elementen van projectmanagement zijn te onderkennen?’ is daarom het door Moussault
e.a. (2011) beschreven ‘PM-vergelijkingsmodel’ gehanteerd.
Het antwoord op onderzoeksvraag 1b: ‘Welke elementen van projectmanagement zijn te
onderkennen?’ luidt op basis van het PM-vergelijkingsmodel als volgt:
PM-vergelijkingsmodel
Technische elementen
Gedragselementen
Omgevingselementen
Besturing
(besluitvorming, fasering, preproject, postproject, onderdeel groter verband)
Doel en resultaat
(doel, resultaat, scope, eis)
Plannen
(tijd, geld, kwaliteit, organisatie)
Meten en Bewaken
(tijd, geld, kwaliteit, organisatie)
Risico
(risicoanalyse, risicomanagement)
Communicatie intern
(informatievoorziening, interne communicatie)
Leiderschap
(leiderschapsstijlen, conflict hanteren, onderhandelen, creativiteit)
Team
(teamanalyse, teammanagement)
Contextanalyse
(actorenanalyse, factorenanalyse)
Contextmanagement
(externe communicatie, netwerkbeïnvloeding, dynamiek project-lijn,
cultuurmanagement)
Tabel 1: Elementen van projectmanagement
16
Doelstellingen
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1a
draagt bij aan realisatie
Aanvulling op
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1d
Bevatten
Succesfactoren
projectmanagement
2.3 Elementen die bijdragen aan projectmanagement succes
Elementen van
projectmanagement
Onderzoeksvraag 1c ‘Welke elementen dragen bij aan succesvol projectmanagement?’ is gesteld, om
inzicht te krijgen in elementen van projectmanagement, die (bovengemiddeld) bijdragen aan
projectmanagement succes. Dit zijn dan elementen, die eventueel een plek hebben of moeten krijgen
binnen auditmanagement. Er zijn diverse onderzoeken uitgevoerd naar projectmanagement succes. Uit
de verschillende onderzoeken komen verschillende factoren voor projectmanagement succes naar
voren. In onderstaande tabellen zijn voorbeelden weergegeven van in diverse onderzoeken onderkende
succesfactoren.
Overgenomen van Turner e.a. (2005):
Succes Factor
Beschrijving
1. Project Mission
2. Top Management Support
3. Schedule and Plans
4. Client Consultation
5. Personnel
6. Technical Tasks
7. Client Acceptance
8. Monitoring and Feedback
9. Communication
10. Troubleshooting
Antwoord
onderzoeksvraag 1c
Bevatten
Clearly defined goals and direction
Resources, authority and power for implementation
Detailed specification of implementation
Communication with and consultation of all stakeholders
Recruitment, selection and training of competent personnel
Ability of the required technology and expertise
Selling of the final product to the end users
Timely and comprehensive control
Provision of timely data to key players
Ability to handle unexpected problems
Tabel 2: Succesfactoren volgens Pinto en Slevin
Overgenomen van Cooke-Davies (2002):
Succes Factor
1. Adequacy of company-wide education on the concepts of risk management.
2. Maturity of an organisation’s processes for assigning ownership of risks.
3. Adequacy with which a visible risk register is maintained.
4. Adequacy of an up-to-date risk management plan.
5. Adequacy of documentation of organisational responsibilities on the project.
6. Keep project (or project stage duration) as far below 3 years as possible (1 year is better).
7. Allow changes to scope only through a mature scope change control process.
8. Maintain the integrity of the performance measurement baseline.
Tabel 3: Succesfactoren volgens Cooke-Davies
Cooke-Davies (2002) eindigt zijn betoog met:
“It may appear curious that none of these … critical success factors is directly concerned with
‘‘human factors’’, although it is fast becoming accepted wisdom that it is people who deliver
projects, not processes and systems. As said in the title of his paper, ‘‘When it comes to project
management, it’s the people that count.’’”.
Of, zoals Thamhain (2004) het verwoordt:
“Not too long ago, project managers could ensure successful integration of their projects by
focusing on properly defining the work, timing and resources, and by following established
procedures for project tracking and control. Today, these factors are still crucial. However, they
have become threshold competencies, critically important, but unlikely to guarantee by
themselves project success.”
Vervolgens beschrijft Thamhain, dat het projectteam en team leadership van belang zijn.
17
Antwoord
onderzoeksvraag 1b
Naast de genoemde voorbeelden van succesfactoren, stellen Turner e.a. (2005), Müller e.a. (2007 en
2010) dat de competenties en de leiderschapstijl van de projectmanager succesfactoren zijn.
Uit de bestudeerde literatuur over projectmanagement, onder andere Söderlund (2004), Turner e.a.
(2005), Scott-Young e.a. (2008), komt naar voren dat er nog veel te onderzoeken valt op het gebied van
projectmanagement succes. Tevens blijkt dat er geen onderscheid is te maken naar succesfactoren, die
algemeen geldend het meeste bijdragen aan projectmanagement succes en dat er niet één algemeen
geldend optimaal samenstel van succesfactoren is. Volgens Koster e.a. (1997) geldt:
“Er is geen 'one best way' om complexe veranderingstrajecten te besturen, geen
standaardrecept voor succes (Bertsch & Williams, 1994; Carnall, 1995; De Leeuw, 1994). De
vorm van de veranderorganisatie moet worden bepaald in afhankelijkheid van contingenties,
van condities waarbinnen die vorm moet functioneren. Bovendien wordt er niet van uitgegaan
dat bij bepaalde condities slechts één optimale vorm bestaat. Er zijn meerdere wegen die naar
Rome leiden. Deze wegen bestaan in de regel uit een patroon of mix van maatregelen, die
tezamen de vorm en regime van de veranderorganisatie bepalen. Daar de effectiviteit
waarschijnlijk sterker wordt bepaald door de gehele configuratie dan door enige individuele
component dan ook, kan de invloed van individuele componenten alleen worden begrepen door
naar het totale patroon te kijken (Khandwalla, 1977).”
Koster e.a. (1997) en Babeliowsky e.a. (2009) benadrukken dat een balans in de factoren van belang is.
Koster heeft een model ontwikkeld – de Balanced Change Card (hierna: BCC) – waarin tot uitdrukking
komt, dat naast de formele beheersing van projecten ook de meer informele aspecten van belang zijn
voor projectmanagement succes. De BCC is een model voor het vormgeven en beoordelen van
(tijdelijke) organisaties, waaronder projecten. Dit model gaat ervan uit dat er een balans moet zijn
tussen (1) een interne en externe focus en (2) tussen beheersing en flexibiliteit, waarbij geldt dat de
balans wordt beïnvloed door onder andere: het type verandering/project en de fase in de
verandering/het project. Als (1) en (2) worden gecombineerd, ontstaat een matrix met vier
perspectieven:
Flexibiliteit
Team
Interne
focus
Verandermanagement
Regels
Doelgerichtheid
Externe
focus
Beheersing
Figuur 5. Balanced Change Card
Niet alleen de BCC gaat uit van een balans in elementen van projectmanagement voor het realiseren van
project succes. De projectmanagementmethode ‘Projectmatig creëren’ bijvoorbeeld stelt dat voor
projectmanagement succes rekening moet worden gehouden met de vier aspecten: structuur,
samenwerking, leiderschap en omgeving, en de relaties daartussen (Bos 2010).
18
Uit voorgaande blijkt dat onderzoeksvraag 1c: ‘Welke elementen dragen bij aan succesvol
projectmanagement?’ niet eenduidig kan worden beantwoord. Verschillende onderzoeken hebben
verschillende elementen (succesfactoren) aan het licht gebracht. Bovendien blijkt dat er nog veel te
onderzoeken is op het gebied van projectmanagement succes. Wel kan worden gesteld, dat naast de
formele beheersing van projecten (regels, procedures, methodes en tools) ook de meer informele
aspecten (team, leiderschap) van belang zijn voor projectmanagement succes. Het antwoord op de
onderzoeksvraag luidt daarom als volgt: Er is geen onderscheid te maken in elementen van
projectmanagement die algemeen geldend het meeste bijdragen aan projectmanagement succes en
er is geen algemeen geldend optimaal samenstel van elementen van projectmanagement. Van
project tot project en van fase tot fase binnen een project dient te worden bekeken welk
uitgebalanceerd samenstel van elementen van projectmanagement wordt ingezet.
19
Doelstellingen
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1a
draagt bij aan realisatie
Aanvulling op
auditmanagement
Antwoord
onderzoeksvraag 1d
Bevatten
Succesfactoren
projectmanagement
2.4 Elementen die auditmanagement verrijken
Antwoord
onderzoeksvraag 1c
Bevatten
Elementen van
projectmanagement
Zoals in paraaf 2.1 is beschreven, is een audit te beschouwen als een verbijzondering van een project en
is auditmanagement te beschouwen als een verbijzondering van projectmanagement. In paragraaf 2.2 is
het totale spectrum van elementen van projectmanagement beschreven. In paragraaf 2.3 is aangegeven
dat er in deze elementen van projectmanagement geen onderscheid te maken is in elementen die
algemeen geldend het meeste bijdragen aan projectmanagement succes en dat er geen algemeen
geldend optimaal samenstel van elementen van projectmanagement is. Wel kan worden gesteld, dat
naast de formele beheersing van projecten ook de meer informele aspecten van belang zijn voor
projectmanagement succes. Het gaat om het samenstel van maatregelen, waarbij van project tot
project en van fase tot fase binnen een project dient te worden bekeken welk uitgebalanceerd
samenstel van elementen van projectmanagement wordt ingezet.
In deze paragraaf wordt het antwoord gegeven op onderzoeksvraag 1d: ‘Welke elementen van
projectmanagement zijn een aanvulling op auditmanagement?’. Hiervoor is gebruik gemaakt van de BCC
van Koster e.a. (1997). De BCC geeft inzicht in de balans tussen een interne en externe focus, en tussen
beheersing en flexibiliteit. Dit is van belang, omdat een uitgebalanceerd samenstel van maatregelen
bijdraagt aan auditmanagement succes. Als eerste is onderzocht welke perspectieven van de BCC voor
audits relevant zijn. Vervolgens is onderzocht in welke mate de relevante perspectieven worden
ingevuld door theorie over auditmanagement. Daarmee is inzicht verkregen in de ‘witte vlekken’, die
kunnen worden ingevuld met elementen van projectmanagement. Op basis van projectmanagementliteratuur over de elementen, die een invulling vormen van de ‘witte vlekken’, is een aanzet voor de
verrijking van auditmanagement uitgewerkt in de paragrafen 2.4.1 tot en met 2.4.4. De elementen van
projectmanagement zijn geanalyseerd vanuit een optiek van audituitvoering en waar nodig specifiek
gemaakt voor de uitvoering van audits. Ten slotte zijn de op basis van het bureauonderzoek getrokken
conclusies beschreven.
De BCC bestaat uit de vier perspectieven:
1) Human Relations;
Dit perspectief gaat over de interne flexibiliteit van het project. Koster e.a. (1997) stelt dat het
project maatregelen dient te treffen, om mensen bij elkaar te brengen in een projectteam en
tot een harmonieus geheel te vormen. Babeliowsky e.a. (2009) stelt dat een project zonder
goede sfeer, een hechte samenwerking en een goede kwalitatieve samenstelling niet echt
succesvol kan zijn.
2) Open Systeem;
Dit perspectief gaat over de externe flexibiliteit van het project. Koster e.a. (1997) stelt dat het
project tijdige aanpassing aan veranderbehoeften en –prioriteiten van belanghebbenden dient
te realiseren. Volgens Babeliowsky e.a. (2009) is het hierbij van belang dat vanuit het project
steeds goed in de gaten wordt gehouden of de uitgangspunten waarop het project van start is
gegaan nog geldig zijn. Het project moet in staat zijn om flexibel om te gaan met een zich
wijzigende omgeving.
3) Rationele doelen;
Dit perspectief betreft de extern gerichte beheersing. Koster e.a. (1997) stelt dat een project
dusdanig dient te worden ingericht dat met een minimum aan middelen een optimaal resultaat
wordt bereikt. Om prestatie- en resultaatgericht gedrag te bevorderen dienen maatregelen te
worden getroffen als het specificeren en kwantificeren van doelstellingen en resultaten, het
opsplitsen en faseren van activiteiten en het vaststellen van heldere mijlpalen.
4) Interne processen.
Dit perspectief betreft de intern gerichte beheersing en kan worden gezien als het perspectief
van de regels en procedures. Koster e.a. (1997) stelt dat een project dusdanig dient te worden
vormgegeven dat er een zekere stabiliteit ontstaat. Een gevoel van zekerheid en beheersing
20
Antwoord
onderzoeksvraag 1b
kan worden bereikt door maatregelen als het omschrijven van verantwoordelijkheden, het
formaliseren en standaardiseren van overleg- en besluitvormingsprocessen, en het
documenteren en beoordelen van het projectverloop.
Het perspectief ‘open systeem’ (externe flexibiliteit) is relevant vanuit het perspectief van een lopend
project met mogelijk ontwikkelingen in de projectcontext, die ertoe leiden dat de bij de start van het
project gedefinieerde uitgangspunten wijzigen.
Audits kennen echter een relatief korte doorlooptijd (volgens IIA (2009) gemiddeld 60 dagen) en bij de
start van een audit gedefinieerde uitgangspunten, op basis waarvan de audit is ontworpen, wijzigen
over het algemeen niet tijdens de audit. Met andere woorden: de vraag van de opdrachtgever en het
object van onderzoek zijn stabiel gedurende de audit. Bij een audit kan daarom het ontwerp (waaronder
een beschrijving van het object van onderzoek en de auditoptiek) vooraf volledig worden opgesteld,
waarbij in het ontwerp al rekening is gehouden met in de contextanalyse onderkende ontwikkelingen.
3
Voor de uitvoering van de audit past deze watervalmethode prima. Het perspectief open systeem is bij
audits daarom minder relevant en wordt verder buiten beschouwing gelaten.
Dit betekent overigens niet dat tijdens een audit niet op relevante ontwikkelingen in de auditcontext
hoeft te worden gelet! Er zijn namelijk wel degelijk ontwikkelingen in de omgeving die gevolgen hebben
voor lopende audits en/of voor de portfolio van ingeplande audits. Denk bijvoorbeeld aan een lopende
projectaudit op een project dat door ontwikkelingen in de politiek wordt stopgezet. Het is dan niet
zozeer de vraag hoe binnen de audit flexibel moet worden omgegaan met veranderingen in de
omgeving; het is de vraag of een audit zoals deze oorspronkelijk was ontworpen nog wel moet worden
doorgezet. Relevante ontwikkelingen kunnen worden opgepikt door bijvoorbeeld in gesprek te blijven
met de opdrachtgever en/of auditee.
Het perspectief ‘rationele doelen’ (extern gerichte beheersing) wordt ingevuld met literatuur over
auditing. Otten e.a. (2011) presenteren een auditframework dat dient bij te dragen aan een op
efficiënte wijze verkregen deugdelijk en relevant auditresultaat. Het auditframework geeft invulling aan
het perspectief met elementen als het uitvoeren van een contextanalyse, het definiëren van de
auditdoelstelling, het definiëren van de auditresultaten die dienen bij te dragen aan realisatie van de
auditdoelstelling, het definiëren van de manier waarop de resultaten dienen te worden verkregen
(auditstrategie), risicomanagement en planning. De vastlegging van het doel van een audit, het op te
leveren resultaat en de manier waarop het resultaat dient te worden verkregen, vormt het
auditontwerp.
Het perspectief ‘interne processen’ (intern gerichte beheersing) wordt ingevuld met audithandboeken
waarin (uitvoerig) is beschreven welke stappen in het auditproces dienen te worden doorlopen en met
uitvoeringsnormen waar internal audit afdelingen zich aan willen conformeren (bijvoorbeeld de IIA
Standards). De uitvoeringsnormen gaan bijvoorbeeld in op de wijze waarop de kwaliteit van
auditresultaten dient te worden gewaarborgd en op de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
van de bij de audit betrokken medewerkers. Volgens IIA (2009) scoren internal audit afdelingen 90% op:
‘Audits are performed in accordance with established audit methodologies and working practices’.
Het perspectief ‘human relations’ (interne flexibiliteit) wordt niet (of nauwelijks) ingevuld met literatuur
over auditmanagement, maar is wel relevant. Bij een audit wordt immers binnen een auditteam
samengewerkt om resultaten op te leveren. Dit leidt in de beantwoording van onderzoeksvraag 1d tot
het volgende belangrijk inzicht:
Het perspectief human relations vormt een aanvulling op auditmanagement. Volgens het PMvergelijkingsmodel zijn elementen van projectmanagement binnen dit perspectief: leiderschap van de
projectmanager en team.
3
Een watervalmethode is een ontwikkelmethode waarbij in de uitvoering verschillende fasen worden
onderkend, die achtereenvolgend (dus niet iteratief) worden uitgevoerd.
21
De volgende figuur geeft een overzicht van de BCC-perspectieven met daarin de onderkende elementen
van auditmanagement:
Flexibiliteit
Interne
focus
Human Relations Perspectief
Open Systeem Perspectief
Team
Leiderschap
Communicatie (extern)
Interne Processen Perspectief
Rationele Doelen Perspectief
Meten en bewaken
Communicatie (intern)
Uitvoeringsnormen/-richtlijnen
Auditmethodologie/-ontwerp
Externe
focus
Beheersing
Figuur 6. Balanced Change Card en elementen van auditmanagement
Uit het bureauonderzoek bleek dat er weinig literatuur is over de invloed van de projectmanager
(leiderschap van de projectmanager) en het projectteam op projectmanagement succes. Het model van
Scott-Young e.a. (2008) over team gerelateerde factoren, dat in dit onderzoek is gebruikt om de
elementen leiderschap van de projectmanager en team verder uit te werken, vormde daarop een
uitzondering. Hieronder volgen een bevestiging en een verklaring daarvan uit bestudeerde literatuur
over projectmanagement.
