Nederland laat 10% winst liggen

Nederland laat 10% liggen
Met inkoop is veel geld te verdienen
Natuurlijk weten de meeste ondernemers wel dat met de inkoop van goeden en diensten
veel geld is gemoeid, maar weinigen beseffen dat dit gemiddeld voor het Nederlandse
bedrijfsleven 50 tot 70% van de omzet uitmaakt. Voor de automobielindustrie ligt dat
boven de 80% en in de retail bedraagt het percentage zelfs 95%. In oktober 2002
maakte de financieel pers al gewag van een onderzoek dat A.T. Kearney in opdracht van
de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) had uitgevoerd. Hieruit
bleek dat Nederland qua inkoop nog erg veel verbeteringspotentieel heeft en dat een
optimalisering daarvan zou leiden tot een winstgroei van ruim 20%.
(door Niko Wind)
Jan Willem Ederveen, directeur van de ‘het opleidingsinstituut van de NEVI’ Purspective
B.V., was naar Twente gekomen om samen met Jan Telgen (UT-hoogleraar
Inkoopmanagement en Besliskunde en directeur van het inkoopadviesbureau Significant in
Barneveld) een grote schare IKT-deelnemers beter in te voeren in de wereld van het
inkoopmanagement.
Ederveen’s grootste zorg was het resultaat van de benchmark, waaruit bleek dat het
Nederlandse bedrijfsleven het in vergelijking de besten ter wereld erg slecht doet. “Dat geldt
met name voor de sectoren massaproductie, de financiële dienstverlening en de retail. De
projectindustrie scoort veel beter. En dat zie je direct aan de internationale markt, waar
bedrijven als Boskalis nog steeds belangrijke orders afsluiten.”
Bij de banken en verzekeraars gaat, volgens hem, vooral mis bij de inkoop van hard- en
software voor de kantoorautomatisering, de bedrijven in de massaproductie zijn te sterk
gefocust op het productieproces zelf en in de retail weet men veel te weinig af van de
logistieke keten.
Naast de hoofdconclusie dat door een beter inkoopmanagement 10% op de kosten kan worden
bespaard (en daarmee 21% meer winst kan worden behaald) bleek uit het NEVI-onderzoek
dat het Nederlandse bedrijfsleven best weet hoe het moet, maar dat de implementatie van
ideeën en plannen veel te wensen overlaat.
Inkoop op maat
Belangrijker dan de negatieve cijfers uit het onderzoek, waren de aanbevelingen van
Ederveen; in feite de manier waarop hij de inkopers van de grote Nederlandse en
Buitenlandse multinationals traint. “Inkoop is een directe afgeleide van de strategie van een
onderneming en de wijze waarop deze zich wil onderscheiden van de concurrentie.
Concurreren op prijs vraagt een andere strategie dan concurreren op snelheid van leveren of
kwaliteit en service.”
Het is daarom zeker niet vanzelfsprekend om een order altijd de laagste aanbieder te gunnen.
“Vaak is een goede toeleverancier, die bereid is mee te denken en mee te ontwikkelen veel
beter voor de organisatie en dus op termijn goedkoper. In het algemeen is bij langlopende
contracten de ‘kwaliteit’ van de toeleverancier belangrijker dan de prijs van de producten of
diensten.”
Voorbeelden te over, meestal uit de directe praktijk: veel te grote voorraden omdat de inkoper
enkele euro’s wist te besparen, amper flexibiliteit omdat vervoer per schip veel goedkoper is
dan over de weg of door de lucht of toeleveranciers die afhaken omdat ze elders een betere
prijs kunnen krijgen.
“Het meeste geld wordt echter verloren door de inkoop van niet-productiegebonden goederen
en diensten. Zeker in het MKB weten directeuren exact hoe en waar ze hun primaire
grondstoffen moeten inkopen, maar van zaken als bijvoorbeeld automatisering of lease-auto’s
hebben ze totaal geen verstand.
Verandering
Zeker omdat inkoop een steeds groter aandeel gaat vormen van de omzet moet, volgens
Ederveen, het inkoopmanagement in het Nederlandse bedrijfsleven verbeterd worden. Een
besparing van 10% op de inkoop leidt immers tot een winstgroei van 20%. “Maar bij dat
veranderingsproces kan echter veel mis gaan. Een ondernemer moet zich realiseren dat inkoop
het totale bedrijf aangaat. Dus ook de productie en engineering en zeker ook de logistieke en
facilitaire afdelingen. Een inkoper die (vrijwel) alleen beslist, maakt vaak de verkeerde
afwegingen.” Hij adviseert in dit geval altijd een multidisciplinair team in te stellen, dat –
uitgaande van de bedrijfsstrategie – een inkoopstrategie vaststelt. Hij verwondert zich keer op
keer dat bij de start van zo’n multidisciplinair team altijd eerst een voorstelronde moet
plaatsvinden omdat men elkaar niet kent of in ieder geval nooit heeft gesproken.
