Samen sterker

Samen sterker
(bronvermelding:http://crealogen.blogspot.nl/2012/05/samen-sterk.html)
M. van xxxxxx
xxxxxxx
26 februari 2013
NCOI Opleidingsgroep
HBO Management (1-jarige opleiding)
Module: Projectmanagement
1
Dhr. xxxxx
VOORWOORD
Graag stel ik mij aan u voor. Mijn naam is Mariska x xxxxx, 38 jaar, getrouwd en moeder van twee kinderen.
Ik werk al geruime tijd bij het Openbaar Ministerie Lelystad. Ik ben daar begonnen als administratief medewerkster
maar sinds twee jaar ben ik werkzaam als sectiecoördinator van de administratie.
Om meer te doen aan zelfontplooiing heb ik besloten de HBO Management opleiding van de NCOI te gaan volgen.
Het schrijven van dit projectplan is de eindopdracht van de module Projectmanagement. Als thema heb ik een actueel
project gekozen waarbij ik vanuit mijn functie betrokken ben namelijk de regionalisering van de administratie rondom
de bijzondere opsporingsbevoegdheden.
Graag wil ik Dhr. xxxxxxx danken voor zijn lessen. De lessen geven een goede theoretische basiskennis die volledig
toepasbaar is in de praktijk.
Verder wil ik mijn collega Dhr. Xxxxx bedanken omdat hij kritisch naar mijn projectplan heeft gekeken en zeer
bruikbare tips heeft meegegeven.
2
SAM ENVATTING
In dit projectplan wordt de regionalisering van de administratie beschreven die betrekking heeft op de bijzondere
opsporingsbevoegdheden. (nader te noemen BOB)
AANLEIDING EN DOELSTELLING:
Aanleiding voor de regionalisering van de BOB administratie is de bezuinigingsmaatregel alle tijdelijke contracten te
beëindigen. Deze maatregel heeft ook directe gevolgen voor de formatie op de administratie.
Het doel van dit project is de personele bezetting op de BOB administratie terug brengen met 12,5 % en dat willen we
gerealiseerd hebben uiterlijk 1 juni 2013.
Om dit doel te bereiken moet de BOB medewerker werkzaam in Lelystad overgeplaatst worden naar Utrecht en
moeten bestaande procedures aangepast worden op de nieuwe situatie.
Het Openbaar Ministerie is een matrixorganisatie waarbij projecten en lijnactiviteiten door elkaar heen lopen. Het
tweebazensysteem kan als risico gezien worden maar binnen dit project is ervoor gekozen het sectiehoofd toe te
voegen aan het projectteam zodat het risico enigszins beperkt blijft.
Er lopen binnen de organisatie een aantal andere projecten die raakvlakken hebben met dit project.
Het Management Team is eindverantwoordelijke voor de diverse projecten en heeft een linking pin functie als het gaat
over de communicatie.
PROJECTORGANISATIE EN FASERING
De projectorganisatie bestaat uit 1 projectleider en 4 projectmedewerkers. Het Managementteam van het Openbaar
Ministerie Midden Nederland is de opdrachtgever.
In dit project is gekozen om lineair te faseren. Na elke fase volgt een GO/ NO GO-beslissing door de opdrachtgever.
De projectleider maakt na afronding van iedere fase een voortgangsrapportage op.
BEHEERSFACTOREN
Bij de projectbeheersing zijn zowel de primaire beheersfactoren evenals de secundaire beheersfactoren
meegenomen. De secundaire beheersfactoren kunnen de primaire beheersfactoren beïnvloeden en ze zijn van elkaar
afhankelijk. (BAKT DOOR).
Belangrijk aspect bij dit project is de omgeving waarin dit project zich afspeelt. Gelet op alle ontwikkelingen binnen de
organisatie bestaat er veel onrust onder de medewerkers. Het is belangrijk om hier ook in dit project aandacht voor te
hebben en de medewerkers mee te nemen in de ontwikkelingen.