Turner e.a. (2005), Scott-Young e.a. (2008), Müller e.a. (2010) beschrijven dat de invloed van de
projectmanager en zijn of haar leiderschap op projectmanagement succes niet te ontkennen is, en dat
daar nog veel onderzoek naar te doen is. Tevens beschrijven ze dat leiderschap in de ‘algemene
management’ literatuur en literatuur vanuit de sociale wetenschappen al wel veel aandacht heeft
genoten. Wat voor de invloed van de projectmanager en zijn of haar leiderschap op projectmanagement
succes geldt, geldt ook voor de invloed van het projectteam op projectmanagement succes.
Projectmanagement als vakgebied kan daarmee leren van de sociale wetenschappen.
Volgens Söderlund (2004) worden projecten over het algemeen nog gezien als tools en project
management als een set van modellen en technieken voor de planning en control van complexe
uitdagingen. Deze zienswijze kan worden verklaard vanuit de historische ontwikkeling van
projectmanagementmethoden. Volgens Moussault e.a. (2011) zijn projectmanagementmethoden
voortgekomen uit de bouw, defensie- en ruimtevaartindustrie en hebben ze zich verder ontwikkeld in
twee hoofdstromen: één in de industriële en later ook overheidsomgeving en de ander in de ICT(systeemontwikkeling).
De projectmanagementmethoden in die tijd (tot de jaren negentig) kenmerkten zich door wat Caluwé
(1998) blauwdrukdenken noemt. De weg en de uitkomst zijn min of meer onafhankelijk van mensen.
Beheersen (managen, plannen en voortgang bewaken) van de verandering wordt mogelijk geacht. Het
management kan de verandering afdwingen en de verandering effectueren. Er lag daarbij veel nadruk
op het van tevoren beschrijven van de specificaties van het resultaat. Volgens Moussault e.a. (2011)
kwam pas in de jaren tachtig van de twintigste eeuw een groeiende belangstelling voor de menselijke
aspecten bij projectmanagement. Menselijke interacties en de persoonlijkheid van de projectmanager
werden gezien als belangrijke factor voor projectmanagement succes. Het duurde echter tot in de jaren
negentig voor deze menselijke aspecten ook in een projectmanagementmethode werden toegepast.
Eén van deze methoden waarin de menselijke aspecten zijn toegepast is: ‘Projectmatig creëren’.
22
Scott-Young e.a. (2008) hebben een conceptueel model ontwikkeld en gevalideerd van team
gerelateerde factoren (elementen) die invloed hebben op projectmanagement succes. Als onderdeel
van de team gerelateerde factoren is de dimensie team leiderschap (leiderschap van de
projectmanager) in het model opgenomen. Het model vormt daarmee een complete kapstok voor de
(succes)factoren binnen leiderschap en team en is daarom gebruikt om een model te construeren voor
leiderschap en team gerelateerde factoren die invloed hebben op auditmanagement succes. Het model
van Scott-Young e.a. kent de volgende vier dimensies, die van invloed zijn op projectmanagement
succes:
1) Organisatie context;
2) Team design;
3) Team leiderschap;
4) Team processen;
Van de door Scott-Young e.a. binnen de vier dimensies onderkende succesfactoren is onderzocht welke
factoren voor auditmanagement succes van belang zijn en welke niet. Tevens is onderzocht welke
succesfactoren konden worden toegevoegd. Dit heeft geresulteerd in het volgende model:
Organisatie context
-Heldere doelen
-Senior management support
Team design
-Teamsamenstelling
-Middelen voor communicatie
Team leiderschap
-Transformational leadership
Auditmanagement succes
-Tijd
-Geld
-Kwaliteit
Team processen
-Problem solving
-Efficacy/potency
Figuur 7. Teamgerelateerde succesfactoren
De onderkende succesfactoren vormen een niet-limitatieve lijst; er zijn andere succesfactoren binnen de
dimensies te onderkennen. Zoals in paragraaf 2.3 aangegeven, bestaat er niet één algemeen geldend
optimaal samenstel van succesfactoren. In de volgende paragrafen zijn de dimensies verder uitgewerkt,
zijn de keuzen voor de succesfactoren onderbouwd en zijn de, op basis van het bureauonderzoek
getrokken, conclusies beschreven.
2.4.1
Organisatie context
Volgens Scott-Young e.a. (2008) is ‘organisatie context’ de voor het team externe en voor de
organisatie interne omgeving. Organisatie context heeft impact op team performance; volgens
Scott-Young e.a. (2008) is het zelfs effectiever om de ideale condities te creëren om teams efficiënt
te kunnen laten werken, dan te proberen de interne team processen en gedragingen te managen.
Scott-Young e.a. (2008) hebben twee succesfactoren binnen ‘organisatie context’ gedefinieerd:
1) Heldere doelen;
Heldere doelen zijn van belang voor het creëren van gedeelde en gedragen doelstellingen
binnen het team. Heldere binnen het team gedeelde doelen, die in lijn zijn met de missie van
de organisatie verbeteren de teamperformance. De gedeelde doelen dragen namelijk bij aan
samenwerking, omdat ze alleen kunnen worden bereikt door collaboratie. Daarnaast heeft het
stellen van doelstellingen voor het project, door senior management in samenwerking met het
projectteam, een positief effect op projectmanagement succes. De succesfactor ‘heldere
23
doelen’ wordt in dit onderzoek ook voor de uitvoering van audits relevant geacht. Dit heeft tot
de volgende conclusie geleid:
Conclusie 1a. Het subelement ‘heldere doelen voor de audit’ draagt bij aan auditmanagement
succes.
Voor de validatie van deze conclusie zijn stellingen uitgewerkt. Deze stellingen zijn grotendeels
overgenomen van Scott-Young e.a. (2008) en opgenomen in bijlage 1.
2) Senior management support.
Senior management support kan worden gedefinieerd als de bereidheid van het (top)
management om het team van de benodigde resources en autoriteit/macht te voorzien. Senior
management support draagt volgens Scott-Young e.a. (2008) bij aan projectmanagement
succes door ‘political backing’ en door de resource management systemen (financiële, human
en technologische resources) af te stemmen op de behoeften van het project. De succesfactor
‘senior management support’ wordt ook voor de uitvoering van audits relevant geacht. Onder
senior management wordt dan niet alleen de opdrachtgever verstaan, maar ook de ‘Chief Audit
Executive’ (hoofd internal audit). Dit heeft tot de volgende conclusie geleid:
Conclusie 1b. Het subelement ‘senior management support’ draagt bij aan auditmanagement
succes.
Voor de validatie van deze conclusie zijn stellingen uitgewerkt. Deze stellingen zijn grotendeels
overgenomen van Scott-Young e.a. (2008) en opgenomen in bijlage 1.
2.4.2
Team design
Team design is de manier waarop projectmedewerkers worden ingedeeld om het projectwerk af te
ronden. Scott-Young e.a. (2008) hebben zeven succesfactoren binnen ‘team design’ gedefinieerd:
1) Crossfunctionele integratie;
Crossfunctionele integratie gaat over het in een team samenbrengen van medewerkers uit
verschillende functionele afdelingen binnen de organisatie. Hiervan is bij het samenstellen van
een auditteam meestal geen sprake; over het algemeen worden verschillende medewerkers
van dezelfde internal audit afdeling samengevoegd tot een team. Als medewerkers van buiten
de auditafdeling worden ingeschakeld, dan worden ze over het algemeen geen onderdeel van
het auditteam; ze worden bijvoorbeeld door het auditteam geraadpleegd bij het realiseren van
een auditdeliverable, of om een akkoord gevraagd op een auditdeliverable. Deze succesfactor
voor projectmanagement is daarom niet in het model voor auditmanagement succes
overgenomen.
2) Autonome projectteam structuur;
Autonome projectteam structuur gaat over de aansturing van het team, door alleen de
projectleider. Er is dus geen formele input of betrokkenheid van de functionele manager. Het
team werkt autonoom en buiten de normale grenzen en ‘chains of command’ van de
organisatie. Voor grote en complexe projecten geldt dat een autonome projectteam structuur
kan bijdragen aan projectmanagement succes. Een audit is over het algemeen niet te
kwalificeren als een groot en complex project. Bovendien wordt bij audits niet buiten de
normale grenzen en ‘chains of command’ van de organisatie om gewerkt; een internal
auditafdeling is over het algemeen juist georganiseerd om de internal audit medewerkers in
audits te laten werken. Deze succesfactor voor projectmanagement is daarom niet in het model
voor auditmanagement succes overgenomen.
3) Team ervaring;
De ervaring van teamleden heeft invloed op projectmanagement succes. Selectie van meer
ervaren en goed geïnformeerde medewerkers voor het team kan bijdragen aan
projectmanagement succes. De succesfactor ‘team ervaring’ wordt in dit onderzoek ook voor
de uitvoering van audits relevant geacht. De succesfactor ‘team ervaring’ is in dit onderzoek
24
bovendien uitgebreid met teamdeskundigheid en -vaardigheden. Volgens Brittain White e.a.
(1986), Thamhain (2004) en Bos e.a. (2005) zijn voor de verschillende taken binnen het project
verschillende kennis en vaardigheden benodigd. Kennisdiversiteit draagt volgens Liang e.a.
(2007) bij aan projectmanagement succes. Het team dient dusdanig te zijn samengesteld, dat
de leden van het team voor de uit te voeren werkzaamheden beschikken over de juiste
ervaring, deskundigheid (inhoudelijke kennis) en vaardigheden. In de samenstelling van het
team is samenstelling op basis van persoonlijke voorkeuren/karakteristieken niet als
succesfactor toegevoegd. Stewart (2006) geeft aan: “… forming teams based on heterogeneity
of member characteristics is not as important as choosing team members with high ability,
expertise, and desirable personality traits.”. Dit heeft tot de volgende conclusie geleid:
Conclusie 2a. Het subelement ‘teamsamenstelling’ met ervaring, deskundigheid en
vaardigheden draagt bij aan auditmanagement succes.
Voor de validatie van deze conclusie zijn stellingen uitgewerkt. Deze stellingen zijn opgenomen
in bijlage 1.
4) Team continuïteit;
Team continuïteit gaat over de stabiele deelname van de leden van het team. Team continuïteit
wordt in dit onderzoek van belang geacht voor projectmanagement succes, echter in de
categorie ‘basishygiëne’. Het (veelvuldig) wisselen van leden van het team kan een negatieve
invloed hebben op projectmanagement succes. In bepaalde gevallen kan het echter juist zeer
gewenst zijn om een (contraproductief) lid uit het team te zetten, of kan het efficiënt zijn om
een teamlid dat zijn bijdrage aan de audit heeft geleverd decharge te verlenen. De factor ‘team
continuïteit’, zoals uiteengezet door Scott-Young e.a. (2008), is voor auditmanagement succes
te weinig onderscheidend en daarom niet in het model voor auditmanagement succes
overgenomen.
5) Co-locatie;
Co-locatie wordt door Scott-Young e.a. (2008) als succesfactor beschouwd. Co-locatie zou
communicatie binnen het team bevorderen door de nabijheid van de teamleden te vergroten.
Praktisch gezien gaat co-locatie over een ruimte speciaal voor het team.
6) Virtueel kantoor gebruik;
Virtueel kantoor gebruik is van belang bij teams waarvan de leden geografisch verspreid zijn.
Uit literatuuronderzoek van Scott-Young e.a. (2008) blijkt dat fysieke nabijheid voor geografisch
verspreide teams niet essentieel is als het team op ‘virtuele’ wijze kan samenkomen (middels
technologie en communicatiesystemen).
7) Kantoor ontworpen voor communicatie.
Scott-Young e.a. (2008) hebben in hun onderzoek aangetoond, dat een kantoor dat speciaal is
ingericht om communicatie te faciliteren, bijdraagt aan projectmanagement succes.
De factoren ‘5’, ‘6’ en ‘7’ gaan over locatie en middelen die bijdragen aan effectieve communicatie
binnen het team. Voor audits is naast effectieve communicatie binnen het team, communicatie met
de auditee van belang. In dit onderzoek zijn de factoren ‘5’, ‘6’ en ‘7’ daarom samengevoegd tot:
het team beschikt over de locatie en middelen die communicatie binnen het team en met de
auditee ondersteunen. Dit heeft tot de volgende conclusie geleid:
Conclusie 2b. Het subelement ‘locatie en middelen die communicatie binnen het team en met de
auditee ondersteunen’ draagt bij aan auditmanagement succes.
Voor de validatie van deze conclusie zijn stellingen uitgewerkt. Deze stellingen zijn opgenomen in
bijlage 1.
2.4.3
Team leiderschap
Team leiderschap gaat over de manier waarop de projectmedewerkers worden aangestuurd. ScottYoung e.a. (2008) hebben twee succesfactoren binnen ‘team leiderschap’ gedefinieerd:
1) Projectmanager continuïteit;
25
Voor projectmanager continuïteit geldt hetzelfde als voor team continuïteit (zie paragraaf
2.4.2): projectmanager continuïteit wordt in dit onderzoek van belang geacht voor
projectmanagement succes, echter in de categorie ‘basishygiëne’. Het (veelvuldig) wisselen van
leden van het team (waaronder de projectmanager) kan een negatieve invloed hebben op
projectmanagement succes. In bepaalde gevallen kan het echter juist zeer gewenst zijn om een
(contraproductief) lid uit het team te zetten. De factor ‘projectmanager continuïteit’, zoals
uiteengezet door Scott-Young e.a. (2008), is voor auditmanagement succes te weinig
onderscheidend en daarom niet in het model voor auditmanagement succes overgenomen.
2) Projectmanager prikkels.
Scott-Young e.a. (2008) zien het stimuleren van de als projectleider te behalen doelstellingen
als factor voor projectmanagement succes. Uit onderzoek van Thamhain (2004) blijkt echter
dat salarisverhogingen en bonussen weinig bijdragen aan projectteam performance. Bovendien
kan het in de auditpraktijk voorkomen, dat een auditor met de rol van projectmanager bij
meerdere audits in verschillende rollen betrokken is; hij/zij is niet dedicated opgesteld voor één
audit in de rol van projectmanager. Het stimuleren van de als projectmanager te behalen
doelen zou dan disfunctioneel gedrag voor de andere te vervullen rollen kunnen veroorzaken.
De factor ‘projectmanager prikkels’, zoals uiteengezet door Scott-Young e.a. (2008), is daarom
niet in het model voor auditmanagement succes overgenomen.
Volgens Scott-Young e.a. (2008) is team leiderschap nog onderbelicht in onderzoek naar
projectmanagement. In literatuur over projectmanagement, bijvoorbeeld Leban e.a. (2004),
Thamhain (2004), Prabhakar (2005), Stewart (2006), Müller e.a. (2010), is juist terug te vinden
dat transformational leadership bijdraagt aan projectmanagement succes.
Stewart (2006) beschrijft transformational leadership als volgt:
“Transformational leadership uses charisma and intellectual stimulation to encourage
team followers to transcend personal self-interest in order to accomplish team goals.”.
Rafferty (2004):
“… transformational leaders motivate followers to achieve performance beyond
expectations by transforming followers’ attitudes, beliefs, and values as opposed to
simply gaining compliance.”.
Prabhakar (2005) beschrijft de impact van transformational leadership op projecten als volgt:
“Findings show that the project manager who exercises the transformational
leadership behaviour of inspirational motivation enjoys project success. Inspiration is
defined as inspiring and empowering followers to enthusiastically accept and pursue
challenging goals and a mission. The development of a shared vision is an integral
component of the idealized, transformational leader's role …”.
De succesfactor ‘transformational leadership’ wordt in dit onderzoek ook voor de uitvoering
van audits relevant geacht en is daarom aan het model voor auditmanagement succes
toegevoegd. Dit heeft tot de volgende conclusie geleid:
Conclusie 3. Het subelement ‘transformational leadership van de projectmanager’ draagt bij
aan auditmanagement succes.
Voor de validatie van deze conclusie zijn stellingen uitgewerkt. De stellingen zijn onder andere
gebaseerd op de door Prabhakar (2005) gedefinieerde ‘leadership questions’, die op hun beurt
zijn gebaseerd op de vier vormen van transformationeel leiderschapsgedrag, zoals onderkend
door Bass (1985): idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, en
individualized consideration. De stellingen zijn opgenomen in bijlage 1.
26
2.4.4
Team processen
Team processen gaan over de interactie binnen het team. Scott-Young e.a. (2008) hebben twee
succesfactoren binnen ‘team processen’ gedefinieerd:
1) Problem solving;
Team problem solving is volgens Scott-Young e.a. (2008) een proces waarin het team op zoek
gaat naar ideeën en informatie, de informatie evalueert om tot alternatieve scenario’s te
komen en vervolgens het gekozen scenario gaat realiseren. Uit literatuuronderzoek van ScottYoung e.a. (2008) kwam naar voren dat het snel kunnen genereren van oplossingen door een
projectteam bijdraagt aan de snelheid en kwaliteit van de projectuitvoering. De succesfactor
‘team problem solving’ wordt in dit onderzoek ook voor de uitvoering van audits relevant
geacht. Bij maatwerk audits, waarbij vraagstelling, referentiemodel en wijze van
dataverzameling vooraf niet bekend zijn, is het volgens Otten e.a. (2011) van belang voldoende
informatie te vergaren om de doelstelling van de opdrachtgever en de context van de audit
helder te krijgen en vervolgens methodisch verantwoorde beslissingen te nemen waarbinnen
de audit wordt opgezet en uitgevoerd. Dit heeft tot de volgende conclusie geleid:
Conclusie 4a. Het subelement ‘team problem solving’ draagt bij aan auditmanagement succes.
Voor de validatie van deze conclusie zijn stellingen uitgewerkt. Deze stellingen zijn
overgenomen van Scott-Young e.a. (2008) en opgenomen in bijlage 1.
4
2) Efficacy /potency
Team efficacy/potency is de collectieve overtuiging van de leden van het team, dat ze samen
effectief kunnen zijn. Uit literatuuronderzoek van Scott-Young e.a. (2008) kwam naar voren, dat
teams waarvan de leden sterk geloven in hun collectieve efficacy, meer gecommitteerd zijn en
bereid zijn harder te werken voor het team en daarmee meer bijdragen aan
projectmanagement succes.
Conclusie 4b. Het subelement ‘team efficacy/potency’ draagt bij aan auditmanagement succes.
