Het EPD is geen ding maar een werkwoord. Daarom hebben Jeroen

ict zorg ok t ober 2 010
Auteurs: Jeroen van Ginneken en Jan Houben
Foto: Frank Muller
Zeven gouden regels
voor succesvol ‘EPD’en’
Het EPD is geen ding maar een
werkwoord. Daarom hebben Jeroen
van Ginneken en Jan Houben zeven
gouden regels opgesteld om succesvol te ‘EPD’en’.
Een EPD-project heeft onvermijdelijk een
grote impact op het ziekenhuis: op de organisatie, de informatie, de technologie en de
financiën. Het op een beheerste en verantwoorde manier selecteren en implementeren
van een EPD is bovendien bepaald geen vanzelfsprekendheid. Als een ziekenhuis een
EPD-project overweegt of start, dan vergt
dat om die reden ook rechtstreekse aandacht
van de raad van bestuur en de medische staf.
Voor elke innovatie zijn visionairs nodig die
ervoor zorgen dat ‘verstandige redenen’ geen
belemmering zijn en ‘onmogelijkheden’
mogelijk worden. Dat geldt ook voor een succesvol EPD-project. Het vereist dat de raad
van bestuur en de medische staf een visie
hebben ten aanzien van het EPD. Dat zorgt
voor richting, geeft ruimte voor een krachtige aanpak en zorgt ervoor dat voldoende
(financiële) middelen worden vrijgemaakt.
Centraal bij het ontwikkelen (en uitdragen)
van die visie is dat er een duidelijk antwoord
is op vragen als: Waarom willen we een
EPD? En: Wat wil ons ziekenhuis ermee
bereiken?
De realiteit is dat veel EPD-projecten starten
vanuit de vooronderstelling dat digitale
gegevensvastlegging en -uitwisseling goed is.
Dat is echter onvoldoende basis voor een zo
omvangrijk en ingrijpend project. Het is
belangrijk dat bij het nadenken over een EPD
voldoende tijd wordt ingeruimd voor het
beantwoorden van de waaromvraag. Het
succes van een EPD-traject wordt in belangrijke mate bepaald door overeenstemming
daarover. Doelstelling moet daarbij zijn een
antwoord te formuleren dat verwoord is in
termen van zowel het zorgproces als het
bedrijfsproces van het ziekenhuis. Het
opstellen van een kosten-batenanalyse kan
daarbij een belangrijk hulpmiddel zijn.
Ziekenhuizen stoppen vaak veel tijd en energie in ‘het systeem’: Welk EPDpakket van
welke leverancier gaan we gebruiken? Gaan
we zelf bouwen? Hebben we een tweede-,
derde- of vierdegeneratie-EPD nodig? Aan
welke specificaties moet het voldoen zodat
we er de komende jaren goed mee kunnen
werken? Dat zijn relevante vragen, maar als
De stap naar EPD’en is voor elke
individuele zorgverlener weer een
apart project
uitgangspunt voor het project zijn ze niet
goed genoeg. De discussies hierover kosten
veel tijd, maar leveren slechts beperkt houvast. De afgelopen jaren is telkens weer
gebleken dat een EPD-project:
- geen technisch project is;
- niet moet worden getrokken door de ICTafdeling;
- niet volledig planbaar is.
Kortom: een standaard technocratische
benadering van EPD-projecten werkt niet.
Onze ervaring is dat het beter is vragen te
stellen die uitgaan van een veranderkundige
visie met een mensgeoriënteerde aanpak.
Hoe willen we werken? Wat moet er dan allemaal veranderen? Hoe kunnen we dat bereiken? EPD-trajecten gaan veel meer over het
veranderen van organisaties en mensen dan
over het implementeren van systemen. De
menselijke component is cruciaal. Dat betekent ook voor de besturing dat die niet te
bureaucratisch of afstandelijk mag zijn. Juist
ook de lastige aspecten van een EPDimplementatie moeten – met respect voor de
mening en gevoelens van alle betrokkenen –
worden besproken in een rechtstreeks contact tussen besluitvormers en gebruikers.
Om deze aanpak te concretiseren, hebben we
onze ervaring (en successen) met EPDtrajecten samengevat in zeven gouden regels.
Regel 1: EPD is een werkwoord
De term EPD wordt meestal gebruikt als
zelfstandig naamwoord. Alsof het een ding
is. Onbewust bepaalt dat vervolgens veel van
het handelen rondom de invoering en het
gebruik. De focus komt te liggen op de zaken
die je met dingen kunt doen: kopen of
maken, opdelen in kleinere dingen, gebruiken en misbruiken (denk aan discussies over
privacy).