3
INHOUDSOPG AVE
Voorwoord ................................................................................................................................................ 2
Samenvatting ........................................................................................................................................... 3
Aanleiding en doelstelling: ................................................................................................................... 3
Matrixorganisatie en Communicatielijnen: ........................................................................................... 3
Projectorganisatie en Fasering ............................................................................................................ 3
Beheersfactoren ................................................................................................................................... 3
Inleiding .................................................................................................................................................... 5
De organisatie ...................................................................................................................................... 5
Mijn rol .................................................................................................................................................. 5
Huidige situatie ..................................................................................................................................... 5
Leeswijzer ............................................................................................................................................ 5
Hoofdstuk 1 Projectbeschrijving ............................................................................................................... 6
Aanleiding............................................................................................................................................. 6
Doelstelling ........................................................................................................................................... 6
Beoogd Resultaat ................................................................................................................................. 6
Scope ................................................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2 Projectorganisatie ................................................................................................................ 7
Projectteam .......................................................................................................................................... 7
Matrixorganisatie .................................................................................................................................. 7
Communicatielijnen .............................................................................................................................. 7
Hoofdstuk 3 Faseren van het project. ...................................................................................................... 8
Lineair faseren...................................................................................................................................... 8
Voortgangsrapportage ......................................................................................................................... 8
Voorbereidende fase ............................................................................................................................ 8
Uitvoerende fase .................................................................................................................................. 8
Afrondende fase ................................................................................................................................... 9
Hoofdstuk 4 Project beheersing ............................................................................................................... 9
Budget .................................................................................................................................................. 9
Afbakening ......................................................................................................................................... 10
Kwaliteit .............................................................................................................................................. 10
Tijd...................................................................................................................................................... 10
Doel .................................................................................................................................................... 10
Organisatie ......................................................................................................................................... 11
Omgeving ........................................................................................................................................... 11
Risico .................................................................................................................................................. 11
Literatuurlijst ........................................................................................................................................... 11
Bijlage ..................................................................................................................................................... 12
Bijlage A Voortgangsrapportage ........................................................................................................ 12
Bijlage B Risicoanalyse ...................................................................................................................... 13
Bijlage C Risicolog ............................................................................................................................ 16
Bijlage D Balkenplanning ................................................................................................................... 17
4
INLEIDING
DE ORGANISATIE
Het Openbaar Ministerie is belast met de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde en met andere bij wet
gestelde taken. (Wet op de Rechterlijke Organisatie)
De hoofdtaken van het OM zijn te verdelen in:
 De opsporing van strafbare feiten
 De vervolging van strafbare feiten
 Toezicht op de uitvoering van strafvonnissen
Het gebied waar dit project betrekking op heeft is de opsporing van strafbare feiten.
Om strafbare feiten op te sporen heeft de Officier van Justitie de mogelijkheid Bijzondere Opsporingsbevoegdheden
(nader te noemen BOB) te gebruiken. (www.om.nl)
De toepassing van de Wet BOB in het opsporingsproces zorgt voor een omvangrijke en gedetailleerde stroom van
gegevensuitwisseling tussen Politie, OM en de Rechter-commissaris. Het gaat hierbij om een complex en
arbeidsintensief administratief proces doordat er sprake is van diverse wettelijke voorschriften.
Dit proces heeft een groot afbreukrisico voor de opsporing en de vervolging. Politie en OM zijn, in opdracht van de
Minister van Justitie gestart met een gezamenlijk project om het aanvragen, verwerken en toepassen van Wet BOB
kwalitatief te verbeteren en vooral te vereenvoudigen. (http://sprinckler.nl/cases/bob-kamers-politie-om)
Resultaat van dit gezamenlijke project is de komst van de Gemeenschappelijke BOB kamer (nader te noemen GBK)
waarin Politie en OM op 1 locatie met een gezamenlijk systeem (PoliOm) nauw samenwerken. In Midden Nederland
zal de GBK op 1 oktober 2013 van start gaan.
MIJN ROL
Ik ben bij het Openbaar Ministerie Midden Nederland, locatie Lelystad werkzaam als sectiecoördinator op de
maatadministratie. De BOB administratie is een onderdeel van de maatadministratie en valt daardoor onder mijn
verantwoordelijkheid.
Daarnaast ben ik als administratief medewerker vanaf de datum van inwerkingtreden (1 januari 2000) werkzaam
geweest op de BOB administratie. Als ervaringsdeskundige ben ik gevraagd als projectleider voor dit project.
