Anderson:

David K. Hayes & Allisha A. Miller
Revenu Management for the Hospitality Industry
Hfst 1: Introduction to Revenue Management:
§1.1: Introductie:
Revenue (of omzet) is alle totale verkoopverdiensten in een specifieke periode. Dit is te
berekenen met de formule:
Omzet = aantal units x prijs per unit
Om de omzet zo hoog mogelijk te maken, moet een effectieve revenue manager:
1) Het belang van revenue management erkennen.
2) De vele factoren die de revenue management strategie beïnvloeden, begrijpen.
3) Betere beslissingen nemen in revenue management dan de concurrenten.
§1.2: De functie van ondernemen:
Iemand die een horecaonderneming runt, heeft daarvoor één van de volgende 2 doelen:
 The profit fallacy (het maken van winst als bedrijf):
De winst (profit) is de netto verkregen waarde door een verkoper en een koper in
een zakelijke transactie. Er is geen goede verkoop, tenzij het een goede aankoop
is voor de klant. Er moet dus een waarde zijn voor beide partijen. De winst is te
berekenen met volgende formule:
Winst = omzet – kosten
De eerste vorm van handel was ruilhandel (barter system). Hierbij zijn beide
partijen zowel koper als verkoper van een product of dienst. Beide partijen
krijgen dan ook een product dat ze willen en verkrijgen dus ook beiden winst.
Tegenwoordig gebruiken we geld. Geld heeft zelf geen waarde, aan het papier
zelf heb je niets. Geld is een geaccepteerd medium dat gebruikt wordt om de
waarde van goederen en services te meten. Bij zowel geld- als ruilhandel is het
afhankelijk per persoon wat iemand voor een product wil leveren.

The return on investment fallacy (iets terug krijgen voor investeringen):
Economen leggen winst anders uit, als dat wat je krijgt voor het lopen van een
risico. Dit is uit te drukken in de ROI: return on investment:
ROI = wat de eigenaar terug krijgt voor zijn investering
Investering van de eigenaar
Dit schept het idee dat het er om gaat dat er zoveel mogelijk winst moet zijn voor
de eigenaren, maar let er op dat hiervoor ook de gast een toegevoegde waarde in
de ruil moet zien.
§1.3: De functie van Revenue Management:
Revenue Management stelt de klant centraal, dus je wilt een waarde creëren voor de gast,
niet voor het bedrijf of de eigenaren. Het gaat er om dat de gast vrij kiest de prijs te betalen
die de dienst of het product waard is.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 1
Hfst 2: Strategic Pricing:
§2.1: Wat is een prijs?:
Een prijs is een maat voor waarde die door koper en verkoper is overeengekomen bij een
zakelijke transactie. Het is cruciaal om beide perspectieven te bekijken:
1) Perspectief van de verkoper:
Vooral in de horeca zie je vaak ‘two-tiered prices’: de koper kiest om te betalen
voor een extra dienst, of om deze extra dienst niet te gebruiken. Een goed
voorbeeld is de (relatief) dure wijnen in restaurants die de gehele dinerervaring
wel compleet kunnen maken.
2) Perspectief van de koper:
Iemand koopt een product op basis van rationaliteit van de gast: de tendens om
een aankoopbesteding te maken op basis van het geloof dat de aankoop een
persoonlijk voordeel oplevert. Dit voordeel wordt uitgedrukt in waarde (value):
Waarde (value) = verkregen voordeel – betaalde prijs
De waarde (prijs) die aan een product wordt toegekend, is de value proposition.
Dit wordt meestal door de verkoper vastgesteld. Of een potientiële gast overgaat
op aankoop, hangt af van de waarde die geleverd wordt:
 Waarde < 0
koopt niet
 Waarde = 0
koopt zeer waarschijnlijk niet
 Waarde > 0
koopt wel
§2.2: Het belang van de prijs in de marketingmix:
Het boek beperkt zich bij de marketing tot 4 P’s: Product, Promotie, Plaats en Prijs. Er zijn 2
veel voorkomende methodes om de prijs vast te stellen, te weten:
1) Op basis van de kosten van het product.
2) Op basis van de wetten van vraag en aanbod:
o De wet van aanbod: hoe hoger de vraag naar een product, hoe meer er
van geproduceerd zal worden door verkopers.
o De wet van vraag: hoe hoger de prijs van een product, hoe minder kopers
het product zullen willen.
Het is het beste wanneer geen van de beide methodes alleen de prijs bepaald, zonder
rekening te houden met de andere.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 2
§2.3: De rol van vraag en aanbod in prijzen:
Volgens de wetten van vraag en aanbod, is er een prijs waarbij er net zoveel vraag naar een
product is, als het aanbod ervan. Deze prijs noemen we de equilibrium prijs. Wanneer de
prijs boven de equilibrium prijs ligt, zullen niet alle producten worden verkocht omdat er
minder vraag is en meer aanbod. Het vaststellen van deze equilibirum prijs is niet aan te
raden in de hotellerie, vanwege 2 zaken:
 De vraag naar producten in de hotellerie is moeilijk te bepalen. Dit hangt af van:
o De behoefte
o De mogelijkheid om te betalen
o De bereidheid om te betalen
 Alleen de klant bepaalt wat de waarde voor hem is, de equilibrium prijs niet.
Belangrijk om te onthouden is dat de wetten van vraag en aanbod dus niet de prijs bepalen,
maar wel helpen bij het bepalen van de prijs.
Er is namelijk een groot verschil in schaarste in de hotellerie en schaarste bij gewone
producten. Een gast zal namelijk zelden bereid zijn extreem hoge prijzen te betalen wanneer
er nog maar weinig hotels te vinden zijn. Daarnaast zal schaarste nooit lang duren, de
hospitaliteitbranche is dé branche waarbij snel nieuwe ondernemingen ontstaan als men
merkt dat er meer vraag dan aanbod is.
§2.4: De rol van kosten in prijzen:
Lange tijd werden de prijzen bepaald om basis van de kosten, dit is cost-based pricing. Dit is
echter achterhaald. De kosten moeten de prijs niet bepalen, alleen een richtlijn geven.
Een veel gemaakte fout is dat men denkt dat bij iedere afzonderlijke verkoop de omzet
groter moet zijn dan de kosten, maar dat is niet zo. Het belangrijkste is dat er uiteindelijk
door alle verkopen samen winst moet worden gemaakt.
Hierbij wordt vaak gekeken naar het break-even point: het punt waarbij de omzet van de
gehele organisatie precies gelijk zijn aan alle kosten. Belangrijk hierin is het om te weten dat
er verschillende soorten kosten zijn:
 Variabele kosten (variable costs): kosten die toe- of afnemen wanneer er meer of
minder producten of diensten worden verkocht.
 Constante kosten (fixed costs): kosten die altijd gelijk zijn, ongeacht het aantal
verkochten producten of diensten.
Op basis van het break-even point kun je berekenen hoeveel omzet een afdeling moet
maken in euro’s of in aantallen om winst te gaan maken. De omzet die nodig is om winst te
maken heet het minimum sales point.