Voor de validatie van deze conclusie zijn stellingen uitgewerkt. Deze stellingen zijn
overgenomen van Scott-Young e.a. (2008) en opgenomen in bijlage 1.
4
Efficacy kan worden omschreven als: doeltreffendheid, voortvarendheid, kracht, energie.
27
Als afronding van paragraaf 2.4 wordt het antwoord gegeven op onderzoeksvraag 1d: ‘Welke
elementen zijn een aanvulling op auditmanagement?’. Het antwoord luidt, op basis van het
bureauonderzoek, als volgt:
Element
Subelement
Heldere gedeelde doelen
Heldere doelen zijn van belang voor het creëren van gedeelde en gedragen doelstellingen binnen het
team. Heldere binnen het team gedeelde doelen, die in lijn zijn met de missie van de organisatie,
verbeteren de teamperformance.
Support van senior management
De bereidheid van het (top) management om het team van de benodigde resources en
autoriteit/macht te voorzien.
Human Relations
Teamsamenstelling
Auditteam
Het team dient dusdanig te zijn samengesteld, dat de leden van het team voor de uit te voeren
werkzaamheden beschikken over de juiste ervaring, deskundigheid (inhoudelijke kennis) en
vaardigheden.
Faciliteiten voor communicatie
Het team beschikt over de locatie en middelen, die communicatie binnen het team en met de auditee
ondersteunen.
Team problem solving
Een proces waarin het team op zoek gaat naar ideeën en informatie, de informatie evalueert om tot
alternatieve scenario’s te komen en vervolgens het gekozen scenario gaat realiseren. Het snel kunnen
genereren van oplossingen door een team draagt bij aan de snelheid en kwaliteit van de
audituitvoering.
Team efficacy/potency
De collectieve overtuiging van de leden van het team, dat ze samen effectief kunnen zijn. Teams
waarvan de leden sterk geloven in hun collectieve efficacy, zijn meer gecommitteerd en bereid harder
te werken voor het team.
Leiderschap
Transformational leadership
De projectmanager inspireert en geeft vrijheid aan de leden van het team, om ze uitdagende doelen en
een missie te laten accepteren en nastreven.
Tabel 4: Human relations (sub)elementen van auditmanagement
28
3. Empirisch fundament
In dit hoofdstuk is uiteengezet op welke wijze het empirisch onderzoek is opgezet en uitgevoerd. In
paragraaf 3.1 is toegelicht waaruit het object van onderzoek bestaat, welke bronnen zijn gehanteerd
voor bestudering van het object van onderzoek en is de keuze voor de gehanteerde bronnen toegelicht.
In paragraaf 3.2 is beschreven op welke wijze data en kennis van de bronnen zijn verkregen en is de
keuze voor de gehanteerde ontsluitingstechnieken toegelicht. In paragraaf 3.3 is het gehanteerde
meetinstrument, de vragenlijst, beschreven. In paragraaf 3.4 is beschreven op welke wijze de gegevens
uit de vragenlijst zijn verwerkt. In paragraaf 3.5 is ten slotte uiteengezet op welke wijze aan de drie
belangrijkste criteria van wetenschappelijk onderzoek is voldaan.
3.1 Object van onderzoek en bronnen
Het object van onderzoek bestaat uit de (sub)elementen (voor de leesbaarheid, hierna: elementen) van
projectmanagement, die een verrijking vormen voor auditmanagement. Verschuren e.a. (2010)
onderkennen de volgende hoofdcategorieën van onderzoeksobjecten: ‘situaties, voorwerpen en
processen’ en ‘personen’. Het onderzoeksobject van dit onderzoek is van de categorie ‘situaties,
voorwerpen en processen’.
Benodigde data over en kennis van het object van onderzoek zijn verkregen via de bronnen:
1) Literatuur
Wetenschappelijke literatuur is als kennisbron gebruikt: verschillende theorieën zijn vergeleken
om tot een eigen theoretisch kader te komen. Het theoretisch kader is uiteengezet in
hoofdstuk 2.
2) Personen
5
6
Het object van onderzoek is bestudeerd via: respondenten en deskundigen , waarbij
respondenten dienden als databron en deskundigen als kennisbron. De respondenten en
deskundigen waren niet zelf object van onderzoek; via hen zijn de elementen van
projectmanagement bestudeerd, die een verrijking vormen voor auditmanagement.
Respondenten bestonden uit personen in Nederland, die als projectmanager werkzaam zijn
(geweest) en personen in Nederland, die op een internal audit afdeling werkzaam zijn
(geweest). De deskundigen bestonden uit een projectmanager met kennis van en ervaring met
gedragsaspecten binnen projectmanagement en twee ervaren auditprofessionals die werkzaam
zijn bij een internal audit afdeling.
Personen als bron van data en bron van kennis worden in dit onderzoek geschikt geacht. De
vraagstelling gaat over zaken waarover mensen gemakkelijk kunnen praten (geen belemmering),
waarop geen sociale wenselijkheid rust en waarvan ze zich bewust zijn (respondenten waren personen
met het vermogen en de bereidheid om hun gedachten te ‘verwoorden’). ‘De werkelijkheid’ is niet als
databron gebruikt. Om in dit onderzoek tot algemene conclusies te komen, waren directe waarneming
van de werkelijkheid en bestudering van de werkelijkheid via documenten te arbeidsintensief.
3.2 Ontsluiting van bronnen
Zoals in paragraaf 3.1 beschreven, is het object van onderzoek bestudeerd via literatuur en personen. In
paragraaf 1.3 is beschreven hoe literatuur als kennisbron is gehanteerd om te komen tot een
theoretisch kader, door gebruik te maken van de onderzoeksstrategie ‘bureauonderzoek’. In deze
paragraaf is beschreven hoe de bronnen waarlangs de werkelijkheid is onderzocht, te weten:
‘personen’, zijn ontsloten.
5
Volgens Verschuren e.a. (2010) zijn respondenten: personen die gegevens verschaffen over zichzelf
(bijvoorbeeld hun meningen, opvattingen, interesses).
6
Volgens Verschuren e.a. (2010) zijn deskundigen: personen die fungeren als leverancier van kennis.
Deskundigen zijn niet alleen personen met theoretische en praktische kennis als resultaat van scholing,
maar ook personen met kennis verkregen door ervaring (ervaringsdeskundigen).
29
De volgende vormen van ontsluiting van de bron ‘personen’ zijn gebruikt:
1) Enquête
Ten behoeve van dataverzameling is in januari 2013 met de enquêtetool SurveyGizmo een
schriftelijke enquête onder internal auditors en projectmanagers uitgezet. Ongeveer 580
internal auditors zijn benaderd op basis van de ledenlijst van het IIA en studentenlijsten van de
opleidingen Internal Auditing & Advisory en IT-Auditing & Advisory aan de Erasmus School of
Accounting & Assurance. Projectmanagers zijn benaderd door de link naar de enquête via
LinkedIn te publiceren op diverse aan projectmanagement gerelateerde forums, zoals ‘PGN’
(Projectmanagement Groep Nederland), ‘IPMA-NL’, ‘PMI Nederland’ en ‘De projectmanager na
2012’. Daarnaast zijn projectmanagers uit het eigen professionele netwerk benaderd.
Bovendien is aan alle respondenten gevraagd de link naar de enquête door te sturen naar
bekenden, die werkzaam zijn (geweest) als internal auditor, of werkzaam zijn (geweest) als
projectmanager. Hiermee is een ‘sneeuwbaleffect’ beoogd. In paragraaf 3.3 is de gehanteerde
vragenlijst uiteengezet.
2) Interview
Ten behoeve van verzameling van kennis zijn face-to-face interviews gehouden met van
tevoren zorgvuldig gekozen deskundigen. In de interviews is verder ingegaan op onderwerpen
uit de enquête, die een nadere toelichting behoefden.
In dit onderzoek is gekozen voor een combinatie van enquête en interviews. Met de enquête kon een
groot aantal mensen worden bereikt. Daarmee is een algemeen beeld van het object van onderzoek
verkregen. Vervolgens kon met de face-to-face interviews dieper worden ‘gegraven’ op aspecten die
een toelichting behoefden. Voor het verkrijgen van een algemeen en onderbouwd beeld van het object
van onderzoek is ‘observatie’ als ontsluitingstechniek niet gebruikt. Deze techniek was voor dit
onderzoek te arbeidsintensief.
3.3 Vragenlijst
In paragraaf 2.4 zijn de subelementen van projectmanagement beschreven, die een aanvulling vormen
op auditmanagement. Het betreft in totaal zeven subelementen, ‘factoren’ volgens Scott-Young e.a.
(2008), die over vier dimensies zijn verdeeld. Voor elk subelement zijn stellingen (variabelen)
uitgewerkt:
1. Organisatie context (dimensie);
o Heldere gedeelde doelen (subelement), vier stellingen;
o Support van senior management (subelement), drie stellingen;
2. Team design (dimensie);
o Teamsamenstelling (subelement), drie stellingen;
o Faciliteiten voor communicatie (subelement), twee stellingen;
3. Team leiderschap (dimensie);
o Transformational leadership (subelement), zeven stellingen;
4. Team processen (dimensie).
o Team problem solving (subelement), vijf stellingen;
o Team efficacy/potency (subelement), vijf stellingen.
In bijlage 1 zijn de bij de subelementen behorende stellingen uitgewerkt. Zoals in paragraaf 2.4
beschreven, zijn bij diverse subelementen, gevalideerde stellingen van Scott-Young e.a. (2008) en
Prabhakar (2005) overgenomen.
Zoals in paragraaf 2.3 beschreven, zijn zowel de formele beheersing van projecten alsook de meer
informele aspecten van belang voor projectmanagement succes. Om de mate waarin de hierboven
genoemde zeven meer informele subelementen bijdragen aan auditmanagement succes in perspectief
te kunnen plaatsen, dient er tevens inzicht te zijn in hoeverre ‘formele beheersing’ bijdraagt aan
auditmanagement succes. Het subelement ‘formele aspecten’ is daarom aan de vragenlijst toegevoegd.
In bijlage 2 zijn de bij het subelement behorende stellingen uitgewerkt.
De respondenten is gevraagd per stelling aan te geven in hoeverre de stelling van belang is voor de
succesvolle uitvoering van een opdracht door een internal auditteam. Om de mening van de
30
respondenten te identificeren is een vijfpunts Likertschaal van ‘niet van belang’ tot ‘zeker van belang’
gebruikt.
Als aanvulling op de stellingen is een controlevraag aan de respondenten voorgelegd over de dimensie
die volgens de respondent het meeste bijdraagt aan de succesvolle uitvoering van een opdracht.
Naast de vragen over de factoren die bijdragen aan de succesvolle uitvoering van een opdracht zijn als
controlevragen, demografische vragen aan de respondenten voorgelegd over functie, werkervaring en
bij welke organisatie de respondent werkt. Met deze vragen kon bijvoorbeeld worden vastgesteld of een
respondent tot de doelgroep behoorde en kon worden vastgesteld hoe de respondenten over de
verschillende organisaties waren verspreid.
Voordat de vragenlijst naar de respondenten is gedistribueerd, is deze in meerdere rondes door
testrespondenten getest. Testrespondenten waren zowel personen die tot de doelgroep van de enquête
behoorden als personen die buiten de doelgroep vielen. Ze hebben de begrijpelijkheid (bijvoorbeeld: is
helder wat er van de respondent wordt gevraagd en zijn de vragen eenduidig geformuleerd?) en de
gebruikersvriendelijkheid (bijvoorbeeld: staat er niet teveel tekst op een scherm en is de enquête niet te
lang?) beoordeeld. Aan de hand van de testresultaten is de enquête bijgesteld en vervolgens uitgezet.
De volledige enquête is opgenomen in bijlage 3.
3.4 Methode van gegevensverwerking
Het onderzoek heeft zich gericht op subelementen van projectmanagement die bijdragen aan een
succesvolle audituitvoering. Als niveau van analyse is daarom gekozen voor de subelementen van
projectmanagement. Per subelement van projectmanagement is een score berekend. De score is
berekend door het gemiddelde te nemen van de bij het subelement behorende variabelen. Het bij de
gegevensverwerking gehanteerde codeboek is opgenomen in bijlage 5.
In de berekening zijn alleen geldige gegevens meegenomen. Gegevens van respondenten die de vragen
niet consistent hebben ingevuld of waarvan de antwoorden geen variantie vertonen, zijn niet in de
resultaten verwerkt. Daarnaast zijn bij de berekening alleen de variabelen meegenomen, die
gezamenlijk een valide element vormden. Om dit vast te stellen is Cronbach’s α gebruikt. Met deze
methode is nagegaan in hoeverre een antwoord op een vraag steeds samenhangt met de antwoorden
op andere vragen die hetzelfde begrip (element) beogen te meten. Cortina (1993) geeft aan:
“Coefficient Alpha is useful for estimating reliability in a particular case: when item-specific
variance in a unidimensional test is of interest. If a test has a large alpha, then it can be
concluded that a large portion of the variance in the test is attributable to general and group
factors. This is important information because it implies that there is very little item-specific
variance.”
Uit onderzoek van Peterson (1994) blijkt dat er niet één algemeen geldende waarde voor α is, die een
acceptabel betrouwbaarheidsniveau weergeeft. In dit onderzoek is de vuistregel gehanteerd, zoals
beschreven door Gliem e.a. (2003): Cronbach’s α < 0,5 is onacceptabel.
Resultaten uit de analyse van de gegevens uit de enquête vormden input voor de diepte-interviews met
twee ervaren auditprofessionals en een projectmanager met kennis van en ervaring met
gedragsaspecten van projectmanagement. In de diepte-interviews is naar een verklaring gezocht voor
de uitkomsten.
3.5 Evaluatie eisen theoriegericht onderzoek
In deze paragraaf is uiteengezet op welke wijze aan de criteria voor theoriegericht onderzoek is voldaan.
Het betreft de criteria betrouwbaarheid, validiteit en controleerbaarheid. Volgens Korzilius (2008) dient
het onderzoek aan deze criteria te voldoen, wil het onderzoek waarde bezitten.
31
Korzilius (2008) heeft de criteria als volgt omschreven:
Betrouwbaarheid
“Met een betrouwbaar onderzoek is de gehanteerde aanpak en zijn de gevonden resultaten
onafhankelijk van het moment waarop het onderzoek is verricht, van de onderzoeker die het
uitvoert en van het gebruikte meetinstrument.” Dit geldt uiteraard voor een onveranderd
object van onderzoek.
In een betrouwbaar onderzoek hebben toevallige fouten (fouten die niet één richting in
werken) een beperkte invloed op het resultaat.
Validiteit
Een onderzoek is valide, als de onderzoeksresultaten de werkelijkheid accuraat weergeven. Bij
een valide onderzoek representeren de vragen waarmee een begrip meetbaar is gemaakt
daadwerkelijk het begrip, waardoor daadwerkelijk gemeten wordt wat er moet worden
gemeten en niet iets anders. Een onderzoek is valide als er geen systematische fouten (fouten
die één richting in werken) worden gemaakt.
Controleerbaarheid
Controleerbaarheid vormt een noodzakelijke voorwaarde voor het realiseren van
betrouwbaarheid en validiteit. Controleerbaarheid wil zeggen dat alle overwegingen, genomen
beslissingen en stappen zijn verantwoord en weergegeven.
3.5.1
Maatregelen ten behoeve van betrouwbaarheid en validiteit
Bij een enquête waarbij een groot aantal respondenten wordt bereikt, kan volgens Verschuren e.a.
(2010), ten opzichte van interviews, in relatief weinig tijd een betrouwbaar beeld worden verkregen.
Dieper graven (wat speelt er werkelijk?) leidt bij een enquête echter tot een hoge non-respons.
Tegenover het kleinere bereik van een interview ten opzichte van een enquête staat dat in het meer
arbeidsintensieve face-to-face interview wel dieper kan worden gegraven en ‘moeilijker’ zaken aan de
orde kunnen komen. Bij een klein aantal interviews is de kans relatief groot, dat per interview een
verschillend beeld wordt verkregen. Bij een groot aantal interviews wordt het beeld betrouwbaarder en
kunnen de resultaten generaliseerbaar zijn naar een grotere groep. Het houden van een groot aantal
interviews was voor dit onderzoek echter te arbeidsintensief. Daarom is gekozen voor een combinatie
van enquête en diepte-interviews: met de enquête die uitgezet is onder een groot aantal respondenten
is invulling gegeven aan de betrouwbaarheid en met de interviews is de verdieping gerealiseerd
(validiteit).
Naast de in de voorgaande alinea en in de paragrafen 3.1 en 3.2 beschreven bronnen- en
methodetriangulatie, zijn de maatregelen getroffen ten behoeve van de betrouwbaarheid en validiteit
van het onderzoek, zoals opgenomen in bijlage 6.
3.5.2
Maatregelen ten behoeve van controleerbaarheid
In dit onderzoeksrapport zijn alle overwegingen, genomen beslissingen en stappen vastgelegd en
verantwoord. Hiermee is gewaarborgd dat het onderzoeksproces reproduceerbaar is. Voor aanvang van
het onderzoek is een onderzoeksontwerp opgesteld. Afwijkingen ten opzichte van dit ontwerp zijn
beschreven en verantwoord in hoofdstuk 6.
32
4
Resultaten
In dit hoofdstuk zijn de resultaten van het empirische onderzoek beschreven. In paragraaf 4.1 is de
respons beschreven. In paragraaf 4.2 zijn de resultaten van de betrouwbaarheidsanalyse weergegeven.
In paragraaf 4.3 tenslotte is de validatie van de conclusies uit het bureauonderzoek beschreven en is
onderzoeksvraag 2 ‘Vormen de onderkende elementen volgens deskundigen een verrijking van
auditmanagement?’ beantwoord.
4.1 Respons
Respondenten die hebben aangegeven niet werkzaam te zijn (geweest) op een internal audit afdeling en
niet werkzaam te zijn (geweest) als projectmanager, behoorden niet tot de doelgroep en hebben de
vragenlijst niet kunnen afronden. De gegevens van deze respondenten zijn niet meegenomen in de
resultaten.
