`Besluit Wob-verzoek over het organisatiebesluit (OB

Van:
Verzonden: zondag 16 oktober 2016 3:55
Aan: Paul, dr.ir. H. MPA (Harry)
Onderwerp: WOB verzoek: organisatieveranderingen NVWA
16-2573
Hooggeleerde heer Paul,
In uw onderstaande vacature heb ik kennis mogen nemen van het feit dat uw autoriteit heden
werkt aan een nieuwe organisatie, werkt aan een nieuw organisatiebesluit dan wel de
voornemens daartoe heeft.
http://www.algemenebestuursdienst.nl/vacatures-en-loopbaan/inhoud/vacatures/directeurstaf-tevens-kwartiermaker-directie-strategie-bij-de-nvwa
Gezien mijn interesse in de overheid / politiek wil ik u hierbij vragen of u - zo ver deze heden
bestaan - de documenten die ten grondslag liggen aan de organisatiewijzigingen dan wel de
voornemens daartoe op basis van de WOB kosteloos aan mij kunt doen toekomen?
Ik spreek daarbij mijn voorkeur uit ze via de post te mogen ontvangen.
Ik wacht uw reactie met belangstelling af,
Met gevoelens van de meeste hoogachting,
-Kennisneming door anderen, openbaarmaking, vermenigvuldiging,
verspreiding en/of verstrekking van deze informatie (inclusief de
meegezonden bijlagen) is verboden. De informatie in dit bericht
(en bijlagen) kan vertrouwelijk van aard zijn en kan binnen het
bereik vallen van een geheimhoudingsplicht en/of
verschoningsrecht. U handelt onrechtmatig als u het bericht verder
verspreidt. Ik sta niet in voor de juiste en volledige overbrenging van de
inhoud van dit bericht, noch voor de tijdige ontvangst daarvan danwel dat
de integriteit van dit bericht behouden is gebleven.
Dit bericht kan informatie bevatten die niet voor u is bestemd.
Indien u niet de geadresseerde bent of geen toestemming aan u is
verleend tot kennisname van dit bericht of dit bericht abusievelijk aan u
is toegezonden, wordt u verzocht dat aan de afzender te melden en het
bericht onmiddellijk te verwijderen. Ik aanvaard geen
aansprakelijkheid voor schade, van welke aard dan ook, die verband
houdt met risico's verbonden aan het elektronisch verzenden van
berichten. Aan dit bericht kunnen geen rechten worden ontleend.
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
NVWA 2020
Organisatiebesluit (OB)
Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit
Datum 16 maart 2017
1
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
2
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Inhoud
Leeswijzer ........................................................................................................................ 7
1.
Inleiding ................................................................................................................... 9
2.
Strategische context ............................................................................................... 15
2.1
Missie en taken .................................................................................................... 15
2.2
Ambitie NVWA ...................................................................................................... 16
2.2.1
Verbeterplan NVWA ........................................................................................ 16
2.2.2
Uitgangspunten NVWA .................................................................................... 16
2.3
Scheiding keuren en toezicht .................................................................................. 17
2.4
Relatie met eigenaar en opdrachtgevers .................................................................. 18
2.5
Relatie met stakeholders ....................................................................................... 20
3.
Organisatiebeginselen ............................................................................................ 21
3.1
Kernwaarden ........................................................................................................ 21
3.2
HR-visie............................................................................................................... 21
3.3
Sturingsfilosofie .................................................................................................... 23
3.4
Ontwerpcriteria .................................................................................................... 24
3.4.1
Leidende principes en ontwerpcriteria ............................................................... 24
3.5
Werkwijze ............................................................................................................ 26
4.
Sturing .................................................................................................................... 29
4.1 De organisatie op orde ............................................................................................... 29
4.1.1
Strategische control ....................................................................................... 29
4.1.2
Interne organisatie 2017-2018 ........................................................................ 29
4.2
Sturingsinstrumenten ............................................................................................ 30
4.3
Overlegstructuren ................................................................................................. 32
4.4
Samenwerking tussen directies............................................................................... 34
4.5
Relatie met de grondplaat Handhavingsregie 2.0 ...................................................... 35
5.
Organisatiestructuur ............................................................................................... 39
5.1
Directieraad NVWA................................................................................................ 39
5.2
Taken en verantwoordelijkheden van de leden van de directieraad NVWA .................... 40
5.2.1
De inspecteur-generaal is: .............................................................................. 40
5.2.2
De directeur van de directie Strategie: ............................................................. 40
5.2.3
De directeur van de directie Handhaven: .......................................................... 40
5.2.4
De directeur van de directie Keuren: ................................................................ 41
5.2.5
De directeur CFO/Financiën: ............................................................................ 41
5.2.6
De directeur Bedrijfsvoering: ........................................................................... 41
5.2.7
De Business Change Director: ......................................................................... 42
5.3
De divisies ........................................................................................................... 42
5.4
Secretariaat ......................................................................................................... 44
6.
Directie Strategie .................................................................................................... 45
6.1
Inleiding .............................................................................................................. 45
6.2
Bureau Risicobeoordeling & onderzoek (BuRO) ........................................................ 46
6.2.1
Afdeling Risicobeoordeling (BuR) ...................................................................... 47
6.2.2
Afdeling Kennis & onderzoek (K&O) .................................................................. 47
6.3
Afdeling Politiek-bestuurlijke zaken ......................................................................... 49
6.4
Afdeling Communicatie .......................................................................................... 50
6.5
Afdeling Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling ............................................ 51
6.6
Divisie Juridische zaken ......................................................................................... 53
6.6.1
Team Openbaarmaking & privacy ..................................................................... 54
6.6.2
Team advisering ............................................................................................ 55
6.6.3
Team Bestuurlijke maatregelen 1 ..................................................................... 55
6.6.4
Team Bestuurlijke maatregelen 2 ..................................................................... 55
3
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
6.6.5
7
Team Bezwaar & beroep ................................................................................. 55
Directie Handhaven................................................................................................. 57
7.1
Inleiding .............................................................................................................. 57
7.2
Divisie Regie & expertise ....................................................................................... 59
7.2.1
Inleiding ....................................................................................................... 59
7.2.2
Afdeling Regie ............................................................................................... 60
7.2.2.1 Team Front .................................................................................................. 61
7.2.2.2 Team Support handhavingsregie ..................................................................... 61
7.2.2.3 Team Programmering .................................................................................... 62
7.2.3
Afdeling Expertise .......................................................................................... 62
7.2.4
Afdeling Incident- & crisisbeheersing ................................................................ 64
7.2.4.1 Team Preparatie & innovatie (P&I) .................................................................. 64
7.2.4.2
Team Incident- en Crisiscentrum NVWA (ICN) ................................................. 64
7.2.5
Afdeling Proces- & productontwikkeling............................................................. 65
7.2.5.1 Team Administratieve organisatie & interne controle ......................................... 65
7.2.5.2 Team Ontwerpen van proces en informatie....................................................... 66
7.2.5.3 Team Modelleren van proces en informatie ....................................................... 66
7.2.5.4 Team Project- & procesmanagement ............................................................... 67
7.2.6
Director National Plant Protection Organisation (NPPO) ....................................... 67
7.2.7
Chief veterinary inspector (CVI) ....................................................................... 68
7.3
Divisie Inspectie ................................................................................................... 68
7.3.1
Inleiding ....................................................................................................... 68
7.3.2
Afdeling Plant, vis, EU en natuur ...................................................................... 70
7.3.2.1 Teams Fytosanitair & Gewasbescherming ......................................................... 70
7.3.2.2 Team Natuur ................................................................................................ 70
7.3.2.3 Teams Vis .................................................................................................... 70
7.3.2.4 Team EU-subsidies ........................................................................................ 71
7.3.3
Afdeling Dier ................................................................................................. 71
7.3.3.1 Teams Pluimvee, varkens, grazers en dierenwelzijn........................................... 71
7.3.3.2 Teams Vervoer ............................................................................................. 72
7.3.4
Afdeling Industrie .......................................................................................... 72
7.3.5
Afdeling Consument ....................................................................................... 73
7.3.5.1 Teams Horeca .............................................................................................. 73
7.3.5.2 Teams Productveiligheid ................................................................................ 73
7.3.6
Afdeling Handel & digitaal toezicht ................................................................... 73
7.4
Divisie Laboratoria ................................................................................................ 74
7.4.1
Inleiding ....................................................................................................... 74
7.4.2
Afdeling Sturing, programmering en coördinatie ................................................ 75
7.4.3
Afdeling Nationaal referentiecentrum fyto ......................................................... 76
7.4.3.1 Teams Ziekten, Plagen en Diagnostische methoden ........................................... 77
7.4.4
Afdeling Laboratorium voeder- en voedselveiligheid & productveiligheid ................ 77
7.4.4.1 Teams Voeder & voedselveiligheid chemie en teams Voeder & voedselveiligheid
microbiologie .............................................................................................................. 77
7.4.4.2 Team Productveiligheid, chemisch en microbiologisch onderzoek en team
Productveiligheid, fysisch-mechanisch en elektrotechnisch onderzoek ................................ 78
7.5
Divisie Inlichtingen- en Opsporingsdienst (IOD) ........................................................ 78
7.5.1
Inleiding ....................................................................................................... 78
7.5.2
Afdeling Opsporingsontwikkeling & inlichtingen .................................................. 79
7.5.2.1 Team Opsporingsontwikkeling ........................................................................ 80
7.5.2.2 Team Criminele inlichtingen ........................................................................... 80
7.5.2.3 Team Intelligence ......................................................................................... 80
7.5.3
Afdeling Opsporing ......................................................................................... 81
7.5.3.1 Team Expertise ............................................................................................. 81
7.5.3.2 Teams Opsporing .......................................................................................... 82
7.6
Divisie Klant, bedrijf en consument ......................................................................... 82
7.6.1
Inleiding ....................................................................................................... 82
7.6.2
Afdeling Klantbestand & verleningenbeheer ....................................................... 83
4
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7.6.3
7.6.3.1
7.6.3.2
7.6.4
7.6.4.1
7.6.4.2
7.6.5
7.6.5.1
7.6.5.2
Afdeling Klantcontactcentrum (KCC) ................................................................. 83
Team Contact center 1 en 2 ........................................................................... 84
Team Digitale media & dienstverlening ............................................................ 84
Afdeling Audits & bedrijvenbeheer .................................................................... 85
Team Audits & bedrijvenbeheer 1 ................................................................... 87
Team Audits & bedrijvenbeheer 2 ................................................................... 87
Afdeling Administratieve controle ..................................................................... 87
Team Administratieve Controle ....................................................................... 88
Team Administratieve Ondersteuning .............................................................. 88
8.
Directie Keuren ....................................................................................................... 89
8.1
Inleiding .............................................................................................................. 89
8.2
Divisie Ontwerp & dienstverlening ........................................................................... 90
8.2.1
Inleiding ....................................................................................................... 90
8.2.2
Afdeling Planning ........................................................................................... 90
8.2.3
Afdeling Certificering op afstand (COA) ............................................................. 91
8.2.3.1 Teams COA .................................................................................................. 91
8.2.3.2 Team Client beheer ....................................................................................... 91
8.2.4
Afdeling Kwaliteit & uniformering ..................................................................... 92
8.2.4.1 Team Uniformiteit ......................................................................................... 92
8.2.5
Afdeling Ontwikkeling & ondersteuning ............................................................. 92
8.2.5.1 Team Levend vee .......................................................................................... 93
8.2.5.2 Team Slachtplaatsen ..................................................................................... 93
8.2.5.3 Team Import & export ................................................................................... 94
8.2.5.4 Interventiebureau dier ................................................................................... 94
8.3
Divisie Veterinair & import ..................................................................................... 95
8.3.1
Inleiding ....................................................................................................... 95
8.3.2
Afdeling Veterinaire keuring & exportcertificering noord ...................................... 96
8.3.2.1 Teams VKEN................................................................................................. 96
8.3.3
Afdeling Veterinaire keuring & exportcertificering zuid ........................................ 96
8.3.3.1 Teams VKEZ ................................................................................................. 97
8.3.4
Afdeling Importkeuring ................................................................................... 97
8.3.4.1 Teams Importkeuring .................................................................................... 97
9.
Directie CFO/Financiën ........................................................................................... 99
9.0
Vooraf ................................................................................................................. 99
9.1
Inleiding .............................................................................................................. 99
9.2
CFO .................................................................................................................. 100
9.2.1
CFO office ................................................................................................... 100
9.3
CIO ................................................................................................................... 101
9.3.1
CIO office.................................................................................................... 101
9.4
Afdeling Financiën & control ................................................................................. 102
9.4.1
Team Control .............................................................................................. 102
9.4.2
Team Financiële administratie ....................................................................... 102
9.4.3
Team Financiële verslaglegging...................................................................... 103
9.4.4
Team Inkoop ............................................................................................... 103
9.5
Afdeling Interne auditdienst ................................................................................. 103
10.
Directie Bedrijfsvoering ..................................................................................... 105
10.0
Vooraf ............................................................................................................... 105
10.1
Inleiding ............................................................................................................ 105
10.2
Afdeling Personeel & organisatie........................................................................ 106
10.2.1 Team HR-advies .......................................................................................... 106
10.2.2 Team Arbeidsjuridische zaken en informatie ................................................... 107
10.2.3 Team Beleid & organisatieadvies .................................................................... 107
10.2.4 Team Leren & ontwikkelen ............................................................................ 107
10.3
Afdeling Facilitair ................................................................................................ 107
10.3.1 Team Beleid & advies ................................................................................... 108
5
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
10.3.2 Team Facilitaire ondersteuning ...................................................................... 109
10.3.3 Team Documentaire informatievoorziening ...................................................... 109
10.4
Afdeling Informatiemanagement ........................................................................... 110
10.4.1 Team Business Intelligence & projecten .......................................................... 111
10.4.2 Team Beheer, onderhoud en support .............................................................. 111
10.4.3 Team Functioneel beheer .............................................................................. 112
11.
Personele consequenties .................................................................................... 113
11.1
Kanteling organisatie 2017 en transformatie 2018-2020 .......................................... 113
11.1.1 Kanteling organisatie 2017, plaatsingsprocedure .............................................. 114
11.1.2 Transformatie 2018-2020 ............................................................................. 120
11.2
Flexibele organisatie ........................................................................................... 120
11.3
Uitgangspunten bij flexibiliteit en mobiliteit. ........................................................... 121
11.4
Overige ontwikkelingen ....................................................................................... 123
12. Financiële consequenties ........................................................................................ 125
6
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Leeswijzer
Het Organisatiebesluit (OB) heeft een formele rol in de organisatieverandering en beschrijft de
organisatie in doelstellingen, taken en organisatiestructuur. Er is binnen een bestek van een min of
meer beknopt OB gezocht naar een balans tussen de hoofdlijnen en diepgaander beschrijving van
de organisatie. Hiermee wordt beoogd een overzichtelijk beeld te geven van de nieuwe organisatie.
Dit OB beschrijft met name het WAT en in mindere mate het HOE en “hoe het gaat werken”. Voor
zover niet opgenomen in dit VOB, is nadere informatie omtrent taken, hoe de nieuwe organisatie
werkt, het werkprocessenmodel en de HR-visie beschikbaar in diverse achtergrond- en
visiedocumenten.
Hoofdstuk 1 beschrijft de maatschappelijk opgave en rol van de NVWA, de aanleiding voor de
aanstaande organisatieverandering en de bestuurlijke context waarin die plaatsvindt. In dit
hoofdstuk worden de hoofdlijnen van de organisatieverandering beschreven. In navolgende
hoofdstukken wordt die verder uitgewerkt.
Hoofdstuk 2 beschrijft de strategische (politiek-bestuurlijke) context waarbinnen de NVWA zijn
werkzaamheden verricht. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de missie en taken van de NVWA en
de aanleiding en uitgangspunten van het Verbeterplan NVWA. Met deze uitgangspunten worden
tevens de leidende principes voor de inrichting van de organisatie geïntroduceerd. De interne
scheiding van keuren en toezicht wordt toegelicht en ten slotte gaat dit hoofdstuk in op de relatie
met eigenaar, opdrachtgevers en stakeholders.
Hoofdstuk 3 beschrijft de organisatiebeginselen zoals kernwaarden, de HR-visie en
sturingsfilosofie voor de organisatie. Vanuit de sturingsfilosofie en de in hoofdstuk 2
geïntroduceerde leidende principes vindt een vertaling plaats naar de ontwerpcriteria voor de
nieuwe organisatie. Vervolgens wordt de kern van de werkwijze van de NVWA beschreven, waarbij
Handhavingsregie 2.0 als grondplaat voor de uitvoering van het toezicht en de
informatievoorziening wordt geïntroduceerd.