§2.5: Het implementeren van strategische prijzen:
Strategisch prijzen is het overeen laten komen van de gevraagde prijs voor een product met
de waarde die het heeft voor de koper. Dit is noodzakelijk om verschillende redenen:
 Het geeft signalen af aan kopers en verkopers
 Juiste prijzen stimuleren een effectieve productie
 Prijzen kunnen schaarste reguleren (vraag en aanbod op elkaar afstemmen)
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 3
Hfst 3: Value:
§3.1: De rol van waarden in prijzen:
De waarde van een product kan voor een verkoper heel anders zijn dan voor een koper:
Organizatorische winst = verkoopprijs – kosten
Persoonlijke winst = verwachte waarde – verkoopprijs
Een belangrijk verschil is dat de winst voor de onderneming tastbaar (tangible) is en voor de
gast ontastbaar (intangible). Als er een verschil is tussen de geleverde waarde en de
verwachte waarde kan dat een reden zijn voor een conflict tussen koper en verkoper.
Omdat de verwachte waarde ontastbaar is en niet te meten, is het ook moeilijk om hierop
een prijs te baseren. Daarbij heeft een product niet voor iedereen dezelfde waarde.
Als je de koop van een hotelkamer vergelijkt met eBay, zul je denken dat wanneer prijzen
stijgen en mensen het product niet meer willen komen, dat de oorzaak dan ook bij de prijsstijging ligt. Dat is echter niet zo. Of iemand besluit een product te komen hangt van:
- De behoefte aan de aankoop
- De mogelijkheid tot aankoop
- De bereidheid tot aankoop
De prijs heeft hier wel een grote invloed op, maar er zijn meer zaken die meespelen.
De waarde die iemand aan een product toekent is ook nog eens erg afhankelijk van wiens
geld je er aan uitgift en voor wie je het uitgeeft:
A) Eigen geld uitgeven voor jezelf:
Hierbij zoek je vaak naar de gunstigste deal en daarvoor ben je vaak een bereid
een compromis te maken, zoals het krijgen van korting wanneer je voor 5 uur in
een restaurant gaat eten of wanneer je je hotelkamer vooraf betaalt.
B) Eigen geld uitgeven voor een ander:
Hierbij is het belangrijk om kwaliteit te vinden. Het betekent echter niet dat er
hoge prijzen gevraagd kunnen worden. Vaak wordt er voor iets neutraals gekozen
zoals cadeaubonnen of –cheques, omdat dit minder smaakgebonden is.
C) Geld van een ander uitgeven voor jezelf:
Dit is iets wat in de hotellerie erg veel voorkomt, bijvoorbeeld bij businessgasten
of reinburdsable expense accounts: een arragenemt waarbij een ander betaald
voor jouw uitgaven. Deze categorie is het meest gevoelig voor extra verkopen en
upgrades.
D) Geld van een ander uitgeven voor een ander:
Voorbeelden van deze laatste groep zijn weddingplanners en travel agents.
Omdat het professionals zijn hebben ze veel kennis van de branche. Omdat de
waarde van hun eigen service erg afhangt van de kwaliteit van het product dat
het hotel levert, zijn ze vaak erg kritisch en is dan ook een moeilijk te beïnvloeden
doelgroep.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 4
§3.3: De relatie tussen service en prijs:
Het communiceren van de kwaliteit van een product is veel makkelijker dan de kwaliteit van
een service. Dit komt door de 4 I’s van een service:
- Intangibility: ontastbaarheid
- Inconsistency (inconsistentie): de kwaliteit hangt af van wie de service levert. De
kwaliteit verandert daarom iedere keer.
- Inseparability (onscheidbaarheid): de attitude van de persoon die het product
levert is vaak meer doorslaggevend dan welke service deze persoon werkelijk
levert.
- Inventory (voorraad): de voorraad is vergankelijk (perishable). Dit betekent dat
je een kamer van een dag eerder niet als nog kan verkopen. Daarbij komt dat je te
maken hebt met idle production capacity: er zijn tijden met weinig of zelf geen
vraag, zoals in het laagseizoen voor ene hotel en de tijd tussen lunch en diner
voor een restaurant.
§3.4: De link tussen kwaliteit, service en prijs:
De relatie tussen kwaliteit, service en prijs is erg ingewikkeld omdat er veel
uitzonderingsregels zijn, maar over het algemeen geldt de formule:
Tastbaar product voordeel + ontastbaar service voordeel – prijs = waarde
Of in andere woorden:
Prodctkwaliteit + serivce – prijs = waarde
Hieruit kun je twee regels opstellen over waarden creëren. De waarde stijgt, wanneer:
- De kwaliteit (van product en service) gelijk blijft en de prijs daalt, of
- Wanneer de kwaliteit stijgt en de prijs gelijkt blijft (of daalt)
Let er op dat een prijsverandering vaak een directe invloed heeft op de vraag, maar
kwaliteitsveranderingen alleen op de langere termijn.
§3.5: De kunst en wetenschap van strategisch prijzen:
Omdat de waarde mede zou moeten bepalen wat de prijs is, is het belangrijk deze goed in te
schatten. Er zijn veel discussies of het inschatten van waarden een wetenschap is die je kunt
leren, of een kunst die je moet bezitten. Het is waarschijnlijk een combinatie van beiden: het
verzamelen en analyseren van gegevens kun je leren, maar het voorspellen op basis van
deze gegevens is veel moeilijker om te leren, dat is meer een kunst.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 5
Hfst 5: The Revenue Manager’s Role:
§5.1: De Revenue Manager in de gastvrijheidindustrie:
Uniek voor de gastvrijheidsindustrie, is dat je te maken hebt met een beperkt aanbod
(constrained supplies): een verkoper kan niet direct zijn aanbod vergrootten als de vraag
hiernaar toeneemt. Dit komt in verschillende vormen voor:
3) Hard constraint (sterke beperking): een beperking die niet kan worden
weggehaald, zoals de verkoop van het aantal kamers van een hotel. Wanneer de
vraag groter is dan het aanbod, kunnen er 3 strategieën worden toegepast:
o Een vaste prijs waarbij geld: wie het eerst komt, wie het eerst maalt.
o Gasten selecteren op basis van status (vaste gasten, bepaalde doelgroep)
o De prijzen verhogen zodat er minder vraag is.
Een combinatie van de laatste 2 is het meest gebruikelijk in hotels.
4) Soft constraint (zwakke beperking): een beperking die met voldoende tijd, moeite
en/of geld kan worden weggenomen of verkleind.
Een goed voorbeeld van een zwakke beperking in de horeca is het aantal beschikbare
dinerplaatsen. In tegenstelling tot hotelkamers, kan een tafel in een restaurant meerdere
keren per avond worden verkocht. We gaan daarom ook uit van het verkoop van een plaats
in het restaurant per uur:
Totale beschikbare aanbod stoelen = aantal stoelen x aantal openingsuren
Je kunt dus het aanbod in restaurants enigszins beïnvloeden door het restaurant langer te
openen of de dinertijd per gast te verkorten. In de foodservice is dan ook het belangrijkste
ratio voor omzet de RevPASH (Revenu Per Available Seat Hour).
Totale omzet
RevPASH = aantal stoelen x aantal openingsuren
Zoals hierboven al is weergegeven, zijn er belangrijke verschillen tussen revenue
management in de hotellerie en revenue management in de foodservice:
Onderscheid Hotellerie & Foodservice
Beperkingen / constraint
Mogelijkheid producten later te verkopen
Kans om prijs te veranderen om vraag te beïnvloeden
Hotellerie
hard
geen
veel
Foodservice
Soft
beperkt (derving)
geen
§5.2: Juridische aspecten van revenue management:
Ook bij revenue management moet je je natuurlijk aan wetgevingen houden. De meeste
belangrijke wetten hebben te maken met federal antritrust legislation (mededingingsrecht).