De vragenlijst is door in totaal 177 respondenten uit de doelgroep volledig ingevuld. Gegevens van 5
respondenten zijn na controle verwijderd, omdat de antwoorden van deze respondenten geen variantie
(standaarddeviatie in de antwoorden van de respondent ≤ 0,3) vertoonden:
Eén respondent had uitsluitend uiterste waarde ‘1’ geantwoord en bij de controlevraag
aangegeven, dat niet alle dimensies even belangrijk zijn.
Eén respondent had uitsluitend uiterste waarde ‘5’ geantwoord en bij de controlevraag
aangegeven, dat niet alle dimensies even belangrijk zijn.
Eén respondent had uitsluitend uiterste waarde ‘5’ geantwoord.
Twee respondenten hadden, op één antwoord na, uitsluitend uiterste waarde ‘5’ geantwoord.
De antwoorden van de resterende 172 respondenten zijn in de resultaten verwerkt. Via deze 172
respondenten zijn de elementen van projectmanagement bestudeerd, die een verrijking vormen voor
auditmanagement. Hieronder volgen de relevante kenmerken van deze respondenten.
Van de totale populatie van internal auditors en projectmanagers in Nederland zijn weinig gegevens
beschikbaar. De 172 respondenten zijn over minimaal 120 verschillende organisaties verspreid (niet alle
respondenten hebben ingevuld bij welke organisatie ze werkzaam zijn), waarbij van een aantal grote
internal audit afdelingen meerdere respondenten komen. De 172 respondenten lijken daarmee
representatief over de verschillende organisaties te zijn verspreid.
4.1.1
Medewerkers internal audit
138 van de 172 respondenten (80,2%) zijn werkzaam (geweest) op een internal audit afdeling. Van de
138 respondenten die op een internal audit afdeling werkzaam is (geweest), zijn er 57 werkzaam
(geweest) als projectmanager. De 138 respondenten hebben de volgende kenmerken:
Audit rol
45 respondenten zijn werkzaam (geweest) in de rol van manager;
58 respondenten zijn werkzaam (geweest) in de rol van lead auditor / projectleider;
35 respondenten zijn werkzaam (geweest) in de rol van uitvoerend auditor.
33
Manager
33%
Uitvoerend
auditor,
25%
Lead auditor /
projectleider
42%
Figuur 8: De rol die medewerkers van een internal audit afdeling hebben (vervuld)
Uit figuur 8 is af te lezen dat alle onderkende audit rollen goed vertegenwoordigd zijn in de antwoorden
van de respondenten en dat daarmee niet een eenzijdig beeld vanuit hoofdzakelijk één audit rol is
verkregen.
Jaren werkzaam op een internal audit afdeling
2 respondenten zijn minder dan één jaar werkzaam (geweest) bij een internal audit afdeling;
5 respondenten zijn tussen de één en twee jaar werkzaam (geweest) bij een internal audit
afdeling;
33 respondenten zijn tussen de twee en vijf jaar werkzaam (geweest) bij een internal audit
afdeling;
98 respondenten zijn meer dan vijf jaar werkzaam (geweest) bij een internal audit afdeling.
minder dan 1
jaar
1%
1 tot 2 jaar
4%
2 tot 5 jaar
24%
meer dan 5 jaar
71%
Figuur 9: Werkervaring van medewerkers van een internal audit afdeling
Ervaring met het uitvoeren van opdrachten is van belang om een mening te kunnen vormen over het
belang van een stelling voor een succesvolle opdrachtuitvoering. Uit figuur 9 is af te lezen dat de
antwoorden komen van respondenten met ruime ervaring: 95% van de respondenten is meer dan 2 jaar
werkzaam (geweest) op een internal auditafdeling.
4.1.2
Projectmanagers
91 van de 172 respondenten (52,9%) zijn werkzaam (geweest) als projectmanager. Van de 91
respondenten die als projectmanager werkzaam zijn (geweest), zijn er 57 werkzaam (geweest) op een
internal audit afdeling. De 91 respondenten hebben de volgende kenmerken:
Jaren werkzaam als projectmanager
6 respondenten zijn minder dan één jaar werkzaam (geweest) als projectmanager;
11 respondenten zijn tussen de één en twee jaar werkzaam (geweest) als projectmanager;
24 respondenten zijn tussen de twee en vijf jaar werkzaam (geweest) als projectmanager;
50 respondenten zijn meer dan vijf jaar werkzaam (geweest) als projectmanager.
34
minder dan 1
jaar
7%
1 tot 2 jaar
12%
meer dan 5 jaar
55%
2 tot 5 jaar
26%
Figuur 10: Werkervaring van projectmanagers
Ervaring met het uitvoeren van opdrachten is van belang om een mening te kunnen vormen over het
belang van een stelling voor een succesvolle opdrachtuitvoering. Uit figuur 10 is af te lezen dat de
antwoorden komen van respondenten met ervaring: 81% van de respondenten is meer dan 2 jaar
werkzaam (geweest) als projectmanager.
Bekend met soort werkzaamheden internal audit afdeling
85 respondenten zijn bekend met de werkzaamheden, die door een internal audit afdeling
worden uitgevoerd;
6 respondenten zijn gedeeltelijk bekend met de werkzaamheden, die door een internal audit
afdeling worden uitgevoerd;
0 respondenten zijn niet bekend met de werkzaamheden, die door een internal audit afdeling
worden uitgevoerd.
Nee
0%
Gedeeltelijk
7%
Ja
93%
Figuur 11: Projectmanagers bekend met werkzaamheden internal audit afdeling
Het is van belang dat projectmanagers bekend zijn met de werkzaamheden, die door een internal audit
afdeling worden uitgevoerd, om een mening te kunnen vormen over het belang van een stelling voor
een succesvolle opdrachtuitvoering door een internal audit afdeling. Uit figuur 11 is af te lezen dat alle
projectmanagers, (gedeeltelijk) bekend zijn met de werkzaamheden van een internal audit afdeling en
dat daarvan slechts 7% gedeeltelijk bekend is met de werkzaamheden van een internal audit afdeling.
De antwoorden van de 6 projectmanagers, die gedeeltelijk bekend zijn met de werkzaamheden van een
internal audit afdeling, zijn meegenomen in de resultaten, omdat:
de 6 respondenten niet onbekend zijn met de werkzaamheden van een internal audit afdeling;
de 6 respondenten minimaal één jaar ervaring als projectmanager hebben (1 respondent 1 tot
2 jaar, 2 respondenten 2 tot 5 jaar en 3 respondenten meer dan 5 jaar);
wel of niet meenemen van de resultaten van de 6 respondenten een zeer klein verschil in de
gemiddelden per variabele gaf (variërend tot maximaal - 0,6 % en + 0,6 %).
35
4.2 Betrouwbaarheid
Zoals in paragraaf 3.4 is beschreven, is Cronbach’s α gebruikt voor de analyse van de mate waarin
variabelen gezamenlijk een valide element vormen. In de volgende tabel zijn de betrouwbaarheidskenmerken weergegeven van de subelementen van projectmanagement, die een verrijking vormen voor
auditmanagement en van het subelement ‘formele aspecten’.
Subelement
Variabele
Cronbach’s α
Heldere gedeelde doelen
Support van senior management
Teamsamenstelling
Faciliteiten voor communicatie
Transformational leadership
Team problem solving
Team efficacy/potency
Formele aspecten
Doelen1 t/m Doelen3
Managementsupport1 t/m Managementsupport3
Teamsamenstelling1 t/m Teamsamenstelling3
Faciliteitencommunicatie1 t/m Faciliteitencommunicatie2
Leiderschap1 t/m Leiderschap7
Problemsolving1 t/m Problemsolving5
Efficacy1 t/m Efficacy4
Formeleaspecten1 t/m Formeleaspecten3
0,513
0,794
0,748
0,837
0,624
0,783
0,704
Tabel 5: Betrouwbaarheidskenmerken van de elementen van projectmanagement
Uit de resultaten in de tabel blijkt dat voor alle subelementen, met uitzondering van ‘support van senior
management’, geldt dat de variabelen van een subelement gezamenlijk een valide subelement vormen.
Voor deze subelementen is ervoor gekozen de variabelen te aggregeren naar het niveau van
subelement. Bij ‘support van senior management’ is ervoor gekozen de variabelen niet te aggregeren
naar het niveau van subelement, maar iedere variabele afzonderlijk te analyseren. In bijlage 7 zijn de
betrouwbaarheidsanalyse en de resultaten verder uiteengezet.
4.3 Validatie conclusies bureauonderzoek
In deze paragraaf zijn de resultaten beschreven, die de conclusies uit het bureauonderzoek valideren.
De resultaten zijn per subelement van projectmanagement weergegeven, waarbij, zoals in paragraaf 4.2
toegelicht, de variabelen van het subelement ‘support van senior management’ afzonderlijk zijn
geanalyseerd.
Subelementen
Formele aspecten
4,21
Team efficacy/potency
3,83
Team problem solving
3,61
Transformational leadership
3,94
Faciliteiten voor communicatie
3,62
Teamsamenstelling
4,35
Heldere gedeelde doelen
4,22
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Figuur 12: Belang van een element
Uit de resultaten zoals weergegeven in figuur 12, is af te lezen dat de respondenten vinden dat alle
onderkende subelementen bijdragen aan een succesvolle opdrachtuitvoering door een internal audit
36
afdeling. Dit blijkt uit een laagste score van 3,61 op een schaal van 1 tot en met 5, waarbij ‘1’ staat voor
‘niet van belang’ en ‘5’ voor ‘zeker van belang’.
Het subelement ‘formele aspecten’ was toegevoegd om te bepalen hoe de subelementen, die een
verrijking zouden vormen voor auditmanagement, zich tot dit subelement zouden verhouden. Uit de
antwoorden van de respondenten blijkt dat zowel het subelement ‘formele aspecten’ als de onderkende
team- en leiderschapssubelementen belangrijk worden gevonden.
Van de onderkende team- en leiderschapssubelementen wordt het subelement ‘teamsamenstelling’ het
belangrijkst geacht voor een succesvolle opdrachtuitvoering. Na ‘teamsamenstelling’ wordt het
subelement ‘heldere gedeelde doelen’ het belangrijkst geacht (ongeveer even belangrijk als het
subelement formele aspecten), vervolgens het subelement ‘transformational leadership’ dan ‘team
efficacy/potency’ en tenslotte ‘faciliteiten voor communicatie’ en ‘team problem solving’.
In de gesprekken met deskundigen zijn de resultaten uit de enquête onderzocht. Volgens de
deskundigen is het terecht dat het subelement ‘teamsamenstelling’ de hoogste score heeft. De
deskundigen hebben de stellingen van het subelement ‘teamsamenstelling’ geïnterpreteerd als: de
samenstelling van het team moet dusdanig zijn, dat de juiste ervaring, vaardigheden en deskundigheid
in het team aanwezig zijn. Deze interpretatie van het begrip ‘teamsamenstelling’ sluit aan bij het begrip
dat gemeten diende te worden.
De variabelen van het subelement ‘senior management support’ zijn niet intern consistent gebleken
voor het meten van het begrip ‘support van senior management’. Van het subelement zijn daarom de
drie variabelen afzonderlijk geanalyseerd. Het betreft de variabelen met bijbehorende stelling:
1) Managementsupport1;
Het hoofd van de internal audit afdeling geeft gehoor aan verzoeken om additionele resources.
2) Managementsupport2;
De opdrachtgever deelt met het auditteam de verantwoordelijkheid om van de opdracht een
succes te maken.
3) Managementsupport3.
De opdrachtgever kent het auditteam de benodigde autoriteit toe en ondersteunt beslissingen
aangaande de opdracht.
Variabelen 'management support'
Managementsupport3
4,25
Managementsupport2
4,06
Managementsupport1
3,73
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Figuur 13: Belang van de variabelen van subelement ‘support van senior management‘
Uit figuur 13 is af te lezen dat de respondenten vinden dat de drie onderkende variabelen bijdragen aan
een succesvolle opdrachtuitvoering door een internal audit afdeling. Dit blijkt uit een laagste score van
3,73 op een schaal van 1 tot en met 5, waarbij ‘1’ staat voor ‘niet van belang’ en ‘5’ voor ‘zeker van
belang’. Van de drie variabelen wordt het grootste belang gehecht aan ‘De opdrachtgever kent het
auditteam de benodigde autoriteit toe en ondersteunt beslissingen aangaande de opdracht.’.
Vervolgens wordt belang gehecht aan ‘De opdrachtgever deelt met het auditteam de
verantwoordelijkheid om van de opdracht een succes te maken.’ en ten slotte in mindere mate aan ‘Het
hoofd van de internal audit afdeling geeft gehoor aan verzoeken om additionele resources.’. Een
37
overzicht van de frequentieverdelingen van de variabelen van het subelement ‘support van senior
management’ en de variabelen behorende bij de overige subelementen is opgenomen in bijlage 8.
Op basis van de antwoorden van de 172 respondenten zijn de conclusies uit het bureauonderzoek
gevalideerd. Dit heeft het volgende resultaat opgeleverd:
Nr
Conclusie
Resultaat
1a
1b
2a
Het subelement ‘heldere doelen voor de audit’ draagt bij aan auditmanagement succes.
Het subelement ‘senior management support’ draagt bij aan auditmanagement succes.
Het subelement ‘teamsamenstelling met ervaring, deskundigheid en vaardigheden’ draagt bij
aan auditmanagement succes.
Het subelement ‘locatie en middelen die communicatie binnen het team en met de auditee
ondersteunen’ draagt bij aan auditmanagement succes.
Het subelement ‘transformational leadership van de projectmanager’ draagt bij aan
auditmanagement succes.
Het subelement ‘team problem solving’ draagt bij aan auditmanagement succes.
Het subelement ‘team efficacy/potency’ draagt bij aan auditmanagement succes.
Gevalideerd
Gevalideerd
2b
3
4a
4b
Gevalideerd
Gevalideerd
Gevalideerd
Gevalideerd
Tabel 6: Resultaat validatie conclusies bureauonderzoek
De bij subelement ‘senior management support’ onderkende variabelen vormden gezamenlijk niet een
valide subelement. Uit de analyse van de waarden van de afzonderlijke variabelen blijkt dat de
afzonderlijke variabelen volgens de respondenten weldegelijk bijdragen aan auditmanagement succes.
Het antwoord op onderzoeksvraag 2: ‘Vormen de onderkende elementen volgens deskundigen een
verrijking van auditmanagement?’ luidt als volgt:
Volgens de geraadpleegde deskundigen vormen de volgende subelementen van projectmanagement
een verrijking van auditmanagement:
Heldere gedeelde doelen;
Teamsamenstelling;
Faciliteiten voor communicatie;
Transformational leadership;
Team problem solving;
Team efficacy/potency.
Er zijn sterke aanwijzingen, dat ook het subelement ‘support van senior management’ volgens de
deskundigen een verrijking van auditmanagement vormt. De variabelen waarmee het subelement is
gemeten bleken intern niet consistent, maar uit de waarden van de afzonderlijke variabelen is
gebleken, dat deze van belang worden geacht voor de succesvolle uitvoering van een audit.
38
5
Conclusie en discussie
In dit hoofdstuk is in paragraaf 5.1 de algehele conclusie van het onderzoek beschreven. Tevens is in
paragraaf 5.2 de discussie naar aanleiding van het onderzoek opgenomen, zoals welke beperkingen het
onderzoek kent, wat de betekenis van het onderzoek is voor anderen en wat een nuttig vervolg is op dit
onderzoek.
5.1 Conclusie
De doelstelling van het onderzoek is het geven van een aanzet voor het aanvullen van de theorie over
het managen van een audit met elementen van projectmanagement. Auditmanagement wordt over het
algemeen in de theorie neergezet als een set van modellen en technieken voor de planning en control
van audits. Uit dit onderzoek blijkt, dat niet alleen deze formele beheersing van belang is voor een
succesvolle audituitvoering. Uit het bureauonderzoek, de enquête en de gesprekken met deskundigen
kan worden geconcludeerd dat er ‘minder formele’ elementen van projectmanagement zijn, die een
verrijking vormen op auditmanagement.
De elementen die een verrijking vormen zijn elementen uit het door Koster e.a. (1997) onderkende BCCperspectief ‘human relations’: team en leiderschap en bijbehorende subelementen. Het betreft de
volgende door Scott-Young e.a. (2008) onderkende team gerelateerde subelementen:
Element
Subelement
Heldere gedeelde doelen
Heldere doelen zijn van belang voor het creëren van gedeelde en gedragen doelstellingen binnen het
team. Heldere binnen het team gedeelde doelen, die in lijn zijn met de missie van de organisatie,
verbeteren de teamperformance.
Teamsamenstelling
Human Relations
Het team dient dusdanig te zijn samengesteld, dat de leden van het team voor de uit te voeren
werkzaamheden beschikken over de juiste ervaring, deskundigheid (inhoudelijke kennis) en
vaardigheden.
Faciliteiten voor communicatie
Auditteam
Het team beschikt over de locatie en middelen, die communicatie binnen het team en met de auditee
ondersteunen.
Team problem solving
Een proces waarin het team op zoek gaat naar ideeën en informatie, de informatie evalueert om tot
alternatieve scenario’s te komen en vervolgens het gekozen scenario gaat realiseren. Het snel kunnen
genereren van oplossingen door een team draagt bij aan de snelheid en kwaliteit van de
audituitvoering.
Team efficacy/potency
De collectieve overtuiging van de leden van het team, dat ze samen effectief kunnen zijn. Teams
waarvan de leden sterk geloven in hun collectieve efficacy, zijn meer gecommitteerd en bereid harder
te werken voor het team.
Leiderschap
Transformational leadership
De projectmanager inspireert en geeft vrijheid aan de leden van het team, om ze uitdagende doelen en
een missie te laten accepteren en nastreven.
Tabel 7: (Sub)elementen van auditmanagement, die een verrijking vormen voor auditmanagement
Daarnaast zijn er sterke aanwijzingen, dat ook het ‘human relations subelement’ ‘support van senior
management’ een verrijking vormt voor auditmanagement.
