3.b.1.2 herontwerp van het logistiek concept als veranderingsproject

3.B.1.2 HERONTWERP VAN HET
LOGISTIEK CONCEPT ALS
VERANDERINGSPROJECT
DOEL
De markt stelt steeds hogere eisen aan de logistieke performance van leveranciers. Veel bedrijven merken dan ook dat hun logistieke concept aan heroverweging toe is. Met de huidige organisatie en werkwijzen blijken de
gevraagde prestaties niet meer te realiseren. Het bedenken van een nieuw
logistiek concept blijkt vaak een eenvoudiger opdracht dan het invoeren van
dit concept in de vorm van een andere organisatie, een ander besturingsmodel, standaardisering van producten en gebruik van logistieke software.
Het doel van deze checklist is te bepalen wat er komt kijken bij het daadwerkelijk veranderen van de logistieke werkwijze van het gehele bedrijf.
TOEPASSING
De checklist is bedoeld voor iedereen die direct of indirect betrokken is bij
een essentiële verandering van de logistieke werkwijze in een middelgroot
tot groot productiebedrijf: de bedrijfsleiding, de logistiek manager, logistieke
staffunctionarissen en de projectleider van een logistiek veranderingsproces.
AUTEURSGEGEVENS
Henk Tuten is Technical Manager Logistics bij Hoogovens Technical Services,
Technological and Operational Assistance BV, een wereldwijd opererend
bureau voor operationele ondersteuning van bedrijven in de staal- en aluminiumindustrie.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
3.B.1.2-01
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
3.B.1.2-02
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
OPTIMALISEREN PRODUCTIVITEIT
INLEIDING
Wanneer spreken we van een logistiek veranderingsproject?
Er is sprake van een logistiek veranderingsproject als de gewenste verandering verder reikt dan het verantwoordelijkheidsgebied van alleen de logistieke afdeling. Bovendien moet de verandering verder gaan dan alleen ‘technische ingrepen’. Een logistiek veranderingsproject betreft altijd aanpassing
van (belangrijke delen van) het logistiek concept. Denk hierbij aan (combinaties van) veranderingen als overgaan van een functionele (verticale) naar een
klantgerichte (horizontale) werkwijze; standaardisering van producten op
kwaliteit en dimensies; doorkantelen van logistieke functies richting werkvloer; multidisciplinair bedrijven van logistiek.
Wat is een logistiek concept?
Het logistiek concept beschrijft de aanpak van het op elkaar afstemmen van
de vraag vanuit de markt en de productiemogelijkheden van het bedrijf.
Marktwensen en bedrijfsmogelijkheden worden vertaald naar strategische
doelen. Vervolgens worden daaruit interne doelen qua kosten en beheersing
en externe doelen qua prijs, kwaliteit en service afgeleid. De interne en
externe doelen zijn bepalend voor het inrichten van de organisatie.
Onderdeel van het logistiek concept zijn: de logistieke organisatie, de logistieke informatiestructuur en het logistiek besturingsmodel.
Wat is een logistiek besturingsmodel?
Het logistiek besturingsmodel beschrijft (de structuur en inhoud van) de
logistieke besturing ter beheersing van de materiaalstromen. Het bevat:
-
een modellering van het bedrijf: veelal een opdeling in een aantal apart
aan te sturen units die wat betreft hun interne sturing in grote mate
zelfstandig zijn;
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
3.B.1.2-03
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
-
uitgangspunten, afspraken en spelregels, te onderscheiden in drie besturingsniveaus:
A bedrijfsniveau: afspraken met betrekking tot capaciteitsbenutting,
kosten, doorlooptijd/voorraadhoogte en kwaliteit voor deze unit.
Vaststellen van klantorder ontkoppelpunt(en);
B materiaalstroomniveau: sturingsregels over de units;
C afdelingsniveau: werkuitgifte binnen de units.
Waarbij B en C een afgeleide zijn van A.
