moduleopdracht personeelsmanagement en

Gemeente Heemskerk
A.J.M. Rozing-Tuyn
Cursistnummer: 352366
Augustus 2012
NCOI Opleidingsgroep
HBO Bachelor Personeelsmanagement
Module verandering personeel en begeleiding
Docent: B. Smit
Samenvatting
In deze moduleopdracht is een veranderplan beschreven ten behoeve van het invoeren van Het
Nieuwe Werken bij gemeente Heemskerk.
De organisatie is in augustus 2011 verhuisd naar een nieuw gebouw, waarin het concept
‘activiteitgerelateerd’ werken is toegepast. In het verlengde hiervan is tevens besloten Het Nieuwe
Werken in te voeren.
Het veranderplan begint met een beschrijving van de formele organisatie. In dit gedeelte wordt onder
meer de structuur, de samenstelling van het personeelsbestand en de missie en visie van gemeente
Heemskerk weergegeven.
Vervolgens is de informele organisatie beschreven. Hieruit blijkt dat de benodigde verandering
voornamelijk een cultuurverandering is, namelijk een andere manier van leiding geven, leiding
ontvangen en communiceren. De fysieke werkplek en het nieuwe gemeentehuis zijn al ingericht op de
nieuwe manier van werken. De faciliteiten zijn aanwezig om tijd en plaats onafhankelijk te werken.
Om de verandering zo effectief mogelijk in te vullen is bij de manier waarop van het invoeren van ‘Het
nieuwe werken’ ervoor gekozen de invulling, het ‘wat en hoe’, participatief in te steken. Management
en medewerkers gaan gezamenlijk aan de slag met betekenisgeving en invulling van de verandering.
Deze ‘groene’ veranderaanpak matcht zo met de ‘groene’ organisatie. Voorbereidend is eerder al een
start gemaakt met een management development traject ten behoeve van het management. Voor de
medewerkers is dit gedaan door het vaststellen van competenties, een strategisch opleidingsplan en
via de opleidingscarrousel.
De beoogde veranderaanpak is de ‘ontwikkelaanpak’. Het gekozen veranderprincipe is ‘samen
uitvoeren, samen ontwikkelen’. Insteek is dat draagvlak en daadkracht wordt verkregen voor de
beoogde verandering. Een betere samenwerking is een nevendoel. Alle medewerkers worden
betrokken en zijn eigenaar van de voorstellen hoe de verandering ingevuld kan worden. Tevens levert
het zelf uitdenken, beslissen en implementeren van de oplossingen een leerproces op voor de
betrokkenen. Hierdoor wordt de kracht van de lerende organisatie optimaal benut.
Tenslotte wordt de rol van de verandermanager en het veranderteam beschreven. Het veranderteam
zorgt voor een duidelijke processtructuur, dat een ieder betrokken wordt, communiceert en bewaakt.
Zij zorgen ervoor dat het proces zodanig ingericht wordt dat nieuwe betekenissen en communities
ontstaan door verschillende vormen van interactie te faciliteren. Hiervoor stelt het veranderteam een
plan van aanpak op met fasen, stappen en tijdspad. De eerste stap in het proces is een workshop.
Hier gaat het erom dat de deur naar vernieuwing wordt open gezet.
Het veranderteam monitort de opbrengsten van de bijeenkomsten en werkgroepen en bepaalt steeds
opnieuw welke interactievormen en –architecturen ingezet worden voor het vervolg. Hierdoor krijgt het
proces van de verandering de structuur waarmee optimaal nieuwe betekenissen en communities
ontstaan.