HUIDIGE SITUATIE
In Utrecht is de administratie van deze wet op dit moment belegd bij de BOB kamer alwaar drie medewerkers parttime
werkzaam zijn (3 x 24 uur). In Lelystad is voornoemde administratie belegd bij de bijzondere administratie. In Lelystad
is de BOB medewerker fulltime (40 uur) verantwoordelijk voor dit proces en wordt hij voor 16 uur ondersteund door
zijn collega.
LEESW IJZER
In Hoofdstuk 1 wordt het project beschreven, informatie over de projectorganisatie is terug te vinden in Hoofdstuk 2.
De uitwerking van de fasering is uitgewerkt in Hoofdstuk 3 en de projectbeheersing is terug te vinden in Hoofdstuk 4.
Aan dit projectplan zijn een concept voortgangsrapportage, een risicolog, een risicoanalyse en een balkenplanning
toegevoegd als bijlage.
5
HOOFDSTUK 1 PROJECTBESCHRIJVING
AANLEIDING
Het Management Team van het Openbaar Ministerie Midden Nederland heeft in juni 2012 als bezuinigingsmaatregel
besloten alle tijdelijke contracten binnen de organisatie niet te verlengen.
Voor de administratie houdt deze beslissing in dat 25 medewerkers binnen een jaar de organisatie gaan verlaten.
Regionaal zijn er 121 medewerkers werkzaam op de administratie. Door deze beslissing ontstaat de noodzaak om de
huidige administratieve processen op een meer efficiëntere manier in te richten zodat de werkzaamheden door minder
personeel gedaan kan worden.
Het regionaliseren van de BOB administratie, vooruitlopend op de komst van de GBK, zal een personele besparing
opleveren van 0,4 fte (=12,5%).
DOELSTELLING
Vanaf 1 juni 2013 is de personele bezetting op de BOB administratie met 12,5 % teruggebracht t.o.v. de huidige
bezetting.
BEOOGD RESULTAAT
Op 1 juni is de BOB administratie belegd in Utrecht. De BOB medewerker uit Lelystad is over naar Utrecht en heeft
een standplaatswijziging ondergaan.
De processtappen in de bestaande procedures zijn teruggebracht zodat de processen eenvoudiger en efficiënter
ingericht zijn.
De politie Limburg Zuid heeft een programma ontwikkeld (PoliOm) die de registratie van de BOB activiteiten
vereenvoudigd en het politieproces en het proces van het Openbaar Ministerie beter op elkaar aan laat sluiten. In het
land is de ervaring dat het gebruik van PoliOm significant veel tijdwinst oplevert.
Alle betrokken partijen zijn op de hoogte van de wijziging en de verandering heeft ook draagvlak bij de betrokkenen.
SCOPE
Het projectteam beschrijft de nieuwe aanvraagprocedure voor BOB activiteiten (gelet op de overgang van de BOB
administratie Lelystad naar Utrecht) in overleg met betrokken partijen. Daarnaast zal het projectteam ervoor zorgen
dat het systeem PoliOm door Politie Limburg Zuid geïnstalleerd wordt op de server van het Openbaar Ministerie en
operationeel is op 1 juni 2013.
Ook valt binnen de scope van dit project de overgang van de BOB medewerker naar Utrecht. Alle praktische zaken
die geregeld moeten worden, worden dan ook georganiseerd vanuit het project. (te denken valt aan vervoerskaarten,
computer, autorisaties)
Wat buiten de scope valt van dit project wordt beschreven in hoofdstuk 4 bij de projectbeheersing.
6
HOOFDSTUK 2 PROJECTORG ANISATIE
PROJECTTEAM
Een projectorganisatie is een tijdelijke structuur van rollen met verantwoordelijkheden die nodig zijn om het resultaat
op te leveren. (Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 98).
De opdrachtgever van dit project is het Management Team van het Openbaar Ministerie Midden Nederland. Zij zijn
tevens eindverantwoordelijk voor dit project.