Dit bestaat uit een aantal wetgevingen die prijsafspraken, kartelvorming, verdeling van
doelgroepen, prijsdiscriminatie en prijsdumping te verbieden of in te perken.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 6
§5.3: Ethische aspecten van revenue management:
Prijzen moeten niet alleen volgens de wet zijn, maar ook ethisch verantwoord:
- Eerlijk voor de gast, anders komen ze niet terug.
- Eerlijk voor de medewerkers, anders zijn ze niet gemotiveerd om het juiste
product te leveren en te verkopen.
- Eerlijk voor de hoteleigenaren, om het hotel voort te zetten.
- Eerlijk voor de overheid, zodat er geen noodzaak is meer regels op te leggen.
Vaak blijkt dat niet zo zeer de prijs iets is wat onethisch is, maar de winsten die er gemaakt
worden. Er zijn 4 zaken die je als Revenue Manager in de gaten moet houden:
1) Zijn de acties die ik neem ethisch?
Dit is bijvoorbeeld een probleem bij het beslissen over overboekingen. De keuze
die wordt gemaakt word moet niet alleen ethisch verantwoord zijn voor jezelf,
maar ook het personeel waar je het aan moet uitleggen en de GM.
2) Zijn de winsten voortkomend uit deze acties ethisch?
Bij deze vraag is het belangrijk dat je nooit je prijzen extreem omhoog zet (price
gouging) met als reden dat er geen alternatief is voor gasten (zoals wanneer er
maar 1 hotel in de omgeving is of tijdens een natuurramp)
3) Zijn de prijzen eerlijk?
Wat hierbij het belangrijkste is, is dat de prijs duidelijk moet zijn. Probeer gasten
niet het gevoel te geven dat ze belazerd worden door verschillende toeslagen te
vragen die niet bekend zijn, zoals voor het gebruik van het zwembad of tv.
4) Worden de prijzen ook als eerlijk beschouwd door de gasten?
Prijzen worden bijna altijd te hoog gevonden door gasten, maar dat wil niet
zeggen dat ze niet eerlijk zijn. Of een prijs eerlijk wordt gevonden heeft te maken
met dual entitlement: het idee dat de gast het gevoel heeft dat hij een redelijke
prijs betaalt en dat daarbij de onderneming een redelijke winst behaald.
De prijs die een gast redelijk vindt om te betalen noemen we de referentieprijs
(reference price). Of een prijs redelijk is wordt vooral bepaalt op basis van wat de
gast denkt dat een andere gast voor hetzelfde product zou moeten betalen.
Wanneer we ethiek meenemen in het prijsmanagement, zijn er een aantal richtlijnen op te
stellen:
 Prijzen moeten duidelijk en eerlijk zijn
 Beloon gasten die vaker komen
 Kortingen zijn erg aantrekkelijk voor gasten, voorkom toeslagen
 Laat prijzen niet alleen stijgen op basis van meer vraag of minder aanbod
 Als lagere prijzen aangeboden worden, moeten deze prijzen voor alle gasten
toegankelijk zijn
 De reden voor een prijs moet gemakkelijk te verklaren zijn
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 7
§5.4: De positie van de revenue manager:
De belangrijkste taak van een Revenue Manager is het optimatlizeren van de omzet.
Hiervoor moet hij verschillende stappen ondernemen, steeds opnieuw:
1) Prijzen vaststellen
2) Vraag voorspellen
3) Voorraadbeheren
4) Distributie managemen
5) Resultaten evalueren
Een Revenue Manager moet natuurlijk verantwoording afleggen. Afhankelijk van de bedrijfsstructuur kan dat zijn: de sales manager, rooms managers, controller, GM of iemand buiten
het eigen hotel (hoofd- of regiokantoor).
§5.5: Het revenue management team:
Het Revenue Management team staat met vele mensen in contact, zoals andere managers
(sales, rooms, etc.), maar het team zal het beleid ook duidelijk moeten maken aan het
operationeel personeel en niet te vergeten ook de gast.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 8
Hfst 7: Inventory and Price Management:
§7.2: Voorraadmanagement:
Voorraadmanagement is het proces van het verdelen van het aantal producten dat
beschikbaar is voor verkoop tegen verschillende prijzen via verschillende distributiekanalen.
Een belangrijk middel hierbij is het sluiten (close out): het stoppen met verkopen van een
bepaald type kamer of een speciale prijs.
DD Room is een code voor een kamer met 2 (double of queensize) bedden.
§7.3: Karakterisering van kamers voor optimaal voorraadmanagement:
Het is belangrijk om te weten wat voor soort kamers je aanbied. De verschillende soorten
kamers geef je aan met kamercodes. De soorten kunnen zich onderscheiden op 4 vlakken:
5) Locatie: bijvoorbeeld op of zonder zeezicht. Een speciaal voorbeeld zijn de
kamers op conciërge Floor, conciërge level of VIP level. Dit zijn kamers, vaak op 1
verdieping, met extra services en toegangen.
6) Kamergrootte of –type: gasten geven meer waarde aan grotere kamers. Deze
worden vaak aangeduid met namen als ‘parlor suite’ of ‘junior suite’.
7) Bedsamenstelling: Hierop wordt het meeste onderscheid naar kamertypes
gemaakt. Het gaat hier om het aantal bedden en de grootte ervan.
8) Packages: voor een aantal packages zijn speciale kamertypes nodig, zoals voor
een huwelijksnacht.
§7.4: Unieke Kamercodes ontwerpen:
Voor elk kamertype moet aan unieke kamercode worden gevonden. Met te weinig
kamercodes maak je niet optimaal gebruik van de verschillen van de kamers en met te veel
heb je het risico dat het niet duidelijk meer is naar je personeel.
§7.5: Gasten classificeren door marktsegmentatie:
Grofweg kunnen gasten worden onderverdeeld in 3 categorieën:
Transient rooms:
Er zijn verschillende strategieën om op deze groep in te spelen:
1) Prearrival strategies: Het belangrijkste (en moeilijkste) is het communiceren van de
beschikbaarheid van je kamertypes en het bijhouden van de aankoop hiervan. Het
probleem is vaak dat een aantal distributiekanalen niet is gekoppeld aan het PMS
(Propoerty Management System). Hierdoor worden de tussenpersonen niet meteen
op de hoogte gebracht wanneer een kamer uitverkocht is. Er zijn drie mogelijkheden
van PMS’en:
 No-way-system: reserveringen komen via e-mail of fax binnen. Er is geen realtime voorraad zichtbaar.
 One-way-system: distributeurs hebben toegang tot het PMS van het hotel. De
kamervoorraad is voor hen zichtbaar.
 Two-way-system: Distributeurs en hotels hebben beide direct inzicht in de realtime voorraden en prijzen. Een nadeel is wel dat het vaak erg duur is en
gevoelig voor hackers.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 9
2) Upon Arrival Strategies: Veruit het krachtigste instrument is upselling. Het is van grote
invloed op je ADR welke tactiek je toepast:
 Top-down selling: Beginnen met hoge prijzen en later afzakken
 Bottom-up selling: Beginnen met lage prijzen en later stijgen
Het idee dat upselling niet eerlijk naar je gasten toe is, is niet terecht. Dit komt omdat
de gast bij aankoop niet altijd de keuze van zijn wens maakt, want:
o Vaak is bij aankoop niet bekend wat ieder kamertype inhoud,
o Mogelijk waren er bij verkoop een aantal kamertypen niet vrij en bij aankomst
wel, bijvoorbeeld door annuleringen,
o De gedachte van gasten veranderd vaak. Zo worden er andere waarden
gehecht aan kamertypes bij aankoop en bij aankomst.