3
Inhoudsopgave
Samenvatting
3
1
De formele organisatie
5
1.1
Inleiding
5
1.2
Aanleiding, historie en context
5
2
De informele organisatie
6
2.1
Het organisatielandschap
6
2.2
Kenmerken van de informele organisatie
6
3
De verandering
7
4
De veranderaanpak
8
Bijlage I Organogram
10
Bijlage II Veranderkundige stappen
11
Bronvermelding
12
4
1
De formele organisatie
1.1
Inleiding
De organisatie waar dit veranderplan voor is geschreven is de gemeente Heemskerk. Heemskerk is
een gemeente in de Nederlandse provincie Noord-Holland. De gemeente telt 38.518 inwoners (31
dec. 2008, bron: CBS) en heeft een oppervlakte van 31,7 km2 (waarvan 4,3 km2 water). Een
gemeente wordt bestuurd door een politiek apparaat. De gemeente is de onderste laag uit de politieke
bestuursstructuur, met daarboven respectievelijk de provincie en de rijksoverheid.
Gemeente Heemskerk heeft per 31 december 2010 291 medewerkers in dienst, 139 mannen en 152
vrouwen. De meeste vrouwen werken parttime (32 uur of minder) , namelijk 82 %. Van de mannen
werkt 11% parttime. De formatie van gemeente Heemskerk in fulltime eenheden (fte) is 254.
De gemeenteraad stelt de hoofdlijnen van het beleid van de gemeente vast en controleert het college
van Burgemeester en Wethouders. Ambtenaren adviseren het college en dragen zorg voor de
uitvoering en naleving van diens besluiten. De structuur van gemeente Heemskerk bestaat uit de drie
lijnafdelingen Klantzaken, Buurtzaken, Stadszaken en de ondersteunende afdeling Staf. Het college
van Burgemeester en Wethouders vormt het dagelijks bestuur en is werkgever. Het algemeen beheer
van de organisatie berust bij de gemeentesecretaris. De afdeling Klantzaken houdt zich voornamelijk
bezig met de individuele burger (burgerzaken, sociale zaken, etc.). De afdeling Buurtzaken richt zich
op de inrichting van en het leefklimaat in de wijken en buurten. De afdeling Stadszaken richt zich op
stedelijke en regionale ontwikkelingen. De afdeling Staf ontwikkelt kaders met betrekking tot de
bedrijfsvoering en biedt ondersteuning in de uitvoering daarvan ten behoeve van de overige
afdelingen. De organisatie heeft een platte structuur. Het organogram is in bijlage 1 gevoegd.
De missie van gemeente Heemskerk luidt als volgt:
De gemeente Heemskerk is een slanke, sterke en slimme organisatie, die toegerust en voorbereid is
op de uitdagingen van de toekomst en efficiënt en effectief invulling weet te geven aan een vooraf
geformuleerd politiek beleid. Een organisatie waarin maximaal profijt wordt gehaald uit de beschikbare
kwaliteiten van mensen, waar respect is voor elkaar en de omgeving en waar het belang van de
Heemskerkse gemeenschap en zijn bezoekers altijd voorop staat.
De visie: Heemskerk is in korte tijd gegroeid naar een middelgrote gemeente. De ontwikkeling van de
organisatie hoort daarop afgestemd te zijn en te blijven. Voor de gemeente is het toekomstbeeld
neergelegd in de nota Heemskerk 2040. Uit organisatieoptiek is de visie dat wij groeien naar de
situatie dat de gemeente wordt gezien als een uitmuntende, onderscheidende en integere partner in
de dienstverlening voor de te onderscheiden klant/doelgroepen binnen de door de politiek gestelde
kaders. De wens is om de externe klant/doelgroepen (de bewoners, bedrijven en bezoekers) optimaal
te bedienen. De medewerker is trots op zijn organisatie en draagt dit ook uit.
1.2
Aanleiding, historie en context
De gemeente Heemskerk wil slank en gespierd zijn en klantwaarde toevoegen. Dit betekent voor alle
medewerkers dat er gedacht wordt over datgene wat zij bijdragen aan de klantwaarde en dat zij
continu gericht zijn op verbetering en het voorkomen van verspilling. Het uitgangspunt is dat er van
buiten naar binnen wordt gedacht. Om dit te kunnen leveren is zelfkennis onontbeerlijk, maar ook het
vermogen om samen te werken vanuit synergie en vertrouwen.