Naam
Rol
Afdeling
M. xxxxx
projectleider
Administratie Lelystad
xxxxx
projectmedewerker
Beleid secretaris Midden Nederland
xxxxx
projectmedewerker
Kwaliteitsofficier Midden Nederland
xxxxx
projectmedewerker
Sectiehoofd Administratie Lelystad
xxxxxx
projectmedewerker
Administratie Utrecht
hoofdtaak/verantwoordelijkheid
bewaking project, communicatie
Opdrachtgever, Balkenplanning,
voortgangsrapportage
installatie PoliOm, organiseren cursus
PoliOm
bewaken kwaliteit
zorgdragen voor een goede overgang
van de BOB medewerker naar Utrecht
notitie opstellen voor omtranet
MATRIXORGANISATIE
Bij het Openbaar Ministerie is sprake van een matrixorganisatie aangezien projecten en lijnactiviteiten door elkaar
heen lopen. Medewerkers werken in de lijn maar ook in projecten. Hierdoor kan het tweebazenprobleem ontstaan. Dit
risico is verder uitgewerkt bij de beheersfactoren.
(Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 106).
COMMUNICATIELIJNEN
Gedurende dit project zal de communicatie lopen via het linking-pin-principe.
(Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 108).
Elke linking-pin heeft informatie nodig over de voortgang van het project maar wil ook informatie delen. Per linking-pin
vindt er een overleg plaats. Onderstaande afbeelding laat zien dat het Management Team (twee wekelijks) als linkingpin fungeert tussen de projectleider ‘regionalisering BOB administratie’ maar ook informatie deelt met de projectleider
van de ‘Gemeenschappelijke BOB kamer’ en de voorzitter van de ‘Landelijke Proceskring BOB’. De projectleiders
afzonderlijk communiceren (wekelijks) via het linking-pin principe met het projectteam.
Management Team
xxxx
(projectleider
Regionaliseren
BOB
administratie)
7
Projectmedewerkers:
xxxx
xxxxx
xxxxx
xxxx
Projectleider
Gemeenschappelijke BOB
kamer
Voorzitter Landelijke
Proceskring BOB
HOOFDSTUK 3 FASEREN VAN HET PROJECT.
Fasering van een project is nodig om stap voor stap tot een effectief eindresultaat te komen.
(Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 83).
LINEAIR FASEREN
In dit project is gekozen voor lineair faseren. Dit houdt in dat de verschillende fases na elkaar uitgevoerd worden. Na
elke fase volgt een GO /NO GO-beslissing door de opdrachtgever.
(Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 88).
De projectleider maakt na afronding van iedere fase een voortgangsrapportage op en presenteert dit rapport aan het
Management Team.
VOORTGANGSRAPPORTAGE
De voortgangsrapportage beslaat steeds een bepaalde fase/periode en in de rapportage wordt kort en bondig
beschreven wat de belangrijkste gebeurtenissen van die periode zijn geweest.
(Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 187).
De hoogtepunten en bereikte mijlpalen worden benoemd maar ook de status van het project wordt weergegeven. In
de rapportage zal ook aandacht zijn voor de risico’s. Een concept van een voortgangsrapportage is opgenomen in
Bijlage A.
VOORBEREIDENDE FASE
De voorbereidende fase wordt gebruikt om betrokken partijen te informeren en te raadplegen over de beslissing de
BOB administratie te regionaliseren. De input die geleverd zal worden door de betrokken partijen is essentieel voor
o.a. het aanpassen van de bestaande aanvraagprocedure BOB activiteit.
In de voorbereidende fase is een GANTT-grafiek (balkenplanning) gemaakt. Hiermee worden de activiteiten en
voortgang visueel. (Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 119).
De balkenplanning heb ik bijgevoegd aan dit projectplan als Bijlage D.
UITVOERENDE FASE
In de uitvoerende fase wordt de aanvraagprocedure BOB activiteit aangepast en voorgelegd aan de betrokken
partijen.
Ook wordt in deze fase een notitie opgesteld die op de interne site van de organisatie geplaatst zal worden. In deze
notitie staan de veranderingen beschreven en de consequenties die deze verandering heeft voor betrokken partijen.
Het systeem PoliOm wordt in deze fase geïnstalleerd op de server van het Openbaar Ministerie en het projectteam zal
in deze fase er voor zorgen dat het systeem voor alle medewerkers die ermee moeten werken benaderbaar is. Ook
krijgen de BOB medewerkers in deze fase een PoliOm cursus.
8
AFRONDENDE FASE
In de afrondende fase wordt het eindresultaat opgeleverd en is de regionalisering van de BOB administratie vanuit
locatie Utrecht een feit.