Er is tevens onderzocht hoe de onderkende subelementen, die een verrijking vormen voor
auditmanagement, zich verhouden tot ‘formele aspecten’, waar theorie over auditmanagement
invulling aan geeft. Uit de resultaten is gebleken dat zowel de formele aspecten, als de onderkende
‘human relations subelementen’ van belang worden geacht voor een succesvolle audituitvoering. Dit
sluit aan bij hetgeen Koster e.a. (1997) en Babeliowsky e.a. (2009) benadrukken: naast de formele
beheersing van audits zijn ook de meer informele aspecten van belang voor een succesvolle
audituitvoering.
39
Met dit onderzoek is beoogd een bijdrage te leveren aan het besef dat, in navolging van Cooke-Davies
(2002):
It is people who deliver audits, not processes and systems. When it comes to auditmanagement,
7
it’s also the people that count .
De resultaten van het onderzoek onderschrijven het belang van de onderkende ‘human relations
(sub)elementen’ en dat er in de theorie over auditmanagement nog weinig aandacht voor deze
elementen uit de sociale wetenschappen is. Met dit onderzoek is aangetoond dat het zinvol is theorie
over auditmanagement uit te breiden met de onderkende (sub)elementen, waarbij dient te worden
ingegaan op hoe invulling kan worden gegeven aan deze (sub)elementen. Inzicht alleen leidt namelijk
niet tot verbetering. Denk bijvoorbeeld aan het subelement ‘transformational leadership’: Hoe draag je
als projectleider (lead auditor) bij aan vertrouwen, respect en geloofwaardigheid tussen de teamleden?
Hoe enthousiasmeer je leden van je auditteam? Of bij het subelement ‘problem solving’: Hoe faciliteer
je brainstorming sessies?
Daarmee is de doelstelling van het onderzoek gerealiseerd: er is een aanzet gegeven voor de uitbreiding
van theorie over auditmanagement met (sub)elementen van projectmanagement die een verrijking
vormen voor auditmanagement. Het betreft een aanzet, omdat aangetoond is welke (sub)elementen
een verrijking vormen. Nader onderzoek moet uitwijzen hoe aan deze (sub)elementen invulling kan
worden gegeven.
5.2 Discussie
Vakgebied projectmanagement in ontwikkeling
Onderzoek op het gebied van projectmanagement is relatief jong en er valt nog veel te onderzoeken (zie
ook paragraaf 2.3). In het vakgebied projectmanagement komen verschillende disciplines samen, zoals
Söderund (2004) bijvoorbeeld aangeeft: ‘engineering’ en ‘applied mathematics’ voor planning
technieken en methoden van projectmanagement en sociale wetenschappen voor de gedragsaspecten
van projectorganisaties.
Voor projectmanagement als object van onderzoek van de auditor betekent dit, dat:
rekening dient te worden te gehouden met het feit dat inzichten over de gewenste inrichting
van projectmanagement in ontwikkeling zijn, waardoor auditors projectmanagementresearch
dienen te blijven volgen;
breder dient te worden gekeken dan alleen planning technieken en methoden van
projectmanagement, omdat ook de gedragsaspecten van belang zijn voor de succesvolle
uitvoering van een project;
bij toetsende onderzoeken op het gebied van projectmanagement er (voor blauwdrukdenkers,
zie paragraaf 2.4) een uitdaging ligt op het vormgeven en meetbaar maken van de binnen een
project gewenste gedragsaspecten; en
afhankelijk van het doel en de vraagstelling van de opdracht, voor de ‘traditionele’ auditor
nieuwe, onderzoeksmethoden uit de sociale wetenschappen dienen te worden ingezet.
Voor projectmanagement als bron van inspiratie voor de audituitvoering betekent dit, dat:
(net als bij projectmanagement als object van onderzoek) de ontwikkeling van inzichten over de
gewenste inrichting van projectmanagement dient te worden gevolgd, omdat ze een bijdrage
kan leveren aan de succesvolle uitvoering van een audit;
auditors zich niet alleen dienen te bekwamen in de formele beheersing van hun
opdrachtuitvoering maar ook in het in de gewenste richting beïnvloeden van gedragsaspecten.
Leading en lagging factoren succesvolle opdrachtuitvoering
Uit de resultaten van de enquête en de gesprekken met deskundigen komt naar voren, dat van de
onderkende team- en leiderschapssubelementen ‘teamsamenstelling’ het belangrijkst wordt geacht.
Eén deskundige verklaarde het verschil in belang tussen de subelementen als volgt. Met een goede
7
Het betreft een bewerking van de oorspronkelijke tekst van Cooke-Davies (2002), zoals terug te vinden
in paragraaf 2.3.
40
teamsamenstelling worden de subelementen ‘team efficacy’ en ‘team problem solving’ impliciet
ingevuld. Team problem solving betreft vaardigheden, die worden ingevuld met de juiste samenstelling
van mensen in het team. Met een juiste teamsamenstelling heeft het team ‘vanzelf’ vertrouwen in
zichzelf, waarmee ‘team efficacy’ wordt ingevuld. Teamsamenstelling is daarmee te beschouwen als
‘leading’ subelement en ‘team efficacy’ en ‘team problem solving’ als ‘lagging’ subelementen. Deze uit
het onderzoek verkregen inzichten kunnen in een vervolgonderzoek worden gebruikt in een analyse van
de (relaties tussen) factoren voor een succesvolle opdrachtuitvoering.
Onderscheid in type opdracht
Uit het bureauonderzoek is gebleken, dat er geen onderscheid is te maken in (sub)elementen van
projectmanagement die algemeen geldend het meeste bijdragen aan een succesvolle
opdrachtuitvoering en er geen algemeen geldend optimaal samenstel van (sub)elementen van
auditmanagement is. Van opdracht tot opdracht en van fase tot fase binnen een opdracht dient te
worden bekeken welk uitgebalanceerd samenstel van (sub)elementen van auditmanagement wordt
ingezet. Dit werd in de gesprekken met deskundigen bevestigd. In de gesprekken kwam naar voren dat
er verschillen worden verwacht in het belang van (sub)elementen tussen:
1) gereguleerde/geformaliseerde/gestandaardiseerde/’lopende band’ opdrachten (auditproces en
normen voorgeschreven, of vooraf bekend); en
2) (complexere) maatwerkopdrachten (auditproces en normen vooraf niet bekend).
Bij opdrachten van type ‘1’ wordt het belang van de ‘formele aspecten’ groter geacht dan bij opdrachten
van type ‘2’ en vice versa: bij opdrachten van type ‘2’ wordt het belang van de ‘human relations
elementen’ groter geacht dan bij opdrachten van type ‘1’. Bij maatwerkopdrachten wordt bijvoorbeeld
‘team problem solving’ meer van belang geacht, om redenen zoals beschreven in paragraaf 2.4.4.
Beperkingen
In het onderzoek is geen onderscheid gemaakt in verschillende typen opdrachten die door een internal
audit afdeling kunnen worden uitgevoerd. Zoals hiervoor aangegeven, worden door deskundigen echter
wel verschillen verwacht in het belang van (sub)elementen bij verschillende typen opdrachten. De
resultaten uit dit onderzoek dienen daarom bij elke opdracht en van fase tot fase binnen een opdracht
verstandig te worden toegepast.
Praktische toepasbaarheid
De resultaten uit het onderzoek kunnen worden gebruikt door:
Auditors;
Auditors kunnen de resultaten uit het onderzoek hanteren bij het inrichtingsvraagstuk van een
opdracht. Een auditor kan bij het ontwerpen van de opdrachtuitvoering inschatten welke
elementen van belang zijn en wat daarvoor nog moet worden ingevuld. Daarnaast kan een
auditor onderzoeken op welke elementen hij/zij zich kan ontwikkelen.
Internal audit afdelingen;
Internal audit afdelingen kunnen de resultaten uit het onderzoek hanteren bij het
inrichtingsvraagstuk van de afdeling. Het is voor internal audit afdelingen van belang, dat ze
aan de gewenste elementen in voldoende mate invulling kunnen geven. Het is bijvoorbeeld van
belang, dat ze de juiste mensen op de juiste opdracht kunnen plaatsen, zodat auditteams als
geheel een bij de opdracht passend pakket aan ervaring, deskundigheid en vaardigheden
hebben. Een internal audit afdeling kan onderzoeken in welke mate met de samenstelling van
de afdeling is gewaarborgd dat voldoende ervaring, deskundigheid en vaardigheden aanwezig
is en daarmee of een verbetering nodig is.
Projectmanagers;
Een audit is een bijzondere vorm van project. Projectmanagers kunnen daarom de resultaten
uit het onderzoek hanteren bij het inrichtingsvraagstuk van een project. Een projectmanager
kan bij het ontwerpen van de projectuitvoering inschatten welke elementen van belang zijn en
wat daarvoor nog moet worden ingevuld. Projectmanagers kunnen de gewenste elementen als
de gewenste inrichting van projectmanagement beschouwen en gebruiken voor het opstellen
van een normenkader voor een audit op de projectbeheersing.
Auditopleidingen.
Auditopleidingen kunnen onderzoeken om naast opleiden op het gebied van de formele
aspecten, ook op onderkende ‘human relations elementen’ op te leiden. Daarbij dient, zoals in
41
paragraaf 5.1 aangegeven, te worden ingegaan op hoe invulling kan worden gegeven aan de
elementen.
Vervolgonderzoek
Zoals eerder aangegeven, is in dit onderzoek geen onderscheid gemaakt in typen opdrachten. Dit heeft
geleid tot een algemeen beeld, dat de onderkende human relations (sub)elementen voor de internal
auditafdelingen van belang worden geacht bij de uitvoering van opdrachten, ongeacht het type
opdracht dat de internal audit afdeling uitvoert. Een zinvol vervolg is onderzoek naar de typen
opdrachten, die door een internal audit afdeling worden uitgevoerd en per type opdracht (in) welke
(mate) elementen bijdragen aan een succesvolle opdrachtuitvoering. Daarmee wordt een nog
relevanter inzicht verkregen in welke elementen bij een opdracht van belang zijn, hetgeen een positieve
bijdrage levert aan de succesvolle opdrachtuitvoering.
In gesprekken met deskundigen is naar voren gekomen dat voor auditors de meeste ruimte voor
verbetering, binnen het element teamsamenstelling, aanwezig is op het onderdeel ‘vaardigheden’.
Deskundigen gaven ook aan dat in hun praktijk rekening wordt gehouden met de teamsamenstelling. In
een vervolgonderzoek zou de vraag: ‘In hoeverre wordt er in de huidige situatie invulling gegeven aan
de onderkende elementen?’ meegenomen kunnen worden, zodat het verschil tussen gewenste en
huidige situatie, en daarmee de ruimte voor verbetering, inzichtelijk wordt gemaakt.
42
6
Evaluatie
In dit hoofdstuk is de evaluatie uiteengezet, waarin beschreven is welke afwijkende keuzes zijn gemaakt
ten opzichte van het oorspronkelijke onderzoeksontwerp en wat beter had gekund (leerpunten).
Afwijkende keuzes ten opzichte van het oorspronkelijke onderzoeksontwerp
In het oorspronkelijke onderzoeksontwerp bestond het empirisch onderzoek alleen uit een breedteonderzoek in de vorm van een digitale enquête. Om redenen, zoals beschreven in paragraaf 1.3,
paragraaf 3.2 en paragraaf 3.5.1, is het empirisch onderzoek uitgebreid met een diepte-onderzoek in de
vorm van interviews met enkele zorgvuldig gekozen deskundigen. De combinatie van enquête en
diepte-interviews heeft geleid tot betrouwbare en gevalideerde resultaten.
In het oorspronkelijke onderzoeksontwerp was ervoor gekozen de digitale enquête uit te zetten onder
medewerkers die werkzaam zijn (geweest) op een internal audit afdeling. Uiteindelijk zijn bij het
breedte- en diepte-onderzoek naast internal auditprofessionals ook projectmanagers, met kennis van de
werkzaamheden die door een internal audit afdeling worden uitgevoerd, geraadpleegd. Dit heeft
geresulteerd in door zowel auditprofessionals, als projectmanagers onderschreven onderzoeksresultaten.
Wat had beter gekund (leerpunten)?
In het onderzoek is geen onderscheid gemaakt naar typen audit. Als gekozen was voor één type audit,
dan hadden de begrippen en vragenlijst specifiek voor dat type audit kunnen worden opgesteld.
Daarmee zou het resultaat meer valide zijn geweest. De keuze om geen onderscheid te maken naar type
opdracht heeft echter wel geleid tot een algemeen beeld: de onderkende human relations
(sub)elementen worden voor de internal auditafdelingen, ongeacht het type opdracht, van belang
geacht voor een succesvolle opdrachtuitvoering.
Het meetinstrument (de vragenlijst) had op onderdelen scherper gekund. In een enkele stelling was een
‘waardering’ opgenomen, terwijl de stelling neutraal, zonder ‘waardering’, beter geformuleerd was
geweest. De respondenten werd bij de betreffende stellingen namelijk om een ‘waardering’ gevraagd.
De impact op de validiteit van het onderzoek wordt echter minimaal geacht.
43
7
Literatuurlijst
Algemene Rekenkamer, 2007. Lessen uit ICT-projecten bij de overheid., Algemene Rekenkamer
Babeliowsky, A., Hartog P., 2009. Het auditen van project- en programmamanagement., Auditing.nl
Baccarini, D., 1999. The Logical Framework Method for Defining Project Success., Project Management
Journal
Bass, B.M., 1985. Leadership and performance beyond expectations., The Free Press
Bass, B.M., 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision.,
Organizational Dynamics
Boogers, L.S.W., Hartog, P.A., Huibers, S.C.J., Michel, P.B.N., Nat, A.A.H.M. van der, Verburg-Siebrasse,
N.F., Webbers, D.D.J., 2011. Project Auditing, Handvatten voor de internal auditor., IIA Nederland
Bos, J., Harting, E., 2005. Projectmatig creëren 2.0., Scriptum
Bos, J., Harting, E., Hesselink, M., 2010. PMC Compact, Projectmatig creëren binnen handbereik.,
Scriptum
Brittain White, K., Leifer, R., 1986. Information Systems Development Success: Perspectives from Project
Team Participants., MIS Quarterly
Caluwé, L.I.A. de, 1998. Denken over veranderen in vijf kleuren., Management en Organisatie
Chaos Manifesto, 2011. CHAOS Manifesto - The Laws of CHAOS and the CHAOS 100 Best PM Practices.,
The Standish Group
Cooke-Davies, T., 2002. The ‘‘real’’ success factors on projects., International Journal of
Projectmanagement
Cortina, J.M., 1993. What Is Coefficient Alpha? An Examination of Theory and Applications., Journal of
Applied Psychology
Forsberg, K., Mooz, H., Cotterman, H., 2005. Visualizing Project Management – models and frameworks
for mastering complex systems., John Wiley & Sons
Gliem, J.A., Gliem, R.R., 2003. Calculating, Interpreting, and Reporting Cronbach’s Alpha Reliability
Coefficient for Likert-Type Scales.
Grasmeijer, R., Hartog, P., 2010. Projectauditing., IPMA Projectie Magazine
IIA., 2009. GAIN: Global Audit Information Network., The Institute of Internal Auditors
Korzilius, H., 2008. De kern van survey-onderzoek., Van Gorcum
Koster, E., Bouman, W., 1997. De ‘Balanced Change Card’: een raamwerk voor het vormgeven en
evalueren van veranderingsorganisaties., PrimaVera
Leban, W., Zulauf, C., 2004. Linking emotional intelligence abilities and transformational leadership
styles., The Leadership & Organization Development Journal
Liang, T., Liu, C., Lin, T., Lin, B., 2007. Effect of team diversity on software project performance.,
Industrial Management & Data Systems
44
Morris, P.W.G., Crawford, L., Hodgson, D., Shepherd, M.M., Thomas, J., 2006. Exploring the role of
formal bodies of knowledge in defining a profession – The case of project management., International
Journal of Projectmanagement
Moussault, A., Baardman, E., Brave, F., 2011. Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement., Van
Haren
Müller, R., Turner, J.R., 2007. Matching the project manager’s leadership style to project type.,
International Journal of Projectmanagement
Müller, R., Turner, J.R., 2010. Leadership competency profiles of successful project managers.,
International Journal of Projectmanagement
Otten, J., Hartog, P., Korte, R. de, 2011. Management Control Auditing: de praktijk, een framework en
directe toegevoegde waarde., Auditing.nl
Peterson, R.A., 1994. A Meta-Analysis of Cronbach's Coefficient Alpha., Journal of Consumer Research
Prabhakar, G.P., 2005. Switch Leadership in Projects
An Empirical Study Reflecting the Importance of Transformational Leadership on Project Success across
Twenty Eight Nations., Project Management Journal
Rafferty, A.E., Griffin, M.A., 2004. Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical
extensions., The Leadership Quarterly
Scott-Young, C., Samson, D., 2008. Project success and project team management: Evidence from capital
projects in the process industries., Journal of Operations Management
Söderlund, J., 2004. Building theories of project management: past research, questions for the future.,
International Journal of Project Management
Stewart, G.L., 2006. A Meta-Analytic Review of Relationships Between Team Design Features and Team
Performance., Jounal of Management
Thamhain, H.J., 2004. Linkages of project environment to performance: lessons for team leadership.,
International Journal of Projectmanagement
Turner, J.R., Müller, R., 2005. The Project Manager’s Leadership Style as a Success Factor on Projects: A
Literature Review., Project Management Journal
Verschuren, P., Doorewaard, H., 2010. Het ontwerpen van een onderzoek., Boom Lemma
45
Bijlage 1: Leiderschaps- en teamsubelementen en stellingen
De volgende vier dimensies binnen leiderschap en team zijn onderkend:
A) Organisatie context;
B) Team design;
C) Team leiderschap;
D) Team processen.
In onderstaande tabellen zijn de bij de dimensies behorende subelementen en stellingen weergegeven.
A. Organisatie context
Nr Stelling
Bron
Heldere gedeelde doelen
1
De doelstelling van de audit is helder voor het auditteam.
2
De doelstelling van de audit is in lijn met de doelstelling van de organisatie.
3
De auditresultaten hebben toegevoegde waarde voor de organisatie.
4
Het auditteam is altijd enthousiast geweest over de kans dat de audit succesvol zou
worden uitgevoerd.