In maart 2007 is binnen de organisatie de Pilot Telewerken van start gegaan.
Doel was vooral zicht te krijgen op de mogelijkheden van de beschikbare technologie. Een aantal
medewerkers (42) is in staat gesteld om thuis te werken en heeft daarbij toegang gekregen tot het
netwerk. In oktober 2010 is de pilot over de periode vanaf maart 2007 geëvalueerd.
.
In augustus 2011 is de organisatie verhuisd naar een nieuw gebouw. Bij de bouw is gekozen voor het
concept ‘activiteitgericht werken’. Dat betekent concreet dat er verschillende soorten werkplekken zijn,
die geschikt zijn voor verschillende werkzaamheden. Afspraken zijn gemaakt over het gebruik, daarbij
is het uitgangspunt dat iedereen recht heeft op faciliteiten om zijn/haar werk te doen. In het verlengde
van het nieuwe kantoorconcept is tevens besloten het Nieuwe Werken (HNW) in te voeren.
De verandervraag voor dit plan is: Op welke wijze kan gemeente Heemskerk effectief het Nieuwe
Werken invoeren?
5
In de volgende hoofdstukken wordt deze vraag beantwoord door het beschrijven van de informele
organisatie, de verandering en vervolgens de gewenste veranderaanpak.
2
De informele organisatie
2.1
Het organisatielandschap
Het organisatielandschap ziet er als volgt uit:
Burgemeester en wethouders
Management:
Lokale community
Bestuurs- en
Management
ondersteuning
gemeentesecretaris
Publiek
discours
Afdeling staf
Afdeling Klantzaken
“Op
vertrouwensbasis”
werkgroepen
Afdeling Buurtzaken Afdeling Stadszaken
Lokale communities
Management
“Nieuwe stijl”
Concerncontrolling
“Ik wil controle!”
projectgroepen
Management
“Oude stijl”
“Medewerkers zelf
“Hoe weet ik nu dat ze
verantwoordelijk maken”
aan het werk zijn?”
medezeggenschap
commissies
Subpublieke
discoursen
tennis/golf
“Dat nieuwe werken zien wij
wel zitten!
Merendeel medewerkers
“Lijkt mij heerlijk
om dat zelf te
bepalen...”
Vriendschappen
relaties
“Ik kan mijn
werk overal
doen!”
“Ik heb hier gewoon geen zin
in!”
“Uiteindelijk verandert
er toch niets”
Klein deel
medewerkers
“Ik wil gewoon een vaste
werkplek op kantoor”
2.2
Kenmerken van de informele organisatie
Gemeente Heemskerk is over het geheel gezien een informele, open organisatie met veel ruimte voor
leren en reflecteren. De Caluwé (1999 typeert dit als een groene organisatie. Bij gemeente Heemskerk
is sprake van vaak lange dienstverbanden en gemiddeld een lange functieduur. De meeste
medewerkers wonen in of dichtbij Heemskerk en iedereen kent elkaar. Men voelt zich betrokken bij de
organisatie. Collegialiteit staat hoog in het vaandel. Er zijn veel vriendschappen, sportclubjes en
onderlinge (familie-)relaties. Er wordt ook veel gewerkt in projectgroepen en werkgroepen.
Betrokkenheid wordt onder andere bereikt door afdelingsuitjes en het jaarlijkse gemeentefeest. De
formele communicatie is open en participatief en vindt zowel topdown als bottom-up plaats.
Aanspreken en feedback geven is nog niet vanzelfsprekend, maar wel in ontwikkeling.