In deze fase zal een projectevaluatie plaats vinden. Voor deze evaluatie wordt gebruik gemaakt van de werkvorm:
Wauw/auw/wens. (Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 229).
De medewerkers uit het projectteam, de opdrachtgever en een aantal betrokken partijen worden opgedeeld in
groepen en krijgen de opdracht een lijst te maken met daarop de punten die ze:
- Goed vonden gaan; de successen (Wauw)
- Minder goed vonden gaan; de fouten (Auw)
- Zouden willen verbeteren voor een volgende keer (Wens)
De groepen presenteren de uitgewerkte punten aan de andere deelnemers. Het resultaat van deze evaluatie (de
uitgewerkte punten) wordt toegevoegd aan de eindrapportage. Deze eindrapportage wordt na de evaluatie opgemaakt
en omvat naast de uitgewerkte punten ook de behaalde resultaten van het project, de nog openstaande issues en
risico’s. Het rapport wordt opgeleverd aan het Management Team van het Openbaar Ministerie die het rapport formeel
ondertekend voor acceptatie. Tevens zal het rapport dienen als kennisdocument voor eventuele volgende projecten.
HOOFDSTUK 4 PROJECT BEHEERSING
In dit project zijn de primaire beheersfactoren meegenomen evenals de secundaire beheersfactoren.
Aan de hand van de primaire beheersfactoren kan dit project beoordeeld worden en daarop kan ook de prestatie van
dit project gemeten worden. De secundaire beheersfactoren kunnen echter de primaire factoren beïnvloeden en ze
kunnen van elkaar afhankelijk zijn. Daarom is het van belang in dit project ook de secundaire beheersfactoren te
bewaken.
‘Een slecht projectleider BAKT er niets van, een gemiddelde projectleider BAKT en een goede projectleider BAKT
DOOR’ (Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk, p 37)
BUDGET
De doelstelling is de personele bezetting op de BOB administratie (regionaal) met 12,5 % terug brengen. Het
systeem PoliOm wordt ons kosteloos beschikbaar gesteld door het college van procureurs-generaal.
De kosten die gemaakt worden met dit project zijn de uren die projectmedewerkers beschikbaar zijn voor het
project.
Een inschatting van het aantal uren en de daarbij behorende kosten is weergegeven in onderstaand tabel:
overleggen
M. xxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxxxx
xxxxxx
Totale kosten
9
Uren
45
26
23
23
23
rapportag aanpassen installeren
Totale bruto
evaluatie
kosten
es
procedure
PoliOm
uren uurloon
Uren
Uren
Uren
Uren
5
2
2
2
58
€ 18,28 € 1.060,24
0
2
0
2
30
€ 24,36 € 730,80
0
2
2
2
29
€ 18,28 € 530,12
0
2
5
2
32
€ 22,87 € 731,84
0
3
0
2
28
€ 33,24 € 930,72
€ 3.983,72
AFBAKENING
Als het gaat over de afbakening (scope) van dit project dan zijn er een aantal onderwerpen die niet opgepakt
worden door dit project. Daarnaast zijn er ook een aantal randvoorwaarden die geregeld moeten worden/zijn
alvorens het resultaat opgeleverd kan worden. Het projectteam heeft niet direct invloed op deze
randvoorwaarden.
Randvoorwaarden
-
-
-
Er moet een twee wekelijks overleg zijn met andere projecten zoals landelijke en regionale Implementatie
Gemeenschappelijke BOB kamer en de Landelijke proceskring BOB procedures. Het Management team
heeft hierin een linking-pin functie.
Om de werkzaamheden efficiënter te laten verlopen is het van belang dat het systeem PoliOm
geïnstalleerd wordt. Deze wordt beschikbaar gesteld door politie Zuid Limburg en daarin schuilt een
afhankelijkheid.
Sectiehoofd Dhr xxxxxx(tevens projectmedewerker) moet een formeel gesprek voeren met de BOB
medewerker Lelystad over de overgang naar Utrecht en de consequenties die dit heeft voor zijn
standplaats. Dit gesprek zal moeten plaatsvinden in het bijzijn van een medewerker van personeelszaken
Wat doen we niet?