Het besturingsconcept vormt de basis voor het informatiesysteem, de verbeteringsactiviteiten en de prestatiemeting.
Wat is het klantorder ontkoppelpunt (KOOP)
Het KOOP is het punt in de productieketen vanaf waar het product wordt
bewerkt volgens instructies die direct samenhangen met een klantorder.
Het product is vervolgens ook alleen nog voor die order geschikt. Als het
KOOP al vroeg in de productieketen ligt, heeft dit gevolgen voor de levertijd. Door standaardisering van (componenten van) het product kan het
KOOP richting eindproduct verschuiven. Dit betekent dat het halffabrikaat
langer geschikt blijft om op meerdere klantorders te worden ingezet. Het is
deze flexibiliteit waar het om gaat bij het verplaatsen van het klantorder
ontkoppelpunt.
Wat zijn redenen om tot standaardisering van producten
over te gaan?
Er is de laatste jaren logistiek gezien terecht veel aandacht voor vormen van
standaardisatie. Een standaardproduct (confectiepak) hoeft niet minder te
zijn dan een tailor made product en biedt vaak zelfs voordelen.
Op logistiek gebied betekent standaardiseren het bestrijden van de logistieke volksvijand nummer één, namelijk complexiteit. Naast vereenvoudiging
3.B.1.2-04
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
OPTIMALISEREN PRODUCTIVITEIT
levert standaardisering ook extra flexibiliteit op, doordat materiaal gemakkelijk op meerdere klantorders kan worden ingezet. Hierdoor levert standaardiseren voor de klant vrijwel altijd grote voordelen, zoals: bestellen op
basis van een catalogus; kortere levertijden; voorspelbaarder producteigenschappen. Standaardiseren dient te worden overwogen als de logistieke
prestatie te leiden heeft onder zaken als: veel productspecificaties (kwaliteiten en afmetingen) die direct samenhangen met individuele klanten; het
bestemmen van nevenproducten; onzekerheden in opbrengsten van productieprocessen; wachttijden veroorzaakt door omsteltijden. Standaardiseren is
zoals al vermeld ook vaak nodig om het KOOP te kunnen verplaatsen en zo
de levertijd te verkorten.
Hoe moeten we ons een logistiek veranderingsproject
voorstellen?
Strategische doelen
Logistieke doelen
Bezinning
Start
Herontwerp
Verificatie
Ratificatie
Uitvoering
Alvorens te gaan veranderen dient de scope van de verandering te zijn
bepaald. Een logistiek project dient te zijn gericht op logistieke doelen die
zijn afgeleid uit de strategische bedrijfsdoelen.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
3.B.1.2-05
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
Elk veranderingsproject wordt voorafgegaan door bezinning. De belangrijkste vragen hierbij zijn: Hoe zijn
we in de huidige situatie beland? Wat is de logica achter onze huidige werkwijze? Vaak raken werkwijzen op
den duur ingewikkeld doordat er in de loop der tijd
steeds meer aanpassingen zijn ‘aangebreid’. Het loont dan om tot vereenvoudiging over te gaan. Maar besef: vereenvoudigen is vaak moeilijker dan
compliceren.
De bezinning leidt tot een opdracht tot herontwerp.
Naarmate de reikwijdte van de gewenste verandering
groter is dient deze opdracht hoger uit de organisatie
te komen en is een top-downbenadering gewenster.
Een ontwerpteam dient zorgvuldig te worden samengesteld, kijkend naar de benodigde talenten in relatie tot de veranderingen.
De ontwerpfase dient te worden afgesloten met een verificatie van de
werkbaarheid van het nieuwe ontwerp, leidend tot een ratificatie door de
bedrijfsleiding. Het herontwerp is hiermee bedrijfsbeleid geworden.
Na het ratificeren kan worden gestart met de
invoering. De belangrijkste keuzen voor deze fase
betreffen de samenstelling van het veranderteam, het
vaststellen van de duur en de mijlpalen van het verandertraject, de aanpak van de verandering en de
informatievoorziening naar de betrokkenen.