Hoofdstuk 4 gaat over de sturing binnen de NVWA. Het in dit hoofdstuk beschreven sturingsmodel
en sturingsinstrumenten zijn afgeleid van de sturingsfilosofie en ontwerpcriteria uit hoofdstuk 3.
Naast de introductie van de overlegstructuren, waaronder de drie besluitvormende beraden onder
de directieraad van de NVWA, wordt kort ingegaan op de samenwerking tussen de directies en de
invulling van strategische control.
Hoofdstuk 5 gaat over de organisatiestructuur. In dit hoofdstuk worden de kerntaken en
verantwoordelijkheden van de toplaag – de directieraad van de NVWA –beschreven. Tevens
worden de divisies onder de toplaag geïntroduceerd en wordt een beschrijving gegeven van de
kerntaken van het secretariaat dat binnen elke directie wordt gevormd.
Hoofdstukken 6 t/m 10 beschrijven vervolgens de context en kerntaken van respectievelijk de
directie Strategie (hoofdstuk 6), de directie Handhaven (hoofdstuk 7), de directie Keuren
(hoofdstuk 8),de directie CFO/Financiën(hoofdstuk 9) en de directie Bedrijfsvoering (hoofdstuk 10).
De taken worden voornamelijk op hoofdlijnen benoemd gericht op de taken waarvoor betreffend
dienstonderdeel de primaire verantwoordelijkheid draagt. In een aantal gevallen worden tevens
bijdragen aan opleidingen, als expliciete taak opgevoerd. Bevraagd worden op de expertise die
men heeft wordt niet als separate taak benoemd maar is uitvloeisel van het eigen werk. De
coördinerende taak voor trajecten (waarin anderen kennis leveren) wordt eveneens als separate
taak genoemd, op basis van één taak, één eigenaar.
Hoofdstuk 11 gaat in op de personele gevolgen van dit OB en Hoofdstuk 12 behandelt de
financiële aspecten.
7
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
8
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
1.
Inleiding
Dit OB beschrijft hoe de NVWA vanaf 1 juli 2017 is georganiseerd.
Dit eerste hoofdstuk beschrijft de maatschappelijke opgave en rol van de Nederlandse Voedsel- en
Warenautoriteit (NVWA), de aanleiding voor de aanstaande organisatieverandering en de
bestuurlijke context waarin die plaatsvindt. In dit hoofdstuk worden de hoofdlijnen van de
organisatieverandering beschreven. In navolgende hoofdstukken worden die verder uitgewerkt.
Maatschappelijke opgave en ambitie
Voedsel en waren zijn voor burgers van belang. Daarbij geldt dat producten veilig moeten zijn voor
mens, dier en plant. De natuur en het welzijn van dieren mogen niet worden aangetast. In
toenemende mate is ook “eerlijkheid” ten opzichte van consumenten een belangrijke publieke
waarde. Deze publieke belangen: voedselveiligheid, productveiligheid, dierenwelzijn, plant- en
diergezondheid en natuur worden beschermd door de NVWA. Dat doet zij vanuit een breed scala
aan wet- en regelgeving dat het kader vormt voor haar toezicht en handhaving.
De maatschappij verandert voortdurend. Dat stelt eisen aan het (innovatie)vermogen van de
NVWA om op deze veranderingen in te spelen. Wetten worden regelmatig aangepast, waaraan het
toezicht zich op haar beurt moet aanpassen. Daarnaast zijn de sectoren waarop de NVWA toezicht
houdt deels sterk geglobaliseerd, “supply chains” (ketens) zijn in het algemeen lang en de
economische belangen zijn groot. Naast de gangbare kwaliteits- en veiligheidsaspecten ligt in
toenemende mate ook fraude op de loer. De wijze waarop de NVWA functioneert, hoe zij omgaat
met burgers en bedrijfsleven en hoe zij zich verantwoordt aan de politiek verandert mee met al
deze bewegingen en ontwikkelingen. De NVWA ontwikkelt zich onder invloed hiervan voortdurend
vanuit de constante eis dat de NVWA een transparante, betrouwbare, onafhankelijke en
professionele toezichthouder is en blijft. Deze vier kernwaarden staan voortdurend op de agenda
bij zowel het externe als interne handelen van de NVWA.
Transparantie betekent dat de NVWA actief naar buiten treedt met haar werkwijze, bevindingen en
oordeel. Met deze aanpak wil de NVWA bevorderen dat producenten en consumenten zelf hun
verantwoordelijkheid nemen. Bovendien geeft de NVWA op deze manier maximaal inzicht in haar
handelen. We kunnen aantonen dat wij gelijke gevallen op gelijke wijze beoordelen, dat wij
toezicht houden op alle actoren die ons zijn toegewezen en we kunnen uitleggen hoe wij dat doen.
Vertrouwen kun je niet opeisen: je moet het verdienen door betrouwbaarheid. Als toezichthouder
moeten we altijd doen waar we voor staan, uit kunnen leggen waarom en vanuit welk wettelijk
kader wij optreden.
Onafhankelijkheid vereist een hoog niveau van integriteit. Het vereist ook een besef van het grote
maatschappelijke belang van de NVWA; burgers moeten er op kunnen vertrouwen dat ons oordeel
niet afhangt van producenten, consumenten of van de politiek.
Professionaliteit stelt hoge eisen aan onze deskundigheid en ons inzicht in de effectiviteit van het
toezicht om publieke belangen te beschermen. Het stelt ook eisen aan onze doelmatigheid.
Organisatieontwikkeling als resultante
De NVWA is een moderne toezichthouder die zich baseert op de beginselen van goed openbaar
bestuur en die als lerende organisatie veerkracht toont om de ontwikkelingen in de maatschappij
aan te kunnen.1 Kennisgedreven en risicogericht werken met een goed effectief instrumentarium
van handhavingsmethoden en -technieken wordt breed geïntroduceerd in de organisatie. En in
combinatie met de aanstaande grootschalige vernieuwing van de werkprocessen en informatieinfrastructuur wordt een gedegen basis gelegd voor doorontwikkeling van het moderne toezicht.
Als organisatie staat de NVWA in dienst van de samenleving en heeft dus ook oog voor de
behoeften van consument en het bedrijfsleven. Handhaven heeft ook een dienstverlenend element
in zich waar het gaat om ondersteuning van het bedrijfsleven bij het nakomen van hun
verplichtingen en het gebruik maken van hun rechten.
1
Toezichtkader NVWA 2015: Leidende principes voor toezicht en handhaving, Kamerstuk 33 835, nr.15
9
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Medewerkers zijn het hart van de NVWA. De ontwikkeling van de mensen blijft cruciaal om de vier
kernwaarden uit te dragen en vorm te geven in de dagelijkse praktijk.
Bij de start van het plan van aanpak (in 2014) was het doel van de NVWA: een kennisgedreven
autoriteit te zijn die zicht en invloed heeft op de naleving van wet- en regelgeving door bedrijven.
Een autoriteit die op basis van integrale risicoanalyses en een gedegen kennis- en informatiepositie
gericht en gedifferentieerd ingrijpt in de keten. Deze NVWA maakt structureel de verbinding tussen
haar maatschappelijke opdracht, de beleidsagenda’s van de bewindslieden, de door haarzelf
gehanteerde strategische beleidslijnen en haar tactische besluitvorming over projecten en
jaarplannen. Domeinoverstijgende (keten)analyses en keuzes ten aanzien van risico’s leiden tot
adequaat toezicht en een slimme inzet van onze mensen en middelen. Dit doel is in de afgelopen
periode dichterbij gekomen. Op veel plekken in de organisatie, binnen domeinen en bij ketens zijn
belangrijke stappen voorwaarts gezet. Deze veranderingen in werkwijzen en functioneren zijn ook
waardevol en effectief gebleken. Om deze verbeteringen te behouden, maar ook om hindernissen
voor verdere ontwikkeling die in de bestaande organisatiestructuur aanwezig zijn op te ruimen, is
het nu tijd om deze veranderde werkwijzen en functioneren vast te leggen in de
organisatiestructuur.
De belangrijkste veranderingen liggen in de organisatorische scheiding van keuren en toezicht en
de inrichting van een kleine topstructuur die de organisatie aanstuurt.
Naast deze nieuwe structuur concretiseert de NVWA het risicogericht en kennisgedreven werken
door het versterken van de NVWA-brede kennisfunctie en de toepassing van Handhavingsregie 2.0.
Het procesgericht werken tenslotte wordt binnen de NVWA ondersteund door een nieuwe
sturingsfilosofie, een nieuwe werkprocesarchitectuur en vernieuwde ICT-tools. Deze veranderingen
zijn beschreven in het voor u liggende Organisatiebesluit (OB).
Bestuurlijke context
Op de NVWA zijn de vijf beginselen van goed bestuur onverkort van toepassing: democratische
legitimatie, rechtszekerheid, rechtsgelijkheid, effectiviteit en efficiëntie (WRR, 2000). Deze vijf
beginselen zijn belangrijke toetsstenen voor het handelen van elke overheidsorganisatie. In de
afgelopen jaren is zichtbaar geworden dat de handhaving van de NVWA verbetering en versterking
behoefde omdat de NVWA niet volledig in staat was haar taken goed uit te voeren.
Deze tekortkomingen waren van structurele aard. De grote lijn daarin was dat de NVWA haar
verantwoordelijkheid voor toezicht, handhaven en keuren niet voldoende kon waarmaken door:
afstand tussen strategische beleidslijnen en tactische besluitvorming over projecten en
jaarplannen;
gefragmenteerde, complexe en vaak te zeer persoonsgebonden afstemming over
toezichtprogrammering;
beperkte organisatorische flexibiliteit om in te spelen op wijzigende omstandigheden;
te beperkte centrale kennisfunctie ter ondersteuning van en richting geven aan
toezichtprogrammering;
onvoldoende in staat om beleidsadviezen te geven op basis van observaties in de
inspectiepraktijk en HUF-toetsen2 op (nieuwe) wet- en regelgeving;
afstand tussen dienstonderdelen door gebrek aan samenhang in de werkprocessen;
onvoldoende informatiepositie en kennisdeling;
de wijze waarop het keuringssysteem was ingericht;
sturingsmechanisme op basis van uren en fte’s die ver af staat van sturen op risico’s;
ontbreken van strategische control functie;
onvoldoende aandacht en capaciteit voor de opsporing en aanpak van fraude met voedsel.
Dat uitte zich op onderdelen in tekortschietend toezicht om risico’s doeltreffend op te sporen en te
mitigeren, gebrek aan uniformiteit in het optreden van de NVWA, interne herstelmechanismen voor
onvolkomenheden in het inspectieproces en een organisatie die zowel ten aanzien van de
bedrijfsvoering als ten aanzien van de uitvoering van de maatschappelijke opdracht, onvoldoende
in control was. Een nadere probleemanalyse toonde aan dat een gefragmenteerd ICT landschap
afkomstig van de rechtsvoorgangers van de NVWA, een technisch archaïsche ICT ondersteuning
2
HUF: Handhaafbaarheid, uitvoerbaarheid en fraudebestendigheid
10
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
van het primair proces en de variatie in sturende mechanismen op verschillende lagen in de
organisatie hieraan ten grondslag lagen. Daarnaast had de organisatie een sturingssystematiek die
zich vooral op tactische sturing richtte en onvoldoende verbonden was met de beleidslijnen van de
opdrachtgevers en de strategie van de NVWA zelf. De oriëntatie op inhoudelijke domeinen en de
vraagarticulatie op domeinniveau tenslotte, faciliteren een ketenoriëntatie ten aanzien van de
vaststelling van de prioritaire risico’s niet voldoende en niet vanzelfsprekend. Deze constateringen
en analyse leidden tot de conclusie dat een significante wijziging van werkwijze, sturing en
organisatiestructuur noodzakelijk is.
De NVWA volgt meerdere parallelle en onderling samenhangende sporen om deze knelpunten in de
organisatie op te heffen. De sturing van de organisatie en de programmering van het toezicht
worden centraler belegd en gebaseerd op gedegen kennis van de risico’s in de diverse
productieketens.
De programmering van het toezicht wordt gestructureerd door conform Handhavingsregie 2.0 te
werken. Samen met de herijkte werkprocessen en een gemoderniseerde ICT ondersteuning
daarvan, levert dat zowel een doeltreffender als een doelmatiger toezichtorganisatie op.
Uniformering en standaardisering van de werkwijzen door (ICT) procesoptimalisaties zijn daarbij
essentiële ingrediënten. Tenslotte ondersteunt een functioneel ingerichte organisatie de optimale
uitrol van handhavingsregie en werkprocessen.
De NVWA versterkt op deze manier het strategisch sturend vermogen en verbindt deze met de
tactische en operationele uitvoering in een efficiënte proces-georiënteerde werkwijze, uitgevoerd in
een functioneel ingerichte organisatie.
De samenhang van deze ontwikkelingen is van cruciaal belang. De beoogde synergie en
organisatieverbetering is alleen in die samenhang bereikbaar.
Daarnaast versterkt de NVWA de financiële functie om te komen tot een betere financiële functie
en effectieve strategische control. Hiermee wordt een doelmatige en doeltreffende organisatie
neergezet die opereert op grond van politiek bevestigde strategische doelstellingen binnen de
beschikbare financiële kaders.
Naast het beter richten van de organisatie heeft het kabinet, mede op basis van het onderzoek
door de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV), de NVWA de opdracht gegeven intern keuren en
toezicht van elkaar te scheiden teneinde duidelijker te maken dat het toezicht onafhankelijk is van
de productkeuring.
Eveneens voortvloeiend uit het OVV-rapport, is het versterken van de aanpak van fraude en met
name vlees- en voedselfraude, middels inzet van de inlichtingen en opsporingsdienst.3 Fraude
brengt risico’s voor de voedselveiligheid met zich mee en schaadt het consumentenvertrouwen in
zowel conventionele als duurzame voedselproductie.
De in dit OB beschreven organisatie adresseert via een herijking van de werkprocessen binnen de
NVWA tevens de opgaven die voortvloeien uit het nieuwe toezichtkader, waaronder het meer als
een “handhavende” toezichthouder optreden.
Last-but-not-least vindt met eigenaar en opdrachtgevers overleg plaats over invulling van de
Regeling van de minister-president inhoudende de Aanwijzingen inzake de rijksinspecties4. Deze
organisatieverandering is daarvoor een belangrijke stap.
De NVWA draagt binnen de politiek-bestuurlijke context waarin zij opereert een zelfstandige
verantwoordelijkheid voor haar maatschappelijke opgave. Vanuit die context geeft de NVWA op
basis van risico-afwegingen invulling aan prioritering van de toezichtactiviteiten. Daarnaast vindt
prioritering op basis van budgettaire kaders, risicoreductiedoelstellingen en politiek-bestuurlijke
overwegingen plaats in gesprek tussen NVWA en opdrachtgevers/eigenaar.
3
OVV (2014) p.87: Aanbeveling 2: “Geef in de prioriteitsstelling van de NVWA meer aandacht aan bestrijding
van fraude in de vleesketen. Versterk daarbij vooral de capaciteit en effectiviteit van de opsporingsdienst.
Bevorder samenwerking met opsporingsdiensten van andere departementen.”
4
Regeling van de Minister-President, Minister van Algemene Zaken van 30 september 2015, nr. 3151041,
inhoudende de vaststelling van de Aanwijzingen inzake de rijksinspecties
11
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
De organisatieverandering die in dit OB is beschreven stelt de NVWA in staat om deze zelfstandige
verantwoordelijkheid als toezichthouder en haar rol binnen de politiek-bestuurlijke verhoudingen,
vorm te geven.
Sturingsfilosofie en organisatiestructuur
De overheid treedt terug, maatschappelijke stakeholders worden mondiger en zijn steeds beter in
staat om zelf of in samenwerking, oplossingen te zoeken. De rol van de NVWA als toezichthouder
verandert daardoor ook. De tijd dat veel mensen verwachtten dat de NVWA degene is die de
‘problemen met voedsel maar op moet lossen’, is voorbij.
De NVWA hoeft dit ook niet te doen: zij is niet verantwoordelijk voor alle risico’s die verbonden zijn
met voedsel en waren. Wat er wel verwacht wordt, is dat de NVWA gedegen toezicht houdt,
signaleert waar wel en niet wordt nageleefd, ingrijpt als normen worden overschreden en risico’s
ontstaan en daarbij transparant en uniform optreedt. Dit heeft consequenties voor onze werkwijze.