5
Indien nodig geeft het hoofd van de internal audit afdeling gehoor aan verzoeken om
additionele resources.
8
De opdrachtgever deelt met het auditteam de verantwoordelijkheid om van de audit
een succes te maken.
De opdrachtgever kent het auditteam de benodigde autoriteit toe en ondersteunt
beslissingen aangaande de audit.
6
7
Senior management support
Leban e.a. (2004)
Scott-Young e.a. (2008)
Leban e.a. (2004)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Thamhain (2004)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Thamhain (2004)
B. Team design
Nr Stelling
Bron
Teamsamenstelling
8
9
Het auditteam beschikt over voldoende ervaren medewerkers.
Het auditteam beschikt over voldoende deskundigheid.
10 Het auditteam beschikt over voldoende vaardigheden.
Scott-Young e.a. (2008)
Brittain White e.a. (1986)
Liang e.a. (2007)
Thamhain (2004)
Brittain White e.a. (1986)
Thamhain (2004)
Faciliteiten voor communicatie
9
11 Leden van het auditteam hebben faciliteiten ter beschikking om eenvoudig en
ongestoord met elkaar in overleg te treden.
12 Leden van het auditteam hebben faciliteiten ter beschikking om eenvoudig met de
10
auditee in overleg te treden, in een voor de auditee veilige omgeving .
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
8
Onder ‘opdrachtgever’ wordt verstaan: de persoon/partij voor wie de audit wordt uitgevoerd en die
met de resultaten van de audit zijn/haar doelen wil realiseren.
9
Denk bij faciliteiten aan: een vergaderruimte, presentatiefaciliteiten (groot scherm), werkplekken bij
elkaar en eventueel teleconferencing faciliteiten.
10
Denk bij een veilige omgeving aan: een omgeving zonder storende aanwezigheid van anderen en
waarin geen (storende) telefoontjes of bezoeken tussendoor komen.
46
C. Team leiderschap
Nr Stelling
Bron
11
Transformational leadership
13 De projectleider zorgt ervoor dat het auditteam een gemeenschappelijke visie en
strategie ontwikkelt voor het realiseren van de auditresultaten.
14 De projectleider vervult een sterke voorbeeldfunctie voor de leden van het team.
15 De projectleider weet de leden van het auditteam te enthousiasmeren.
16 De projectleider zorgt ervoor dat leden van het auditteam uitdagende doelstellingen
accepteren.
17 De projectleider geeft persoonlijke aandacht, behandelt elk teamlid individueel, coacht
en adviseert.
18 De projectleider geeft de teamleden de kans om te presteren en daarvoor erkenning te
krijgen.
19 De projectleider draagt bij aan vertrouwen, respect en geloofwaardigheid tussen de
teamleden.
Bass (1990)
Leban e.a. (2004)
Prabhakar (2005)
Prabhakar (2005)
Stewart (2006)
Leban e.a. (2004)
Prabhakar (2005)
Prabhakar (2005)
Thamhain (2004)
Bass (1990)
Prabhakar (2005)
Thamhain (2004)
Thamhain (2004)
Bass (1990)
Leban e.a. (2004)
Thamhain (2004)
D. Team processen
Nr Stelling
Bron
Problem solving
20 Het auditteam houdt brainstorming sessies om te bepalen waar problemen zouden
kunnen ontstaan.
21 Er wordt onmiddellijk actie ondernomen als zich een probleem openbaart.
22 In geval van problemen aarzelt de projectleider niet om, indien nodig, medewerkers
van buiten de audit in te schakelen.
23 In geval van problemen in de audituitvoering, weten de teamleden waar ze kunnen
aankloppen voor assistentie.
24 Problemen die zich voordoen worden volledig naar tevredenheid van de teamleden en
de auditee opgelost.
Efficacy/potency
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
12
25 Het auditteam heeft vertrouwen in zichzelf.
26 Het auditteam is zelfverzekerd over haar capaciteit om problemen in de audituitvoering
op te lossen.
27 Het auditteam is ervan overtuigd dat ze werk van hoge kwaliteit kan leveren.
28 Het auditteam verwacht door haar omgeving als 'high-performing' team te worden
gezien.
13
29 Het auditteam verwacht zeer productief te kunnen zijn.
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
Scott-Young e.a. (2008)
11
Onder 'projectleider' wordt verstaan: de persoon met de rol van projectleider (bijvoorbeeld een
senior auditor).
12
Efficacy kan worden omschreven als: voortvarendheid, kracht, energie. Team efficacy/potency is de
collectieve overtuiging van de leden van het team, dat ze samen effectief kunnen zijn.
13
Onder 'productief' wordt verstaan: tijdig en binnen budget resultaten opleveren die voldoen aan de
gestelde kwaliteitseisen.
47
Bijlage 2: Subelement Formele aspecten en stellingen
Zoals in paragraaf 2.3 beschreven, zijn zowel de formele beheersing van projecten alsook de meer
informele aspecten van belang voor projectmanagement succes. Om de mate waarin de meer informele
factoren bijdragen aan auditmanagement succes in perspectief te kunnen plaatsen, dient er tevens
inzicht te zijn in hoeverre factoren binnen de formele beheersing van audits bijdragen aan
auditmanagement succes. Het betreft factoren binnen de projectmanagement elementen: besturing,
doel en resultaat, plannen, meten en bewaken, risico, interne communicatie en contextanalyse (zie
Tabel 1: Elementen van projectmanagement).
Voor de ‘formele kant’ van auditmanagement zijn stellingen gedefinieerd op basis van de theorie van
Otten e.a. (2011), de internationale standaarden voor de beroepsuitoefening van internal auditing
(http://www.iia.nl/vaktechniek/beroeps-normen/standaarden) en projectmanagementmethoden als
PRINCE2 en Projectmatig creëren. De volgende stellingen zijn onderkend:
1) Voor aanvang van de audituitvoering is in overleg met de opdrachtgever en op basis van een
analyse van de auditcontext een methodologisch verantwoord auditontwerp opgesteld;
In het auditontwerp is minimaal opgenomen:
a. Doelstelling van de audit;
Het doel van de audit is voor de opdrachtgever en de auditor helder omschreven.
b. Auditmodel;
Het auditmodel vormt de inhoudelijke afbakening van de audit. Het auditmodel bevat
een beschrijving van het object van onderzoek en de auditoptiek (de inhoudelijke
aspecten die beoordeeld worden).
c. Afspraken over de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever, management en de
leden van het auditteam;
d. Risicomanagement;
Betrouwbaarheids- en efficiencyrisico’s voor de audit zijn in kaart gebracht en met
deze risico’s is rekening gehouden in het auditontwerp.
e. Technisch ontwerp;
In het technisch ontwerp zijn opgenomen: de auditstrategie (breedte- versus
dieptestrategie); de keuze van gegevensbronnen; de technieken waarmee de bronnen
worden ontsloten; de wijze van gegevensverwerking; en de wijze van oordeelsvorming.
f. Communicatieplan;
Uit het communicatieplan blijkt welke boodschappen, aan welke doelgroepen, op
welke wijze worden overgebracht en op welke wijze afstemming binnen het auditteam
plaatsvindt.
g. Planning van activiteiten en op te leveren producten.
2) Voortgangsbewaking;
Tijdens de uitvoering van de audit wordt de voortgang met de planning vergeleken en wordt
indien nodig bijgestuurd.
3) Toezicht.
Toezicht bestaat uit het uitvoeren van kwaliteitsreviews op deliverables van de audit door het
management van de internal auditafdeling. Denk bijvoorbeeld aan: een review op het
auditontwerp om vast te stellen of in de audit de juiste objecten gaan worden onderzocht; een
dossierreview om vast te stellen of er een deugdelijke onderbouwing is voor de
auditresultaten; en een review van het conceptrapport om vast te stellen of de boodschap
goed is weergegeven.
Dit heeft tot de volgende conclusie geleid: Het subelement ‘formele aspecten’ draagt bij aan
auditmanagement succes.
Voor de validatie van deze conclusie zijn de stellingen gehanteerd, zoals opgenomen in de volgende
tabel:
48
Formele beheersing
Nr Stelling
Bron
Formele aspecten
1
2
3
Voor aanvang van de opdrachtuitvoering is in overleg met de opdrachtgever en op
basis van een analyse van de opdrachtcontext een plan van aanpak opgesteld, waarin
minimaal is opgenomen:
Doelstelling van de opdracht;
Inhoudelijke afbakening van de opdracht;
Afspraken over verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en leden van het
team;
Bedreigingen voor het slagen van de opdracht met bijbehorende maatregelen om
de bedreigingen te voorkomen/verminderen/vermijden;
Welke boodschappen, aan welke doelgroepen, op welke wijze worden
overgebracht en op welke wijze afstemming binnen het team plaatsvindt;
Planning van activiteiten en op te leveren producten.
Tijdens de uitvoering van de opdracht wordt de voortgang met de planning vergeleken
en wordt indien nodig bijgestuurd.
De kwaliteit van deliverables wordt beoordeeld en er wordt beoordeeld of in de
opdrachtuitvoering wordt gewerkt volgens de uitvoeringsnormen (bijvoorbeeld
afgesproken processen en procedures).
Otten e.a. (2011)
Projectmanagementmethoden (bijv. PRINCE2,
het projectcontract
binnen Projectmatig
Creëren)
Thamhain (2004)
Projectmanagementmethoden (bijv. PRINCE2,
Projectmatig Creëren)
IIA Standards
Projectmanagementmethoden (bijv. PRINCE2)
Tabel: Stellingen van het subelement ‘formele aspecten’
49
Bijlage 3: Enquête
1. Welkom
Geachte heer/mevrouw,
In het kader van mijn postinitiële opleiding Internal Auditing & Advisory aan de Erasmus School of
Accounting & Assurance (ESAA) ben ik bezig met een onderzoek naar de (gedrags)factoren die
bijdragen aan een succesvolle audituitvoering. Met deze enquête wil ik vaststellen welke elementen
van projectmanagement volgens projectmanagers en internal auditors bijdragen aan een succesvolle
audituitvoering.
De enquête is bestemd voor iedereen die werkzaam is (geweest) als projectmanager, of werkzaam is
(geweest) op een internal auditafdeling.
Bij voorbaat dank!
Hartelijke groeten,
Jean-Louis Bakx
Achtergrondinformatie:
Er zijn overeenkomsten tussen het uitvoeren van een audit door een auditteam en het uitvoeren van
een project door een projectteam. Bij zowel een audit als een project worden in een tijdelijk
samenwerkingsverband concrete resultaten opgeleverd, waarbij het voortbrengingsproces relatief
voorspelbaar is en er vooraf bindende afspraken zijn over kwaliteit, opleverdatum en beschikbaar
budget. In de literatuur over auditing is echter nog weinig terug te vinden over projectmanagement als
bron van inspiratie voor het managen van een audit. Met het onderzoek wil ik de factoren die bijdragen
aan een succesvolle audituitvoering (het tijdig en op efficiënte wijze opleveren van een relevant,
betrouwbaar en reproduceerbaar auditresultaat) in kaart brengen en daarmee theorie over het
managen van een audit aanvullen met elementen van projectmanagement.
50
2. Inleidende vragen
Hieronder volgen een aantal inleidende vragen. De vragen met een sterretje zijn verplicht.
Bent u werkzaam (geweest) op een internal audit afdeling? *
Een internal audit afdeling is een afdeling met als taakstelling het uitvoeren van audits binnen de organisatie waar die afdeling
onderdeel van uitmaakt.
○ Ja
○ Nee
[Bij antwoordkeuze ‘Ja’ worden de volgende twee vragen getoond.]
Hoeveel jaren bent u werkzaam (geweest) op een internal audit afdeling? *
○ minder dan 1 jaar
○ 1 tot 2 jaar
○ 2 tot 5 jaar
○ meer dan 5 jaar
Welke rol vervult u, of heeft u vervuld, op een internal audit afdeling? *
○ Uitvoerend auditor
○ Lead auditor / projectleider
○ Manager
Werkt u, of heeft u gewerkt, als projectmanager? *
○ Ja
○ Nee
[Bij antwoordkeuze ‘Ja’ worden de volgende twee vragen getoond.]
[Bij antwoordkeuze ‘Nee’ en bij antwoordkeuze ‘Nee’ bij de vraag: ‘Bent u werkzaam (geweest) op een
internal audit afdeling?’, krijgt de respondent de melding: ‘U heeft vraag 1 en 2 met ‘Nee’ beantwoord.
U behoort helaas niet tot de doelgroep van deze enquête. Hartelijk dank voor uw interesse.’.
Vervolgens wordt de enquête beëindigd.]
Hoeveel jaren ervaring heeft u als projectmanager? *
○ minder dan 1 jaar
○ 1 tot 2 jaar
○ 2 tot 5 jaar
○ meer dan 5 jaar
Bent u bekend met het soort werkzaamheden dat door een internal audit afdeling wordt uitgevoerd?
*
○ Ja
○ Nee
○ Gedeeltelijk
51
3. Succesfactoren – 1 van 5
Op basis van literatuuronderzoek zijn factoren onderkend die bijdragen aan de succesvolle uitvoering
van een opdracht / audit / project (hierna: opdracht). Aan u de vraag om aan te geven in hoeverre een
factor volgens u van belang is voor de succesvolle uitvoering van een opdracht door een internal audit
afdeling.
De factoren zijn verdeeld over de volgende vijf dimensies:
1. organisatie context (heldere gedeelde doelen, senior management support);
2. team design (teamsamenstelling, faciliteiten voor communicatie);
3. team leiderschap (transformational leadership);
4. team processen (problem solving, efficacy/potency);
5. formele beheersing (formele aspecten).
U kunt een score toekennen van 1 t/m 5, waarbij '1' betekent dat de factor volgens u niet van belang is
voor de succesvolle uitvoering van een opdracht en waarbij '5' betekent dat de factor volgens u zeker
van belang is voor de succesvolle uitvoering van een opdracht.
Organisatie context
Heldere gedeelde doelen
1. De doelstelling van de opdracht is helder voor het auditteam. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
2. De doelstelling van de opdracht is in lijn met de doelstelling van de organisatie. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
3. De resultaten hebben toegevoegde waarde voor de organisatie. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
4. Het auditteam is altijd enthousiast geweest over de kans dat de opdracht succesvol zou worden
uitgevoerd. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
Organisatie context
Senior management support
5. Indien nodig geeft het hoofd van de internal audit afdeling gehoor aan verzoeken om additionele
resources. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
6. De opdrachtgever deelt met het auditteam de verantwoordelijkheid om van de opdracht een
succes te maken. *
Onder 'opdrachtgever' wordt verstaan: de persoon/partij voor wie de opdracht wordt uitgevoerd en die met de resultaten van de
opdracht zijn/haar doelen wil realiseren.
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
7. De opdrachtgever kent het auditteam de benodigde autoriteit toe en ondersteunt beslissingen
aangaande de opdracht. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
52
4.
Succesfactoren – 2 van 5
Team design
Teamsamenstelling
8. Het auditteam beschikt over voldoende ervaren medewerkers. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
9. Het auditteam beschikt over voldoende deskundigheid. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
10. Het auditteam beschikt over voldoende vaardigheden. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
Team design
Faciliteiten voor communicatie
11. Leden van het auditteam hebben faciliteiten ter beschikking om eenvoudig en ongestoord met
elkaar in overleg te treden. *
Denk bij faciliteiten aan: een vergaderruimte, presentatiefaciliteiten (groot scherm), werkplekken bij elkaar en eventueel
teleconferencing faciliteiten.
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
12. Leden van het auditteam hebben faciliteiten ter beschikking om eenvoudig met de medewerkers
van de organisatie (de auditee) in overleg te treden, in een voor de medewerkers van de organisatie
veilige omgeving. *
Denk bij een veilige omgeving aan: een omgeving zonder storende aanwezigheid van anderen en waarin geen (storende)
telefoontjes of bezoeken tussendoor komen.
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
5.
Succesfactoren – 3 van 5
Team leiderschap
Transformational leadership
13. De projectleider zorgt ervoor dat het auditteam een gemeenschappelijke visie en strategie
ontwikkelt voor het realiseren van de resultaten. *
Onder 'projectleider' wordt verstaan: de persoon met de rol van projectleider (bijvoorbeeld een senior auditor).
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
14. De projectleider vervult een sterke voorbeeldfunctie voor de leden van het auditteam. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
15. De projectleider weet de leden van het auditteam te enthousiasmeren. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
16. De projectleider zorgt ervoor dat leden van het auditteam uitdagende doelstellingen accepteren.
*
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
17. De projectleider geeft persoonlijke aandacht, behandelt elk teamlid individueel, coacht en
adviseert. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
18. De projectleider geeft de teamleden de kans om te presteren en daarvoor erkenning te krijgen. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
19. De projectleider draagt bij aan vertrouwen, respect en geloofwaardigheid tussen de teamleden. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
53
6.
Succesfactoren – 4 van 5
Team processen
Problem solving
20. Het auditteam houdt brainstorming sessies om te bepalen waar problemen zouden kunnen
ontstaan. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
21. Er wordt onmiddellijk actie ondernomen als zich een probleem openbaart. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
22. In geval van problemen aarzelt de projectleider niet om, indien nodig, medewerkers van buiten
de opdracht in te schakelen. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
23. In geval van problemen in de opdrachtuitvoering, weten de teamleden waar ze kunnen
aankloppen voor assistentie. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
24. Problemen die zich voordoen in de opdrachtuitvoering worden volledig naar tevredenheid van de
teamleden en de medewerkers van de organisatie opgelost. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
Team processen
Efficacy/potency
Efficacy kan worden omschreven als: voortvarendheid, kracht, energie.
Team efficacy/potency is de collectieve overtuiging van de leden van het team, dat ze samen effectief kunnen zijn.
25. Het auditteam heeft vertrouwen in zichzelf. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
26. Het auditteam is zelfverzekerd over haar capaciteit om problemen in de opdrachtuitvoering op te
lossen. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
27. Het auditteam is ervan overtuigd dat ze werk van hoge kwaliteit kan leveren. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
28. Het auditteam verwacht door haar omgeving als 'high-performing' team te worden gezien. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
29. Het auditteam verwacht zeer productief te kunnen zijn. *
Onder 'productief' wordt verstaan: tijdig en binnen budget resultaten opleveren die voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen.