-
Het project behelst niet de implementatie van de Gemeenschappelijke BOB kamer.
Er zal door dit project geen contact zijn met de politie over verdere samenwerking gelet op de komst van
de Gemeenschappelijke BOB kamer.
Eventuele (juridische) procedurewijzigingen aangaande de komst van de Gemeenschappelijke BOB
kamer zullen niet binnen dit project uitgevoerd worden.
KW ALITEIT
Binnen dit project is bewust gekozen de officier van justitie, portefeuillehouder kwaliteit toe te voegen aan de
projectorganisatie als projectmedewerker. Op deze manier wordt de voortgang voortdurend getoetst op
kwaliteit.
TIJD
De tijdsduur van dit project is vastgesteld op 5 maanden (start 1 januari 2013 tot
1 juni 2013). Hoe deze periode van 5 maanden is opgedeeld staat beschreven in de Balkenplanning welke als
Bijlage D is bijgevoegd.
DOEL
Vanaf 1 juni 2013 is de personele bezetting op de BOB administratie met 12,5 % teruggebracht t.o.v. de
huidige bezetting.
Formatie
Lelystad
Utrecht
Formatie
Regionaal
2,8
1,8
1,4
Huidige situatie
10
Toekomstige situatie
Op dit moment wordt 3,2 fte gebruikt om de werkzaamheden op de BOB administratie te verrichten. Door de
regionalisering zullen dezelfde werkzaamheden verricht worden door 2,8 fte. Dit is een daling van 12,5 %.
ORGANISATIE
Het projectteam is samengesteld uit zowel medewerkers uit Utrecht evenals medewerkers uit Lelystad. Het
sectiehoofd administratie is uiteindelijk verantwoordelijk voor de toekomstige regionale BOB administratie.
Door hem als projectmedewerker toe te voegen aan het projectteam is hij nauw betrokken bij de
totstandkoming van de regionale BOB administratie. Bewust is ook gekozen om de Officier van Justitie die
kwaliteit in zijn portefeuille heeft toe te voegen aan het team. De beleidsmedewerker is tevens regionaal
projectleider van de Gemeenschappelijke BOB kamer. Raakvlakken met dit project zijn meteen bekend
doordat zij als projectmedewerker toegevoegd is aan het project.
OMGEVING
xxxxxxxx
RISICO
Er zijn een aantal risico’s verbonden aan dit project. Voor dit project is een risico analyse (Bijlage B) gemaakt
om vooraf de oorzaken te analyseren en de kans en de impact in te schatten. Het risicolog is toegevoegd aan
het projectplan als Bijlage C.
Conclusie van de risico analyse is dat de meeste risico’s te maken hebben met de complexiteit van het
project. Te denken valt dan aan de deelgebieden die gebruik gaan maken van het resultaat van het project,
de afhankelijkheid met andere projecten en de houding van de medewerkers.
Maximale score versus werkelijke score
150
100
50
0
Maximale score
Score
(Winkler, J. Risicoanalyse)
LITERATUURLIJST
1. E-connect, NCOI opleidingsinstituut
2. http://crealogen.blogspot.nl/2012/05/samen-sterk.html (afbeelding voorblad)
3. http://sprinckler.nl/cases/bob-kamers-politie-om
11
4. Schouten, E. (2012). Projectmatig werken in de praktijk
5. Winkler, J. Risicoanalyse,
6. www.om.nl
BIJLAGE
BIJLAGE A VOORTGANGS RAPPORTAGE
12
Voortgangsrapportage Regionalisering BOB administratie Openbaar Ministerie Midden Nederland
Vanaf 1 juni 2013 is de personele bezetting op de BOB administratie met
Doel
12,5 % teruggebracht t.o.v. de huidige bezetting.
schrijver
M. van Mierlo, projectleider regionalisering BOB administratie
goed te keuren door
Opdrachtgever Management Team Openbaar Ministerie Midden Nederland
fase
Highlights afgelopen periode:
-
Status Project:
status
vorige
periode
nu
volgende
periode
Budget
afbakening
kwaliteit
tijd
Wijzigingen:
Er zijn nog geen wijzigingen t.o.v. het projectplan
Problemen:
Risico’s:
-
Komende periode:
-
Te nemen besluiten:
-
BIJLAGE B RISICOANAL YSE
Bijlage B Risicoanalyse Regionaliseren BOB
administratie
13
Risicoanalyse
Regionaliseren BOB
administratie
Print
9-3-2013
Bij een risicopercentage > 50% dient het project niet in deze vorm te worden uitgevoerd.