Onze werkprocessen moeten herkenbaar en uniform zijn en doelmatig op elkaar aansluiten.
De NVWA zal steeds helder moeten maken welke publieke belangen zij dient en hoe zij daaraan
invulling geeft in jaarplannen en meerjarenplannen. Zij laat ruimte voor de verantwoordelijkheid
van andere maatschappelijke stakeholders maar borgt de democratisch afgesproken regels binnen
haar eigen missie.
Meer dan in het verleden heeft de NVWA eigen verantwoordelijkheid in het aangeven wat vereist is
voor het beheersen van risico’s met betrekking tot de maatschappelijke waarden. De NVWA geeft
daaraan intern invulling door de sturing en regie van de organisatie centraal te beleggen in een
kleine en slagvaardige directieraad waarin strategisch, uitvoerings- en organisatiebelang worden
afgewogen en door de organisatie in te richten op een wijze die de werkprocessen zichtbaar,
overzichtelijk en stuurbaar maakt en de beheersinstrumenten daarvoor te organiseren.
Sturing van de organisatie is niet alleen een top-down proces, de (herover)weging van strategische
beleidslijnen kan niet functioneren zonder constante voeding met ervaringen uit de operationele
praktijk en ontwikkelingen uit de organisatie (reflectieve functie). Deze lijn geldt niet alleen voor de
interne besturing van de NVWA, maar vormt ook de basis van de externe relatie met eigenaar,
opdrachtgevers en onze omgeving. De sturingsfilosofie leidt er toe dat het houden van toezicht nog meer dan nu - geen toevalstreffer is, maar een resultante van wat er op de NVWA afkomt en
wordt verwacht, en waar de organisatie vervolgens op koerst, met de daarvoor beschikbare
mensen en middelen.
Er is gekozen voor een structuur die de NVWA in staat stelt om snel in te spelen op grote en kleine
toekomstige veranderingen. Dit geldt voor de gehele NVWA en in het bijzonder voor de
keuringstaken, die op een later moment, als de politiek dat wenst, elders kunnen worden belegd.
De nieuwe structuur van de NVWA betekent een kanteling van een domeingerichte organisatie,
naar een organisatie die functioneel is ingericht op basis van logisch herkenbare processtappen
waarin, ondersteund door nieuwe ICT-tools, efficiënter, uniformer en effectiever kan worden
gewerkt.
De primaire clustering en structurering van de organisatie vindt veelal plaats op de functionele stap
in de werkprocessen. De sturingsinstrumenten die worden ontleend aan Handhavingsregie 2.0
evenals de ICT ondersteuning van het primaire proces zoals die in het programma
procesvernieuwing, informatie en ICT (Blik op NVWA 2017) wordt ontwikkeld, richten zich ook
primair op die dimensie. Daarnaast kan verdere doorstructurering desgewenst plaatsvinden op de
specialisatie en/of op de inhoud. In een aantal gevallen is dat ook wenselijk vanwege de omvang
van een functionele stap. Tegelijkertijd vragen we van de leidinggevenden om naast hun peoplemanagement taken, primair verantwoordelijkheid te nemen voor een (deel)stap in het
voortbrengingsproces van het product “toezicht”. Ook dat motiveert dat de primaire structuur
geënt is op de stappen die in het voortbrengingsproces van het toezicht te onderscheiden zijn.
Daarmee wordt een efficiënter en uniformer werkende NVWA gevormd die ook effectiever kan zijn.
In de voortbrengingsketen van het toezicht wordt vanuit onderscheidenlijke verantwoordelijkheden
integraal samengewerkt tussen de directies Strategie, Handhaven, Keuren, CFO/Financiën en
Bedrijfsvoering.
12
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Met de compacte topstructuur wordt bereikt dat de NVWA als concern eenvoudiger, eenduidiger en
slagvaardiger wordt aangestuurd en beter beheersbaar is. Hiervoor wordt een zeskoppige
directieraad ingesteld, bestaande uit de inspecteur-generaal, drie directeuren van respectievelijk de
directies Strategie, Handhaven en Keuren, de Chief Financial Officer (CFO), tevens directeur
Financiën en de directeur Bedrijfsvoering (zie ook paragraaf 4.1). De Business Change Director als
verantwoordelijke voor het transformatieproces is eveneens permanent lid van de directieraad.
Daarmee zitten zowel de transformatiebelangen als de drie kernbelangen Strategie, Uitvoering en
Organisatiebelang van de staande organisatie aan tafel op het hoogste sturende niveau.
Betekenis van de nieuwe sturingsfilosofie en organisatiestructuur voor leidinggevenden en
medewerkers
Medewerkers vallen net als in het voorgaande OB in de centrale formatie onder de inspecteurgeneraal en worden vervolgens ingezet bij directies, de daaronder gevormde divisies, afdelingen of
teams. De NVWA streeft er naar een flexibele organisatie te zijn die kan ademen met de opdracht
en de politiek-bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen en ook kansen biedt voor
medewerkers om duurzaam inzetbaar te blijven.
Het mee-ademen op afdelings- en teamniveau maakt het voor de NVWA mogelijk om naast de
flexibiliteit bij de medewerkers ook de organisatie, overigens in beperkte mate, mee te laten
ademen met ontwikkelingen.
Jaarlijks wordt een addendum en een capaciteitsplan ( was wordt-lijst) gemaakt op basis waarvan
taken worden toegewezen aan en medewerkers worden ingezet in de verschillende
organisatieonderdelen. In veel gevallen zal dat betekenen dat de bestaande inzet wordt
herbevestigd.
Bij het jaarlijks op te stellen addendum en capaciteitsplanning wordt tevens bezien of de
bemensing op team en/of afdelingsniveau volstaat of dat bijstelling van de toedeling van formatie
aan teams en/of afdelingen wenselijk is. Daarbij wordt expliciet stilgestaan bij de vragen; is de
huidige clustering nog logisch en passend bij het werkpakket; is er gelet op nieuw werk, toename
of afname van werk, behoefte aan een bijstelling van formatie per team/afdeling, past vervolgens
de span-of-control of leidt dit tot meer/minder teams? De OR heeft jaarlijks adviesrecht op het
addendum en de capaciteitsplanning. De HRM-aspecten hiervan zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk
11.
Dit Organisatiebesluit gaat onverkort uit van de kennis en competenties van de NVWA
medewerkers. Medewerkers worden in staat gesteld om optimaal te presteren door hun
professionaliteit als kracht te benutten en te versterken. Met een organisatiecultuur die
gekenschetst wordt door eenheid in verscheidenheid, waarin resultaat, samenwerking en heldere
verantwoordelijkheden belangrijk zijn. Waarin medewerkers op het juiste moment, op de juiste
plek in het voortbrengingsproces kunnen worden ingezet, professionele ruimte hebben op de
inhoud en aanspreekbaar zijn op hun bijdrage aan het (deel)resultaat. Duurzame inzetbaarheid en
vitaliteit is daarbij het uitgangspunt.
Voor de leidinggevenden betekent dit dat zij de missie van de NVWA actief uitdragen en helder
maken wat de NVWA aan medewerkers te bieden heeft en wat van medewerkers wordt verwacht.
Hiertoe vullen zij hun P-management taak professioneel en coachend in. Leidinggevenden zijn
daarnaast gericht op het managen van één of meer processtappen in het voortbrengingsproces van
het toezicht. Daarbij richten zij zich op de realisatie en kwaliteit van het (deel)resultaat waarvoor
zij verantwoordelijk zijn en bieden hun medewerkers professionele ruimte op de inhoud.
Voor het merendeel van de NVWA medewerkers zal er bij de start van de nieuwe organisatie in het
geheel van de taakuitoefening en functies geen verandering plaatsvinden. Deze kunnen echter wel
anders in de organisatie zijn opgehangen. De organisatorische context en processen waarbinnen de
werkzaamheden plaatsvinden veranderen wel.
13
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
14
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
2.
Strategische context
Dit hoofdstuk beschrijft de context waarbinnen de NVWA haar werkzaamheden verricht. De missie
en taken van de NVWA blijven met dit OB onverminderd van kracht. De wijze waarop deze worden
ingevuld en georganiseerd veranderen wel nadrukkelijk: de belangrijkste drijvende factoren in de
organisatieontwikkeling zijn de toegenomen maatschappelijke druk om onafhankelijk, kennisgedreven en meer risicogericht toezicht uit te oefenen op een uniforme en herkenbare wijze en de
scheiding van keuren en toezicht binnen de NVWA. Hierop heeft politieke besluitvorming
plaatsgevonden. De nieuwe wijze van werken en de ambitie die het Kabinet in de aanwijzingen
Rijksinspecties heeft neergelegd, vormt het uitgangspunt voor de verdere ontwikkeling van de
relatie met de eigenaar (EZ), opdrachtgevers (EZ en VWS) en bedrijfsleven. Een en ander vertaalt
zich binnen de NVWA naar een versterking op kennis om daarmee het strategisch en sturend
vermogen, de slagvaardigheid en doeltreffendheid van de NVWA te vergroten en de
verantwoordelijkheid van de NVWA binnen de politiek-bestuurlijke verhoudingen te ondersteunen.
2.1
Missie en taken
Het toezicht van de NVWA is van groot belang voor het borgen van publieke belangen:
volksgezondheid (voedsel- en productveiligheid), dier- en plantgezondheid, natuur en
dierenwelzijn. Daarmee draagt de NVWA tevens bij aan het economisch belang i.c. het ‘level
playing field’ van het bedrijfsleven en de exportpositie van de agrarische sector.
Het toezicht krijgt vorm in het stelsel van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen
minister, NVWA en bedrijven.
Uitgangspunt is dat elke burger of bedrijf primair zelf de verantwoordelijkheid draagt voor de
naleving van wet- en regelgeving. Elk bedrijf in de keten is dan ook zelf verantwoordelijk voor het
zeker stellen van de publieke belangen. Het is de taak van de NVWA om, als belangrijk publiek
sluitstuk, daarop actief toe te zien en te handhaven wanneer hieraan niet wordt voldaan.
De permanente maatschappelijke opdracht van de NVWA is verwoord in haar missie:
De NVWA bewaakt de veiligheid van voedsel en consumentenproducten, de gezondheid van
dieren en planten, het dierenwelzijn en handhaaft de natuurwetgeving.
De NVWA heeft de volgende kerntaken:
Handhaven
De NVWA is een handhavingsorganisatie in de brede zin van het woord. In het kader van
handhaven houdt de NVWA toezicht op de naleving van wet- en regelgeving door bedrijven en
instellingen. Handhaven richt zich op het beïnvloeden van nalevingsgedrag. Door toezicht te
houden (inspecties), het uitvoeren van opsporingsonderzoek, door handhavingscommunicatie
en dienstverlening, enzovoorts.
Keuren
De NVWA verricht op verzoek van bedrijven keuringen van (partijen van) producten en/of
levende dieren en richt zich daarbij op het beoordelen aan de hand van specifiek vastgestelde
eisen. Keuringen hebben tot doel deze producten en/of levende dieren in de handel te kunnen
brengen binnen de EU, te kunnen exporteren buiten de EU of deze vanuit derde landen te
kunnen importeren in Nederland/EU.
Risicobeoordeling
Dit betreft het beoordelen van de chemische, biologische of fysische gevaren voor de volks-,
dier- en plantgezondheid, het dierenwelzijn en de natuur op het werkterrein van de NVWA.
Wetenschappelijke risicoanalyses en risicobeoordelingen zijn de basis voor ketengericht en
risicogebaseerd werken en vormen daarmee een belangrijke pijler voor risicomanagement i.c.
de prioritering en sturing van toezichtactiviteiten.
15
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Risicocommunicatie
De NVWA heeft de taak om op basis van risicobeoordeling consumenten of anderen te
informeren over (mogelijke) gevolgen voor de volks-, dier- en plantgezondheid, het
dierenwelzijn en de natuur. Risicocommunicatie is communicatie over mogelijke of bestaande
risico’s en percepties. Door open te communiceren over risico’s wordt het vertrouwen dat
consumenten hebben in het (voedsel-) veiligheidssysteem versterkt. In de risicocommunicatie
wordt consumenten zo veel als mogelijk een handelingsperspectief aangereikt.
Toezicht en handhaven zijn geen doelen op zich. Het uiteindelijke doel van het toezicht van de
NVWA is het bevorderen van naleving van de wet- en regelgeving en daarmee afdoende beheersing
van risico’s voor mens en dier. Bovendien zijn er grenzen aan de mogelijkheden van toezicht. De
NVWA kan niet overal zijn of alles controleren. Dit vraagt om risicogericht en kennisgedreven
toezicht en efficiënte en effectieve inzet van mensen en middelen.
Politiek en maatschappij verwachten slagvaardig optreden van de NVWA. Dit vereist van de NVWA
een sterke focus op handhaving en waar nodig streng optreden. Om deze verwachtingen duidelijk
en transparant te maken, beschrijven de staatssecretaris van EZ en de minister van VWS in het
toezichtkader wat zij van het toezicht en de handhaving van de NVWA verwachten. De NVWA
treedt op als een daadkrachtig handhaver: zij neemt snel en direct maatregelen als zij tijdens
inspecties (grove) overtredingen, misstanden of (mogelijke) risico’s voor de veiligheid aantreft.
Naleving wordt sterk beïnvloed en bevorderd door toezicht en handhaving. Dienstverlening als
handhavingsmethode heeft een grote toegevoegde waarde. De NVWA zal daarom meer gericht
dienstverlening inzetten in de nalevingsbevorderende aanpak.
Ondanks goed toezicht zijn risico’s nooit volledig uit te sluiten. Daarom zal de samenleving van tijd
tot tijd te maken hebben met fraude en met incidenten en crises, die het vertrouwen van de
samenleving kunnen schaden. De NVWA heeft de kennis en kunde om fraude op te sporen en aan
te pakken en incidenten en crises slagvaardig te beheersen en beperken.
2.2
Ambitie NVWA
2.2.1
Verbeterplan NVWA
Het toezicht van de NVWA is de afgelopen jaren extra onder druk komen te staan. In het oog
springend is de fraude met paardenvlees, de met salmonella besmette zalm en de gebleken
tekortkomingen in het toezicht op slachterijen. Ook hebben medewerkers van de NVWA hun zorgen
geuit over de organisatie en de manier waarop zij hun werk kunnen doen. Deze incidenten zijn niet
alleen aanleiding geweest om fundamenteel te kijken naar het toezicht en de organisatie, maar
tonen ook de urgentie daarvan aan.
De staatssecretaris van EZ heeft naar aanleiding van de publiciteit eind september 2013 mede
namens de minister van VWS aan de Tweede Kamer de toezegging gedaan te komen met een
breed plan van aanpak voor de knelpunten in de handhaving door de NVWA. De Tweede Kamer
heeft op 20 februari 2014 ingestemd met het plan van aanpak, hierna genoemd Verbeterplan
NVWA, en de bijbehorende maatregelen.
Met het Verbeterplan 2013 is inmiddels veel bereikt. Tegelijk is er ook nog veel te doen. De NVWA
werkt daarom aan actualisering en bijstelling van het Verbeterplan 2013 waarin, met als
uitgangspunt het Verbeterplan 2013, de organisatieontwikkeling van de hele NVWA in de komende
jaren wordt beschreven. Dit plan (NVWA2020) zal meerdere ontwikkellijnen kennen, vormgegeven
als (deels bestaande en deels nieuwe) programma’s. Dit OB is onderdeel van het
organisatieontwikkelplan NVWA2020.
2.2.2
Uitgangspunten NVWA
De NVWA is een kennisgedreven autoriteit die zicht en invloed heeft op de naleving van wetregelgeving door bedrijven en op basis van integrale risicoanalyses en een gedegen kennis- en
informatiepositie gericht en gedifferentieerd ingrijpt in de keten.