Groups:
Bijzonder bij groepsreserveringen is dat er altijd 2 fasen zijn. Eerst wordt er een aantal
kamers geblokt voor de organisatie. Deze kamers kunnen dan alleen door deze organisatie
worden gekocht. Later worden de kamers opgepikt, vaak door gasten individueel door te
reserveren. Wanneer een groot deel van de geblokte kamers niet wordt opgepikt, is er vaak
een attrition penalty: een boete voor het organisatie voor de niet-gekochte maar wel
gereserveerde kamers. Er wordt vaak ook een cut-off date vastgesteld: de laatste dag
waarop een kamer door de organisatie kan worden gekocht. Na deze datum komt de kamer
weer in de vrije verkoop voor iedereen. Hoeveel kamers daadwerkelijk worden opgepikt is
vaak in te schatten op basis van:
o Groepgegevens van eerdere verblijven
o Inschatting van aantal onrealistische blokkingen
o De onderhandelingstactiek van de koper.
Special contract / negotiated:
Er worden ook veel kamers verkocht op basis van contracten. Hierbij heb je met één van de
volgende prijzen te maken:
- Contract rate: een prijs voor een lagere termijn waarbij beschikbaarheid iedere
avond in de periode zeker is (bijvoorbeeld vliegtuigmaatschappijen)
- Negotiated rate: een prijs voor kamers voor een speciale groep die afhankelijk van de
beschikbaarheid van de kamers wordt aangeboden. (vaak contracten met bedrijven
die vaker komen, maar niet iedere avond)
In de contracten kunnen ook de zogenoemde ‘run on the house rooms’ worden
opgenomen. Hierbij wordt bij aankomst beslist welk type kamer de gast krijgt, afhankelijk
van welke type kamers het hotel op dat moment nog heeft.
Het is ook belangrijk om de geldigheid van een contract te bekijken:
o Last Room available (gewenst door kopers): contract geldt zolang er nog 1 kamer
beschikbaar is in het hotel.
o Blackout dates (gewenst door RM’s): de mogelijkheid om dagen in te voeren waarop
contracten niet mogelijk zijn (oudjaar, zomervakantie, etc.)
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 10
§7.6: Overboeken als voorraadmanagementstrategie:
Hoewel je er natuurlijk niet van uit gaat, komen overboekingen in de praktijk voor. In zo’n
geval moet een gast lopen (walk): ondanks een bevestigde reservering een ander hotel
moeten zoeken. De wetgeving hierover is erg beperkt en verschilt per land en regio, maar
over het algemeen gelden hierbij de volgende regels:
1) De gast een kamer in een vergelijkbaar alternatief hotel aanbieden,
2) Hiervan de eerste nacht geheel betalen,
3) Wanneer het andere hotel duurder is, het prijsverschil voor de andere nachten
terugbetalen,
4) Het vervoer naar het andere hotel verzorgen en/of betalen,
5) Vergoeding geven voor de kosten en moeite van gevolgen (zoals familie of zakenrelaties informeren over het verblijf in een ander hotel)
Een overboeking kan zowel gepland als ongepland komen. Oorzaken waar je geen invloed op
hebt zijn vaak:
 Beschadigde kamer die niet kunnen worden verkochten,
 Fouten door het personeel,
 Fouten door verkeerd voorraadoverzicht (bij no-way en one-way-systems)
 Onverwacht gedwongen langer verblijf van gasten (door bijvoorbeeld ziekte)
Het is ook belangrijk te bekijken welke gasten je in zo’n geval moet laten lopen. Laat
bijvoorbeeld geen vaste gasten, gasten die meetings in het hotel bijwonen, families die laat
aankomen, etc. lopen.
Volgens enkelen worden overboekingen gezien als een utilitaire wet (utilitarian law): een
ethische theorie die zegt dat de moraal goede actie, die actie is waarban het resultaat voor
de meeste aantal mensen goed is. Ook al is het mogelijk dat je overboekingen ziet als een
utilitaire wet, er zijn genoeg redenen om niet bewust overboekingen uit te lokken:
1) Ethische redenen
2) Wetgevingen: de extra kosten van een overboeking moeten vaak volgens de wet
worden betaald. Wanneer de reservering gegarandeerd is, kan de overboeking
voor de rechter komen en een hoge straf voor contractbreuk ten gevolge hebben.
3) Reputatie
4) RevPAR genereren: het grootste argument om wel overboekingen te plaatsen, is
omdat er geen omzet wordt verkregen als kamers leeg staan. Dit is echter geen
fout in het revenue management, maar in het reserveringsbeleid. Het is namelijk
niet ongebruikelijk om een no-show kosten in rekening te brengen.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 11
§7.7: Prijsmanagement:
De eerste prijsstrategieën waren gebaseerd op de kostprijs, zoals de Hubbart-formule.
American Airlines was de eerste onderneming die minder populaire vluchten goedkoper ging
maken om de vliegtuigen vol te krijgen en populaire vluchten duurder. Dit was de eerste
demand-based prijsstrategie. Dit idee is in de hotellerie overgenomen, maar er zijn wel
belangrijke verschillen tussen de prijssystemen van vliegtuigmaatschappijen en hotels:
 Vluchten woorden vooraf betaald met hoge kosten voor omboekingen.
 Vliegtuigmaatschappijen beslissen centraal de ticketprijzen, bij hotelketens wordt
dit per hotel individueel bepaald.
 Vliegtuigmaatschappijen kunnen bij meer of minder vraag kleinere of grotere
vliegtuigen inzetten.
 De variabele kosten in de luchtvaart zijn nog lager dan in de hotellerie.
De rack rate is de prijs voor een kamer die betaalt moet worden zonder enige vorm van
korting voor de gast, in de industrie ook wel list price genoemd. De rack rate zou de waarde
moeten zijn die de gast aan een kamer hecht. Omdat deze waarde altijd gelijk is, is het ook
moelijk te verklaren je rack rate vaak te verhogen of te verlagen. Dit is ook er verwarrend
voor het personeel die de kamers moet verkopen.
In rate codes of een rate plan worden alle rack rates en kortingsprijzen bijgehouden. De
kortingsprijzen zijn er om de vraag naar een bepaald type kamer te beïnvloeden, maar voor
Revenue Managers geldt dat er altijd naar moet worden gestreefd om de rack rates zo veel
mogelijk te hanteren.
Voor prijsmanagement zijn er 3 vaste concepten die je kunt hanteren:
1) Non-rack rates kunnen op ieder moment worden gecreëerd door de RM voor
prijsdifferentiatie op basis van: klant, locatie, tijd, kwantiteit, distributiekanaal,
product versie, bundeling en betalingsvoorwaarde.
2) Er moet een vast aantal unieke rack rates zijn.
3) De rack rates moeten gemakkelijk door het personeel te begrijpen zijn.
Vaak zijn er vaste groepen die in ieder hotel eigen prijscodes krijgen, zoals gepensioneerden.
In Amerika is het ook gebruikelijk om dat te doen voor groepen als politici en militairen.
Bij het maken van verschillende prijzen voor verschillende situaties, is het belangrijk dat:
1) De oorzaak voor het verschil in prijs kenbaar is bij de gast.
2) De extra omzet die wordt verkregen door prijsverschillen mag nooit resulteren in
onbegrip, teleurstelling of frustratie bij de gast door deze verschillen.
Er bestaan ook super rack rates, premium (rack) rates of special event rates, verschillende
namen voor hogere kamerprijzen voor een of meerdere dagen bij extreem hoge vraag.