De ervaring leert ons dat het EPD ‘als ding’
er minder toe doet dan je wellicht zou verwachten. Belangrijker zijn de mensen die
samen inhoud geven aan en gebruikmaken
van de voorzieningen die samen de digitale
dossiervorming ondersteunen. Kortom: de
zorgverleners die EPD interpreteren als
werkwoord, als iets wat je doet. De activiteiten in het kader van implementeren dienen
zich dan ook te concentreren op dat doen.
Sleutel voor een succesvolle implementatie is
de gedragsverandering die nodig is voor
10
ICTZorg_0510.indd Sec2:10
9/28/2010 7:00:31 PM
EPD
EPD’en. Dat is oneindig veel lastiger (maar
ook boeiender!) dan het aanschaffen van een
stuk software.
Regel 2: Begin te rijden,
dan heeft sturen zin
Digitale statusvoering en dossiervorming
zijn voor veel zorgprofessionals een nieuwe
ervaring. De onbekendheid maakt het voor
hen moeilijk een reële inschatting te maken
van de impact en daarmee van de mogelijkheden en onmogelijkheden ervan en dat leidt
vaak tot een zekere koudwatervrees. Het is
daarom belangrijk artsen, verpleegkundigen
en ondersteunend personeel de gelegenheid
te geven zo snel mogelijk ervaring op te doen
met EPD’en, bij voorkeur in de realiteit van
hun dagelijkse praktijk. Zo zullen ze beter in
staat zijn mede vorm te geven aan het digitaal werken.
Dat vergt van gebruikers de bereidheid om te
gaan werken met een oplossing (een samen-
stel van werkproces en ondersteunende
systemen) die gegarandeerd niet voldoet aan
al hun wensen en eisen. Dat hoeft niet meteen op grote schaal, maar kan zich in het
begin beperken tot een specifieke patiëntengroep (bijvoorbeeld nieuwe patiënten). Op
die manier wordt de ervaring opgedaan die
nodig is om de oplossing beter te maken.
Zonder die ervaring is dat niet mogelijk.
Regel 3: Halveer de ambitie,
verdubbel de tijd
Onbewust wordt binnen EPD-trajecten vaak
een paradox georganiseerd: er is sprake van
Een uniforme wijze van EPD’en
is een illusie
een mooie visie, maar doordat geen systeem
en geen organisatie aan die visie voldoet,
lukt het niet om te starten. Het succes van
een goed implementatietraject wordt daarom
mede bepaald door het vermogen te beoordelen wanneer het ontwerp voldoende goed
(cijfer: een 7) is om het te gaan gebruiken.
Als wordt gewacht tot een excellente 9 is
gehaald, dan komt men vaak niet uit de
startblokken.
Het minimumniveau van een 7 is vanzelfsprekend nog niet bereikt wanneer de oplossing de potentie van gegevensverlies of
patiëntonveilige situaties in zich heeft. Een
oplossing die wordt beoordeeld met een 7
kan echter prima in gebruik worden genomen als bijvoorbeeld nog geen sprake is van
een volledige integratie met andere systemen. Dat was immers bij het papieren dossier ook niet het geval. Door de oplossing
desondanks te gaan gebruiken, kan beter
worden beoordeeld hoe die integratie vorm
te geven dan wanneer dit puur van achter de
tekentafel zou gebeuren.
ict zorg ok t ober 2 010
Het is belangrijk dat artsen en verpleegkundigen zo snel mogelijk ervaring opdoen met EPD’en.
11
ICTZorg_0510.indd Sec2:11
9/28/2010 7:00:31 PM
EPD
Het starten kan verder worden bevorderd
door ervoor te zorgen dat er meer tijd is voor
het realiseren van de doelstellingen. Zo ontstaat in het implementatieproces ruimte om
te leren en bij te stellen. Het traject om te
groeien van een 7 naar een 9 wordt daarmee
zichtbaar en maakt het makkelijker om te
accepteren dat een 7 voldoende goed is om te
starten.
Regel 4: Liever ambassadeurs
dan mariniers
Complexe veranderingen, zoals EPDtrajecten, roepen onherroepelijk weerstanden op. De natuurlijke neiging van veel
(project)managers is dan om formuleringen
te gaan gebruiken als: ‘De afspraak was …’,
‘Het moet toch …’, en termen als ‘hiërarchie’
en ‘escaleren’. Deze woorden passen ons
inziens niet in de context van een ziekenhuis. Ziekenhuizen kunnen immers worden
getypeerd als organisaties waarin de macht
in hoge mate ‘gedistribueerd’ is, waardoor er
feitelijk nauwelijks gevolg kan worden gegeven aan de woorden. Ze zullen hooguit extra
weerstand oproepen.