16
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Het Verbeterplan NVWA is eind 2013 in gang gezet om deze ambitie te bereiken. De
uitgangspunten voor het Verbeterplan NVWA zijn tevens de leidende principes voor de inrichting
van de nieuwe organisatie: de structuur volgt uit de strategie. Deze leidende principes zijn:

De NVWA werkt resultaatgericht, Dit komt tot uiting in al ons werk, bijvoorbeeld in het
verhogen van naleving van wet- en regelgeving en reductie van risico’s;

De NVWA is een risicogerichte en kennisgedreven autoriteit: de NVWA richt haar taken
op die actoren waar de grootste risico’s liggen op basis van de kennis die ze als autoriteit
heeft;

De NVWA werkt ketengericht: kennis en informatie over alle actoren binnen de keten
wordt gedeeld tussen medewerkers en organisatieonderdelen en op risico’s beoordeeld. Dit
betekent dat er sprake is van ketenregie;

De NVWA is reflectief: als autoriteit geeft ze informatie en advies aan departement,
politiek en maatschappij op basis van haar kennis en ervaring. Intern wordt kennis en
informatie vanuit de praktijk meegenomen in de risicogerichte en kennis gedreven
werkwijze;

De NVWA werkt op een herkenbare en uniforme wijze: vergelijkbare situaties worden op
een vergelijkbare wijze aangepakt en hebben een consistente uitkomst;

De NVWA is toekomstbestendig. De inrichting faciliteert dat de NVWA zich makkelijk kan
aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden;

De NVWA is financieel in control en kostendekkend;

De NVWA is dienstverlenend en servicegericht. met in acht name van de wettelijke en
kwaliteitseisen die moeten worden gesteld aan de handhavings- en keuringsactiviteiten.
Dienstverlening is, binnen de afspraken omtrent het serviceniveau, een maatschappelijke
opgave voor een publieke organisatie als de NVWA.
2.3
Scheiding keuren en toezicht
Keuren en toezicht moeten naar aanleiding van het advies van de Onderzoeksraad voor Veiligheid
(OVV) zodanig intern worden gescheiden dat ze helder en stevig zijn verankerd, toezichtstaken niet
ondergesneeuwd kunnen raken door de keuringswerkzaamheden en daar ook niet onbedoeld of
oneigenlijk door kunnen worden beïnvloed. Bij de interne scheiding zijn de volgende overwegingen
gehanteerd:
In zijn reactie op het rapport Risico’s in de vleesketen van de OVV heeft het kabinet aangegeven
dat het terdege rekening houdt met de aanbeveling van de OVV om in organisatorische zin
voldoende oog te hebben voor het onderscheid tussen keuren en toezicht. (TK 26991 nr. 418)
Dit kabinetsstandpunt is binnen de NVWA vertaald in een interne organisatorische scheiding van
keuren en toezicht. Zowel keuren als toezicht worden hiermee versterkt. Waar keuren en toezicht
elkaar onvermijdelijk raken en/of interacteren, prevaleert functionaliteit boven een strikt formele
scheiding. De taken zijn zo gescheiden dat beide in hun primaire proces eigenstandig kunnen
functioneren en raakvlakken en interactiepunten helder zijn gestructureerd en georganiseerd met
behoud van de onderscheidenlijke verantwoordelijkheden. De interne scheiding moet bovendien
voldoende rekening houden met de vereisten uit de Europese Controleverordening 882/2004 dan
wel de opvolger daarvan.
17
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
De begrippen keuren en toezicht kunnen als volgt worden omschreven:
Keuren
Keuringen worden door de overheid uitgevoerd op verzoek van bedrijven en richten zich op het
beoordelen van (partijen van) producten en/of levende dieren aan de hand van specifiek
vastgestelde eisen met als doel deze in de handel te kunnen brengen binnen de EU, te kunnen
exporteren buiten de EU of deze vanuit derde landen te kunnen importeren in Nederland/EU.
Het beoordelen van het bedrijf, productieplaats of andere onderzoeken maken onderdeel uit van de
keuring, indien deze activiteiten specifiek voor de te keuren partij zijn uitgevoerd.
Toezicht5
Het verzamelen van informatie over de vraag of een handeling of een zaak voldoet aan de gestelde
wettelijke eisen, het zich vervolgens vormen van een oordeel daarover en het eventueel naar
aanleiding daarvan interveniëren6. Toezicht kan betrekking hebben op (1) dieren en producten, (2)
activiteiten van bedrijven en (3) plaatsen waar de bedrijfsactiviteiten plaatsvinden.
De bevoegde autoriteit kan alle controle- of toezichtmethoden inzetten naar gelang de situatie
daarom vraagt (o.a. inspectie, systeemtoezicht, audit, screening, verificatie)7. Het toezicht kan al
dan niet op verzoek van een bedrijf plaatsvinden (bijvoorbeeld om een erkenning te verkrijgen om
als bedrijf te mogen produceren of exporteren).
Bij het toewijzen van de keurings- en toezichtstaken maakt de NVWA een onderscheid tussen: 1.
keuren 2. toezicht in het verlengde van keuren 3. keuren (certificeren) in het verlengde van
toezicht, 4. toezicht op bedrijven en 5. toezicht op keuren. De NVWA kiest voor het model waarbij
keuring in voorkomende gevallen wordt uitgebreid met toezicht in het verlengde van deze
keuringstaken en andersom. Zo zal bijvoorbeeld de dierenarts die verantwoordelijk is voor de PMkeuring ook het reguliere (dagelijkse) toezicht op de slachterij invullen, zoals onder andere het
toezicht op het hygiënisch werken. De officiële dierenarts heeft de bevoegdheid om rapporten van
bevindingen op te maken. Ook voert de officiële dierenarts bedrijfsinspecties uit.
Het keuringsstelsel wordt versterkt met toezicht op keuren. Vanuit de verantwoordelijkheid van de
IG voor het stelsel vinden vanuit de directie Handhaven audits plaats op het functioneren van het
keuringssysteem 8. De keuringsdirectie wordt binnen enkele jaren geaccrediteerd.
Het is van belang de keuringswerkzaamheden, in lijn met het Verbeterplan vleesketen, blijvend
kwalitatief goed uit te voeren tegen een redelijke prijs en op basis van een acceptabele
facturabiliteit. Uitgangspunt is volledige kostendekkendheid in 2020 of zoveel eerder als haalbaar.
Daarmee kunnen bedrijven rekenen op rechtszekerheid, rechtsgelijkheid en, binnen de
randvoorwaarden van keuren c.q. toezicht, efficiëntie en een goede dienstverlening van de kant
van de NVWA.
Het is daarnaast economisch van belang dat de keuringsdirectie zich internationaal kan meten en
bijdraagt aan een ‘level playing field’ voor het bedrijfsleven. Hoofdstuk 8 (directie Keuren) schetst
de organisatorische randvoorwaarden om een sterke keuringsdirectie te bouwen.
2.4
Relatie met eigenaar en opdrachtgevers
In de periode tot 2014 is onder druk van de aanhoudende bezuinigingen de overhead bij de NVWA
tot een minimum gereduceerd om zoveel mogelijk ‘blauw op straat’ te houden. Het ‘efficiency
5
“Toezicht” is één van de handhavingsmethoden die de NVWA hanteert maar is tevens een generieke en
gangbare term voor de activiteiten van een toezichthouder. In dit OB wordt de term “toezicht “veelal in de
generieke betekenis gebruikt. In paragraaf 7.1 worden de vijf handhavingsmethoden van de NVWA nader
omschreven.
6
Kaderstellende Visie op Toezicht (BZK 2005), Kaders voor toezicht, Algemene rekenkamer, Den Haag, februari
2008, p.15.
7
Zie hiervoor de verschillende vormen van toezicht zoals genoemd in Vo. (EG) Nr. 882/2004 inzake officiële
controles op de naleving van de wetgeving inzake diervoeders en levensmiddelen en de voorschriften inzake
diergezondheid en dierenwelzijn.
8
De audittaak in het kader van toezicht op keuren omvat ook het door de directie Keuren uitgevoerde toezicht
in het verlengde van keuren.
18
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
denken’ heeft noodgedwongen sterk de overhand gehad, met als gevolg een strikte
aansturingsrelatie vanuit eigenaar en opdrachtgevers met de nadruk op het per domein realiseren
van de in het jaarplan vastgelegde productieve uren. Deze wijze van input-sturing komt steeds
meer op gespannen voet te staan met de transitie die de NVWA momenteel doormaakt en de
maatschappelijke opgave die zij heeft. Met de eigenaar en de opdrachtgevers wordt daarom
gesproken over een aanpassing van de wijze van sturing. De intentie is om tot een versimpeling
van de sturing te komen. Daarbij worden de mogelijkheden verkend om de sturing te richten op de
output van de NVWA en waar mogelijk op de outcome die de activiteiten opleveren. De
Aanwijzingen rijksinspecties en de meerjarige budgetreeks voor de NVWA vormen hiervoor het
uitgangspunt.9,10
De NVWA is een agentschap van EZ en valt direct onder de secretaris-generaal. EZ is eigenaar en
tevens opdrachtgever van de NVWA, de inspecteur-generaal maakt deel uit van de Bestuursraad
van EZ. Daarnaast bestaat er een opdrachtgeverrelatie met de minister van VWS. De taken en
bevoegdheden van EZ en VWS jegens de NVWA zijn onderling afgestemd.
In het toezichtkader NVWA beschrijven de staatssecretaris van EZ en de minister van VWS wat zij
van het toezicht en de handhaving van de NVWA verwachten1. Beide ministeries zijn opdrachtgever
voor het toezicht op de ‘eigen’ beleidsterreinen.
De NVWA werkt op basis van een met de opdrachtgevers afgestemd meerjaren-handhavingsplan
dat de strategische koers van de NVWA en de meerjarenambitie ten aanzien van
risicoreductiedoelstellingen en ontwikkeling van het toezicht weergeeft. Met in acht name van de
jaarlijkse kaderbrieven die beide opdrachtgevers opstellen, is het jaarlijkse werkprogramma een
logisch uitvloeisel van het meerjaren-handhavingsplan. Het jaarplan wordt vastgesteld door de
inspecteur-generaal na afstemming met beleidsonderdelen van de ministeries en andere
betrokkenen. Onderdeel van deze afstemming is een nadere prioritering van toezichtactiviteiten
indien de op grond van risicoanalyse en wettelijke verplichtingen geprioriteerde
handhavingsactiviteiten, de budgettaire kaders overschrijden. De opdrachtgevers maken die
politiek-bestuurlijke afweging.
Het werkprogramma wordt vervolgens door de bewindspersonen van EZ en VWS goedgekeurd.
Eveneens jaarlijks rapporteert de inspecteur-generaal van de NVWA aan de bewindspersonen
aangaande de wijze waarop toezicht is gehouden en de resultaten van het toezicht.
In periodiek overleg met opdrachtgevers en eigenaar wordt door de inspecteur–generaal een
toelichting gegeven over de bereikte (tussen)resultaten van het jaarplan en de financiële
verantwoording daarover. Zo nodig worden richting opdrachtgevers en eigenaar voorstellen gedaan
voor herijkingen op het jaarplan, met de daarbij behorende effecten voor elke stakeholder.
De organisatieverandering voorziet in kanalisering, versterking en professionalisering van de relatie
die NVWA met eigenaar en opdrachtgevers onderhoudt. Vanzelfsprekend wordt het inhoudelijke
gesprek tussen opdrachtgever(s) en NVWA in uiteenlopende gremia en vanuit diverse expertises en
disciplines gevoerd. De formele contacten die leiden tot besluitvorming omtrent de strategische
doelstellingen en het jaarplan van de NVWA worden echter vanuit één centraal punt binnen de
NVWA geregisseerd.
Het toezicht op naleving en uitvoering van regelgeving vindt onafhankelijk van beleid plaats.
Ondanks de onafhankelijke positie van de NVWA kan de beleidsverantwoordelijke minister de
toezichthouder algemene en bijzondere aanwijzingen geven. Daarmee is de eigenstandige
verantwoordelijkheid van de toezichthoudende autoriteit voor een deel ingeperkt. Deze
aanwijzingen kunnen een algemeen karakter hebben (bijvoorbeeld beleidsregels) of zich richten op
een enkel geval (bijzondere aanwijzing).
9
De Regeling van de Minister-President, Minister van Algemene Zaken van 30 september 2015, nr. 3151041,
houdende de vaststelling van de Aanwijzingen inzake de rijksinspecties.
10
Voorjaarsnota 2016, TK 33835, nr 33.
19
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
2.5
Relatie met stakeholders
Bij de inrichting en uitvoering van bepaalde handhavings- en keuringstaken is nauwe
samenwerking nodig met mede-overheidsdiensten zoals Douane, Politie, andere inspectiediensten
en internationale partners zoals Heads of Agencies (HoA), Directors NPPO van andere landen,
European Food Safety Authority (EFSA) en het Voedsel en Veterinair Bureau (Food and Veterinary
Office, FVO). 11 Tevens wordt nauw samengewerkt met kennisinstituten. Vanuit de directies
Strategie, Handhaven en Keuren wordt aan overleggen met deze partijen deelgenomen.
Op systeemniveau zijn de directies Handhaven en Strategie gesprekspartner voor de
keuringsdiensten en organisaties van het bedrijfsleven. De scheiding van keuring en toezicht
binnen de NVWA heeft mogelijk consequenties voor de rolverdeling met de keuringsdiensten. De
consequenties hiervan worden naar bevind van zaken in de komende jaren geïncorporeerd in de
organisatie. De flexibiliteit die de NVWA in de organisatie realiseert biedt daartoe voldoende
mogelijkheden.
Bedrijven, hun vertegenwoordigende organisaties en keuringsdiensten zijn belangrijke externe
stakeholders voor de directies Handhaven en Keuren. De relaties hebben voornamelijk een
operationeel karakter.
De NVWA is een kennisgedreven organisatie. Het is daarom van belang om steeds op de hoogte te
zijn van de nieuwste relevante kennis op het gebied van toezicht. Dat geldt ook voor het maken
van actuele wetenschappelijke risicoanalyses, die essentieel zijn voor de risicosturing van het
toezicht. Hiertoe werkt de NVWA actief samen met kennisinstellingen, zoals Wageningen University
& Research (WUR), Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM), TNO, RIKILT en Imares.
Ook met andere instellingen zoals het Voedingscentrum, de European Food Safety Authority (EFSA)
en het Voedsel en Veterinair Bureau (FVO) van de Europese Commissie werkt de NVWA samen.
11
De FVO (Food and Veterinary Office) heet sinds kort “Health and food audits and analysis”. In dit OB wordt
nog de oude naam gebruikt vanwege de bekendheid daarvan.
20
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
3.
Organisatiebeginselen
Om als NVWA met autoriteit het werk te verrichten en ook zo gewaardeerd te worden door
samenleving, politiek, opdrachtgevers, eigenaar en medewerkers dient aan een aantal
organisatorische randvoorwaarden te worden voldaan. Naast een heldere interne en externe
sturing (zie Hoofdstuk 4) is een organisatiecultuur en personeelsbestand die qua opleiding, kennis,
ervaring, houding en gedrag past bij de taken van de NVWA essentieel. De HR-visie bevat hiervoor
de handvatten. Om kennisgedreven en risicogericht te werken worden werkprocessen verder
gestroomlijnd, geüniformeerd en geprotocolleerd. Dit leidt tot een werkwijze gebaseerd op een
systematische handhavingsregie waarin kennis uit wetenschap en dagelijkse praktijk actief met
elkaar worden verbonden. Het lerend en reflectief vermogen van de organisatie neemt hierdoor
toe. Tegelijkertijd wordt onze handhavingscapaciteit efficiënter ingezet. De leidende principes
ondersteunen daarbij.
3.1
Kernwaarden
Wat zijn kernwaarden?
Kernwaarden zijn diep gewortelde overtuigingen die aangeven wat medewerkers van een
organisatie juist en van wezenlijk belang vinden. Kernwaarden hebben ook een emotionele lading.
Ze vormen een inspirerend richtsnoer en bindmiddel tegelijk. Want werken is meer dan alleen
prestaties leveren of resultaten bereiken. Mensen willen dat graag doen op een bepaalde manier.
Kernwaarden maken dat medewerkers zich kunnen verbinden met het werk en de organisatie,
omdat ze deze manier als goed en waardevol ervaren. Mensen laten zich in hun doen en laten
bewust en onbewust leiden door waarden. Kernwaarden vormen daarom de grond voor de cultuur
van een organisatie. Ze geven een leidraad voor houding en gedrag en houvast in moeilijke tijden
of bij crises.
Grondbeginselen bij het Rijk en de NVWA
Binnen het Rijk gelden kernwaarden die voor alle ministeries en diensten gelden, dus ook voor de
NVWA6. Het gaat om algemeen erkende waarden als doelmatigheid en doeltreffendheid (efficiënt
en effectief) en om waarden die samenhangen met de rechtstaat, zoals rechtsgelijkheid,
rechtszekerheid en rechtmatigheid. Daarnaast is natuurlijk integriteit een waarde die voor alle
ambtenaren van toepassing is.