Wanneer er een ramp heeft plaatsgevonden is het in veel gevallen verboden om deze prijzen
te gebruiken.
Tijdens speciale evenementen is de voor gasten de waarde van een kamer vaak hoger. Dit
betekent echter niet dat altijd zo maar de prijs extreem verhoogd kan worden. Dat heeft
namelijk vaak moeilijk in te schatten gevolgen, zoals de kans dat het evenement een andere
locatie zoekt, of andere jaren niet meer terug komt.
Wanneer een super rack rate te verklaren is, is er geen probleem, maar dat is vaak erg
moeilijk. Vaak is het dan aan te raden de verblijfrestricties (stay restrictions) aan te passen,
dat zijn regels en beperkingen aan de aankomst- en vertrekdagen van de gast en de
minimale verblijfsduur.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 12
§7.8: Verblijfrestricties:
Één mogelijk voorbeeld van een verblijfrestrictie is het invoeren van een CTA-day: Closed to
Arrival Day. Op deze dagen is het niet mogelijk om aan te komen, dus moet de gast al een
dag eerder aanreizen. Een andere mogelijkheid is het invoeren van een MLOS: minimum
length of stay. Naast verblijfrestricties, kan er ook worden gewerkt met betalingsrestricties
zoals een aantal dagen voor aankomst betalen.
§7.9: Beginselen van voorraad- en prijsmanagement:
Ondanks dat de regels per hotel en per gebied in de wereld erg verschillen, zijn er een aantal
richtlijnen op te stellen. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat er goede voorspellingen kunnen
worden gedaan en er een strategie wordt bedacht waarbij de klant centraal staat.
1) Maximaliseer het aantal logische kamercodes, minimaliseer het aantal ratecodes.
2) Analyseer en beperk problemen in de communicatie met distributeurs.
3) Voer een agressieve upsell-strategie bij aankomst van de gasten in.
4) Blijf continu contracten met groepen en bedrijven monitoren.
5) Voorkom bewuste overboekingen, bij voorkeur met betalingsrestricties.
6) Baseer de rack rate op basis van het gedrag van de gasten.
7) Gebruik verschillende prijzen en kortingen, mits je ze kunt verantwoorden (H4).
8) Gebruik alleen ‘event rates‘ als je betere producten of service kunt bieden.
9) Ga niet te veel werken met kortingen, maar werk met verblijfrestricties.
10) Implementeer trainingen voor het personeel in het verantwoorden van de prijzen
11) Drijf prijzen op door de geschiktheid te evalueren met concurrentie-analyse (H9).
12) Minimaliseer de kosten van je distributiekanalen voor maximale GOPPAR (H8).
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 13
Hfst 9: Evaluation of Revenu Management Efforts in Lodging:
§9.1: De Hotelomzet Paradox:
Alleen een goede bezettingsgraad of ADR, zegt eigenlijk niet veel. Het wordt al zinvoller als je
deze twee samen bekijkt, zoals bij de RevPAR. Toch zijn er ook voor RevPAR enkele
beperkingen waardoor het niet de ideale manier is om de prestaties te beoordelen:
 Omzet van F&B en andere afdelingen wordt niet meegenomen.
 Er wordt geen rekening gehouden met kosten (zoals distributiekanaalkosten)
Om het eerste bezwaar weg te nemen, kun je de RevPOR of TRevPAR gaan vergelijken:
RevPOR = Totale omzet (ook non-rooms revenue) / aantal bezette kamers
TRevPAR = Totale omzet (ook non-rooms revenue) / aantal beschikbare kamers
Kamergerelateerde bezettingskosten of CPOR (costs per occupied room) zijn de kosten die
voorkomen wanneer een kamer verkocht wordt, zoals schoonmaakkosten en producten. Op
basis van dit cijfer en de distributiekosten en franchisefees kun je berekenen wat de
minimale ADR moet zijn:
Minimum ADR sales point = CPOR / Net ADR yield %
Minimum ADR sales point = CPOR / (1 – percentage commissiekosten en fees)
Het is echter niet de bedoeling deze ADR vaak te hanteren, omdat hiermee de vaste lasten
niet kunnen worden gedekt.
De oplossing die wel met al deze zaken rekening houdt is de GOPPAR, omdat:
1) Omzet van afdelingen worden meegenomen
2) Zowel omzet als kosten worden betrokken
3) Net het aantal bezette, maar het aantal beschikbare kamers van belang is.
GOPPAR = (totale omzet – management controllable kosten) / beschikbare kamers
Een nadeel aan dit systeem is echter weer dat je met goed revenue management weinig
invloed hebt op dit cijfer.
Een laatste genoemd cijfer is de flow-through: het percentage van elke euro omzet die je
meer maakt, winst word. Dit is te berekenen met de volgende formule:
Flow-through = (GOP dit jaar – GOP vorig jaar) / (Omzet dit jaar – Omzet vorig jaar)
§9.2: STAR-reporten:
Of een stijging van de RevPAR of GOPPAR op zichzelf zegt nog niet veel. Het wordt nog
zinvoller als deze cijfers worden vergeleken met de cijfers van de competitive set: de groep
van hotels die als de belangrijkste concurrenten worden beschouwd. Hotels geven elkaar
niet zomaar hun cijfers. Daarvoor zijn speciale tussenpersonen, met als belangrijkste STR:
Smits Travel Research. Daar komt ook de naam van de reports van de cijfers vandaan: STARreports. De cijfers die gegeven worden zijn altijd gemiddelden van het gebied of segment,
nooit van ieder hotel apart vermeld. Er wordt veel met indexcijfers gewerkt, waarbij een
indexcijfer van 90 vaak zegt dat de ADR van het hotel 10% onder het gemiddelde van de
competitive set is.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 14
§9.3: Concurrentie-set-analyse:
Zoals eerder is gezegd, kun je niet met alleen het vergelijken met je bezettingsgraad of ADR,
maar ook niet aan alleen de RevPAR. Als de RevPAR aangeeft dat je het goed of slecht doet,
moet je nog altijd de ADR en bezettingsgraad weten wat daar de oorzaak van is geweest. Er
zijn 6 verschillende scenario’s met verschillende oplossingen mogelijk:
 RevPAR boven 100:
- Hoge bezettingsgraad // gemiddelde ADR: de waarde voor gasten ligt
hoger dan het hotel verwacht. Een lichte prijsstijging is aan te bevelen.
- Gemiddelde bezettingsgraad // hoge ADR: gasten zijn bereid een hoge
prijs te betalen. Dit betekent dat je een goed product hebt. In tijden van
lage bezetting kan er meer worden gewerkt met kortingen om ook andere
doelgroepen aan te trekken.
- Hoge bezettingsgraad // hoge ADR: de gasten zien veel waarde in je
product. De enige manier op de cijfers verder te verhogen is het verder
verhogen van de prijzen in perioden met extreem hoge vraag.
 RevPAR onder 100:
- Lage bezettingsgraad // gemiddelde ADR: gasten schattende waarde van
je hotel lager in dan jezelf. Onderzoek hoe goed je service is en probeer
eventueel om meer aan marketing te doen voordat je prijzen veranderd.
- Gemiddelde bezettingsgraad // hoge ADR: de gast is alleen bereid te
komen voor lagere prijzen. Onderzoek of je meer faciliteiten moet
aanbieden of je service moet verbeteren.
- Lage bezettingsgraad // lage ADR: een slechte waardeperceptie van de
gast. Onderzoek of je je product kunt verbeteren. Soms kan het een
oplossing zijn om je aan te sluiten bij een grote hotelketen.