Hij pleit er ook voor om de afdelingsmanagers inzicht te geven in de waarde van de inkoop en
de logistieke aspecten daarvan. “Binnen het Nederlandse bedrijfsleven heeft het hoger- en
middelmanagement geen flauw idee hoeveel geld er in zijn deel van het bedrijf omgaat.”
Bonussen
Het laten oplossen van de inkoopproblematiek door een adviseur van buiten, die op no-cure
no-pay basis wel even kapitalen voor het bedrijf zal verdienen, is gevaarlijk. “Zij zorgen
weliswaar op de korte termijn voor een drastische verlaging, maar veroorzaken vaak grote
problemen op de langere termijn. Maar dan zijn ze al weer vertrokken.” Hetzelfde geldt,
volgens Ederveen, voor besparingsafhankelijke bonussen voor inkopers. “Je kan wel een
bonus geven die afhangt van de mate waarin gebruik wordt gemaakt van een
gestandaardiseerde inkoopprocedure. Want ook hier levert standaardisering geld op.
Uiteraard riep hij de aanwezigen op om deel te nemen aan het trainings- en
begeleidingstraject van de NEVI onder de naam Purchasing Excellence heeft opgezet: “Het
kan u enorm veel geld opleveren!”
Wetenschap
Inkoopmanagement is niet zomaar een activiteit, die je leert door naar anderen te kijken. Het
is steeds meer een onderwerp voor wetenschappelijke studies. De Nederlandse universiteiten
die zich daarmee bezighouden hebben de werkgebieden keurig verdeeld: productontwikkeling
en samenwerking met leveranciers in Eindhoven en Rotterdam, netwerken in Groningen,
logistiek in Tilburg en inkoopsamenwerking en de besliskundige aspecten van inkoop in
Twente. Verantwoordelijk voor die laatste groep onderwerpen is prof.dr. Jan Telgen, een
econometrist die zich op de UT zowel bezig houdt met (wiskundige) besliskunde als met
inkoopmanagement
Het vak blijkt aan populariteit te winnen. Jan Telgen heeft elk jaar zo’n 15 afstudeerders en
steeds één of twee promovendi. Tijdens de IKT-bijeenkomst liet hij vooral zien hoe
wiskundige modellen uit het onderzoek aan de UT kunnen helpen bij de besluitvorming
binnen het inkooptraject. “Een van mijn promovendi heeft uitgezocht wat het optimale aantal
offertes is, dat je moet aanvragen voor de inkoop van een product of dienst. En dat heeft
geleid tot een compleet ander resultaat dan de praktijk binnen bijna alle organisaties. Niet de
hoogte van het te verwachten bedrag bepaalt hoeveel offertes je moet aanvragen, maar de te
verwachten spreiding. Dus hoe meer de prijzen uit elkaar liggen, hoe meer offertes je moet
aanvragen. Bij standaardproducten of standaardoplossingen kan je met veel minder offertes
toe. Ook als het daarbij om grote bedragen gaat. Dit model is van onze site te downloaden.
Iedereen kan daarmee op eenvoudige wijze aan de slag om het aantal aan te vragen offertes
vast te stellen.”
Inkoopsamenwerking
Telgen’s tweede voorbeeld had betrekking op inkoopsamenwerking en vooral op de verdeling
van de ‘winst’ die behaald wordt door gezamenlijk in te kopen. Er blijken enorme verschillen
te ontstaan voor de deelnemers in een inkoopsamenwerking bij de drie te kiezen methoden (de
winst delen, de winst proportioneel delen en voor iedereen op dezelfde prijs). “Het is
belangrijk om dat tevoren goed af te spreken, want vaagheid vooraf leidt altijd tot problemen
achteraf.”
Tenslotte wees hij nog op UT onderzoek waarin een methode is ontwikkeld om te bepalen of
het gebruik van het internet in de inkoop voor een organisatie zinvol is. Op 3 oktober
promoveert Jeroen Harink aan de UT op deze methode bij Telgen en internet-goeroe Roel
Pieper.
Modellen downloaden
De website www.bbt.utwente.nl/utips bevat ook een invuloefening om te bepalen hoeveel
winst er is te behalen als er op een bepaald onderdeel van de totale bedrijfsvoering wordt
bezuinigd. “We hebben daarvoor de uitgavenkant van de bekende DuPont chart uitgebreid
met een onderscheid in de directe inkoop, de facilitaire inkoop en de personeelskosten. Het is
een ideaal hulpmiddel bij het verbeteren van het inkoopmanagement, dus van de besparingen
waarover het NEVI in haar onderzoek spreekt.”
Professor Telgen waarschuwt overigens voor te hoge verwachtingen van modellen alleen.
“Modellen zijn hele nuttige hulpmiddelen om je gedachten te helpen bepalen, maar een aantal
aspecten van de werkelijkheid zijn nog niet in onze modellen opgenomen”.