Categorie
Tijdsfactor
1
2
3
Complexiteit van het project
4
5
6
7
8
9
10
De projectgroep
11
12
13
14
15
De projectleiding
16
17
18
19
20
21
14
Risico
Geschatte looptijd van het
project
Kent het project een
definitieve deadline?
Is de tijd voldoende om het
project te realiseren?
Waarde *
maak
keuze
0
3 0
maanden
Ja
2
Factor **
Zwaarte
**
Risicotot.
4
0
4
8
Ruim
voldoende
maak
keuze
3+
0
4
0
3
4
12
2-3
1
2
2
Kleine
0
Gaat het om een aanpassing
aanpassingen
of een nieuw project?
In hoeverre zullen bestaande Minimaal
1
verantwoordelijkheden
moeten wijzigen?
Ja, er is tijd 1
Zijn er andere projecten
genoeg
afhankelijk van dit project?
Wat zal de houding zijn van
Gereserveerd 2
de gebruikers?
Zijn er deelprojecten, is de
Sterk
3
voortgang afhankelijk van de
coordinatie hiertussen?
maak
keuze
Welke medewerkers werken Voorn.
0
aan het project mee?
interne
Wat is het geografische
1
0
spreiding van de projecten?
5
0
5
5
5
5
5
10
3
9
4
0
2
0
Aantal projectleden dat op
piektijden > 80% betrokken
is
Verhouding
materiedeskundigen tov
projectdeskundigen
Nemen gebruikers deel aan
de projectgroep?
Aantal functionele
deelgebieden dat betrokken
is
Aantal functionele
deelgebieden dat gebruik
gaat maken van de
resultaten
Is de projectleiding
materiedeskundig?
Hoe deskundig is de
projectleiding mbt de
projectplanning?
Hoeveel ervaring heeft de
projectleider met projecten
als deze?
Hoe deskundig zijn de
adviseurs op het te
onderzoeken gebied?
Hoe deskundig zijn de
materiedeskundigen op het
te onderzoeken gebied?
Hoe betrokken zijn de
verantwoordelijke
lijnmanagers bij het project?
1-5
0
5
0
Goed
0
5
0
In
beperkte 3
mate
maak
keuze
Zeer
0
deskundig
Redelijk
2
deskundig
3
9
3
0
3
6
Weinig
ervaring
3
3
9
Zeer
deskundig
0
5
0
Zeer
deskundig
0
5
0
Sterk
betrokken
0
5
0
22
23
Is de kans groot dat de
samenstelling van de
projectgroep wijzigt tijdens
het project?
Worden door de
projectgroep
standaardmethoden
gebruikt?
Kleine kans
Risico
Waarde *
maak
keuze
Ja, iedereen
0
5
0
Ja
0
5
0
Redelijk
1
4
4
Redelijk
1
4
4
Ja
0
4
0
Ja
0
5
0
Ja,
maar
0
5
0
alleen 0
4
0
Vervolg risicoanalyse
Categorie
Duidelijkheid van het project
24
Zijn probleem en doelstelling
voldoende bekend bij alle
projectleden?
Is het onderzoeksgebied
nauwkeurig vastgelegd?
Is er voldoende afbakening
met andere projecten?
Is er voldoende tijd gepland
voor afstemming en
besluitvorming?
Zijn de randvoorwaarden
duidelijk?
Werken de randvoorwaarden
beperkend genoeg?
25
26
27
28
29
Zwaarte
**
Risicotot.
Factor **
Totaal
Risicopercentage
***
83
19,17%
* Waarde gekozen door projectleider.
** Hoogte factor en waarde staan vast.
*** Risicopercentage is de totaalscore gedeeld door 433
(maximale score) maal 100.
Aangezien het risicopercentage een totaalbeeld geeft,
kan het zijn dat een bepaalde categorie wel
voor een hoog risico zorgt. Hieronder een specificatie
per categorie om eventuele verbeterpunten
zichtbaar te maken.