§9.4: Marktaandeelanalyse:
Ook een onderdeel van het STAR-report is de marktaandeelanalyse. Hierbij worden het
aantal aangeboden kamers, aantal verkochte kamers en kameromzet van het hotel
uitgedrukt in een percentage van het totaal van de gehele competitive set.
De beste situatie is de situatie waarin het marktaandeel in revenue het hoogste is, daarna
het aandeel in aangeboden kamers (aanbod) en dat het aandeel in aantal verkochte kamers
(vraag) het laagste is. In deze situatie heb je namelijk meer omzet dan je concurrenten, maar
minder variabele kosten gemaakt omdat je minder kamers hebt moeten schoonmaken
bijvoorbeeld.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 15
§9.5: Aanvullende testen:
Naast STAR-reports, zijn er nog een aantal andere belangrijke analyses:
 Source of business-analysis: het is belangrijk om je marketing mix te kennen: het
revenue aandeel per gasttype. De meeste voorkomende gasttypes zijn: transient,
business, overheid, groepen, contract en SMERF: Social / Sports, Military,
Educational, Religious en Fraternal buyers. Er is ook een Europese variant op de
SMERF die vaker wordt gebruikt, de MICE: Meetings, Incentives, Conference en
Events. Ieder gasttype heeft een ander bestedingspatroon, met name de ancillar
revenu: non-rooms omzet. Het verschil in uitgaven druk je uit in een omzet
variantie (revenue variance):

Omzet gasttype – omzet andere gasttypen
Omzet andere gasttypen

= revenue variance
Distributiekanaalanalyse: Bij distributiemanagement analyseer je welk
distributiekanaal het meeste bijdraagt aan de revenu flow-through. Hiervoor
gebruik je 2 formules:

Net room rate = ADR – distributiekanaalkosten
Net ADR yield = Net room rate / ADR

Web 2.0-analyse: De belangrijkste manier om te bekijken wat gasten werkelijk
van je vinden is door het analyseren van social media en reacties op boekingsites.
Op Google en sites als Tripadvisor kun je een alert aanvragen wanneer zij een
reactie over je hotel ontvangen of vinden.
§9.6: Gezond verstand omzetoptimalisatie:
Buiten al deze analyses, is het ook erg belangrijk dat een Revenue Manager over een goed
gezond verstand beschikt. De belangrijkste zaken die hij moet weten zijn:
- Het belang van accurate gegevens
- De invloed van de huidige vraag op de kamerprijs
- De invloed van prijsmanagement op toekomstige vraag en gastloyaliteit
- De invloed van omzetoptimalisatie op verschillende gasttypes afzonderlijk
- Alle aspecten van overboeken kunnen analyseren
- Gebruik van kortingen en restricties voor prijsdifferentiatie
- Het meten en analyseren van effectiviteit en kosten van distributiekanalen
- Het belangrijk van gastervaringen analyseren op web 2.0
- Het berekenen en analyseren van statistische gegevens (ADR, RevPAR, etc.)
- Het monitoren van de competitive set
- Prijsrisico’s durven nemen en ervan leren als het fout gaat
- Opstellen van realistische doelstellingen en deze communiceren
- Het belang van kortingen om meer winst te maken
- Communiceren dat ADR of RevPAR niet het einddoel is, maar een gastgerelateerde en winstgevende omzet verkrijgen
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 16
Hfst 10: Revenue Management for Food and Beverage Services:
§10.1: Traditionele Foodservice prijsmethodes:
Prijzingstrategiën in de foodservice zijn anders dan bij het prijzen van hotelkamers. Er
bestaan voor de foodservice 3 verschillende basisconcepten voor prijzen:
1) Product cost percentage: Hierbij bepaal je de verkoopprijs aan de hand van de
inkoopkosten. Alle kosten die er zijn om eten te serveren zijn: inslag, personeel,
overig en winst. Hiervoor maak je een verdeling in hoeveel percentage van de
verkoopprijs is om de betreffende post te dekken. Vervolgens kun je op 2
manieren de verkoopprijs berekenen:
o Product cost: Verkoopprijs = inslag / inslagpercentage:
(voorbeeld: inslagpercentage is 40%, deze is €1,50, dan is de prijs: €3,75
o Factor: Op basis van het inslagpercentage kun je de factor of multiplier
berekenen. Hiermee moet je de prijs vermenigvuldigen (= 1 / percentage)
(voorbeeld: inslagpercentage 20%  factor = 1 / 0,2 = 5. De verkoopprijs
is dan de inkoopprijs maal 5).
2) Product Cost plus: De methode lijkt erg op de kostprijsbenadering, alleen nu
neem je naast de inslag nog een andere post mee (zoals overheadkosten per
product of gewenste winst per product). De bekendste vorm hiervan is de prime
cost: inslag + personeelskosten.
3) Contribution margin: De contributie marge is de marge (winst) die overblijft
nadat alle kosten voor het product er vanaf zijn gehaald. Op basis van contributie
marge en omzet kunnen producten worden ingedeeld in 4 categoriën:
o Stars: hoge populariteit, hoge CM (= contributie marge)
o Plow horses: hoge populariteit, lage CM
o Puzzles: lage populariteit, hoge CM
o Dogs: lage populariteit, lage CM
Wat een groot pluspunt is van werken met de contributiemarge, is dat je niet
percentages maar euro’s gaat vergelijken, wat een groot verschil kan zijn.
§10.2: De zaak tegen kostengebaseerde foodservice prijzen:
Zoals eerder gezegd is het het beste je prijzen niet alleen op de kosten te baseren. Wat je
zou moeten doen is de waarde vaststellen die een gerecht voor de gast heeft, en op basis
hiervan de menuprijs vaststellen en berekenen wat de toegestane kosten hierbij zijn.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 17
§10.3: Prijsdifferentiatie toepassen in de foodservice:
Wanneer je wilt weten wat de invloed van een prijsverandering is, kan een POS (Point-ofsale system) helpen. Zo’n systeem verzameld en verwerkt verkoopgegevens. Belangrijk is
het om in te zien dat kwaliteit en waarde niet hetzelfde zijn. Zo zijn Argentijnse biefstukken
van betere kwaliteit, maar het is maar de vraag of dit ook werkelijk een andere waarde heeft
voor de gast en dus ook of ze meer willen betalen voor dit duurdere product. Dit heeft er
mee te maken dat veel van je gasten het verschil in kwaliteit niet zullen herkennen. Om
dezelfde reden is het dan ook niet raar dat revenue managers de prijzen stellen, en niet de
operations- of F&B-managers, omdat er geen kennis van kwaliteit van gerechten nodig is.
Een aantal mogelijkheden die worden genoemd voor prijsdifferentiatie zijn:
1) Het maken van een soort rack-rate menukaarten, waarbij gasten die buiten de
piekuren komen eten een korting krijgen.
2) Je kunt een bepaald gerecht of menu goedkoper of duurder maken op drukke
dagen, om hiermee de totale omzet te vergroten.
3) Een derde optie is het vragen van een hogere prijs voor voorkeursplaatsen, zoals
tafels aan het raam of tafels waarbij je minder lang op het eten hoeft te wachten.
Verder is het voor het creeëren van meer omzet om een hoge turn table te behalen, het
aantal gasten dat er gemiddeld op een dag op een stoel hebben gezeten:
turn (table) = aantal gasten / aantal beschikbare stoelen
Dit kun je doen door te zorgen om flexibel met je tafels om te gaan; zorg dat je snel van een
tafel voor 2 personen, een tafel voor 4 personen kunt maken en andersom.