6
Medewerkers zijn, vanuit het verleden, nog gewend aan de collectieve insteek op het gebied van
rechten en plichten als tijdklokken, zorgverlof, studieverlof en dergelijke in de organisatie. Een groot
deel van de medewerkers is flexibel en heeft aanpassingsvermogen.
Een ander deel heeft moeite met veranderingen doordat zij in het verleden zijn beschadigd door
eerdere, niet goed doorgevoerde, veranderingen en/of falend leiderschap.
Over het algemeen kan gesteld worden dat een positieve dynamiek heerst, een combinatie van een
familiedynamiek en een vitale dynamiek.
3
De verandering
De aanvliegroute van de beoogde verandering is polyvocaal-gepland. De verandering is gestart met
een besluit van het management. Een globale toekomstvisie is neergezet voor de organisatie in het
Concern meerjarenplan 2010-2014.
Citaat uit het Concern meerjarenplan:
De gemeente Heemskerk is zich bewust van het belang om medewerkers ook in de toekomst te
blijven boeien en binden. Eén van de hedendaagse tendensen betreft Het Nieuwe Werken (HNW). Bij
HNW gaat boeien en binden naar verbinden. Het gaat dan over zingeving, autonomie en
vakmanschap met professionele normen en waarden.
Belangrijkst uitgangspunt van HNW is dat de mens centraal staat. Dat betekent dat de medewerker
maximaal de ruimte en vrijheid krijgt om zelf te bepalen waar, hoe, wanneer, waarmee en met wie hij
werkt. De gemeente wil als werkgever graag meebewegen en wil dan ook de medewerker in staat
stellen dat deze tijd en plaats onafhankelijk kan werken om de taakopdracht te vervullen. De
medewerker wordt hierin ondersteund door de organisatie en gecoacht door zijn manager. Hierbij is
het uitgangspunt loslaten en vertrouwen en zal de medewerker de verantwoordelijkheid moeten
nemen die daar bij hoort.
Afspraken over output maken komt centraal te staan. Dat vraagt een andere cultuur, waarbij een
woord een woord is, waarop je moet kunnen rekenen..
Om de verandering zo effectief mogelijk in te vullen is bij de manier waarop van het invoeren van ‘Het
nieuwe werken’ ervoor gekozen de invulling, het ‘wat en hoe’, participatief in te steken.
Management en medewerkers gaan gezamenlijk aan de slag met betekenisgeving en invulling van de
verandering. De ‘groene’ veranderaanpak matcht zo met de ‘groene’ organisatie. De verandering zal
daardoor doorontwikkelen naar spontaan-polyvocaal. Het veranderingsproces speelt zich af in
meerdere kwadranten van het assenstelsel. De aanvliegroute voor de verandering in de praktijk is het
veranderprincipe “organiseren voor evolutie” (Homan, 2005, pag. 37).
Voorbereidend is eerder al een start gemaakt met een management development traject ten behoeve
van de bureauhoofden. Aandacht wordt gegeven aan het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap en
leidinggeven vanuit bezieling. De nadruk binnen dit traject ligt in de ontwikkeling van dienend
leiderschap, professioneel gedrag en het nemen van resultaatverantwoordelijkheid op alle niveaus. Dit
traject zal binnenkort ook voor de coördinatoren opgestart worden.
Voor alle medewerkers zijn kerncompetenties vastgesteld en uitgewerkt in een strategisch
opleidingsbeleidsplan. Tevens is een opleidingscarrousel beschikbaar. Via de opleidingscarrousel
biedt de organisatie medewerkers de mogelijkheid om zich verder te ontwikkelen tot een professionele
medewerker. Door middel van trainingen die worden aangeboden in de Opleidingscarrousel wordt een
verbinding gelegd tussen opleiden en het realiseren van de organisatiedoelen. Doelen van de
opleidingscarrousel in 2012 zijn het versterken van de mentale inzetbaarheid en weerbaarheid (het
vermogen om met veranderingen in taken en werkomgeving om te gaan), het nemen van
verantwoordelijkheid, het nemen van initiatieven en professionalisering.