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
54
7.
Succesfactoren – 5 van 5
Formele beheersing
Formele aspecten
30. Voor aanvang van de opdrachtuitvoering is, in overleg met de opdrachtgever en op basis van een
analyse van de opdrachtcontext, een plan van aanpak opgesteld. *
In het plan van aanpak is minimaal opgenomen:
Doelstelling van de opdracht;
Inhoudelijke afbakening van de opdracht;
Afspraken over verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en leden van het team;
Bedreigingen voor het slagen van de opdracht met bijbehorende maatregelen om de bedreigingen te
voorkomen/verminderen/vermijden;
Welke boodschappen, aan welke doelgroepen, op welke wijze worden overgebracht en op welke wijze afstemming binnen
het team plaatsvindt;
Planning van activiteiten en op te leveren producten.
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
31. Tijdens de uitvoering van de opdracht wordt de voortgang met de planning vergeleken en wordt
indien nodig bijgestuurd. *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
32. Tijdens de opdrachtuitvoering worden beoordeeld:
de kwaliteit van deliverables;
of gewerkt wordt volgens de uitvoeringsnormen (bijvoorbeeld: afgesproken processen en
procedures). *
Niet van belang ○○○○○ Zeker van belang
8. Belangrijkste dimensies
Welke van de genoemde dimensies draagt volgens u het meeste bij aan de succesvolle uitvoering van
een opdracht? *
□ organisatie context (heldere gedeelde doelen, senior management support)
□ team design (teamsamenstelling, faciliteiten voor communicatie)
□ team leiderschap (transformational leadership)
□ team processen (problem solving, overtuiging van teamleden, dat ze samen effectief kunnen zijn)
□ formele beheersing (formele aspecten)
□ alle dimensies zijn even belangrijk
[Als de laatste antwoordkeuze wordt geselecteerd, worden de overige antwoordkeuzes leeg gezet en
uitgegrijsd.]
9. Afrondende vraag
Bij welke organisatie werkt u?
Deze vraag is opgenomen om vast te kunnen stellen in hoeverre de antwoorden van respondenten van een bepaalde organisatie
komen.
[vrije tekst]
10. Dank
Hartelijk dank voor uw deelname aan de enquête! Vul uw e-mailadres in om kosteloos de resultaten
van het onderzoek te ontvangen en om kans te maken op een VVV-cadeaubon van € 25,-.
E-mailadres
[vrije tekst]
U zou het onderzoek enorm helpen door de volgende de link door te sturen naar bekenden die
werkzaam zijn (geweest) als projectmanager, of werkzaam zijn (geweest) op een internal auditafdeling:
http://edu.surveygizmo.com/s3/1122357/Projectmanagement-voor-auditing
[Bij de keuze voor ‘indienen’, krijgt de respondent de melding: ‘Hartelijk dank voor uw deelname!’.]
55
Bijlage 4: Communicatie bij enquête
Persoonlijke mail met uitnodiging
To: <e-mailadres genodigde>
From: Jean-Louis Bakx
Subject: Onderzoek succesfactoren projectmanagement voor auditing
Geachte <aanhef> <achternaam>,
In het kader van mijn postinitiële opleiding Internal Auditing & Advisory aan de Erasmus School of
Accounting & Assurance (ESAA) ben ik bezig met een onderzoek naar de (gedrags)factoren die
bijdragen aan een succesvolle audituitvoering. Voor het onderzoek heb ik een enquête ontwikkeld
waarmee ik wil vaststellen welke elementen van projectmanagement volgens projectmanagers en
internal auditors bijdragen aan een succesvolle audituitvoering.
De enquête is bestemd voor iedereen die werkzaam is (geweest) als projectmanager, of werkzaam is
(geweest) op een internal auditafdeling. Herkent u uzelf hierin? Dan vraag ik u graag ongeveer 10
minuten van uw tijd.
Klik op onderstaande link om naar de enquête te gaan:
<url>
Als dank voor het invullen van de enquête maakt u kans op een VVV-cadeaubon van € 25,-. Bovendien
ontvangt u, indien gewenst, kosteloos de resultaten van mijn onderzoek.
De door u verstrekte gegevens worden uiteraard strikt vertrouwelijk behandeld.
Bij voorbaat dank voor uw deelname!
Hartelijke groeten,
Drs Jean-Louis Bakx RE CIA CISSP
Brakesteinlaan 24
4706WC Roosendaal
[email protected]
0614372766
56
Persoonlijke mail met herinnering
To: <e-mailadres genodigde>
From: Jean-Louis Bakx
Subject: Onderzoek succesfactoren projectmanagement voor auditing
Geachte <aanhef> <achternaam>,
Enige tijd geleden heeft u een uitnodiging ontvangen om deel te nemen aan de enquête in het kader
van het onderzoek naar de (gedrags)factoren, die bijdragen aan een succesvolle audituitvoering.
U zou het onderzoek enorm helpen door de enquête in te vullen (invullen duurt ongeveer 10 minuten).
Klik op onderstaande link om naar de enquête te gaan:
<url>
Als dank voor het invullen van de enquête maakt u kans op een VVV-cadeaubon van € 25,-. Bovendien
ontvangt u, indien gewenst, kosteloos de resultaten van mijn onderzoek.
De door u verstrekte gegevens worden uiteraard strikt vertrouwelijk behandeld.
Bij voorbaat dank voor uw deelname!
Hartelijke groeten,
Drs Jean-Louis Bakx RE CIA CISSP
Brakesteinlaan 24
4706WC Roosendaal
[email protected]
0614372766
Uitnodiging op website (Linkedin)
Onderzoek: Projectmanagement voor auditing
Doe mee aan het onderzoek naar de (gedrags)factoren die bijdragen aan een succesvolle
audituitvoering. Voor het onderzoek is een enquête ontwikkeld waarmee wordt vastgesteld welke
elementen van projectmanagement volgens projectmanagers en internal auditors bijdragen aan een
succesvolle audituitvoering.
De enquête is bestemd voor iedereen die werkzaam is (geweest) als projectmanager, of werkzaam is
(geweest) op een internal auditafdeling. Herkent u uzelf hierin? Vul dan in ongeveer 10 minuten de
vragenlijst in.
Klik op onderstaande link om naar de enquête te gaan:
http://edu.surveygizmo.com/s3/1122357/Projectmanagement-voor-auditing
Als dank voor het invullen van de enquête maakt u kans op een VVV-cadeaubon van € 25,-. Bovendien
ontvangt u, indien gewenst, kosteloos de resultaten van het onderzoek.
De door u verstrekte gegevens worden uiteraard strikt vertrouwelijk behandeld.
57
Mailing IIA – uitnodiging
Website IIA – uitnodiging
Link op homepage www.iia.nl.
58
Link op actualiteiten pagina van www.iia.nl.
Pagina met toelichting onderzoek op www.iia.nl.
59
Bijlage 5: Codeboek
Nr
Vraag/stelling
Subelement
Naam variabele
1 Respondentnummer
2 Bent u werkzaam (geweest) op een internal audit afdeling?
N.v.t.
N.v.t.
Respnr
Werkzaaminternalaudit
3 Hoeveel jaren bent u werkzaam (geweest) op een internal
audit afdeling?
N.v.t.
Jarenwerkzaaminternalaudit
4 Welke rol vervult u, of heeft u vervuld, op een internal audit
afdeling?
N.v.t.
Rolinternalaudit
5 Werkt u, of heeft u gewerkt, als projectmanager?
N.v.t.
Werkzaamprojectmanager
6 Hoeveel jaren ervaring heeft u als projectmanager?
N.v.t.
Jarenwerkzaamprojectmanager
7 Bent u bekend met het soort werkzaamheden dat door een
internal audit afdeling wordt uitgevoerd?
N.v.t.
Bekendmetinternalaudit
8 De doelstelling van de opdracht is helder voor het
auditteam.
Doelen1
9 De doelstelling van de opdracht is in lijn met de doelstelling
van de organisatie.
Doelen2
10 De resultaten hebben toegevoegde waarde voor de
organisatie.
Heldere gedeelde doelen
Doelen3
Waarde
001 t/m 236
Ja
Nee
minder dan 1 jaar
1 tot 2 jaar
2 tot 5 jaar
meer dan 5 jaar
Uitvoerend auditor
Lead auditor / projectleider
Manager
Ja
Nee
minder dan 1 jaar
1 tot 2 jaar
2 tot 5 jaar
meer dan 5 jaar
Ja
Nee
Gedeeltelijk
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Label
Meetniveau
nominaal
nominaal
ordinaal
nominaal
nominaal
ordinaal
nominaal
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
60
Nr
Vraag/stelling
Subelement
Naam variabele
11 Het auditteam is altijd enthousiast geweest over de kans dat
de opdracht succesvol zou worden uitgevoerd.
Doelen4
12 Indien nodig geeft het hoofd van de internal audit afdeling
gehoor aan verzoeken om additionele resources.
Managementsupport1
13 De opdrachtgever deelt met het auditteam de
verantwoordelijkheid om van de opdracht een succes te
maken.
Managementsupport2
Senior management support
14 De opdrachtgever kent het auditteam de benodigde
autoriteit toe en ondersteunt beslissingen aangaande de
opdracht.
Managementsupport3
15 Het auditteam beschikt over voldoende ervaren
medewerkers.
Teamsamenstelling1
16 Het auditteam beschikt over voldoende deskundigheid.
Teamsamenstelling2
Teamsamenstelling
17 Het auditteam beschikt over voldoende vaardigheden.
Teamsamenstelling3
18 Leden van het auditteam hebben faciliteiten ter beschikking
om eenvoudig en ongestoord met elkaar in overleg te
treden.
Faciliteitencommunicatie1
Faciliteiten voor communicatie
Waarde
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Label
Meetniveau
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
61
Nr
Vraag/stelling
Subelement
Naam variabele
19 Leden van het auditteam hebben faciliteiten ter beschikking
om eenvoudig met de medewerkers van de organisatie (de
auditee) in overleg te treden, in een voor de medewerkers
van de organisatie veilige omgeving.
Faciliteitencommunicatie2
20 De projectleider zorgt ervoor dat het auditteam een
gemeenschappelijke visie en strategie ontwikkelt voor het
realiseren van de resultaten.
Leiderschap1
21 De projectleider vervult een sterke voorbeeldfunctie voor
de leden van het auditteam.
Leiderschap2
22 De projectleider weet de leden van het auditteam te
enthousiasmeren.
Leiderschap3
23 De projectleider zorgt ervoor dat leden van het auditteam
uitdagende doelstellingen accepteren.
Leiderschap4
Transformational leadership
24 De projectleider geeft persoonlijke aandacht, behandelt elk
teamlid individueel, coacht en adviseert.
Leiderschap5
25 De projectleider geeft de teamleden de kans om te
presteren en daarvoor erkenning te krijgen.
Leiderschap6
26 De projectleider draagt bij aan vertrouwen, respect en
geloofwaardigheid tussen de teamleden.
Leiderschap7
Waarde
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Label
Meetniveau
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
62
Nr
Vraag/stelling
Subelement
Naam variabele
27 Het auditteam houdt brainstorming sessies om te bepalen
waar problemen zouden kunnen ontstaan.
Problemsolving1
28 Er wordt onmiddellijk actie ondernomen als zich een
probleem openbaart.
Problemsolving2
29 In geval van problemen aarzelt de projectleider niet om,
indien nodig, medewerkers van buiten de opdracht in te
schakelen.
Problemsolving3
Team problem solving
30 In geval van problemen in de opdrachtuitvoering, weten de
teamleden waar ze kunnen aankloppen voor assistentie.
Problemsolving4
31 Problemen die zich voordoen in de opdrachtuitvoering
worden volledig naar tevredenheid van de teamleden en de
medewerkers van de organisatie opgelost.
Problemsolving5
32 Het auditteam heeft vertrouwen in zichzelf.
Efficacy1
33 Het auditteam is zelfverzekerd over haar capaciteit om
problemen in de opdrachtuitvoering op te lossen.
Efficacy2
34 Het auditteam is ervan overtuigd dat ze werk van hoge
kwaliteit kan leveren.
Team efficacy/potency
Efficacy3
Waarde
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Label
Meetniveau
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
63
Nr
Vraag/stelling
Subelement
Naam variabele
35 Het auditteam verwacht door haar omgeving als 'highperforming' team te worden gezien.
Efficacy4
36 Het auditteam verwacht zeer productief te kunnen zijn.
Efficacy5
37 Voor aanvang van de opdrachtuitvoering is, in overleg met
de opdrachtgever en op basis van een analyse van de
opdrachtcontext, een plan van aanpak opgesteld.
Formeleaspecten1
38 Tijdens de uitvoering van de opdracht wordt de voortgang
met de planning vergeleken en wordt indien nodig
bijgestuurd.
Formeleaspecten2
Label
Meetniveau
N.v.t.
Belangrijkstedimensie1
N.v.t.
Belangrijkstedimensie2
team design
nominaal
N.v.t.
Belangrijkstedimensie3
team leiderschap
nominaal
N.v.t.
Belangrijkstedimensie4
team processen
nominaal
N.v.t.
Belangrijkstedimensie5
formele beheersing
nominaal
N.v.t.
Belangrijkstedimensie6
alle dimensies zijn even belangrijk
nominaal
Formele aspecten
39 Tijdens de opdrachtuitvoering worden beoordeeld:
- de kwaliteit van deliverables;
- of gewerkt wordt volgens de uitvoeringsnormen
(bijvoorbeeld: afgesproken processen en procedures).
40 Dimensie 'organisatie context' draagt het meeste bij aan de
succesvolle uitvoering van een opdracht.
41 Dimensie 'team design' draagt het meeste bij aan de
succesvolle uitvoering van een opdracht.
42 Dimensie 'team leiderschap' draagt het meeste bij aan de
succesvolle uitvoering van een opdracht.
43 Dimensie 'team processen' draagt het meeste bij aan de
succesvolle uitvoering van een opdracht.
44 Dimensie 'formele beheersing' draagt het meeste bij aan de
succesvolle uitvoering van een opdracht.
45 Alle dimensies zijn even belangrijk voor de succesvolle
uitvoering van een opdracht.
Waarde
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
organisatie context
Formeleaspecten3
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
niet van belang
interval/ratio
zeker van belang
nominaal
64
Bijlage 6: Maatregelen ten behoeve van betrouwbaarheid en
validiteit onderzoek
Naast de in de paragrafen 3.1, 3.2 en 3.5.1 beschreven bronnen- en methodetriangulatie, zijn de
volgende maatregelen getroffen ten behoeve van de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek:
Enquête
De bij het onderzoek gehanteerde vragenlijst is opgebouwd uit onderdelen van bestaande,
gevalideerde meetinstrumenten (vragenlijsten). Zie paragraaf 2.4.1 tot en met 2.4.4.
In de enquête gehanteerde begrippen zijn toegelicht ten behoeve van begrijpelijkheid en een
eenduidige interpretatie.
De vragenlijst is, zoals beschreven in paragraaf 3.3, uitgebreid getest alvorens deze is gedistribueerd
naar de respondenten.
In de vragenlijst zijn controlevragen opgenomen waarmee is vastgesteld of:
een respondent tot de doelgroep behoort;
vragen consistent zijn beantwoord;
antwoorden van respondenten van verschillende organisaties komen (ten behoeve van inzicht
in de spreiding van respondenten over organisaties).
De vragenlijst is onder zowel internal auditors als projectmanagers uitgezet, om een eenzijdig beeld
van alleen internal auditors te voorkomen.
Om een zo groot mogelijke respons te krijgen is:
een groot aantal respondenten (580) persoonlijk aangeschreven;
de uitnodiging voor de enquête midden in de week verzonden, in een periode zonder feest- en
vakantiedagen;
via relevante linkedin groepen, het onderzoek bij leden van die groepen onder de aandacht
gebracht;
het onderzoek via een mailing bij de leden van het IIA-Nederland onder de aandacht gebracht;
het onderzoek op de website van het IIA-Nederland bij bezoekers onder de aandacht gebracht;
de vragenlijst aantrekkelijk en niet te omvangrijk gemaakt en voorzien van duidelijke
instructies;
kans op een VVV-cadeaubon in het vooruitzicht gesteld;
respondenten gevraagd om de algemene link naar de enquête door te zetten naar bekenden;
een persoonlijke herinneringsmail gestuurd, in geval de persoonlijk aangeschreven respondent
de enquête nog niet had ingevuld.
Uit het opgebouwde bestand van IIA-leden is aselect vijftig procent van de leden voor de mailing
geselecteerd.
De antwoorden van respondenten zijn geanalyseerd op consistentie. De antwoorden van
respondenten die de vragenlijst niet consistent hebben ingevuld, zijn niet in de resultaten
meegenomen.
De resultaten uit de enquête zijn statistisch geanalyseerd: met Cronbach’s α is vastgesteld in
hoeverre een antwoord op een vraag steeds samenhangt met de antwoorden op andere vragen die
hetzelfde begrip beogen te meten.
Interview
Tijdens de gesprekken is ter afronding van een topic middels ‘samenvatten’:
geverifieerd of de antwoorden goed zijn begrepen;
‘hoor en wederhoor’ toegepast.
Na het gesprek is een verslag van het gesprek opgesteld en aan de geïnterviewde voorgelegd met
de vraag, of het verslag een juiste weergave is van hetgeen besproken is.
65
Bijlage 7: Betrouwbaarheidsanalyse subelementen
Heldere gedeelde doelen
Cronbach’s α voor de vier variabelen Doelen1 tot en met Doelen4 is niet acceptabel gebleken (α=0,473).
Verwijderen van variabele Doelen4 heeft geresulteerd in een acceptabele Cronbach’s α (α=0,513). De
variabelen Doelen1 tot en met Doelen3 zijn gebruikt voor de validatie van conclusie 1a uit het
bureauonderzoek.
Support van senior management
Cronbach’s α voor de drie variabelen Managementsupport1 tot en met Managementsupport3 is niet
acceptabel gebleken (α=0,477). Verwijderen van een variabele zou een lagere waarde van α opleveren.