Categorie (met maximale score versus werkelijke score)
Tijdsfactor
Complexiteit van het project
De projectgroep
De projectleiding
Duidelijkheid van het project
Maximaal
Maximaal
Maximaal
Maximaal
Maximaal
Maximale score versus werkelijke score
150
100
50
15
0
Maximale score
Score
40
80
65
129
119
Score
Score
Score
Score
Score
8
43
9
15
8
Conclusie:
BIJLAGE C RISICOLOG
Risicolog Regionaliseren BOB administratie
16
Het grootste risico zit in dit project bij de complexiteit van het project. Er is
redelijk wat weerstand bij de gebruikers aangezien de verandering niet
voortkomt uit de wens van de gebruikers maar opgelegd is door het
Management Team. Verder zijn er afhankelijkheden met andere projecten,
is de aanpassing groot te noemen en zijn er veel deelgebieden die gebruik
gaan maken van het resultaat van dit project.
nr
Risico
kans
impact
maatregelen
eigenaar
1
Parallel aan dit project worden
andere projecten uitgevoerd die
raakvlakken hebben met dit
project. Het risico bestaat dat op
bepaalde onderdelen een overlap
zal zijn en de afbakening van de
projecten onderling niet
transparant is.
hoog
hoog
Afstemming met de diverse projecten
zal plaatsvinden door het
Management team te positioneren als
linking-pin. Daarnaast is de
projectleider van een project met
raakvlakken als projectmedewerker
toegevoegd aan dit project.
Management team
2
Gelet op de beslissing van het
Management team juni 2012
aangaande de beëindiging van de
tijdelijke contracten valt binnen de
bestaande BOB administratie
Utrecht capaciteit weg. Deze
functie moet opgevuld worden
zodat er voldoende capaciteit is
om de voortgang van het primaire
proces te garanderen
laag
hoog
Hoofd administratie is op de hoogte
van dit risico en heeft toegezegd
capaciteit beschikbaar te stellen.
Hoofd
Administratie
3
Gebrek aan
veranderingsbereidheid van de
Officieren van Justitie en
Parketsecretarissen
hoog
hoog
Zorgen voor een goede en tijdige
communicatie. Daarnaast iedere twee
weken bij het werkoverleg
aanschuiven om de voortgang van het
project te bespreken en gelegenheid
te geven vragen te stellen en zorgen
te uiten
Projectleider
4
Gebrek aan
aanpassingsbereidheid van de
BOB medewerkers Utrecht. Een
aantal bestaande
werkzaamheden zullen gewijzigd
worden conform de werkwijze van
Lelystad met als doel de kwaliteit
van het BOB dossier te vergroten.
hoog
hoog
Zorgen voor een goede en tijdige
communicatie. Daarnaast iedere twee
weken bij het werkoverleg
aanschuiven om de voortgang van het
project te bespreken en gelegenheid
te geven vragen te stellen en zorgen
te uiten
sectiehoofd
6
Doordat het project zich afspeelt
in een matrixorganisatie is de
kans aanwezig dat er een conflict
ontstaat tussen belangen van de
leidinggevende en de projectleider
(tweebazenprobleem)
laag
middel
In het projectteam is ook het
sectiehoofd administratie toegevoegd.
Door hem toe te voegen is hij vanaf
het begin nauw betrokken bij de
totstandkoming van de regionale BOB
administratie en is er ook een belang
om projectmedewerkers en
projectleider tijd en gelegenheid te
geven deel te nemen aan dit project.
.
BIJLAGE D BALKENPLAN NING
17
BIJLAGE D Balkenplanning
BALKENPLANNING
Regionalisering BOB administratie
15 december 2012.
id
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
activiteit
Overleg met betrokken partijen
Gesprek BOB medewerker Lelystad
voortgangsrapportage maken
Go/No Go
aanpassen aanvraag procedure BOB act.
opstellen notitie voor Omtranet
installeren PoliOm
cursus PoliOm
voortgangsrapportage maken
Go/No Go
pilot PoliOm en nw. Aanvraagprocedure
Start regionalisering BOB administratie
eindrapportage maken
evalueren project
maand
week
jan
1
2
3
4
5
feb
6
7
8
mrt
apr
mei
juni
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
juli
25 26 27