Het aanbod wordt jaarlijks vastgesteld op basis van gesignaleerde trends. Daarnaast wordt de
belangstelling en behoefte van de medewerkers en de leidinggevenden meegenomen.
Het nieuwe werken wordt veelal gezien als de mogelijkheid om thuis te werken, zodat de balans
tussen werk en privé meer in evenwicht gebracht kan worden. Het nieuwe werken is echter veel meer,
het is tijd en werkplek onafhankelijk werken en maakt het werken, effectiever, efficiënter, leuker en
7
uitdagender. HNW heeft invloed op de arbeidsverhoudingen binnen een organisatie en vooral ook op
de cultuur binnen een organisatie. De verhoudingen tussen leidinggevende en medewerkers
veranderen ingrijpend. De systemen zijn randvoorwaardelijk en ondersteunend ingericht.
In het nieuwe gemeentehuis is de fysieke werkplek ingericht op de nieuwe manier van werken. De
faciliteiten zijn aanwezig om tijd en plaats onafhankelijk te werken. De benodigde verandering is
voornamelijk nog een cultuurverandering, namelijk een andere manier van leiding geven, leiding
ontvangen en communiceren. Een rode verandering volgens de kleurentheorie van De Caluwé (1999).
De consequenties van de verandering richten zich zowel op het niveau van de organisatie als op het
niveau van het individu.
Medewerkers bevinden zich in alle verschillende emotionele stadia van verliesverwerking volgens het
model van Kübler-Ross1 met betrekking tot de beoogde verandering: ontkenning, woede,
onderhandelen, depressie, berusting en acceptatie. Bij iedere verandering komt weerstand om de
hoek kijken en hier wordt bij het bepalen van de interventies ook rekening mee gehouden.
4
De veranderaanpak
Om de kracht van de (groene) organisatie te benutten gaan management en medewerkers
gezamenlijk optrekken en gaan in dialoog over de kaders, randvoorwaarden en afspraken over output
en outcome van HNW.
Aangezien het een verandering in werkwijze en cultuur betreft is de beoogde veranderaanpak de
‘ontwikkelaanpak’. Het gekozen veranderprincipe is ‘samen uitvoeren, samen ontwikkelen’. Insteek is
dat draagvlak en daadkracht wordt verkregen voor de beoogde verandering. Een betere
samenwerking is een nevendoel. Alle medewerkers worden betrokken en zijn eigenaar van de
voorstellen hoe de verandering ingevuld kan worden. Tevens levert het zelf uitdenken, beslissen en
implementeren van de oplossingen een leerproces op voor de betrokkenen. (kloosterboer, 2005, pag.
27/30). Hierdoor wordt de kracht van de lerende organisatie optimaal benut.
De veranderkundige stappen die doorlopen worden zijn: bewust maken, pijn (h)erkennen en
toekomstdiscussie entameren, duidelijkheid scheppen en medeverantwoordelijk maken,
onomkeerbaar maken, ondersteunen en bekrachtigen. Kloosterboer (2005, pag. 18/19) noemt dit
“maak bouwtaken van rouwtaken”. Hierdoor wordt ook rekening gehouden met de groep medewerkers
die minder geneigd zijn met de verandering mee te gaan.
De veranderconfiguratie is het “proces van de generatieve dialoog” (Homan, 2005, pag. 166/170). Het
accent van de interventies ligt op het proces van betekenisgeving. Het inzichtelijk maken van
gemeenschappelijke normen en waarden helpt hoofd- en bijzaken scheiden en krijgt individuen mee in
beweging. Het proces eindigt met inhoudelijke oplossingen, gezamenlijk bedacht en uitgewerkt door
de medewerkers.
In bijlage 3 is een plan van aanpak opgenomen. Hiermee wordt een hoog rendement strategie
beoogd.
