Case: Werken met waarden Telenet

Agentschap voor Overheidspersoneel
Case: Werken met waarden Telenet
Het project rond waarden bij Telenet werd opgestart met de komst van de nieuwe
CEO, John Porter. Voordien was het minder de Telenet-stijl om expliciet te werken
rond organisatiecultuur en waarden.
De realisatie van de nieuwe organisatiecultuur gebeurde via het duidelijk formuleren
van de visie en strategie om op basis daarvan te focussen op ‘key’-domeinen,
domeinen waar men duidelijk resultaat wilt boeken. Visie en strategie zijn
geformuleerd voor langere termijn, de ‘key focus’ worden om de 2 à 3 jaar
geëvalueerd en vernieuwd. Telenet stelt dit voor als een piramide:
Why: Visie
What:
strategie
How: Key
Focus
Telenet vindt het belangrijk om aan de organisatie te tonen waarom men iets doet.
Daarom werd de logica van het visie en waarden-traject via een mooi uitgewerkt
filmpje gecommuniceerd binnen de organisatie. Daarin wordt de visie (Why) helder
uitgelegd en ook getoond hoe deze geïmplementeerd wordt in de organisatie via de
piramide.
De ‘Why’, ‘What’, ‘How’ en daarbij horende waarden werden ‘top down’ geformuleerd
door het management. Ze formuleerden deze tijdens een driedaagse ‘off-site’ met
gans de directie van Telenet.
Men vond het belangrijk dat er betrokkenheid was van Telenet-medewerkers op de
invulling van de waarden, daarom werd ook een ‘bottom-up’ proces opgestart. In
eerste instantie kwam men daarvoor 1 dag samen met 100 vrijwilligers. Tijdens deze
dag ging men aan de slag met de verschillende waarden. Het resultaat was dat er
een eerste beschrijving was van wat de waarden voor medewerkers betekenen. Die
eerste beschrijving werd nadien nog door professionele tekstschrijvers onder handen
genomen.
Die eerste dag waarin medewerkers aan de slag gingen met de organisatiewaarden
vormde de basis voor waardenworkshops voor alle Telenet-medewerkers. Trainers
voor deze workshops werden gerekruteerd uit de groep van 100 vrijwilligers, zij
kregen allen een ‘train the trainer’. Workshops werden georganiseerd in ‘gepimpte’
www.bestuurszaken.be/toolbox/toolboxwaardenorganisatiecultuur
Agentschap voor Overheidspersoneel
lokalen, de lokalen werden aangenaam ingericht, er waren verwijzingen naar de
waarden,… Groepen voor de workshop werden ‘homogeen’ samengesteld, zodat
geen onnodige drempels ontstonden. Het doel van de workshops was tweeledig:
enerzijds medewerkers een beter begrip meegeven over de waarden en anderzijds
de medewerker persoonlijke acties laten formuleren om deze waarden te realiseren.
Nadat de waarden top-down werden bepaald, bottom-up werden geconcretiseerd en
elke medewerker de waarden eigen kon eigen maken, worden ook verschillende
instrumenten ingezet om de waarden levend te houden in de organisatie.
Er is de ‘Gele Draad’, een intern sociaal netwerk (gebouwd op social cast), waar
medewerkers onder andere ideeën kunnen uitwisselen. Op de Gele draad worden
regelmatig mooie verhalen gepubliceerd die de realisatie van de waarden aantonen,
zo is er bijvoorbeeld een manager die zich had voorgenomen om op regelmatige
basis te gaan lunchen met telkens een andere voor hem tot dan minder bekende
Telenet-medewerker.
Ook een nieuw ingevoerde performantietool wordt ingezet om de waarden levend te
houden. In deze tool is het de bedoeling dat de medewerker zelf
verantwoordelijkheid opneemt, ze dienen daarbij te beschrijven hoe ze bijdragen aan
de realisatie van de waarden en de ‘key performance’ indicatoren. Telenet kiest er
voor om waarden niet te scoren of te evalueren, het is wel de bedoeling dat er een
dialoog ontstaat tussen medewerkers en leidinggevenden. De reden waarom men
waarden niet wenst te evalueren, is dat deze geen te realiseren doelstelling zijn. De
waarden zijn een middel aan de hand waarvan de strategie, visie en de ‘key focus’
gerealiseerd dienen te worden. Vanuit die logica is het evalueren van de output veel
belangrijker.
Belangrijk in het cultuurtraject van Telenet is dat er tegelijk ook een aantal andere
evoluties plaatsvonden. Zo evolueerde het HR-proces van puur 'HR-gedreven’ naar
‘Business-gedreven’, de vraag aan HR werd hoe draagt wat je doet bij aan de
realisatie van onze ‘what –Why –How’ (de piramide). Er werd een nieuw en
eenvoudiger competentiemodel ingevoerd dat nu rekrutering en selectie,
performantiemanagement, ontwikkeling van medewerkers, … stuurt. Andere
elementen zijn de herinrichting van werkruimtes en de grote hall, een
erkenningsprogramma (meld je held), ….
Ook essentieel is dat de CEO en het directieteam van Telenet zich eigenaar en
sponsor voelt van de geformuleerde waarden.
In het traject was er bijzondere aandacht naar de voorstellingswijze van de waarden.
De waarden werden door een marketingbureau onder handen genomen zodat ze de
typische stijl van Telenet reflecteren (vb. “Goe bezig”) en aantrekkelijk werden
voorgesteld..
www.bestuurszaken.be/toolbox/toolboxwaardenorganisatiecultuur