Daarnaast heeft de NVWA ook eigen kernwaarden, die samenhangen met de missie en identiteit als
toezichthouder. De missie en identiteit van de NVWA geven antwoord op de vragen “wie zijn wij als
NVWA?” en “waarom of waartoe bestaat de organisatie?” De kernwaarden geven aan op welke
manier de NVWA dat wil doen. Het zijn leidende beginselen. Ze geven aan hoe de NVWA wil
werken. Kernwaarden zijn randvoorwaarden voor de identiteit als toezichthouder en voor een
succesvolle realisatie van de missie. Ze gelden voor (zeer) lange tijd, net als de missie en identiteit
en vormen ijkpunten in de verdere ontwikkeling van organisatie en personeel. De kernwaarden
voor de NVWA zijn:
-
3.2
Transparant
Betrouwbaar
Onafhankelijk
Professioneel
HR-visie
Mens als Motor
De NVWA ziet de medewerker als ‘motor’ van een effectieve organisatie en Autoriteit. Er worden
hoge eisen gesteld aan de NVWA en dus ook aan alle medewerkers die er werken. Dat betekent dat
zij in staat moeten worden gesteld om optimaal te presteren op grond van deskundigheid en
21
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
welbevinden. Daarin voorziet de NVWA door kwaliteiten te benutten, vakmanschap te versterken,
ontwikkelmogelijkheden te bieden en talent aan te trekken. De juiste medewerker op de juiste
plaats is steeds het vertrekpunt. Medewerkers worden optimaal ingezet en mobiliteit
(intern/extern) wordt actief gestimuleerd.
De NVWA werkt op basis van duidelijke kaders en helderheid over de professionele ruimte. De
NVWA-medewerker is een professional die staat voor kwaliteit en tegelijkertijd rekening houdt met
de uniformiteit die het werk vereist. Met erkenning van de inhoudelijke verscheidenheid is de
NVWA rond personeelsbeleid een eenheid met een scherp oog voor zowel capaciteit, kwaliteit als
vitaliteit. Dat houdt de organisatie en haar medewerkers vitaal, flexibel en in balans. Dit
weerspiegelt zich ook in de organisatiecultuur.
Leiderschap en cultuur
De cultuur van de NVWA kenmerkt zich door een prettige en professionele werkomgeving, waarin
resultaatgerichtheid, samenwerking en heldere verantwoordelijkheden centraal staan.
Verantwoordelijkheid geven en nemen is het credo. Hierdoor werkt de NVWA in het licht van haar
kernwaarden gebaseerd op transparantie, betrouwbaarheid, onafhankelijkheid en professionaliteit.
In het realiseren van de HR-visie en deze gewenste cultuur vervullen NVWA-managers een cruciale
rol. Van hen wordt verwacht dat zij de context creëren waarin de medewerker optimaal kan
presteren. Want gemotiveerde professionals behalen de beste resultaten. Dit betekent vertrouwen
en ruimte om het eigen vakmanschap in te zetten binnen de afgesproken kaders. Het management
verbindt de energie en professionaliteit van medewerkers aan de eigen verantwoordelijkheid voor
de kwaliteit en tijdigheid van het resultaat (en stuurt niet sec op uren of aanwezigheid). People
managementvaardigheid is daarom een belangrijke competentie. De NVWA-manager stuurt op
afgesproken resultaten, maar ook op ‘zachtere’ criteria als verantwoordelijkheid, samenwerking,
kennisdeling en (competentie)ontwikkeling. Medewerkers krijgen daarin vertrouwen en geven
binnen duidelijke kaders hun werk zoveel mogelijk zelf invulling. Met elkaar geven zij vorm aan de
cultuur van de NVWA.
Met deze visie op leiderschap bouwt de NVWA concreet voort op de pijlers van de EZleiderschapsvisie: Richting, Ruimte, Rekenschap en Relatie. ‘Richting’ en ‘Ruimte’ van handelen
bepaalt de manager - binnen de kaders – in ‘Relatie’ met de medewerker; ‘Rekenschap’ legt de
medewerker zelf af over de uitvoering en het bereikte resultaat.
Leiderschap van eenieder, maar in het bijzonder van de leidinggevenden binnen de NVWA, moet er
toe leiden dat de kernwaarden van de NVWA in de dagelijkse praktijk concreet vorm en inhoud
krijgen. Dat betekent dat leidinggevenden zelf in lijn met de kernwaarden handelen en anderen
daarin stimuleren en op aanspreken. En omgekeerd doen de medewerkers dat naar elkaar en hun
leidinggevenden. Want de cultuur van de NVWA: dat zijn wij.
De opgave voor elke NVWA-manager is het realiseren van zowel tevreden opdrachtgevers als
gemotiveerde medewerkers. Zij zijn verantwoordelijk voor zowel sturing op de te behalen
(team)resultaten, het leveren van bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers als voor
verbeteringen van het vakgebied en de processen. Dit veronderstelt dat de manager affiniteit met
en/of kennis heeft van de inhoud én in staat is het gesprek aan te gaan met zijn medewerkers.
‘Coachend leidinggeven’ versterkt de creativiteit en verantwoordelijkheid van teams en
medewerkers. Tegelijkertijd moet de manager zijn stijl van leidinggeven ‘situationeel’ kunnen
afstemmen. Medewerkers moeten zich begrepen voelen vanuit oprechte aandacht en respect;
managers zijn actief betrokken bij de ontwikkeling van medewerkers en maken hier werk van door
toekomstperspectief te verschaffen. Managers reflecteren op het eigen handelen en laten door hun
eigen gedrag het goede voorbeeld zien.
Samenvattend is de NVWA-manager een coachend leider die transparant stuurt op resultaat, met
aandacht voor de medewerker en zijn (professionele) ontwikkeling en eigen verantwoordelijkheid.
Zo worden afspraken nagekomen, werken we met elkaar in de gewenste cultuur en maakt de
NVWA haar positie als betrouwbare en onafhankelijk autoriteit waar.
22
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
3.3
Sturingsfilosofie
Het zijn van een Autoriteit begint bij een sterke verbinding tussen de maatschappelijke waarden,
de politieke afwegingen daarbij en de strategische koers van de organisatie. De consequente
vertaling hiervan in tactische besluiten en operationele uitvoering zorgt voor effectief toezicht.
Keten- en risicoanalyses leiden tot afgewogen inzet van mensen, middelen en instrumenten in het
toezicht. Tegelijkertijd worden strategische beleidslijnen constant gevoed met ervaringen en
informatie uit de operationele praktijk.
De structuur van de organisatie voorziet in een goede balans en gezonde spanning tussen drie
belangen:
1. Het strategische en politieke belang: de NVWA treedt daar op waar de inhoudelijke risico’s
zich bevinden en waar maatschappij en politiek verwachten dat de NVWA optreedt. De
directie Strategie voedt de organisatie met inhoudelijke (wetenschappelijke) kennis,
omgevingsanalyses en politiek-bestuurlijke adviezen. Dit vraagt om een sterke
toezichtontwikkelfunctie die naleefbeelden, fraudebeelden en risicobeelden vertaalt in
handhavingsprioriteiten, handhavingsinstrumenten en interventiebeleid met een maximaal
effect. Daartoe wordt nauw samengewerkt met opdrachtgevers, collega-toezichthouders,
andere (nationale en internationale) organisaties en de operationele kern.
2. Het (operationele) belang van de uitvoerbaarheid: de NVWA maakt beloften waar, de directie
Handhaven en de directie Keuren voeren hun werk professioneel, efficiënt en effectief uit. De
operatie beschikt binnen de directie over alle functies in het primaire proces die bijdragen
aan het bereiken van naleving. Het werk wordt in vloeiende processen uitgevoerd en zinvolle
protocollering van het werk, naast professionele ruimte voor medewerkers, versterkt de
rechtsgelijke, rechtmatige, doelmatige en doeltreffende uitvoering van het toezicht.
3. Het organisatiebelang: het verantwoord (anders) ‘richten’ van de organisatie vraagt een
constante kritische blik op de eigen organisatie. Enerzijds betreft dit het faciliteren en
ondersteunen van de organisatie met de klassieke PIOFAH-taken12 van de directies
CFO/Financiën en Bedrijfsvoering. Anderzijds vraagt strategische control een scherp oog dat
vanuit een organisatiebreed belang waarborgt dat de organisatie zo is ingericht dat de basis
op orde is en checks and balances worden aangebracht. Deze taak en de
verantwoordelijkheid voor de financiële functie en de audit functie is belegd bij de Chief
Financial Officer (CFO).
In de directieraad van de NVWA zijn deze belangen samengebracht. Het in gezamenlijkheid
afwegen van deze drie belangen leidt tot prioriteitsstelling op strategisch niveau, waarbij de
hoogste prioriteit ligt bij risico’s met een groot maatschappelijk/strategisch belang. De NVWA is
vervolgens in tactische en operationele zin geëquipeerd om deze doeltreffend en doelmatig te
adresseren. De organisatie is gestructureerd op basis van een functionele ordening van de
werkprocessen. Taken, rollen en verantwoordelijkheden in de tactische programmering en de
operationele uitvoering van het toezicht zijn gebaseerd op de sturingssystematiek die door
Handhavingsregie 2.0 wordt geboden. De strategie, de tactische en operationele uitwerking
daarvan en de organisatie zijn zo aan elkaar geklonken. Het houden van toezicht is geen
toevalstreffer, maar een resultante van wat er op de NVWA afkomt, waar de organisatie op koerst
en de beschikbare mensen en middelen.
12
PIOFAH staat voor: Personeel, Informatie en ICT, Organisatie, Financiën, Automatisering/ Administratie en
Huisvesting.
23
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
3.4
Ontwerpcriteria
De ontwerpcriteria vormen de schakel tussen enerzijds de leidende principes en de sturingsfilosofie
als organisatiebeginselen, en anderzijds de inrichting en de sturing van de organisatie als
uitwerking. De sturingsfilosofie is generiek van toepassing op de gehele NVWA alhoewel de
uitwerking per directie accentverschillen kan vertonen. De sturingsfilosofie en de
sturingsinstrumenten die ontleend worden aan Handhavingsregie 2.0 zijn gericht op het
samenwerken en laten aansluiten van de werkprocessen van de verschillende directies
(klaverbladen).
De leidende principes zijn eveneens van toepassing op de gehele NVWA maar de uitwerking wordt
beïnvloed door de directie-specifieke activiteiten en verantwoordelijkheden en resulteert in directiespecifieke doorstructurering in divisies, afdelingen en teams.
In deze paragraaf worden op basis van de leidende principes de ontwerpcriteria gegeven die
onderbouwing geven aan de keuzes ten aanzien van de organisatiestructuur, het sturingsmodel en
de sturingsinstrumenten.
3.4.1
Leidende principes en ontwerpcriteria
Leidende principe:
1. De NVWA werkt resultaatgericht. Dit komt tot uiting in al ons werk, bijvoorbeeld in het
verhogen van naleving van wet- en regelgeving en reductie van risico’s.
Ontwerpcriteria:
De organisatiestructuur stelt de NVWA in staat te definiëren wat het resultaat moet zijn en
geeft de mogelijkheid om daarop te sturen en te beheersen.
De inrichting van de organisatie stelt de NVWA in staat om taken zodanig uit te voeren dat
optimale doelmatigheid wordt bereikt.
Er is steeds één eigenaar van een opdracht en één verantwoordelijke voor elke taak.
Samenwerking binnen en tussen organisatieonderdelen wordt vanuit dat perspectief vorm
gegeven. Eigenaar en verantwoordelijke kunnen twee verschillende personen zijn, maar
dat hoeft niet.
Leidende principe:
2. De NVWA is een risicogerichte en kennisgedreven autoriteit: de NVWA richt haar taken
op die actoren waar de grootste risico’s liggen op basis van de kennis die ze als autoriteit
heeft.
Ontwerpcriteria:
De organisatiestructuur maakt het mogelijk dat er integrale risicobeoordelingen kunnen
worden gemaakt van de productieketens waar de NVWA het toezicht op heeft.
De inrichting van de organisatie stelt de NVWA in staat daar te handhaven in de
productieketens waar de grootste reductie van risico’s te behalen is.
BuRO en IOD worden zo gepositioneerd in de organisatie dat hun onafhankelijkheid is
geborgd.
Schaarse en specialistische expertise wordt centraal georganiseerd, ook als die NVWAbreed wordt ingezet.
Leidende principe:
3. De NVWA werkt ketengericht: kennis en informatie over alle actoren binnen de keten
wordt gedeeld tussen medewerkers en organisatieonderdelen en op risico’s beoordeeld. Dit
betekent dat er sprake is van ketenregie.
Ontwerpcriteria:
De kennispositie en intelligence-functie worden herkenbaar ondergebracht in de organisatie
om daarmee het ketendenken te versterken.
De organisatiestructuur stelt de NVWA in staat om de handhaving cyclisch te
programmeren.
De organisatiestructuur maakt het delen van kennis door de organisatie heen mogelijk.
24
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Leidende principe:
4. De NVWA is reflectief: als autoriteit geeft ze informatie en advies aan departement,
politiek en maatschappij op basis van haar kennis en ervaring. Intern wordt kennis en
informatie vanuit de praktijk meegenomen in de risicogerichte en kennisgedreven
werkwijze.
Ontwerpcriteria:
Het reflectief vermogen van de NVWA wordt versterkt door in de organisatiestructuur
evaluatie- en feedback loops te organiseren als onderdeel van alle processen. De Plan-DoCheck-Act (PDCA)cyclus is nadrukkelijk onderdeel van de systematiek van
Handhavingsregie 2.0.
Het reflectief vermogen van de NVWA is zowel intern als extern gericht op de politiek, de
ministeries en de maatschappij.
De organisatiestructuur stelt de NVWA in staat om te reflecteren (en besturen) met een
gezonde spanning tussen de drie hoofdbelangen Strategie – Uitvoering – Control. Deze
belangen staan op gelijk niveau.
Leidende principe:
5. De NVWA werkt op een herkenbare en uniforme wijze: vergelijkbare vraagstukken en
situaties worden op een herkenbare en uniforme wijze aangepakt en hebben een
consistente uitkomst.
Ontwerpcriterium:
Het werk wordt vastgelegd in processen om daarmee medewerkers ten volle te
ondersteunen om in vergelijkbare situaties tot een vergelijkbare uitkomst te komen. De
organisatie wordt daarom functioneel ingericht op basis van processturing.
Werkwijzen zijn zo veel als mogelijk beschreven in protocollen, waarbinnen ruimte is voor
de professional.
Elk organisatieonderdeel heeft één thuisbasis.
Leidende principe:
6. De NVWA is toekomstbestendig. De inrichting faciliteert dat de NVWA zich makkelijk kan
aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden.
Ontwerpcriteria:
De organisatiestructuur stelt de NVWA in staat om Keuren en Toezicht intern te scheiden.
Voor de wijze waarop de scheiding tussen Keuren en Toezicht wordt gemaakt zijn
doelmatigheid en doeltreffendheid van het keuren mede bepalend voor de “knip”.
De besturing van de organisatie wordt centraal belegd in een kleine directieraad waarin
strategisch, uitvoerings- en organisatiebelang in een gezonde spanning worden afgewogen.
De inrichting van de organisatie maakt het mogelijk om flexibel in te spelen op nieuwe
ontwikkelingen.
Leidende principe:
7. De NVWA is in financieel in control en kostendekkend.
Ontwerpcriteria:
De organisatie wordt ingericht op een wijze die de werkprocessen zichtbaar, overzichtelijk
en stuurbaar maakt en de beheersinstrumenten daarvoor worden georganiseerd.
Werkprocessen worden zodanig ingericht dat wordt voldaan aan wettelijke eisen en tevens
kostenefficiëncy wordt bereikt.
Het verantwoordelijk management wordt bij kortdurende afwezigheid, vanwege de
specifiek benodigde kennis van lopende zaken, in beginsel vervangen door een eerstaangewezen manager of senior medewerker. De directeur is verantwoordelijk voor
passende vervanging. Vervanging voor langere tijd geschiedt via formele waarneming.
Als uitgangspunt voor de span of control hanteert de NVWA een maximum van 20 fte.
Daarnaast hangt de werkelijke span of control samen met de aard en complexiteit van het
25
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
werk. Naarmate de complexiteit van het werk hoger is kunnen kleinere teams wenselijk
zijn, zodat de kwaliteit gewaarborgd blijft.
De inrichting van de organisatie maakt financiële sturing mogelijk tot op het
organisatieniveau waarop besluiten met financiële consequenties worden genomen.
De ondersteuning en staffuncties worden centraal ingericht, tenzij er goede redenen zijn
om dit decentraal te doen.
Leidende principe:
8. De NVWA is dienstverlenend en servicegericht, met in acht name van de wettelijke en
kwaliteitseisen die moeten worden gesteld aan de handhavings- en keuringsactiviteiten.