Hiermee is in grove lijnen het verloop van een veranderingsproject
geschetst. Waak ervoor om het project niet onnodig groot te maken maar
waak evenzeer voor onderschatting. Zorg ervoor dat de hoofdlijnen helder
en eenduidig zijn. Het helpt om ze in de vorm van een klein aantal stellingen
te presenteren. Probeer niet in een vroeg stadium zeer gedetailleerde
3.B.1.2-06
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
OPTIMALISEREN PRODUCTIVITEIT
blauwdrukken te maken, ze schieten hun doel voorbij, vertroebelen de helderheid en ontkennen de creativiteit van mensen als het gaat om het bereiken van een duidelijk doel. Het loont meer om in het beginstadium aandacht
te besteden aan het vormgeven van het veranderingsproces. Met name binnen grotere projecten is het planmatig omgaan met communicatie en met
het veranderingsproces (wat betekent de verandering voor medewerkers,
waar is de grootste weerstand te verwachten) van belang om tegenslagen in
de loop van het proces te voorkomen. Check of de organisatie toe is aan de
veranderingen. Het standaardiseren van producten is bijvoorbeeld vaak erg
ingrijpend, en raakt meerdere afdelingen (verkoop, kwaliteit, productie, controlling, logistiek). Alvorens ingrijpend te standaardiseren moeten al deze
afdelingen deze richting onderschrijven. Standaardiseren is typisch een verandering die top-down dient te worden geïnitieerd, anders is er een groot
risico dat het proces onderweg ernstig wordt gefrustreerd door afdelingen
die menen dat hun belang wordt geschaad. Inschakelen van externe deskundigheid is soms nodig om afstand te kunnen nemen van de bestaande werkwijzen.
De hiervoor geschetste aanpak van een veranderingsproject laat zich
samenvatten als SMART:
S
Strategie
Simpel, Samen
M
Model
Mobiliseren, Mededelen
A
Actie
Acceptabel, Anders denken
R
Radicaal
Realistisch, Ratificeren, Regie
T
Teams
Topcommitment, Tijdelijk
Een veranderingsproject dient te worden geregisseerd
Net als voor de jaarlijkse toneelvoorstelling is er regie nodig voor het realiseren van verandering. En die regie betreft niet alleen de voorstelling maar
ook het voorbereiden ervan. Het stuk moet worden gekozen en de bij het
stuk passende spelers. Er is publiciteit nodig en naarmate het stuk moeilijker
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
3.B.1.2-07
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
is, is het belangrijker meer voorinformatie te verstrekken. Wat bij een
toneelstuk zo vanzelfsprekend is, namelijk dat de keuze van het stuk nog
lang geen succes garandeert, lijkt bij veranderingsprojecten nogal eens te
worden vergeten. Dit is het gevolg van een technische manier van problemen aanpakken, namelijk door een technische ingreep. Logistieke projecten
worden vaak ten onrechte puur technisch aangepakt. De reden is dat het
een vakgebied is wat velen denken te begrijpen en wat ze zien als het slim
manipuleren met cijfers. De oplossing wordt dan vaak gezocht in vormen
van automatisering. Natuurlijk is een goed (passend) nieuw logistiek concept de basis voor het realiseren van verbeteringen. Maar die verbeteringen
worden alleen gerealiseerd als de spelers het concept zien zitten, als het
concept speelbaar is en uiteindelijk ook daadwerkelijk In uitvoering wordt
genomen.
3.B.1.2-08
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
OPTIMALISEREN PRODUCTIVITEIT
DE CHECKLIST
De checklist volgt de aanpak van een SMART-project en is opgebouwd uit
drie onderdelen:
1
bezinningsfase,
2
herontwerpfase,
3
uitvoeringsfase.