De rol van de verandermanager is in dit proces bij voorkeur een “ontwikkelaar”, passend bij de keuze
voor de ontwikkelaanpak. Sterk ondersteunend en relatiegericht en niet inhoudelijk sturend
(Kloosterboer, 2005 pag. 44). Ook de stijl van de “uitdager” of “regisseur” zou geschikt zijn. De
verandermanager heeft in het proces een organiserende, coachende, faciliterende en stimulerende
rol. Management en medewerkers worden zelf verantwoordelijk gemaakt om de verandering vorm te
geven. In dit proces is de rol van “ontwerper” minder geschikt daar een kenmerk van het proces van
de generatieve dialoog is dat er niet met een inhoudelijke oplossing wordt begonnen, daarmee wordt
juist geëindigd. (Kloosterboer, 2005, pag. 44). Iedere persoonlijke stijl heeft ook zijn valkuilen, daar
dient rekening mee gehouden te worden bij het formeren van het veranderteam, zodat de benodigde
stuurkracht georganiseerd wordt.
Het veranderteam heeft de rol van bemiddelaar en procesbegeleider. De valkuilen van de persoonlijke
stijl van de verandermanager kunnen worden ondervangen door hier bij de samenstelling van het
De Amerikaanse arts-psychiater dr.Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004) is een internationaal erkend
pionier en autoriteit op het gebied van stervensbegeleiding en verliesverwerking.
1
8
veranderteam rekening mee te houden door de ‘ontbrekende’ kwaliteiten aan te vullen. Dit kan met
behulp van de Belbinrollen2. Hiermee kan zo veel mogelijk de benodigde kwaliteit van de leden van
het team worden aangesproken. Aangezien er veel behoefte is bij deze verandering aan creativiteit
ten behoeve van de workshops en de communicatie, ligt het voor de hand dat er een aantal planten
en brononderzoekers in het team opgenomen worden. Om onder andere de nauwgezetheid te
bevorderen dient in ieder geval ook een bedrijfsman en/of een zorgdrager deel uit te maken van het
team, verder bij voorkeur aangevuld met een of meerdere groepswerkers. Deze laatsten ter
ondersteuning, het bevorderen van de communicatie en als stimulans.
Het veranderteam zorgt voor een duidelijke processtructuur, dat een ieder betrokken wordt,
communiceert en bewaakt. In het “proces van de generatieve dialoog” zorgt het veranderteam voor
het zodanig inrichten van het veranderingsproces dat nieuwe betekenissen en communities ontstaan
door verschillende vormen van interactie te faciliteren.
Om de overeenkomsten en verschillen in het dominante denken (in termen van kleuren) van de
opdrachtgever (de gemeentesecretaris), de verandermanager en het veranderteam te onderzoeken
en een goede onderlinge relatie te bevorderen staat de eerste bijeenkomst in het teken van een startup. Het veranderteam en de opdrachtgever bepalen gezamenlijk het toekomstbeeld. De kaders
worden bepaald en resultaten gedefinieerd.
Het veranderteam stelt vervolgens een plan van aanpak op met fasen, stappen en tijdspad. De eerste
stap in het proces is een workshop. Hier gaat het erom dat de deur naar vernieuwing wordt open
gezet. Doel is bewustwording, interesse en betrokkenheid te genereren door van elkaar te leren en
beelden uit te wisselen. Deze stap wordt gedetailleerd uitgewerkt. Het interactieproces dat leidt tot de
beoogde verandering wordt op deze wijze planmatig opgezet.
Tevens wordt een communicatieplan opgesteld. Hierin wordt opgenomen met wie, wanneer en op
welke wijze en met welk doel gecommuniceerd wordt. Belangrijk is om op verschillende manieren over
ideeën, initiatieven, pilots en besluiten te communiceren en successen te vieren.