Dienstverlening is, binnen de afspraken omtrent het serviceniveau, een maatschappelijke
opgave voor een publieke organisatie als de NVWA.
Ontwerpcriteria:
De NVWA gaat bij de dienstverlening aan burgers en bedrijven uit van de rijksbrede visie
op dienstverlening. De NVWA is bereikbaar, is transparant in haar werkwijze, hanteert
uniforme, geprotocolleerde processen met vooraf bekende afhandelingstermijnen, komt
afspraken na, voert een efficiënt bedrijfsvoering en geeft eenduidige, duidelijke, volledige
en actuele informatie.
Informatiemanagement en communicatie ondersteunen bij het nakomen van de wettelijke
verplichtingen en de afspraken met maatschappelijke stakeholders omtrent het
serviceniveau.
De NVWA hanteert een één-loket concept met heldere processen en normen.
De NVWA maakt optimaal gebruik van informatietechnologie om inspectie- en
keuringsprocessen te stroomlijnen en faciliteren. Dat resulteert in passende
beschikbaarheid van het toezicht en de kortst mogelijke doorlooptijden die technisch en
procedureel realiseerbaar zijn.De organisatiestructuur en de organisatie van de
werkprocessen stellen de NVWA in staat de kosten van het toezicht duidelijk in beeld te
brengen en transparant toe te rekenen aan inspectie- en keuringsactiviteiten.
3.5
Werkwijze
Om een kennisgedreven autoriteit te zijn en aan de beginselen van goed bestuur te voldoen, legt
de NVWA een goede en doorlopende verbinding tussen de werkwijze van de organisatie en de
kennis binnen en buiten de organisatie. Samenwerking binnen en tussen de directies vormt hierin
een cruciaal aspect.
De grondplaat voor de werkwijze van de NVWA wordt geboden door Handhavingsregie 2.0. Aan de
hand daarvan worden op een gestructureerde en cyclische wijze de stappen doorlopen van
formulering en prioritering van strategische doelen, de vertaling daarvan in tactische en
operationele toezichtplannen en de uitvoering, evaluatie en rapportage daarvan. Handhavingsregie
2.0 is ook de grondplaat voor het delen van informatie zowel aan de voorkant in de voorbereiding
als tijdens uitvoering, evaluatie en feedback. De Plan-Do-Check-Act cyclus wordt hierbij
consequent toegepast zowel ten behoeve van duiding van het effect van het toezicht als voor de
bijstelling en innovatie daarvan.
Waarden als rechtsgelijkheid en rechtszekerheid, zijn geborgd door protocollering van uitvoering en
de op te leggen handhavingsmaatregelen. Daarnaast wordt daarmee beoogd de efficiency te
verhogen. Het adagium is “in één keer goed” waardoor herstel- en vangnetconstructies worden
vermeden.
Wat betekent dit alles voor de werkwijze en professionele ruimte van medewerkers en de sturing
op werkprocessen binnen de NVWA?
De functionele organisatiestructuur en proces ingerichte werkwijze vloeien voort uit het stramien
dat wordt gegeven door Handhavingsregie 2.0.
26
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Het werken volgens duidelijke protocollen geeft uniformiteit, duidelijkheid en (rechts)zekerheid,
zowel voor het subject van toezicht of keuring als voor de NVWA medewerker. Daarnaast kan het
de kwaliteit borgen en waar nodig, verhogen. Werken conform processen en protocollen is daarom
de norm. Afwijkingen van de geprotocolleerde werkwijze kan een gerechtvaardigde uitzondering
zijn wanneer dit door de gegeven praktijksituatie noodzakelijk wordt gemaakt. Afwijking van
protocol gaat nadrukkelijk uit van de professionaliteit en de professionele ruimte van de
medewerker in het veld en wordt altijd afdoende gemotiveerd vastgelegd en vervolgens met en
door leidinggevende(n) gedeeld. Met deze manier van werken gaan professionaliteit en uniformiteit
hand in hand. In aanvulling op de primaire verantwoordelijkheid van medewerkers en
leidinggevenden, zien kwaliteitsmedewerkers en de Interne auditdienst toe op de naleving van
deze gedragslijn en doen waar nodig voorstellen voor verbetering en verandering.
Kennis en ervaring die medewerkers meenemen uit de dagelijkse praktijk en vanuit de wetenschap
vormen voor de NVWA noodzakelijke input voor het cyclisch prioriteren van de toezichtactiviteiten
en voor het inregelen en continu verbeteren van processen en protocollen. Door de gehele
organisatie heen wordt deze informatie gedeeld, vastgelegd en geëvalueerd. Kennismanagement
wordt centraal in de organisatie belegd. Nieuwe ICT-tools ondersteunen informatiebeheer en
informatie-uitwisseling. Procesverantwoordelijken coördineren dit proces en zijn ook
verantwoordelijk voor het beheer en de uniformiteit van de processen. In werkoverleggen en
managementgesprekken is de werking van en verbeteringsmogelijkheden voor de werkprocessen
een vast gespreksonderwerp.
Deze werkwijze leidt tot een slimme en doelmatige inzet van mensen en middelen. Intern sluiten
werkprocessen op elkaar aan en wordt ingezet op continue verbetering. Naar de eigenaar,
opdrachtgevers, samenleving en bedrijfsleven kan de NVWA beargumenteren waarom voor
bepaalde handhavings- en toezichtstrategieën is gekozen, met bijbehorende inzet, kosten en
effectiviteit.
27
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
28
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
4.
Sturing
Om richting en uitvoering te geven aan de missie, opgaven en kernwaarden wordt gewerkt volgens
de uitgangspunten van de sturingsfilosofie van de NVWA (zie paragraaf 3.2). Deze maakt de
doorlopende spanning tussen strategische en politieke opgaven, professionele uitvoering van
keurings- en handhavingstaken en organisatorische randvoorwaarden duidelijk en dwingt tot slim
en doordacht prioriteren.
Het sturingsmodel omvat een directieraad-NVWA van kleine omvang. Dat dwingt tot strategisch en
integraal sturen op de prioritaire thema’s binnen beschikbare middelen.
Daaronder wordt doorgestructureerd op basis van clustering van taken en verantwoordelijkheden
in het voortbrengingsproces van het toezicht (als product) en langs de lijn van strategisch naar
tactisch en vervolgens naar operationeel niveau. Dat geeft de handvatten voor sturing op
prioriteiten, output zowel als efficiency en kwaliteit. Het reflectief vermogen van de NVWA wordt
vormgegeven door evaluatie- en feedback loops te organiseren als intrinsiek onderdeel van de
werkprocessen. Op die manier wordt een lerende organisatie gecreëerd waarin verbeteringen en
bijstellingen van toezichtdoelen en toezichtinstrumenten geen toeval is maar de resultante van het
ontwerp en de organisatie van de werkprocessen.
Om op de uitvoering van de toezichtactiviteiten in control te zijn en te blijven wordt een aantal
sturingsinstrumenten ingezet. Deze zorgen voor verticale sturings- en verantwoordingslijnen en
horizontale verbindingslijnen.
Om tevens in control te zijn in bedrijfseconomisch opzicht zowel als op de realisatie van de
primaire doelstellingen van de organisatie, wordt de strategische control functie versterkt en
structureel verbonden aan de één- en meerjarige cycli van toezichtprogrammering en uitvoering.
4.1 De organisatie op orde
4.1.1
Strategische control
De NVWA versterkt de strategische control en beoogt daarmee grip krijgen op het
bedrijfseconomisch functioneren van de organisatie en het bereiken van strategische
organisatiedoelen te bewaken. De Chief Financial Officer (CFO) is verantwoordelijk voor Financiële
aspecten en de Chief Information Officer (CIO) voor aspecten die zien op ICT aspecten.
Beide rollen dragen in belangrijke mate bij aan het “in control” krijgen en houden van de NVWA.
Het gaat hierbij om de totale strategie van de NVWA. Hierbij wordt inhoud verbonden aan zaken
zoals (strategische) personeelsplanning, beheersingsvraagstukken, financiën,
organisatieontwikkeling, organisatie-continuïteit en ICT.
De CFO en de CIO initiëren op hun aandachtsterreinen de samenwerking tussen de verschillende
directies en divisies binnen de NVWA en hebben daarnaast een sterke rijksbrede en nadrukkelijk
externe oriëntatie.
De CFO vervult binnen de directieraad de rol van dwarskijker en de bewaker van het bereiken van
de geformuleerde strategische doelen vanuit het perspectief van het organisatiebelang. De CFO
adviseert het management gevraagd en ongevraagd en heeft ten aanzien van efficiency- en
effectiviteitsvraagstukken een initiërende en (bij)sturende rol.
Voor het uitoefenen van de strategische functie worden de CFO resp. CIO ondersteund door een
CFO-office en een CIO-office.
4.1.2
Interne organisatie 2017-2018
Ten aanzien van de bedrijfsondersteunende activiteiten (PIOFAH) 13 van de NVWA bestaat een
eensluidend beeld over het gewenste eindresultaat i.c. één Directie Interne Organisatie waarin alle
13
PIOFAH staat voor: Personeel, Informatie en ICT, Organisatie, Financiën, Automatisering/ Administratie en
Huisvesting.
29
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
onderdelen van de bedrijfsvoering ressorteren onder de toekomstige Directeur Interne Organisatie,
tevens lid van de directieraad van de NVWA.
Het belang maar ook de omvang van de uitdaging die het op orde brengen van de organisatie
m.b.t. de PIOFAH taken (de “basis op orde”) met zich meebrengt, wordt echter onderkend. De
komende jaren is verdere professionalisering van alle onderdelen van de bedrijfsvoering
noodzakelijk. Dit is een grote opgave, waarin ook externe ontwikkelingen zoals vorming van een
shared service organisatie Rijk en ontwikkelingen bij het beheer van ICT een belangrijke rol spelen.
Daarnaast is het noodzakelijk om strak te sturen op de financiële en control functie, waarbij het
vastgestelde meerjarig financieel kader leidend is.
In de komende periode wordt daarom bijzondere aandacht gegeven aan het op orde brengen van
de bedrijfsvoeringsonderdelen van de NVWA en in het bijzonder het op orde en in control brengen
van de financiële functie en situatie. Om die ontwikkeling met voldoende aandacht en slagkracht te
kunnen realiseren, worden de komende periode twee dienstonderdelen voorzien te weten:
1. CFO/financiën
2. Overige bedrijfsvoering
De directeur/CFO richt zich uitsluitend op de financiële en control functie en geeft leiding aan de
onderdelen CFO-office, CIO-office, Financiën & control en de Interne audit dienst.
Lopende het transitietraject zal de BCD, welke thans de rol van CIO vervult, de taak van CIO
overdragen aan de CFO, als dan tevens CIO. De CIO is tevens voorzitter van het beraad
Informatiemanagement.
De directeur Bedrijfsvoering geeft leiding aan de afdelingen Personeel & organisatie, Facilitair en
Informatiemanagement. Hij/zij is voorzitter van het bedrijfsvoeringsberaad en is verantwoordelijk
voor de uitvoering van het integrale beveiligingsbeleid.
De directeur Bedrijfsvoering krijgt tevens de taak kwartiermaker Bedrijfsvoering. De organisatie
van de PIOFAH taken wordt in 2018 geëvalueerd en zal zo mogelijk worden gecombineerd met de
directie CFO/Financiën in één als dan te vormen directie Interne organisatie. De kwartiermaker
Bedrijfsvoering heeft nadrukkelijk de opdracht de directie Bedrijfsvoering organisatorisch en qua
werkwijze voor te bereiden op deze eventuele samenvoeging.
In hoofdstuk 9 wordt de directie CFO/Financiën beschreven. Hoofdstuk 10 beschrijft de directie
Bedrijfsvoering.
4.2
Sturingsinstrumenten
De drie principale grondslagen voor sturing van het toezicht van de NVWA bestaan uit:
1. Handhavingsregie 2.0 waarmee inhoudelijk op strategisch en tactisch niveau sturing van
het toezicht wordt bereikt. Op de drie niveaus (strategisch, tactisch en operationeel)geeft
handhavingsregie concrete invulling aan de definitie van de te leveren toezichtproducten en
aan de programmering en uitvoering van het toezicht.;
2. de procesarchitectuur die in het programma Blik op NVWA 2017 is ontwikkeld. Deze
definieert de operatie als een voortbrengingsproces van toezicht en deelt deze op in
onderscheidenlijke deelprocessen die vervolgens de basis vormen voor structurering van de
organisatie en voor sturing op output van organisatieonderdelen. Deze procesarchitectuur
is tevens de basis voor de ontwikkeling van de nieuwe ICT;
3. de begrotings- en verantwoordingscyclus en de cyclus voor personeelsmanagement.
Meerjarenbedrijfsplannen
Voor de ontwikkeling van het toezicht en van de NVWA als organisatie, hanteert de NVWA een
meerjarig perspectief. Periodiek wordt een drietal meerjarenbedrijfsplannen gemaakt c.q.
bijgesteld. Deze plannen kijken telkens vijf jaar vooruit. Samen vormen de
meerjarenbedrijfsplannen de ontwikkelagenda van de NVWA. De meerjarenbedrijfsplannen worden
30
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
besproken met de medezeggenschap en - voor zover van toepassing – voor advies of instemming
voorgelegd.
Het Meerjarenbedrijfsplan Handhaving (MJBH) bestaat uit twee delen
Deel 1: Handhavingsstrategie
Deel 2: Handhavingsaanpak per keten of domein.
Het Meerjarenbedrijfsplan Handhaving (MJBH) beschrijft de NVWA-brede missie en visie in
samenhang met de maatschappelijke opdracht en de relatie met stakeholders en vertaalt deze in
strategische doelen. De integrale ketenanalyses vormen een belangrijke basis voor het MJBH.
Daarmee vormt het MJBH het strategisch kader voor de kerntaken van de NVWA:
risicobeoordeling, handhaven, keuren en risicocommunicatie. Het beschrijft tevens de verwachte
interne en externe ontwikkelingen voor de richting, inrichting en innovatie van de
handhavingsstrategie en -aanpak van de NVWA in meerjarig perspectief. Het MJBH is de
verbindende schakel tussen missie en visie, de strategische doelen en het jaarplan.
NB: de afdeling Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling is verantwoordelijk voor het MJBH.
Het Meerjarenbedrijfsplan Organisatieontwikkeling (MJBO) gaat in op
Ontwikkeling van medewerkers en gedrag;
Ontwikkeling van management;
Kennismanagement.
De ontwikkeling van de organisatie wordt beschreven in het Meerjarenbedrijfsplan
Organisatieontwikkeling. In een meerjarig perspectief wordt aangegeven wat de NVWA wil bereiken
met bijvoorbeeld het nieuwe werken, de ontwikkeling van medewerkers. Het MJBO geeft richting
aan het opleidingsbeleid van de NVWA en samenwerking met ketenpartners. Het MJBO is mede
gebaseerd op het Meerjarenbedrijfsplan Handhaving. Maar andersom kunnen ontwikkelingen op
het terrein van organisatieontwikkeling ook impulsen geven aan de ontwikkeling van handhaving.
De strategie voor kennismanagement is onderdeel van het MJBO en geeft NVWA-breed de kaders
voor de gewenste informatievoorziening voor kennisborging en -deling. Zo draagt het MJBO bij aan
het realiseren van onze ambitie om een kennis-gedreven autoriteit te zijn.
NB: de afdeling P&O is verantwoordelijk voor het MJBO
Het Meerjarenbedrijfsplan Informatiemanagement (MJBI) gaat in op
Ontwikkeling van de informatievoorziening ten behoeve van handhaving en besturing
NVWA;
Ontwikkeling van ICT-infrastructuur.
De ontwikkelingen op het gebied van informatiemanagement en ICT worden beschreven in het
Meerjarenbedrijfsplan Informatiemanagement. Het gaat uit van de eisen die het werk van de NVWA
aan informatie stelt. Ook houdt het rekening met de wijze waarop het werk zal veranderen
(vernieuwing van de handhaving). Het MJBI is mede gebaseerd op het MJBH. Evenals bij
organisatieontwikkeling geldt hier ook een omgekeerde beweging. De ontwikkelingen op het terrein
van informatiemanagement bieden handvatten om de werkprocessen in de handhaving te
innoveren. Vanwege het belang van samenwerking wordt het MJBI afgestemd met de andere
rijksinspecties.