Het eerste onderdeel van de checklist, de bezinningsfase biedt het kader
voor het uitvoeren van de bezinning, het besluit tot veranderen op basis van
de bezinning en de voorbereiding voor het ontwerp van de verandering. In
het tweede deel van de checklist wordt het raamwerk geboden voor het
gestructureerd uitwerken van de verandering en de afsluiting daarvan door
besluitvorming. Het laatste deel van de checklist geeft een paar tips voor de
implementatie van de verandering. De uitvoering van een logistiek veranderingsproject vergt geen andere aanpak dan elk ander veranderingsproject.
1. Bezinningsfase
Bezinning die moet leiden tot een creatieve aanpak van verandering kan
worden gezien als een proces met vier onderdelen.
1
Bezinning.
2
Besluit tot strategische verandering.
3
Keuze projectaanpak.
4
Keuze herontwerpteam.
Waar besluitvorming plaatsvindt en bezinning ophoudt is vaak een kip-ei
kwestie. De volgorde is met name belangrijk voor een logische presentatie.
De keuze van het herontwerpteam kan worden gezien als een onderdeel
van de projectaanpak. De reden dat deze keuze apart is gezet, is dat de
teamsamenstelling beslissend kan zijn voor het slagen en toch vaak te
gemakzuchtig tot stand komt.
1.1 Bezinning
Elk veranderingsproces is een conclusie voortkomend uit een visie op de
huidige situatie. Deze visie is het gevolg van bezinning. De bezinning is een
analyse van het huidige functioneren afgezet tegen de huidige, vaak veranderde, doelen.
A
Bezinning op de organisatie.
B
Bezinning op marktwensen versus productiemogelijkheden.
C
Bezinning op het logistiek concept.
A Bezinning op de organisatie. Het doel van dit onderdeel van de analyse is
om een logisch en consistent beeld van de organisatie te vormen in het licht
van de logistieke bedrijfsdoelen. Omdat elk onderdeel op zich al een check-
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
3.B.1.2-09
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
list oplevert, wordt volstaan met het aangeven van de relevante onderwerpen.
A1 De bedrijfsstrategie:
- product/marktcombinaties;
- onderscheidende kenmerken van het bedrijf.
A2 Sterkten en zwakten van de organisatie.
A3 De logistieke doelen:
- verkorting levertijd en doorlooptijd;
- verlaging kosten (rendement, voorraad, proces, mankracht);
- verbetering customer service;
- verhoging flexibiliteit;
- verbetering besturing.
A4 De organisatiestructuur:
- functioneel, productgericht, marktgericht, centraal, decentraal;
- opdeling in hoofdfuncties (verkoop, productie, kwaliteit enzovoort);
- waar zijn de logistieke functies ondergebracht, zoals order entry,
orderreservering, planning, stroomsturing, programmering installaties, planning en programmering intern transport, idem distributie.
A5 De organisatiecultuur. Bespreekbaar maken van de invloed van cultuur
op de acceptatie en de invoering van de verandering:
- open, formeel, progressief, ondernemend, familie, politiek, …;
- veranderingspotentieel (bereidheid tot en capaciteiten voor verandering).
B Bezinning op marktwensen versus productiemogelijkheden
B1 Productmix en ontwikkelingen versus mogelijkheden hoofdinstallaties.
Beschrijving van de logistieke karakteristieken van de installaties:
- kwaliteitsbeperkingen;
- dimensiebeperkingen;
- omsteltijden;
- campagnes.
B2 Beschrijving van de logistieke karakteristieken van de producten:
- capaciteitsbehoefte per installatie;
- seizoeneffecten, bestelgroottes;
- afkeur en bestemming van afkeur.
B3 Service-eisen en ontwikkelingen:
- levertijden;
- leverstiptheid, compleetheid;
- kwaliteits- en dimensietoleranties.