Wat werkt dan wel? Geef de inbreng van artsen meer ruimte, zij moeten mede aan het
stuur. EPD’en moet hen helpen de ziekenhuisorganisatie effectiever, veiliger en efficiënter te maken. Wij hebben goede
ervaringen met het betrekken van artsen en
verpleegkundigen bij het project. Zij functioneren dan als ambassadeurs binnen het project, naar hun collega’s toe (overtuigen,
bemiddelen, voorbeeldgedrag), maar ook
naar de projectorganisatie (als adviseurs of
als pilot).
ict zorg ok t ober 2 010
Regel 5: Artsen zijn net mensen
Mensen als individu zijn niet hetzelfde als de
groep waar zij onderdeel van uitmaken. Dat
geldt ook voor artsen. Het zijn medisch specialisten, maar vooral ook mensen met vaak
heel uitgesproken persoonlijkheden.
Doordat het werk in een ziekenhuis in hoge
mate rond de specialisatie van de afzonderlijke artsen is georganiseerd, is een uniforme
wijze van EPD’en een illusie.
Een EPD-traject is een veranderproces. Niet
alleen voor ‘de organisatie’, maar vooral ook
voor iedere arts en verpleegkundige afzonderlijk. Invoering van een digitale status
grijpt in op het handelen van de zorgprofessional en dat heeft meer impact dan menig-
een verwacht. Soms is die impact heel
persoonlijk.
Het is daarom goed om het niet als één project te zien of als een project per specialisme.
De stap naar EPD’en is voor elke individuele
zorgverlener weer een apart project. In de
praktijk blijkt dat echter niet te leiden tot
evenzoveel verschillend vormgegeven digitale statussen. Enige soepelheid betrachten
ten aanzien van heel specifieke oplossingen
helpt wel enorm om de implementatie voorspoedig te laten verlopen. Dogmatisch vasthouden aan ontwerpkeuzes moet worden
vermeden. Er moet sprake zijn van ruimte en
de bereidheid om het ontwerp op basis van
ervaringen of argumenten uit de praktijk bij
te stellen.
Regel 6: Eer het kleine
De eindgebruiker beoordeelt het succes van
EPD’en op basis van de ervaringen die hij
opdoet in het dagelijks werk. Daarbij zijn
kleine ongemakken en eenvoudige oplossingen vaak meer bepalend dan de grote problemen en voorzieningen waarover op
stuurgroepniveau wordt gediscussieerd.
Een zeven is voldoende om
mee te starten
Een voorbeeld is dat veel zorgverleners worstelen met het snel invoeren van gegevens in
de computer. Het werkt om daarbij te helpen,
zonder dogmatisch te zijn. Denk aan het
aanbieden van een typecursus, het ondersteunen van digitaal dicteren of het doen van
een pilot op het gebied van spraakherkenning.
Een ander voorbeeld is het zoeken naar
informatie in een steeds verder uitdijend
digitaal archief. Help artsen en verpleegkundigen het zoekwerk beter te organiseren
en geef veel persoonlijke tips. Ondersteun
eventueel het werken met twee beeldschermen. Het ene om bijvoorbeeld labgegevens
of beeldmateriaal te raadplegen, terwijl op
het andere de status wordt bijgewerkt.
Houd daarbij regel 5 (Artsen zijn net mensen) goed in het achterhoofd. Niet alle zorgverleners ervaren dezelfde ‘kleine
ongemakken’ of erkennen dezelfde ‘oplossingen’.
Regel 7: Niet EPD’en zonder papier
De huidige statusvoering vindt veelal op
papier plaats. Daarnaast komt er veel informatie op papier binnen, via huisartsen,
andere verwijzers en (oudere) medische
apparatuur. Er is aandacht nodig voor het
op- of overnemen van die informatie in de
digitale status. Wordt die gescand? Wat
gebeurt er met de historie van een patiënt?
Worden er samenvattingen gemaakt?
Een veelvoorkomende illusie is dat het papier
helemaal verdwijnt als een ziekenhuis overstapt op EPD’en. Dat is niet zo. Papier zal als
procesondersteunend middel nog heel lang
nodig en nuttig zijn. Probeer er wel voor te
zorgen dat het papier na afloop van het proces verdwijnt. Denk bijvoorbeeld aan de
loopformulieren die een patiënt meeneemt
naar verschillende onderzoeken.
Deze leveren voor de behandelend of onderzoekend arts belangrijke informatie op. Die
informatie en de bijbehorende conclusies
kan hij dan bijvoorbeeld vastleggen in het
EPD, waarna het loopformulier wordt
gescand en eigenlijk alleen geraadpleegd zal
hoeven worden in geval van onduidelijkheden of een juridisch geschil. <
Dit artikel maakt deel uit van het boek EPD is
een werkwoord dat onlangs door M&I /
Partners is uitgebracht.
Jeroen van Ginneken en Jan Houben zijn beide
adviseurs bij M&I/Partners
12
ICTZorg_0510.indd Sec2:12
9/28/2010 7:00:33 PM