NB: het CIO-office is verantwoordelijk voor het MJBI
Jaarplan
De meerjarenstrategie van de NVWA is vastgelegd in de meerjarenbedrijfsplannen. Het jaarplan is
onderdeel van deze meerjarenstrategie van de NVWA en vloeit daaruit logisch voort. Het beschrijft
de resultaten die de NVWA in het voorliggend jaar zal gaan bereiken. De NVWA gaat daarbij uit van
het principe dat er steeds één eigenaar is van een opdracht. Het jaarplan is het enige document
waarin dit wordt vastgelegd. Met andere woorden: er bestaan geen andere doelstellingen dan die
zijn opgenomen in het jaarplan. Het jaarplan omvat alle te bereiken doelen van alle
organisatieonderdelen:
-
te bereiken resultaten met de uitvoering van de kerntaken (primaire proces);
31
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
vernieuwing van de handhaving;
organisatieontwikkeling;
informatiemanagement;
kennisontwikkeling.
Het jaarplan omvat niet alleen beoogde resultaten op het gebied van de handhaving. Het omvat,
als afgeleiden van het MJBO en MJBI, ook resultaten op het gebied van organisatieontwikkeling
(bijvoorbeeld ten aanzien van het nieuwe werken, ontwikkeling van mensen) en resultaten op het
gebied van informatiemanagement en ICT (bijvoorbeeld ten aanzien van business intelligence, ICT
ondersteuning voor de uitvoering van het werk) en kennisontwikkeling (kennisinfrastructuur en
opleidingsbeleid).
In de totstandkoming van het Meerjarenbedrijfsplan Handhaving en het jaarplan voert de directie
Strategie de regie op inzet, proces en besluitvorming. Andere organisatieonderdelen dragen vanuit
hun specifieke expertise daaraan bij, zowel intern als in het overleg met opdrachtgevers en
maatschappelijke stakeholders.
Management/P-cyclus
Om te kunnen sturen op resultaten is het belangrijk dat de opgaven uit het jaarplan,
managementafspraken, professionele ruimte en ontwikkelrichting van de medewerker aan elkaar
worden gekoppeld en expliciet gemaakt. Het doorlopende personeelsgesprek tussen medewerker
en leidinggevende is hierin de cruciale schakel. Om adequate feedback te geven en te ontvangen
zijn openheid en vertrouwen in dit tweerichtingsverkeer essentieel.
Conform de EZ-gesprekscyclus worden tussen medewerker en leidinggevende jaarlijks drie formele
personeelsgesprekken gevoerd. In het laatste gesprek van de cyclus wordt tevens vastgelegd of
zich in het licht van het capaciteitsplan, wijzigingen in de taken voordoen.
Begrotings- en verantwoordingscyclus
De inspecteur-generaal maakt met de directeuren van de directies Strategie, Handhaven, Keuren,
CFO/Financiën en de directeur Bedrijfsvoering, jaarlijks managementafspraken op basis van
heldere KPI’s. De managementafspraken zijn een afgeleide van het jaarplan. De planning &
control-cyclus sluit aan op de cyclus van de handhavingsregie.
Over de voortgang van de managementafspraak en realisatie van de KPI’s wordt periodiek door de
directeuren gerapporteerd aan de inspecteur-generaal en de CFO. In het voortgangsgesprek
worden zo nodig afspraken gemaakt over aanpassingen en bijsturing.
De directeuren en divisiehoofden op hun beurt maken eveneens managementafspraken met hun
MT-leden. Deze zijn onderwerp van gesprek in de onderscheidenlijke overleggen. De resultante
daarvan wordt naar bevind van zaken door de directeur meegenomen in het sturingsgesprek met
de IG en CFO.
4.3
Overlegstructuren
De organisatiestructuur van de NVWA wordt primair beschreven in hiërarchische zin. De NVWA is
een lijnorganisatie die steeds op elk niveau voor elke taak en product een eenduidige
eindverantwoordelijkheid in de lijn belegt. Taken en producten zijn gebaseerd op de processtappen
in het voortbrengingsproces van het toezicht. Dat resulteert in een overzichtelijke en stuurbare
NVWA.
In elke structuur zijn er zaken die zich niet in de organisatiestructuur laten vangen en aanvullend
in horizontale samenwerkingsverbanden plaatsvinden. Kennisdeling is in de NVWA organisatie zoals
in dit OB beschreven, al snel directie- of divisie-overstijgend ten gevolge van de complexe
multidisciplinaire problematiek waarmee de NVWA vaak te maken heeft.
Kennisdeling is buitengewoon belangrijk voor het dagelijkse werk van onze medewerkers. NVWAmedewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd door de inhoudelijke aspecten van het werk. Een grote
kracht voor de NVWA is dat kennis delen voor medewerkers vanzelfsprekend is en collega’s elkaar
makkelijk vinden op de inhoud. Binnen de organisatie blijven dan ook overleggen bestaan die
32
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
hierop zijn gericht, zoals vakgroepen en domeinoverleggen. De NVWA wil daarbij zo efficiënt
mogelijk werken, waarbij de vakinhoud centraal staat.
De uitwerking van het ontwerpcriterium “resultaatgericht” waarbij één opdracht steeds één
eigenaar heeft, leidt ertoe dat de eigenaar van de opdracht verantwoordelijk is voor het
organiseren van datgene wat hij/zij nodig heeft om het beoogde product te leveren. Dat geldt ook
voor de horizontale aspecten. Hij/zij organiseert dat de juiste actoren “aan tafel zitten”. Aan de
horizontale verbanden an sich wordt geen formalisering gegeven, wel aan de
lijnverantwoordelijkheid om deze verbanden waar nodig tot stand te brengen. De organisatie van
horizontale verbanden wordt daarmee verbonden aan de lijnverantwoordelijkheid.
De focus van de lijn op het proces en product en de opdracht daarbij zo efficiënt mogelijk te
werken waarborgt dat alleen die horizontale verbanden tot stand worden gebracht die ook
daadwerkelijk een functie hebben in het toezicht. Tegelijk zijn dat ook de horizontale verbanden die
functioneel zijn in het organisatiebreed delen en laten stromen van relevante kennis en informatie.
In de transformatiefase wordt werkende weg duidelijker welke horizontale
samenwerkingsverbanden nodig zijn.
Daarnaast zijn er ook directie-overstijgende issues die vragen om afstemming op inhoud en proces
die verder gaat dan de lijnverantwoordelijkheid van de betrokken lijnfunctionarissen. Dat kan
leiden tot escalaties. Het is van belang die escalaties op het laagste praktisch mogelijke niveau in
de organisatie af te doen. De MT’s hebben daarin ieder op hun eigen niveau van de organisatie een
belangrijke rol.
Daarnaast worden in de organisatie drie formele overleggen verankerd die directie-overstijgende
besluitvorming afvangen voor de directieraad.
Elk van deze overleggen is gegroepeerd rond een strategische pijler van de NVWA organisatie en
verbonden met de meerjarenplannen die de NVWA onderhoudt, te weten:
handhavingsvraagstukken, vraagstukken omtrent informatie en informatiemanagement en
vraagstukken betreffende bedrijfsvoering en organisatie.
-
-
-
Er zijn drie besluitvormende beraden onder de directieraad. Deze beraden hebben primair
een interne focus, gericht op continuïteit, kwaliteit en ondersteuning van de uitvoering.
Daarmee zijn deze beraden onderscheiden van de directieraad van de NVWA.
Scope van het beraad zijn die producten en samenwerking binnen een strategische pijler
die over de grenzen van directies moeten worden gemaakt. Zo wordt voorkomen dat elk
product of voorstel ter besluitvorming in de directieraad komt.
Elk beraad wordt voorgezeten door het lid van de directieraad dat primair verantwoordelijk
is voor het desbetreffende meerjarenbedrijfsplan. De directie Handhaven (vanwege de
scope van die directie) wordt in het beraad vertegenwoordigd door twee hoofden, de
andere directies door één hoofd. Zo wordt ook in de beraden een gezonde spanning tussen
de drie in de sturingsfilosofie geschetste belangen bereikt.
In principe zitten er geen andere leden van de directieraad dan de voorzitter in een beraad,
zodat escalatie naar de directieraad goed mogelijk blijft.
Het secretariaat van het beraad is gekoppeld aan de verantwoordelijkheid voor het
desbetreffende meerjarenbedrijfsplan (MJBH, MJBI, MJBO).
Afbeelding 4.1 overzicht besluitvormende beraden onder de directieraad van de NVWA.
De onderwerpen die in deze beraden aan de orde komen zijn tevens onderdeel van de
transformatie van de NVWA-organisatie. Going concern en transformatie hebben daarom beiden
nadrukkelijk een rol in deze beraden.
33
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
1. Beraad Handhavingsregie
De nieuwe verantwoordelijkheidsverdeling ten aanzien van de handhavingsregie schept behoefte
aan korte lijnen tussen Strategie, Handhaven en Keuren. De procesmatige organisatie van het
werkproces brengt met zich mee dat tussen directies overdrachtsmomenten ontstaan in de
voortbrengingsketen van het toezicht. Dat vergt een mechanisme om reeds in de fase van
vraagarticulatie en tot stand brengen van het jaarplan, afstemming en besluitvorming op deze
koppelvlakken tussen deze directies te bereiken. Het beraad Handhavingsregie voorziet hierin. Met
Handhavingsregie 2.0 als grondplaat richt het zich op directie-overstijgende afstemming en
besluitvorming aangaande handhavingsontwikkeling en het opdrachtenpakket. De directeur
Strategie zit dit beraad voor, met als leden de logische portefeuillehouders van Handhaven en
Keuren en CFO-Office (i.v.m. aansluiting opdracht – effectmeting – KPI’s). Het beraad
Handhavingsregie heeft een rol in de voorbereidings- en planningsfase. Bij ontwikkelingen in de
fase van de uitvoering vindt besluitvorming plaats in de lijn.
2. Beraad Informatiemanagement
Het handhavingsproces is een kennis- en informatie-intensief proces. Een goede
informatievoorziening is cruciaal voor goede risico-sturing en prioritering, maar ook voor efficiëntie
en effectiviteit in de voorbereiding, uitvoering en afhandeling van inspectie. Informatiemanagement
heeft meerdere dimensies variërend van infrastructuur, beheer en techniek tot verzameling,
opslag, interpretatie, analyse, verrijking en praktische beschikbaarheid en gebruik van informatie.
Alle directies hebben daar mee te maken, dragen daar op uiteenlopende wijze aan bij en zijn voor
hun bijdrage aan het toezicht afhankelijk van goed informatiemanagement. Dat maakt een directie
overstijgend beraad Informatiemanagement noodzakelijk waarin deze aspecten vanuit elk van de
perspectieven in samenhang worden gebracht. Het beraad Informatiemanagement wordt
voorgezeten door de CIO, met als leden de logische portefeuillehouders van Strategie, Handhaven
en Keuren en Bedrijfsvoering.
3. Bedrijfsvoeringsberaad
Het bedrijfsvoeringsberaad (BVB) wordt in stand gehouden. Het BVB functioneert goed in het
afvangen van praktische besluitvorming. Dit wordt belangrijker met een bestuurlijker, kleinere top.
Het BVB wordt voorgezeten door de directeur Bedrijfsvoering, met als leden de hoofden die in de
directie-MTs de bedrijfsvoeringszaken in portefeuille hebben.
4.4
Samenwerking tussen directies
De NVWA kantelt naar een op functionaliteit gestructureerde en op proces aangestuurde
organisatie. Die kanteling is noodzakelijk om zo goed en efficiënt mogelijk het principale product
van de NVWA tot stand te brengen: kwalitatief goed toezicht en kwalitatief goed en kostendekkend
niveau van keuren.
De voortbrengingsketen van het product toezicht omvat de drie niveaus: strategisch, tactisch en
operationeel. De basis voor het voortbrengingsproces wordt gevormd door Handhavingsregie 2.0
waarin ook deze drie niveaus zijn onderscheiden. De drie directies Strategie, Handhaven en Keuren
hebben in deze voortbrengingsketen elk hun taken en verantwoordelijkheden. Directies zijn
toegerust om eigenstandig hun taken en rollen te vervullen. Tegelijk ontstaat een onderlinge
afhankelijkheid door het sequentiële karakter van het totale voortbrengingsproces en in de
wederzijdse afhankelijkheid voor een goede informatievoorziening.
De NVWA kan haar toezichttaken daarom alleen vormgeven en uitvoeren als er een nauwe
samenwerking is tussen en binnen de directies Strategie, Handhaven en Keuren, ondersteund door
Bedrijfsvoering en CFO/Financiën, rekening houdend met ieders eigenstandige rol. In de
samenwerking, maar ook in de onderlinge spanning zit de toegevoegde waarde. De raakvlakken
tussen directies maar ook binnen directies tussen divisies en binnen divisies tussen afdelingen en
teams, vormen overdrachtsmomenten in het voortbrengingsproces. Sturing richt zich op deze
grensvlakken en overdrachtsmomenten.
De directie Strategie maakt in overleg met de opdrachtgevers en in afstemming met de directies
Keuren en Handhaven, een voorstel op hoofdlijnen voor zowel het jaarplan als de meerjarige
34
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
strategische doelstellingen. Zij definieert de kaders voor het toezicht, stelt prioriteiten op basis van
risico-afwegingen en fungeert als aanspreekpunt voor de departementen waar het gaat over de
(meerjaren-)plannen. Op inhoud wordt de directie Strategie daarbij ondersteund door de
kennisdragers binnen de NVWA en eventueel daarbuiten. De directie Strategie organiseert dat de
vereiste expertise “aan tafel zit”. Tevens kan de directie Strategie inhoudelijke voorbereidende
gesprekken delegeren aan deze kennisdragers. De kaders die de directie Strategie aangaande het
jaarplan afspreekt met de opdrachtgevers zijn voor de directies Handhaven en Keuren het
uitgangspunt voor de tactische en operationele vertaling in programma’s, werkplannen en
werkopdrachten.
Daarnaast heeft de directie Strategie een regierol met betrekking tot contacten met de (politiekbestuurlijke) buitenwereld en ondersteuning en advisering van de directieraad. De directies
Handhaven en Keuren dragen daar vanuit hun specifieke kennis en expertise aan bij, zowel in het
interne proces als waar gewenst in politiek-bestuurlijke overleggremia.
In het contact tussen de IG-NVWA en de eigenaar (pSG - EZ) werkt de directie Strategie samen
met de directie CFO/Financiën.
De directie Handhaven vertaalt de strategische toezichtdoelen in tactische en operationele
toezichtplannen en voert deze uit. Daarnaast heeft de directie Handhaven op systeemniveau een
toezichthoudende rol jegens de directie Keuren.
Escalatie komt, indien aan de orde, voort uit de grensvlakken en overdrachtsmomenten in het
voortbrengingsproces van het toezicht. Daarbij wordt in beginsel niet verder geëscaleerd dan het
naast hogere MT-niveau. Daarmee wordt escalatie steeds afgedaan op het laagst mogelijke niveau
in de organisatie en wordt escalatie naar het hoogste niveau beperkt tot directie-overstijgend
aspecten die impact hebben op het organisatiebelang c.q. de relatie en/of afspraken met
opdrachtgevers en eigenaar raken.
De samenwerking op basis van Handhavingsregie 2.0 is een cyclisch proces: van strategisch naar
operationeel niveau als het gaat om opdrachtformulering, prioritering, tactische en operationele
planning en uitvoering, en omgekeerd van operationeel naar strategisch niveau als het gaat om
informatiestromen, observaties en evaluaties van praktijkervaringen en resultaten van inspecties.
Ook hierin bestaat onderlinge afhankelijkheid; innoveren van toezichtinstrumentarium, actualiseren
van toezichtplannen en bijstellen van toezichtdoelen kan niet zonder een goede uitwisseling van
informatie en ervaringen uit de toezicht- of keuringspraktijk. Net zo min als implementatie van
nieuwe toezichtinstrumenten mogelijk is zonder ondersteuning vanuit materiedeskundigen en
informatie uit de informatiesystemen.
De directie CFO/Financiën en de directie Bedrijfsvoering vervullen hierbij respectievelijk een
kaderstellende en toetsende rol als bewaker van de strategische doelen en de afgesproken kaders
en een ondersteunende en faciliterende rol voor de bedrijfsprocessen.
In het algemeen onderhouden de staven van de directies Strategie, Handhaven en Keuren de
relatie met de directie CFO/Financiën en de directie Bedrijfsvoering.