Daarom is ervoor gekozen de variabalen niet te aggregeren naar het niveau van subelement, maar
iedere variabele afzonderlijk te analyseren.
Teamsamenstelling
Cronbach’s α voor de drie variabelen Teamsamenstelling1 tot en met Teamsamenstelling3 is acceptabel
gebleken (α=0,794). Verwijderen van een variabele zou een lagere waarde van α opleveren. De drie
variabelen zijn daarom gebruikt voor de validatie van conclusie 2a uit het bureauonderzoek.
Faciliteiten voor communicatie
Cronbach’s α voor de twee variabelen Faciliteitencommunicatie1 en Faciliteitencommunicatie2 is
acceptabel gebleken (α=0,748). De twee variabelen zijn daarom gebruikt voor de validatie van conclusie
2b uit het bureauonderzoek.
Transformational leadership
Cronbach’s α voor de zeven variabelen Leiderschap1 tot en met Leiderschap7 is acceptabel gebleken
(α=0,837). Verwijderen van een variabele zou alleen een lagere waarde van α opleveren. De zeven
variabelen zijn daarom gebruikt voor de validatie van conclusie 3 uit het bureauonderzoek.
Team problem solving
Cronbach’s α voor de vijf variabelen Problemsolving1 tot en met Problemsolving5 is acceptabel
gebleken (α=0,624). Verwijderen van een variabele zou alleen een lagere waarde van α opleveren. De
vijf variabelen zijn daarom gebruikt voor de validatie van conclusie 4a uit het bureauonderzoek.
Team efficacy/potency
Cronbach’s α voor de vijf variabelen Efficacy1 tot en met Efficacy5 is acceptabel gebleken (α=0,783).
Verwijderen van een variabele zou alleen een lagere waarde van α opleveren. De vijf variabelen zijn
daarom gebruikt voor de validatie van conclusie 4b uit het bureauonderzoek.
Formele aspecten
Cronbach’s α voor de drie variabelen Formeleaspecten1 tot en met Formeleaspecten3 is acceptabel
gebleken (α=0,704). Verwijderen van variabele Formeleaspecten1 zou een hogere waarde van α
opleveren (α=0,724), maar zou er tevens toe leiden dat de variabelen Formeleaspecten2 en
Formeleaspecten3 het begrip ‘Formele aspecten’ onvoldoende representeren.
66
Scale: Heldere gedeelde doelen
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
Items
,473
,490
Doelen1
Doelen2
Doelen3
Doelen4
Doelen1
Doelen2
Doelen3
Doelen4
Doelen1
Doelen2
Doelen3
Doelen4
Doelen1
Doelen2
Doelen3
Doelen4
N of Items
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
4,81
,450
3,65
1,080
4,19
,881
3,65
,935
4
N
172
172
172
172
Inter-Item Correlation Matrix
Doelen1 Doelen2 Doelen3 Doelen4
1,000
,124
,197
,199
,124
1,000
,441
,118
,197
,441
1,000
,083
,199
,118
,083
1,000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected ItemItem Deleted
Item Deleted
Total Correlation
11,48
4,029
,245
12,65
2,312
,365
12,10
2,768
,386
12,65
3,259
,161
Item-Total Statistics
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation
if Item Deleted
,073
,452
,202
,298
,215
,285
,048
,513
67
Scale: Senior management support
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
Items
,477
,485
Managementsupport1
Managementsupport2
Managementsupport3
Managementsupport1
Managementsupport2
Managementsupport3
Managementsupport1
Managementsupport2
Managementsupport3
N of Items
3
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
3,73
,851
4,06
1,033
4,25
,796
N
172
172
172
Inter-Item Correlation Matrix
Managementsupport1 Managementsupport2 Managementsupport3
1,000
,179
,229
,179
1,000
,308
,229
,308
1,000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected ItemItem Deleted
Item Deleted
Total Correlation
8,31
2,205
,247
7,98
1,666
,308
7,80
2,105
,353
Item-Total Statistics
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation
if Item Deleted
Managementsupport1
,066
,459
Managementsupport2
,107
,372
Managementsupport3
,126
,299
68
Scale: Teamsamenstelling
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
Items
,794
,802
Teamsamenstelling1
Teamsamenstelling2
Teamsamenstelling3
Teamsamenstelling1
Teamsamenstelling2
Teamsamenstelling3
Teamsamenstelling1
Teamsamenstelling2
Teamsamenstelling3
N of Items
3
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
4,13
,799
4,47
,643
4,47
,625
N
172
172
172
Inter-Item Correlation Matrix
Teamsamenstelling1 Teamsamenstelling2 Teamsamenstelling3
1,000
,600
,522
,600
1,000
,601
,522
,601
1,000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected ItemItem Deleted
Item Deleted
Total Correlation
8,94
1,288
,628
8,60
1,552
,687
8,59
1,670
,622
Item-Total Statistics
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation
if Item Deleted
Teamsamenstelling1
,401
,750
Teamsamenstelling2
,474
,673
Teamsamenstelling3
,402
,739
69
Scale: Faciliteiten voor communicatie
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
Items
,748
,752
Faciliteitencommunicatie1
Faciliteitencommunicatie2
N of Items
2
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
3,40
1,035
3,84
,907
N
172
172
Inter-Item Correlation Matrix
Faciliteitencommunicatie1 Faciliteitencommunicatie2
Faciliteitencommunicatie1
1,000
,603
Faciliteitencommunicatie2
,603
1,000
Faciliteitencommunicatie1
Faciliteitencommunicatie2
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected ItemItem Deleted
Item Deleted
Total Correlation
3,84
,823
,603
3,40
1,072
,603
Item-Total Statistics
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation
if Item Deleted
Faciliteitencommunicatie1
,363 .
Faciliteitencommunicatie2
,363 .
70
Scale: Transformational leadership
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
Items
,837
,838
Leiderschap1
Leiderschap2
Leiderschap3
Leiderschap4
Leiderschap5
Leiderschap6
Leiderschap7
Leiderschap1
Leiderschap2
Leiderschap3
Leiderschap4
Leiderschap5
Leiderschap6
Leiderschap7
Leiderschap1
Leiderschap2
Leiderschap3
Leiderschap4
Leiderschap5
Leiderschap6
Leiderschap7
Leiderschap1
Leiderschap2
Leiderschap3
Leiderschap4
Leiderschap5
Leiderschap6
Leiderschap7
N of Items
7
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
4,02
,911
3,88
,932
3,99
,845
3,58
,918
3,90
,883
4,10
,788
4,12
,779
N
172
172
172
172
172
172
172
Inter-Item Correlation Matrix
Leiderschap1 Leiderschap2 Leiderschap3 Leiderschap4 Leiderschap5 Leiderschap6 Leiderschap7
1,000
,520
,388
,502
,381
,306
,359
,520
1,000
,593
,445
,319
,257
,358
,388
,593
1,000
,552
,375
,336
,402
,502
,445
,552
1,000
,395
,361
,446
,381
,319
,375
,395
1,000
,578
,459
,306
,257
,336
,361
,578
1,000
,581
,359
,358
,402
,446
,459
,581
1,000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected ItemItem Deleted
Item Deleted
Total Correlation
23,56
13,885
,572
23,71
13,728
,579
23,60
13,961
,621
24,01
13,497
,631
23,69
14,041
,570
23,48
14,672
,547
23,47
14,449
,598
Item-Total Statistics
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation
if Item Deleted
,386
,817
,455
,816
,474
,809
,438
,807
,407
,817
,463
,821
,427
,814
71
Scale: Problem solving
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
Items
,624
,624
Problemsolving1
Problemsolving2
Problemsolving3
Problemsolving4
Problemsolving5
Problemsolving1
Problemsolving2
Problemsolving3
Problemsolving4
Problemsolving5
Problemsolving1
Problemsolving2
Problemsolving3
Problemsolving4
Problemsolving5
Problemsolving1
Problemsolving2
Problemsolving3
Problemsolving4
Problemsolving5
N of Items
5
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
3,42
1,026
3,59
,929
3,45
,963
4,01
,862
3,57
,886
Problemsolving1
1,000
,354
,253
,249
,290
Problemsolving2
,354
1,000
,240
,069
,245
N
172
172
172
172
172
Inter-Item Correlation Matrix
Problemsolving3 Problemsolving4
,253
,249
,240
,069
1,000
,349
,349
1,000
,145
,294
Problemsolving5
,290
,245
,145
,294
1,000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected ItemItem Deleted
Item Deleted
Total Correlation
14,61
5,537
,444
14,44
6,248
,348
14,58
6,046
,371
14,02
6,409
,362
14,46
6,320
,365
Item-Total Statistics
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation
if Item Deleted
,209
,534
,179
,585
,180
,574
,204
,579
,162
,577
72
Scale: Efficacy
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
Items
,783
,801
Efficacy1
Efficacy2
Efficacy3
Efficacy4
Efficacy5
Efficacy1
Efficacy2
Efficacy3
Efficacy4
Efficacy5
Efficacy1
Efficacy2
Efficacy3
Efficacy4
Efficacy5
Efficacy1
Efficacy2
Efficacy3
Efficacy4
Efficacy5
N of Items
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
4,22
,697
3,95
,708
4,03
,708
3,27
1,076
3,67
,912
5
N
172
172
172
172
172
Inter-Item Correlation Matrix
Efficacy1 Efficacy2 Efficacy3 Efficacy4 Efficacy3
1,000
,661
,494
,280
,279
,661
1,000
,633
,347
,311
,494
,633
1,000
,471
,444
,280
,347
,471
1,000
,546
,279
,311
,444
,546
1,000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected ItemItem Deleted
Item Deleted
Total Correlation
14,93
6,919
,522
15,19
6,600
,610
15,11
6,403
,673
15,87
5,422
,546
15,48
6,087
,533
Item-Total Statistics
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation
if Item Deleted
,448
,757
,562
,732
,499
,714
,365
,763
,345
,754
73
Scale: Formele aspecten
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Based on
Standardized
Cronbach's Alpha
Items
,704
,701
Formeleaspecten1
Formeleaspecten2
Formeleaspecten3
Formeleaspecten1
Formeleaspecten2
Formeleaspecten3
Formeleaspecten1
Formeleaspecten2
Formeleaspecten3
N of Items
3
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
4,53
,687
4,08
,802
4,02
,830
N
172
172
172
Inter-Item Correlation Matrix
Formeleaspecten1 Formeleaspecten2 Formeleaspecten3
1,000
,372
,378
,372
1,000
,568
,378
,568
1,000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected ItemItem Deleted
Item Deleted
Total Correlation
8,10
2,090
,423
8,56
1,593
,576
8,61
1,526
,579
Item-Total Statistics
Squared Multiple Cronbach's Alpha
Correlation
if Item Deleted
Formeleaspecten1
,179
,724
Formeleaspecten2
,352
,541
Formeleaspecten3
,355
,537
74
Bijlage 8: Frequentieverdeling variabelen
n=172
Subelement: Heldere gedeelde doelen
Elementgemiddelde: 4,22
Variabele
Gemiddelde
Standaarddeviatie
Frequentieverdeling
2
3
4
1
Doelen1
Doelen2
Doelen3
4,81
3,65
4,19
0,45
1,08
0,88
0%
4,7%
1,7%
0%
10,5%
2,9%
2,3%
22,7%
11,6%
14,5%
40,1%
41,9%
5
83,1%
22,1%
41,9%
Doelen1
83,10%
14,50%
0%
0%
1
2
2,30%
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Doelen2
40,10%
22,70%
4,70%
1
22,10%
10,50%
2
3
4
5
41,90%
41,90%
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Doelen3
11,60%
1,70%
2,90%
1
2
3
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
75
Subelement: Senior management support
Elementgemiddelde: Variabele
Managementsupport1
Managementsupport2
Managementsupport3
Gemiddelde
3,73
4,06
4,25
Standaarddeviatie
0,85
1,03
0,79
Frequentieverdeling
2
3
4
1
0,6%
3,5%
1,2%
7,0%
5,8%
1,7%
28,5%
11,6%
9,9%
46,5%
39,0%
45,4%
5
17,4%
40,1%
41,9%
Managementsupport1
46,50%
28,50%
17,40%
7,00%
0,60%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Managementsupport2
3,50%
5,80%
1
2
39,00%
40,10%
4
5
11,60%
3
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Managementsupport3
45,40%
41,90%
9,90%
1,20%
1,70%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
76
Subelement: Teamsamenstelling
Elementgemiddelde: 4,35
Variabele
Teamsamenstelling1
Teamsamenstelling2
Teamsamenstelling3
Gemiddelde
4,13
4,47
4,47
Standaarddeviatie
0,80
0,64
0,62
Frequentieverdeling
2
3
4
1
0,6%
0%
0%
2,9%
0,6%
0,6%
14,0%
6,4%
5,2%
48,3%
39,0%
40,7%
5
34,3%
54,1%
53,5%
Teamsamenstelling1
48,30%
34,30%
14,00%
0,60%
2,90%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Teamsamenstelling2
54,10%
39,00%
0%
0,60%
1
2
6,40%
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Teamsamenstelling3
53,50%
40,70%
0%
0,60%
1
2
5,20%
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
77
Subelement: Faciliteiten voor communicatie
Elementgemiddelde: 3,62
Variabele
Faciliteitencommunicatie1
Faciliteitencommunicatie2
Gemiddelde
3,40
3,84
Standaarddeviatie
1,03
0,90
Frequentieverdeling
2
3
4
1
4,7%
1,2%
14,5%
5,8%
29,7%
25,6%
38,4%
42,4%
5
12,8%
25,0%
Faciliteitencommunicatie1
38,40%
29,70%
14,50%
12,80%
4,70%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Faciliteitencommunicatie2
42,40%
25,60%
1,20%
1
25,00%
5,80%
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
78
Subelement: Teamleiderschap
Elementgemiddelde: 3,94
Variabele
Leiderschap1
Leiderschap2
Leiderschap3
Leiderschap4
Leiderschap5
Leiderschap6
Leiderschap7
Gemiddelde
4,02
3,88
3,99
3,58
3,90
4,10
4,12
Standaarddeviatie
0,91
0,93
0,84
0,92
0,88
0,79
0,78
Frequentieverdeling
2
3
4
1
1,7%
1,7%
1,2%
3,5%
1,2%
0,6%
0,6%
2,9%
5,8%
4,7%
8,1%
4,7%
3,5%
2,9%
20,9%
22,1%
15,1%
26,7%
23,3%
12,2%
12,8%
40,1%
43,6%
52,3%
50,6%
44,8%
52,3%
51,7%
5
34,3%
26,7%
26,7%
11,1%
26,2%
31,4%
32,0%
Leiderschap1
40,10%
34,30%
20,90%
1,70%
2,90%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Leiderschap2
43,60%
26,70%
22,10%
1,70%
1
5,80%
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Leiderschap3
52,30%
26,70%
15,10%
1,20%
1
4,70%
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
79
Leiderschap4
50,60%
26,70%
3,50%
1
11,10%
8,10%
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Leiderschap5
44,80%
26,20%
23,30%
1,20%
1
4,70%
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Leiderschap6
52,30%
31,40%
12,20%
0,60%
1
3,50%
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Leiderschap7
51,70%
32,00%
12,80%
0,60%
2,90%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
80
Subelement: Problem solving
Elementgemiddelde: 3,61
Variabele
Problemsolving1
Problemsolving2
Problemsolving3
Problemsolving4
Problemsolving5
Gemiddelde
3,42
3,59
3,45
4,01
3,57
Standaarddeviatie
1,02
0,93
0,96
0,86
0,88
Frequentieverdeling
2
3
4
1
4,1%
2,3%
2,9%
1,2%
0,6%
14,0%
8,7%
13,4%
2,9%
11,1%
32,0%
32,0%
31,4%
20,9%
33,1%
36,1%
41,9%
40,7%
44,2%
41,3%
5
14,0%
15,1%
11,6%
30,8%
14,0%
Problemsolving1
32,00%
36,10%
14,00%
14,00%
4,10%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Problemsolving2
41,90%
32,00%
15,10%
8,70%
2,30%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Problemsolving3
40,70%
31,40%
13,40%
11,60%
2,90%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
81
Problemsolving4
44,20%
30,80%
20,90%
1,20%
2,90%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Problemsolving5
41,30%
33,10%
14,00%
11,10%
0,60%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
82
Subelement: Efficacy
Elementgemiddelde: 3,83
Variabele
Efficacy1
Efficacy2
Efficacy3
Efficacy4
Efficacy5
Gemiddelde
4,22
3,95
4,03
3,27
3,67
Standaarddeviatie
0,69
0,71
0,71
1,07
0,91
Frequentieverdeling
2
3
4
1
0%
0%
0%
6,4%
1,7%
1,2%
2,3%
1,7%
16,3%
8,7%
12,2%
20,4%
18,0%
33,1%
26,7%
50,6%
57,0%
55,2%
32,0%
46,5%
5
36,1%
20,4%
25,0%
12,2%
16,3%
Efficacy1
50,60%
36,10%
12,20%
0%
1,20%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Efficacy2
57,00%
20,40%
0%
2,30%
1
2
3
20,40%
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Efficacy3
55,20%
25,00%
18,00%
0%
1,70%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
83
Efficacy4
33,10%
32,00%
16,30%
12,20%
6,40%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Efficacy5
46,50%
26,70%
16,30%
8,70%
1,70%
1
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
84
Subelement: Formele aspecten
Elementgemiddelde: 4,21
Variabele
Formeleaspecten1
Formeleaspecten2
Formeleaspecten3
Gemiddelde
4,53
4,08
4,02
Standaarddeviatie
1
0,69
0,80
0,83
0%
0%
0%
Frequentieverdeling
2
3
4
1,7%
4,1%
3,5%
5,8%
16,3%
22,7%
29,7%
47,7%
41,9%
5
62,8%
32,0%
32,0%
Formeleaspecten1
62,80%
29,70%
0%
1,70%
1
2
5,80%
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Formeleaspecten2
47,70%
32,00%
16,30%
0%
1
4,10%
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
Formeleaspecten3
41,90%
32,00%
22,70%
0%
1
3,50%
2
3
4
5
Mate van belang
1 = niet van belang
5 = zeker van belang
85