B4 Procesbeperkingen. Er is sprake van een procesbeperking als een proces zodanig beperkt is voor een deelpakket van de orders dat dit duidelijke consequenties heeft voor de rest van het orderpakket. Veelal
3.B.1.2-10
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
OPTIMALISEREN PRODUCTIVITEIT
gaat het om de keuze tussen een oplossing binnen de logistieke werkwijze of het investeren in het opheffen van deze bottleneck.
C Bezinning op het logistiek concept
C1 De grondvorm van de besturing:
- planninghiërarchie: lange termijn/volumeplanning/orderplanning/
stroomsturing/scheduling/job floor control/process control.
C2 De logistieke gebieden en hun samenhang:
- inkoop;
- order entry;
- productieplanning;
- voorraadbeheer;
- intern transport;
- distributie;
- customer service.
C3 De logistieke hulpmiddelen:
- Wat zijn de bestaande tools en voldoen deze nog?
- Keuze voor ontwikkeling nieuwe tools of aanschaf commerciële
software?
- Welke passende tools zijn in de markt verkrijgbaar?
C4 De logistieke prestaties:
- Wat zijn de in gebruik zijnde performance-indicatoren en voldoen
deze nog?
- Wat zijn indicatoren waarop klanten ons waarderen?
C5 Knelpunten in de besturing:
- Op welke plekken hapert de huidige aansturing?
- Wat zijn de oorzaken van de knelpunten? Ligt het aan de hulpmiddelen, aan de organisatie, aan de bezetting?
1.2 Besluit tot strategische verandering
Doel van dit onderdeel is te komen tot een opdrachtformulering voor de
verandering. Deze opdracht is opgebouwd uit:
A
doel van de verandering;
B
reikwijdte, diepgang en ambitieniveau van de verandering;
C
harde randvoorwaarden bij de uitvoering van de verandering;
D
zachte randvoorwaarden bij de uitvoering van de verandering.
A Doel van de verandering. Het doel van een logistiek veranderingsproject
moet helder en gekwantificeerd zijn. Het waarom van deze doelen dient
ook duidelijk te zijn, anders werken de doelen niet motiverend maar worden gezien als weer een gril van het management. De doelen moeten kunnen worden gerelateerd aan de huidige prestaties.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
3.B.1.2-11
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
B Ambitieniveau, diepgang en reikwijdte van de verandering. Ambitieniveau
blijkt een duidelijke relatie met het succes van de veranderingen te hebben,
hoe hoger de ambitie hoe succesvoller de verandering. Een project als veranderingsproject brengen heeft alleen zin als een doorbraak in prestaties
wordt nagestreefd. Een hoog ambitieniveau verhoogt ook de betrokkenheid
van de niet-logistieke afdelingen omdat duidelijker is dat hier een bedrijfsbelang wordt gediend en niet alleen een hobby van de logistieke afdeling
wordt bedreven. Diepgaande logistieke veranderingen raken veel functies
binnen de organisatie, de betrokkenheid van deze afdelingen is nodig om tot
succes te komen.
C Harde randvoorwaarden bij de uitvoering van de verandering. Harde randvoorwaarden zijn de vaste gegevenheden voor de verandering, die zaken die
niet veranderd mogen worden of zaken die juist per se deel van de verandering moeten uitmaken. Het is goed daar vooraf duidelijk in te zijn. Logistieke
knelpunten komen vaak voort uit ‘hardware’-problemen, oftewel beperkingen van productie-installaties. Dit soort problemen kan meestal ook worden opgelost door in een installatie(wijziging) te investeren, als dit niet aan
de orde is dan is het goed om dit bij aanvang van het project vast te stellen.
D Zachte randvoorwaarden bij de uitvoering van de verandering. Zachte randvoorwaarden bepalen de verdere speelruimte en hebben betrekking op de
inzet van mensen en middelen bij de verandering.
1 . 3 Ke u z e a a n p a k h e r o n t w e r p
De aanpak is sterk afhankelijk van de bedrijfssituatie. Overweeg wat de
kernproblematiek is die het ontwerpteam dient op te lossen.