Redenen waarom je over het algemeen prijsdifferentiatie kunt toepassen zijn:
 Klantkarakteristieken
 Locatie
 Tijd
 Kwantiteit
 Distributiekanaal
 Productversie
 Bundling
 Betalingsvoorwaarden
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 18
§10.4: Factoren die waardebeleving beïnvloeden in foodservice:
Zoals gezegd, is het belangrijk dat de waarde van je gast overeenkomt met wat hij ervoor
betaalt. Je kunt deze waarde beïnvloeden op verschillende manieren:
 Competitie: vooral in foodservice is het erg moeilijk om je op prijs te
onderscheiden van je concurrent. Het gaat meer om verschil te maken in de
waarde die je als bedrijf neerzet naar je klant.
 Service level: vaak zijn service en presentatie belangrijk dan het gerecht zelf.
 Gasttype: iedere gast hecht een andere waarde aan een product. De ene zal de
sfeer en vriendelijkheid belangrijk vinden, een ander een snelle service.
 Productkwaliteit: kwaliteit van producten kan helpen, maar wil lang niet altijd
hetzelfde zijn als de waarde die de gast er aan hecht.
 Gerechtgrootte: de grootte van een gerecht is ook erg belangrijk. Niet alleen het
gewicht en grote van het gerecht, maar ook de manier van presenteren kan er
aan bijdragen door iets groter of kleiner te laten overkomen.
 Sfeer
 Dinertijd: de waarde van een gerecht als lunch of als diner kan verschillen. Niet
alleen door de grootte van de portie, maar ook de sfeer en service die anders is.
 Locatie: zowel de locatie van het restaurant (in het centrum, aan een snelweg) is
belangrijk, maar ook het pand zelf. Is het een eigen pand, dan kan dat speciaal
zijn en meer waarde geven. Een gehuurd pand past vaak minder bij je concept.
 Imago:
 Sales mix: Iets wat in de hotellerie niet meespelt maar in de foodservice wel, is
dat de menu mix niet bekend is: het aantal verschillende producten dat een gast
besteld. Dit is er van invloed op de check average: gemiddelde uitgave per bezoek
per gast.
Check average = totale omzet / aantal gasten
Het is moeilijk om de menu mix te voorspellen, maar het kan wel worden
beïnvloed door price blending: het prijzen van eten en drinken met verschillende
inslagpercentages om zo de vraag naar bepaalde producten te stimuleren om de
omzet te maximaliseren. Zo kun je klanten trekken door lagere winstmarges te
zetten op het eten en hogere winstmarges op drank. Let er wel op dat je hierbij
goed weet op basis van historische gegevens hoeveel eten en hoeveel dranken er
ongeveer verkocht worden.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 19
Hfst 12: Specialized Applications of Revenue Management:
§12.1: Karakteristieken van organisaties met Revenue Management:
Revenue Management kan ik allerlei ondernemingen worden toegepast buiten de hotellerie
en de luchtvaart. Het kan worden toegepast bij organisaties waarbij er sprake is van:
1) Constrained supply: een vast aanbod. In de hotellerie is er sprake van fysieke
beperkingen, zoals het aantal kamers. Een vast aanbod kan er ook zijn in de vorm
van time-based constraints: beperkingen in tijd, zoals seat hours in foodservice.
2) Hoge vaste kosten
3) Variabele vraag. Een belangrijke oorzaak hiervan is het bestaan van shoulder
periods: tijdsperioden net buiten de momenten met de hoogste vraag, zoals net
na lunchtijd in restaurants en de week na het hoogseizoen in hotels. Er zijn vaak
grote verschillen in wanneer het piekmoment komt tussen de distributiekanalen.
Zo kunnen Aziatische toeristen liever op andere momenten op vakantie gaan dan
de Europese toeristen.
4) Mogelijkheden tot productdifferentiatie: Er moet de mogelijkheid zijn om op basis
van verschillende redenen verschillende producten aan te bieden, zoals
verschillende soorten kamers of packages.
5) Bederfelijke voorraad: wanneer je een product niet verkoopt, is het niet mogelijk
om deze op te slaan en de volgende dag alsnog te verkopen.
6) Mogelijkheid tot prijsdifferentiatie.
7) Communicatiemogelijkheden: Het moet mogelijk zijn om je doelstellingen en
vooral de manieren hoe je deze doelstellingen wilt bereiken (bijvoorbeeld door
kortingen of acties) te communiceren naar je potentiële gasten.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 20
§12.3: Gespecialiseerde Revenue Management diensten:
Naast de Revenue Managers die verantwoordelijk zijn voor 1 hotel, zijn er nog 2 belangrijke
groepen met functies die zich bezig houden met Revenue Management:
 Revenue Managers met Multi-unit verantwoordelijkheden:
De Multi-unit-verantwoordelijke staat boven de Revenue Manager op corporate
level. Zijn belangrijkste taak is het aansturen, trainen en motiveren van de
revenue managers die werkzaam zijn in de hotel in de regio waar hij
verantwoordelijk voor is. Daarnaast onderhoud hij ook contact met zijn
supervisor op het hoofdkantoor van de keten.
 Revenue Managers op franchise-basis:
- Internal brand support: In deze situatie ben je werkzaam in het hoofd- of
regiokantoor en verleend vanuit daar ondersteunende diensten aan de
franchisehotels in je regio. Hierdoor ontstaan er interne klanten (internal
customers): collegae die informatie of diensten nodig hebben van andere
collegae op andere afdelingen of andere niveaus.
- Brand partner support: Hierbij werk je in een hotel dat een contract heeft
om de merknaam van een keten te mogen dragen. In zo’n situatie krijg je
vaak doelstellingen opgelegd die je moet behalen voor de keten om bij het
imago te passen.
- Franchise support: Hierbij werk je voor de keten, maar wordt je
‘uitgezonden’ naar een franchisehotel als een FSR (Franchise Services
Representative). Wat hierbij vaak een probleem is, is dat de FSR streeft
naar een hoge omzet (omdat de fees zijn gebaseerd is op omzet en niet op
winst), maar daarbij de winst niet in de gaten houdt. Door de hoge fees
kan dit daarom leiden tot verlies.
Bij Franchisehotels moeten er vaak fees worden betaald voor het mogen dragen van de
naam van de keten. De belangrijkste fees in de hotellerie zijn:
 Royalty fees: voor het dragen van naam, logo, etc.
 Advertising / Marketing contribution fees: voor deelnemen aan de marketing.
 Reservation fees: voor het gebruik van het reserveringssysteem
 Frequent traveler program fees: voor omzet door reserveringen via een speciaal
programma voor vaak bezoekende gasten.
 Other fees: kan voor bijna alles zijn, zoals technische ondersteuning of trainingen.
Wanneer een hotelketen er voor kiest om een franchisecontract aan te gaan met een hotel,
is het belangrijk om de ideeën van revenue management te begrijpen. Ook hierbij gaat het
om een klant (het hotel) die betaalt (een deel van de omzet) om daarvoor een waarde terug
te krijgen (een aantal diensten).
§12.4: Revenue Management & Destinationmarketing:
Revenue Management komt ook voor bij destionationmarketing. Het is ook hier belangrijk
dat je een juiste waarde creëert voor de hotels (het aantrekken van toeristen op de juiste
momenten) voor wat zij betalen (toeristenbelastingen op hotelkamers).