Het veranderteam monitort de opbrengsten van de bijeenkomsten en werkgroepen en bepaalt steeds
opnieuw welke interactievormen en –architecturen ingezet worden voor het vervolg. Hierdoor krijgt het
‘proces van de generatieve dialoog’ de structuur waarmee optimaal nieuwe betekenissen en
communities ontstaan (Homan, 2005, pag. 166).
2
Meredith Belbin (geboren in 1926) is een Britse wetenschapper, bekend van zijn onderzoek naar
effectiviteit van managementteams.
9
Bijlage I Organogram
Organogram gemeente Heemskerk
10
Bijlage II Veranderkundige stappen
Wat
Door wie
Hoe
Wanneer
Opmerkingen
Bewustwording
Gezamenlijk beeld van wat de verandering
inhoud.
Projectgroep
Workshops
Om de achtergrond van de keuze
voor Het Nieuwe Werken (nut en
noodzaak) toe te lichten en de
gedachten die bij de medewerkers
over het Nieuwe Werken leven te
inventariseren.
Werkbezoeken aan voorlopers met
HNW.
Gelegenheid om ervaringen van
anderen te bevragen
September
2012
Deelname
verplicht
Pijn (h)erkennen en toekomstdiscussie
entameren
Projectgroep
Werkgroepen
Tijdens bijeenkomsten per bureau
gaan de medewerkers gezamenlijk
hun ideeën op papier zetten over een
'horrorscenario' en een
'droomscenario'. Met andere
woorden, wat zou je absoluut niet of
juist wel willen in de nieuwe
werksituatie.
Oktober
2012
Deelname
verplicht
Duidelijkheid scheppen en
medeverantwoordelijk maken
Projectgroep
Aandachtspunten en prioriteiten
vaststellen en verwerken in actieplan.
Werkgroepen per thema
samenstellen met opdrachten voor
uitwerkings- en invullingvoorstellen.
November
2012
Onomkeerbaar maken
Management
Na besluitvorming over de voorstellen
direct oude overlegstructuren
afschaffen en nieuwe instellen,
resultaatafspraken maken, pilots
opstarten, etc.
Januari 2013
Ondersteunen
P&O
Trainingen in opleidingscarrousel,
MD-traject, coaching, etc.
Doorlopend
proces
Bekrachtigen
P&O
Management
Ondernemingsraad
Monitoren van het beleid en de
uitvoering
Plan -> Do -> Check -> Act.
Doorlopend
proces
Draagvlak en daadkracht
Communicatie
Projectgroep
Management
P&O
Communicatie
Doelstellingen
Doorlopend
proces.
- Verkrijgen en/of vergroten van
draagvlak en daadkracht
Successen vieren.
Zodanig informeren, betrekken en
stimuleren dat er inzicht, begrip en
daadkracht ontstaat voor de nieuwe
manier van werken.
- Informeren
Informatie verschaffen over de
mogelijkheden, kansen en
voorwaarden van ‘Het nieuwe
werken” (opleiding, balans werk-privé,
arbo, etc)
Flyers,
posters,
uitnodigingen, Intranet,
persoonlijke
toelichting in
bijvoorbeeld
het
werkoverleg,
brochure,
medewerker
bijeenkomsten.
De
communicatie
over dit proces
moet een
doorlopend
proces zijn er
mag geen
ruimte zijn voor
‘radiostiltes’.
11
Bronvermelding
Geraadpleegde literatuur:
Caluwé, Léon de, Vermaak, Hans (1999): Leren veranderen. Alphen aan den Rijn: Samson.
Homan, Thijs (2005): Organisatiedynamica. Den Haag: SDU Uitgevers bv.
Kloosterboer, Paul (2005): Voor de verandering. Den Haag: SDU Uitgevers bv.
Bronnen:
http://www.foksuk.nl
http://www.heemskerk.nl
http://www.intranet.lan
http://www.thesis.nl
Bureau Afdelingszaken
12