1.3.1 Is het een keuzeprobleem, oftewel zijn er al oplossingen ‘in omloop’?
Logistieke knelpunten komen niet uit de lucht vallen, vaak bestaan er
al ideeën voor de aanpak. Overweeg of een diepgaander studie nodig
is dan wel of kan worden volstaan met het creëren van consensus
over een oplossing.
1.3.2 Is het een ‘technisch’ probleem wat inzet van knappe koppen vergt
om tot slimme procedures te komen?
1.3.3 Is het een ‘hardware’ probleem? Zijn investeringen in installaties
nodig om een wezenlijk logistiek knelpunt op te lossen?
1 . 4 Ke u z e h e r o n t w e r p t e a m
Het ontwerpteam dient te worden aangepast aan het type ontwerpprobleem. Bij een consensusprobleem moeten verschillen in visies worden
overbrugd, dit vergt algemeen-managementvaardigheden. Een technisch probleem vraagt om vakspecialisten. Daarnaast moet een ontwerpteam evenwichtig worden samengesteld.
3.B.1.2-12
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
OPTIMALISEREN PRODUCTIVITEIT
1.4.1 Wordt het creatieve aspect behartigd? Dit vraagt om denkers.
1.4.2 Wordt het constructieve aspect behartigd? Dit vraagt om bruggenbouwers, beslissers.
1.4.3 Heeft het team voldoende gezag?
1.4.4 Is externe deskundigheid nodig?
2. Fase herontwerp
Dit is de creatieve fase waarin uitgaande van de inzichten van de bezinning
en de projectopdracht een ontwerp dient te worden gemaakt voor een
nieuw logistiek concept. Hierbinnen kunnen zes onderdelen worden onderscheiden:
1
herontwerp;
2
presentatie;
3
verificatie;
4
ratificatie;
5
keuze veranderaanpak;
6
keuze veranderteam.
2.1 Herontwerp
2.1.1 Identificeren mogelijke veranderingen en de bijbehorende inspanning.
2.1.2 Inschatten gevolgen per ingreep.
2.1.3 Kosten en baten.
2.1.4 Samenhangend stel ingrepen als voorstel logistiek concept richting
management.
2.1.5 Keuzen door management.
2 . 2 Ve r i f i c a t i e
2.2.1 Kwantificeren en kwalificeren van opties. Probeer per ingreep het
effect (richting en orde van grootte) op de logistieke prestaties te
wegen. Het gaat erom dat aannemelijk wordt gemaakt dat de logistieke doelen in de opdrachtformulering met de voorgestelde aanpak
zullen worden gerealiseerd.
2.2.2 Eindplaatje nieuwe logistiek concept schilderen. Focus hierbij op
logica en consistentie van het nieuwe ontwerp. Een concept wat niet
valt uit te leggen aan management en gebruikers zal zelden een goed
werkend concept blijken te zijn.
2.3 Ratificatie van de totaalaanpak
2.3.1 Definitieve keuze voor een totaalaanpak door het management.
2.3.2 Tot beleid verklaren van de verandering.
2.3.3 Middelen ter beschikking stellen.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
3.B.1.2-13
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
2 . 4 Ke u z e v e r a n d e r a a n p a k
De aanpak van de verandering dient aan te sluiten bij de structuur en de
cultuur van de organisatie. Het gaat erom te beseffen dat de verandering
meer is dan het afwerken van een reeks technische aanpassingen in deelprojecten. Probeer in deze fase te begrijpen hoe ingrijpend de verandering
is voor verschillende groepen betrokkenen en probeer met deze kennis
rekening te houden.