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 21
Hfst 13: Building Better Business:
§13.1: Sleutels tot het bouwen van betere ondernemingen:
De basis voor een goed resultaat is het opstellen van goede einddoelen. Criteria voor een
goed einddoel zijn:
- Identificeerbaar
- Communiceerbaar
- Inspirerend
- Belonend
Voor Revenue Managers gaan de einddoelen vaak over het verkrijgen van hoge omzetten.
De sleutel om dit te bereiken kan in één van de volgende zaken zitten:
 Championing Revenue Management:
Er is een champion nodig voor verandering: iemand die het nieuwe idee
verdedigd en die er voor zorgt dat het idee standhoudt in de eerste dagen.
 Duidelijk vaststellen van verantwoordelijkheden:
Het moet duidelijk zijn wie er waarvoor verantwoordelijk is. De verantwoordelijkheden liggen niet per se allemaal binnen het RM-team, maar ook bij:
- Sales: het beheren van realties
- Marketing: het uitsturen van het juiste beeld van het product
- Accounting: het beheren van omzetgerelateerde cijfers
- Distributie: het managen van de distributiekanalen
- Operations: het leveren van een ervaring
- Revenue Management: het beheren van prijzen en voorraad
 Effectief prijsmanagement:
Om veel verschillende redenen wordt prijsmanagement onderschat, o.a. omdat:
o Managers geleerd is het wiskunde te benaderen: prijs – kosten = winst
o Beperkte mogelijkheid in het meten van zaken als waarde en vraag.
o Gebrek aan begrijpen van het belang.
o Er meer waarde wordt gehecht aan praktijk dan aan theorie.
o Het niet begrijpen van de hotellerie / foodservice.
o Het niet goed begrijpen van de rol van de theorie.
o Het onderschatten van de invloed van goed prijsmanagement.
Voor een goed prijsmanagement moet het team 6 regels kennen:
1) De prijs communiceert: het is het eerste wat de gast ziet of opzoekt
2) De prijs schept verwachtingen
3) Goede prijzen verhogen de winst (zonder extra kosten te maken)
4) Goede prijzen vergroot de kans op een goede forecast
5) Prijsmanagement is proactief, niet reactief
6) Prijsmanagement is op lange termijn krachtiger dan kosten verlagen
 Candid products & Service Self-Assessments:
Een hotel moet zichzelf kunnen onderscheiden van de concurrenten en dit ook
zelf testen. Wanneer je echter succesvol innovatief bent, zul je snel worden
gekopieerd. Ook dan moet je jezelf onderscheiden en dus van je eigen nieuwe
concept afstappen.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 22
§13.2: Betere ondernemingen in gemiddelde tot sterke markten:
Als je werkt in de hotellerie, dan werk je en cyclische markt (cyclical business): een industrie
die onder invloed is van wisselende economische omstandigheden die maar beperkt te
voorspellen zijn. Een sterk te voorspellen wisseling is de invloed van de seizoenen.
Omdat men weet dat na een stijging van bezettingsgraden en ADR er weer een daling komt,
kan men hier op inspelen. Wanneer de markt sterker wordt zullen er veel pipelinehotels
zijn: hotels die worden opgericht maar nog niet zijn geopend.
In een gemiddelde tot sterke markt zijn de beste manieren om nog betere zaken te doen:
1) Onrationeel enthousiasme (Irrational exuberance):
De term irrational exuberance staat voor het geloof te hebben dat de goede
economische situatie waar je in zit voor altijd zal voortduren. In Revenue
Management is dat echter niet zo. Wanneer je bij grote vraag het hotel gaat
uitbreiden is het dan ook belangrijk te realiseren dat je de lening die je aangaat
ook moet kunnen aflossen over een aantal jaar als de economie afzwakt. Het is
daarom beter om niet te streven naar een zo hoog mogelijke omzet, maar een zo
hoog mogelijke omzet per unit (per kamer, per seat hour, etc.)
2) Revenue displacement analysis:
Bij een displacement analysis gaat het er om dat je van een aantal mogelijke
gasten er die gast uit kiest die een optimale omzet. Een optimale omzet hoeft
geen maximale omzet te betekenen, let ook op langere termijn belang. Let hier
ook op extra omzetten zoals de kans op F&B-omzet of in banquetting.
3) Investeren in trainingen:
Tijd voor trainingen zul je niet gemakkelijk vinden, deze moet je plannen. Vaak is
er het meeste tijd en budget in economisch goede perioden.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 23
§13.3: Betere ondernemingen in zwakke markten:
We spreken van een zorgelijke markt (distressed market) wanneer de omzetten van hotels
10% of meer onder het normale niveau liggen. 5 tot 10% onder het normale niveau noemen
we een zwakke markt (weak market). Wanneer het economisch minder gaat zijn er aantal
zaken die kunnen helpen:
 Marktonderzoek:
Onderzoek waar je hotel zich op moet focussen met behulp van bijvoorbeeld een
SWOT-analyse. Het is belangrijk om te weten dat als uit een SWOT-analyse blijkt
dat het afnemen van het aantal gasten niet komt door te hoge kamerprijzen, dat
je deze mensen vaak ook niet terug wint door je prijzen te verlagen.
 Kortingen:
In tijden van tegenvallende winsten, kunnen er 2 dingen worden gedaan: kosten
drukken of prijzen verlagen. Het probleem van kosten drukken om meer winst te
maken is dat je weinig invloed hebt op vaste kosten en dat je als het goed is je
variabele kosten altijd onder controle hebt, ook in goede tijden. Daarbij mag het
verminderen van variabele kosten niet lijden tot mindere kwaliteit. Daarom is het
beter en gemakkelijker om prijzen te verlagen. Hierbij maken we onderscheid:
- Individuen: Het probleem bij prijzen verlagen is dit niet altijd de vraag
verhoogt, moeilijk ongedaan kan worden in betere tijden en imagoschade
kan aanbrengen. Met name in een recessie is het daarom niet verstandig
om de prijzen te verlagen.
Omdat je bij meer afzet ook meer (variabele) kosten hebt omdat je meer
kamers moet schoonmaken bijvoorbeeld is het beter om te streven naar
dezelfde kamerprijs met een lagere bezetting, dan dezelfde bezetting voor
lagere kamerprijzen.
- Groepen: Het is belangrijk om te weten waarop groepen (met name
businessgroepen met banquetting) hun hotelkeuze baseren, op volgorde:
1. Locatie
2. Eerdere bezoeken
3. Unieke businessfaciliteiten
4. Reputatie van het hotel
5. Kosten
Zoals te zien is, is de prijs pas de laatste factor die invloed heeft op de
keuze. Daarom is ook prijsverlaging lang niet altijd noodzakelijk.
 Reassessment of training efforts:
Wanneer je aan een gast een overnachting verkoopt, verkoop je een waarde.
Deze aankoop kun je aantrekkelijker te maken om de prijs er voor te verlagen,
maar dat is niet altijd mogelijk of aan te bevelen. Wat wel kan is de waarde van je
product te verhogen. Dit kan door nieuwe elementen er aan toe te voegen of te
perfectioneren.
Wat daarom juist in zware tijden belangrijk is, is het trainen van je salespersoneel.
Ze zullen namelijk anders moeten reageren op hun vragen van gastenen nog
beter op de hoogte zijn van de ADR en mogelijkheden.
Distributable expenses zijn uitgaven die je direct aan één afdeling kunt toerekenen, zoals
inslag voor de F&B-afdeling.
Samenvatting ‘Revenue Management for the Hospitality Industry’ Rick Hendriks 24