2 . 5 Ke u z e v e r a n d e r t e a m
Het veranderteam is het projectteam dat de daadwerkelijke verandering initieert en coördineert. Bij de samenstelling dient rekening te worden gehouden met:
keuze veranderteamleider. Naarmate het project omvangrijker is en er
meer afdelingen bij betrokken zijn, wordt het belangrijker om voor
deze functie een ervaren projectleider te nemen;
inhoudelijke bewaking. Het team dient ten minste één lid te bevatten die
het overzicht over het totale project heeft. Indien een dergelijke persoon in de eigen organisatie niet te vinden is, dan dient hiervoor een
externe logistieke deskundige te worden aangetrokken. Dit laatste is
overigens niet zo vreemd. Vaak is de in de logistieke organisatie aanwezig deskundigheid nog gericht op deelaspecten, zoals de programmering van individuele installaties. De huidige aandacht voor materiaalstroomsturing over de hele installatieketen komt voort uit de
noodzaak tot doorlooptijdverkorting;
belangenbehartigers. Afdelingen die sterk ‘geraakt’ zullen worden door
de veranderingen moeten een vertegenwoordiger in het team hebben.
Het is verstandig om indien mogelijk hiervoor lijnfunctionarissen te
nemen met beslissingsbevoegdheid, dit verhoogt de betrokkenheid en
de snelheid van handelen.
3. Uitvoeringsfase
Een logistiek veranderingsproject is in zijn uitvoering niet anders dan elk
ander veranderingsproject. Het is beter hiervoor specifieke checklisten te
raadplegen. Voor de compleetheid noemen we hierna de projectstappen en
geven enige algemene tips.
Projectstappen
Vaststellen hoofdactiviteiten.
Vaststellen mijlpalen.
Projectorganisatie.
Planning.
Uitvoering.
Tussentijds evalueren.
Eindevaluatie.
3.B.1.2-14
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
OPTIMALISEREN PRODUCTIVITEIT
Tips.
3.1 Vaststellen hoofdactiviteiten. Een groter project dient om beheersbaar en
planbaar te blijven te worden onderverdeeld in een aantal hoofdactiviteiten.
Zorg ervoor dat elke hoofdactiviteit een logische cluster van deelactiviteiten vormt.
3.2 Vaststellen mijlpalen. Naarmate de voorziene duur van een project langer
is wordt het belangrijker om het project ook langs de tijdas onder te verdelen, door mijlpalen uit te zetten als subdoelen op weg naar de einddoelen.
Mijlpalen dienen afgeronde deelprojecten te zijn, bijvoorbeeld het standaardiseren van een bepaald halffabrikaat of het invoeren van een nieuwe opslagmethodiek. Mijlpalen in de vorm van scores op logistieke prestatie-indicatoren zijn riskant en kunnen indien niet gehaald erg demotiverend werken.
3.3 Tussentijds evalueren. Het komt maar zelden voor dat binnen een groter
project niet al doende op een of meer aspecten van het herontwerp moet
worden bijgestuurd. Daar is niets mis mee en het moet niet worden gezien
als falen van het herontwerp. Als richtingwijzigingen noodzakelijk lijken, is
het belangrijk om een tussentijdse evaluatie te houden.
3.4 Planning. Naast de normale planning van deelactiviteiten binnen het project is het belangrijk ook planmatig om te gaan met communicatie (de public
relations van het project) en met het veranderingsproces. Logistieke veranderingsprojecten zijn zelden echt technisch en dat betekent dat de verandering hoofdzakelijk veranderingen in de manieren van werken van personen
betreft. Hoe klein dit soort veranderingen ook mogen zijn, de desbetreffende medewerkers ervaren ze vaak als ingrijpend. Een veranderingsplan
is een manier om van tevoren in te schatten wat de deelprojecten betekenen voor de medewerkers en te bedenken wat er nodig is voor het soepel
laten verlopen van het veranderingsproces.
Literatuur
- Tuten, H., ‘De Groene Wei: Herontwerp van een besturingsproces bij Hoogovens Staal’, Management & Informatie.
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20
3.B.1.2-15
MANAGEN VAN WERK IN UITVOERING
3.B.1.2-16
CHECKLISTEN ALGEMEEN MANAGEMENT, AFL. 20