4.5
Relatie met de grondplaat Handhavingsregie 2.0
Handhavingsregie 2.0 heeft als doel de grootste risico’s in de ketens met handhaving effectief en
efficiënt aan te pakken, de informatiepositie te versterken en het toezicht te vernieuwen. Op basis
van gedegen kennis en informatie over de risico’s en het ontwikkelen van nieuwe instrumenten
pakken we de risico’s aan. De resultaten van de handhaving evalueren we. De uitkomsten van de
evaluaties gebruiken we om ons te verantwoorden en zijn input voor de volgende
handhavingscyclus en voor de reflectieve functie van de NVWA naar het beleid, de politiek en de
maatschappij. Om dit proces te borgen, verbindt deze cyclus de sturing (strategisch niveau), de
ontwikkeling (tactisch niveau) en de uitvoering (operationeel niveau) met elkaar.
Handhavingsregie 2.0 geeft hiermee invulling aan de eerste 5 leidende principes uit het VOB:
1. resultaatgericht;
2. risicogericht en kennisgedreven
35
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
3. ketengericht;
4. reflectief;
5. herkenbaar en uniform.
Handhavingsregie 2.0 levert daarmee tevens voor een groot deel de bouwstenen voor de
organisatiestructuur, ten minste voor wat betreft het primaire proces.
Meer in detail kan Handhavingsregie 2.0 worden beschreven op het niveau van processen en
producten. Voorbeelden van processen zijn risicobeoordeling en -communicatie, strategievorming,
evaluaties, beleidsadvisering en programmering handhaving. Binnen het programma
Procesvernieuwing, informatie en ICT (Blik op NVWA 2017) worden de processen verder uitgewerkt
in de procesflows volgens het RASCI-model14. Procesflows zijn aaneen geregen processen op een
gelijk niveau die gericht zijn op de voortbrenging van een concreet product of samenhangende set
van producten.
Strategische
Verantwoorden / Reflecteren
WAT
Tactische
programmering
HOE
Operationele
programmering
Bevorderen van naleving / Reduceren van risico’s
programmering
Sturen
Op strategische niveau bepalen we WAT de grootste risico’s zijn, waar
we in de keten ingrijpen en wat het oplevert.
We voeren integrale risicoanalyses uit, stellen prioriteiten, formuleren
risicoreductiedoelstellingen en ontwikkelen kaders voor handhavingsinstrumenten. Dit doen we op basis van wetenschappelijke risicobeoordelingen op ketenniveau en met kennis van, en informatie over
regelnaleving (toezicht- en fraudebeelden). Strategische evaluaties
toetsen de effectiviteit van de aanpak en van de instrumenten. De
uitkomsten van de evaluaties gebruiken we om te verantwoorden en te
reflecteren, en zijn input voor de nieuwe cyclus.
Ontwikkelen
Op tactisch niveau bepalen we HOE we de risicoreductiedoelstellingen
het best kunnen bereiken en evalueren we het resultaat.
We analyseren de oorzaak van het probleem en het (niet)naleefgedrag
van de doelgroep. Op basis hiervan formuleren we tactische
(naleef)doelstellingen (outcome) en ontwikkelen we een effectieve
handhavingsmix die de naleving bevordert en bijdraagt aan de reductie
van de risico’s. De tactische evaluaties toetsen of de naleefdoelstellingen zijn bereikt. De uitkomsten van de evaluaties dienen als
input voor de strategische evaluaties en voor het verbeteren van ons
toezicht.
Uitvoeren
Op operationeel niveau bepalen hoe we de uitvoering gaan DOEN en
monitoren we de voortgang.
Voor het uitvoeren van de ontwikkelde handhavingsmix en andere
operationele opdrachten, met outputdoelstellingen en kwaliteitskaders, maken we een zo efficiënt mogelijke planning en voeren die uit.
Operationele evaluaties toetsen of de gevraagde outputdoelstellingen
en de kwaliteit op tijd worden gerealiseerd. De uitkomsten van de
evaluaties gebruiken we om tijdig bij te sturen en dienen als input voor
de tactische evaluaties.
DOEN
Afbeelding 4.2. Vereenvoudigde versie van Handhavingsregie 2.0
De producten die beschreven zijn in de Handhavingsregie 2.0 zijn, conform het ontwerpcriterium
“Er is steeds één eigenaar van een opdracht …”, steeds toegekend aan één “producteigenaar”, wat
niet betekent dat organisatieonderdelen die geen producteigenaar zijn geen rol spelen in de
handhavingsregie. In tegendeel, voor de meeste producten is input van meerdere afdelingen
14
Responsible, Accountable, Supporting, Consulted en Informed.
36
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
noodzakelijk en vaak is het eindproduct van de ene afdeling input voor de volgende afdeling. In de
praktijk zal er daarom altijd verbinding gezocht moeten worden met specialistische afdelingen zoals
afdeling Communicatie, divisie JZ, de divisie laboratoria, afdeling Kennis en Onderzoek, de
Inlichtingen en Opsporingsdienst of het team Support handhavingsregie om de benodigde kennis
en expertise te organiseren ten behoeve van (de ontwikkeling van) betreffend product. Dit geldt
niet enkel binnen de drie niveaus strategisch, tactisch en operationeel, maar zeker ook tussen deze
drie niveaus. In de bovengenoemde procesflows worden deze verbindingen uitgewerkt.
In Handhavingsregie 2.0 zijn de producten en producteigenaren geïdentificeerd. Ter indicatie zijn in
dit OB de afdelingen/teams die zijn geïdentificeerd als producteigenaar in het kader van de
Handhavingsregie 2.0 voorzien van een icoontje. Dit icoontje geeft met een kleur aan op welk
niveau dit betrekking heeft.
Producteigenaar op strategisch niveau
Producteigenaar op tactisch niveau
Producteigenaar op operationeel niveau
Producteigenaar op tactisch en operationeel niveau
Vervolgens is bij de beschrijving van de afdelingen/teams aangegeven voor welke producten uit de
Handhavingsregie 2.0 betreffende teams taakverantwoordelijkheid dragen.
Strategisch niveau:
- …
Tactisch niveau:
- …
Operationeel niveau:
- …
Producten Handhavingsregie 2.0
37
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
38
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
5.
Organisatiestructuur
5.1
Directieraad NVWA
De topstructuur van de NVWA wordt gevormd door de directieraad en bestaat uit de inspecteur–
generaal NVWA, de directeuren van de directies Strategie, Handhaven en Keuren, de directeur
CFO/Financiën en de directeur Bedrijfsvoering. De directeuren vallen in de terminologie van het
Functiegebouw Rijk (FGR) in de categorie topmanager.
De directieraad van de NVWA functioneert als team en vormt het besturend orgaan van de totale
NVWA-organisatie. De leden van de directieraad zijn aanspreekbaar op het geheel van de
directiebesluiten en op die van hun eigen directie. De inspecteur–generaal geeft leiding aan de
directieraad en neemt als eindverantwoordelijk bestuurder de besluiten, gehoord hebbende de
directieraadleden.
De directieraad komt wekelijks bijeen en wordt ondersteund vanuit de directie Strategie.
Voor de duur van de transformatie van een domein-georiënteerde organisatie naar een procesgeoriënteerde organisatie, is de plaatsvervangend inspecteur–generaal belast met de taak als
Business Change Director (BCD) en Chief Information Officer (CIO) en opgenomen in de
directieraad van de NVWA.
In de nieuwe NVWA is er geen sprake meer van een vrijgesteld plaatsvervangend IG.
Plaatsvervanging is dan geen functie maar een rol die wordt ingeregeld vanuit inhoudelijke
expertise, waarbij de directeur Handhaven in veel gevallen dan de eerst aangewezen persoon is om
de IG bij diens afwezigheid te vervangen. In de loop van de transformatieperiode draagt de huidige
plvIG, die de rol van BCD/CIO op zich neemt, binnen zijn bevoegdheid taken over.
Het bureau Risicobeoordeling heeft een wettelijk verankerde onafhankelijke positie. De directeur
BuRO brengt gevraagd en ongevraagd onafhankelijke wetenschappelijke adviezen uit aan de IGNVWA en /of de bewindspersonen. Weliswaar heeft de directeur BuRO geen zitting in de
directieraad maar uit hoofde van de onafhankelijke rol en zijn directe relatie met de IG-NVWA is de
functionaris wel opgenomen in onderstaand organogram. Het bureau Risicobeoordeling is formatief
onderdeel van de directie Strategie en wordt beschreven in hoofdstuk 6.
Afbeelding 5.1 Organogram – topstructuur NVWA
39
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
5.2 Taken en verantwoordelijkheden van de leden van de
directieraad NVWA
5.2.1
5.2.2
-
-
-
De inspecteur-generaal is:
Eindverantwoordelijk voor de koers en besluitvorming van de directieraad NVWA;
Het gezicht van NVWA naar buiten (maatschappelijke stakeholders, Rijk, VWS en EZ) voor
politieke, maatschappelijke en bestuurlijke vraagstukken;
Eindverantwoordelijk voor de prestaties en financiële resultaten van de NVWA en voor de
conformiteit aan rijks- en EZ-beleid;
Geeft leiding aan de directieraad NVWA
De directeur van de directie Strategie:
Is als lid van de directieraad NVWA medeverantwoordelijk voor de concernbrede koers en
besluitvorming;
Is specifiek verantwoordelijk voor de realisatie van de kerntaken van de directie Strategie.
Dit zijn:
o Bestuursadvisering en -ondersteuning
o Risicoanalyse en ontwikkelen en innovatie van handhavingsbeleid en instrumentarium
o Kennisontwikkeling en onderzoek
o Risicobeoordeling, advisering en risicocommunicatie
o In- en externe communicatie
o Juridische advisering, opleggen van boetes, behandelen van bezwaar en
beroepszaken en Wob-verzoeken.
Geeft leiding aan het MT van de directie Strategie dat verder bestaat uit de directeur
Bureau Risicobeoordeling & Onderzoek (BuRO), de afdelingshoofden van de afdelingen
Politiek-bestuurlijke zaken, Communicatie, Beleid, Planvorming & instrumentontwikkeling,
en het divisiehoofd Juridische zaken.
De directeur BuRO wordt organisatorisch ondergebracht bij de directie Strategie maar heeft
uit hoofde van zijn/haar wettelijk verankerde rol direct toegang tot de IG-NVWA. Het
handelingsperspectief van de directeur BuRO is vastgelegd in de Wet Onafhankelijke
Risicobeoordeling NVWA (2006). Daarnaast geeft hij leiding aan de afdeling Kennis &
onderzoek van waaruit het toezicht wordt ondersteund;
vertegenwoordigt BuRO in de directieraad en ondersteunt het functioneren van BuRO;
wordt ondersteund door een gemandateerd plaatsvervangend directeur. Plaatsvervanging
is belegd bij het afdelingshoofd Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling.
De directie Strategie wordt verder beschreven in hoofdstuk 6.
5.2.3
-
-
De directeur van de directie Handhaven:
Is als lid van de directieraad NVWA medeverantwoordelijk voor de concern-brede koers en
besluitvorming;
Is specifiek verantwoordelijk voor de uitvoering en realisatie van de kerntaken van de
directie Handhaven. Deze kerntaken zijn:
o Handhaving van wet- en regelgeving als overkoepelende term van vijf
handhavingsmethoden;
o Uitvoering taken/werkzaamheden welke worden verricht voor en onder
verantwoordelijkheid van derden;
o Toezicht op het systeem van keuren. Het verzamelen en veredelen van
opsporingsinformatie, het uitvoeren van analyses ter vergroting van inzicht in aard
en omvang van fraude en (niet-) naleving en het voorbereiden en uitvoeren van
strafrechtelijke onderzoeken.
Geeft leiding aan het MT van de directie Handhaven dat verder bestaat uit de hoofden van
de divisies Regie & expertise, Inspectie, Laboratoria, de Inlichtingen- & Opsporingsdienst
(IOD) en Klant, bedrijf en consument.
De directie Handhaven wordt verder beschreven in hoofdstuk 7.
40
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
5.2.4
-
-
De directeur van de directie Keuren:
Is als lid van de directieraad NVWA medeverantwoordelijk voor de concernbrede koers en
besluitvorming;
Is specifiek verantwoordelijk voor de realisatie van de kerntaken van de directie Keuren;
Die kerntaken zijn:
o Keuring voor, tijdens en na de slacht van dieren;
o Controle op uitvoering PM-keuring door bedrijfskeurders en op officiële assistenten;
o Het afgeven van exportcertificaten voor verkeer binnen de EU en naar derde landen
en bijhouden van derde-landen eisen, inclusief de daarvoor noodzakelijke
keuringsactiviteiten;
o Afhandelen van verdenkingen en uitbraken van aangifteplichtige dierziekten;
o Importcontroles;
o Toezicht in het verlengde van keuren.
Geeft leiding aan het MT van de directie Keuren dat verder bestaat uit de hoofden van de
divisies Ontwerp & dienstverlening en de divisie Veterinair & import.
De directie Keuren wordt verder beschreven in hoofdstuk 8.
5.2.5
-
-
-
De directeur CFO/Financiën:
Is als lid van de directieraad NVWA medeverantwoordelijk voor de concernbrede koers en
besluitvorming;
Is specifiek verantwoordelijk voor de realisatie van de kerntaken van de directie
CFO/Financiën. Dit zijn:
o Beleid en beleidsadvisering op de terreinen financiën en control en auditing,
beveiliging, informatiemanagement en kwaliteitsmanagement;
o Dienstverlening op de terreinen: Financiën en control, en auditing.
Is vanuit de continuïteit van de NVWA-organisatie specifiek verantwoordelijk voor de
financiële en de control-functie, met als kerntaken:
o het voeren van de financiële administratie, inclusief het afleggen van
verantwoording daarover;
o de strategische en financiële control, alsmede de interne auditfunctie;
o kaderstelling en het aanbrengen van checks en balances op de gebieden van
strategierealisatie, financiën en informatiemanagement;
o het toezicht uitoefenen op de beheerste realisatie van managementafspraken;
o het zo nodig interveniëren/ bijsturen.
Geeft leiding aan het MT van de directie CFO/Financiën dat verder bestaat uit de hoofden
van CFO office, CIO office, Financiën & control, en de Interne auditdienst.
De directie CFO/Financiën wordt verder beschreven in hoofdstuk 9.
5.2.6
-
-
-
De directeur Bedrijfsvoering:
Is als lid van de directieraad NVWA medeverantwoordelijk voor de concernbrede koers en
besluitvorming;
Is specifiek verantwoordelijk voor de realisatie van de kerntaken van de directie
Bedrijfsvoering. Dit zijn:
o Beleid en beleidsadvisering op de terreinen: P&O, Facilitair, waaronder huisvesting
o Dienstverlening op de terreinen: P&O, Informatiemanagement en Facilitair
Is vanuit de continuïteit van de NVWA-organisatie specifiek verantwoordelijk voor:
o Strategische personeelsplanning
o Organisatieontwikkeling
Geeft leiding aan het MT van de directie Bedrijfsvoering dat verder bestaat uit de hoofden
van P&O, Facilitair, en Informatiemanagement.
De functie wordt in 2018 geëvalueerd en zal zo mogelijk worden gecombineerd met de
directeur CFO/Financiën.
De directie Bedrijfsvoering wordt verder beschreven in hoofdstuk 10.
41
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
5.2.7
De Business Change Director:
De Business Change Director (BCD) heeft een sturende, regisserende en controlerende rol in het
transformatieproces. De BCD bewaakt de koers en het tijdpad van de verschillende veranderlijnen,
stemt die op elkaar af, integreert en brengt samenhang aan waar nodig en implementeert in
samenwerking met de directies de producten daarvan in de staande organisatie. De BCD wordt
daartoe op het hoogste bestuurlijke niveau toegevoegd aan de directieraad van de NVWA.
De Business Change Director:
is in nauwe samenwerking en afstemming met de andere leden van de directieraad
verantwoordelijk voor:
1. de transformatie van de NVWA in alle opzichten. In het bereik vallen bijvoorbeeld
structuur, processen, systemen, rechtspositionele aspecten, competenties en cultuur. De
BCD brengt alle lopende programma’s projecten en overige activiteiten in samenhang zodat
deze elkaar versterken en/of verstoringen/risico’s worden gemitigeerd. Verbeteringen van
de bedrijfsprocessen leiden tot (strategische) sturing, effectiviteit en efficiency. Daarbij is
naast ontwerp, aandacht voor implementatie, sturing en controle van de werking van
samenwerking en checks and balances.Waar nodig laat de BCD (aanvullende) activiteiten
starten of beeindigen. De directieraad is voor zowel de BCD als de lijn, het hoogste
escalatieniveau voor zaken aangaande de transformatie.
2. de transformatie van de NVWA naar een procesgestuurde organisatie. De integraliteit van
de NVWA wordt vormgegeven door de samenhang tussen alle schakels van de
bedrijfsprocessen, het optimaal werkend maken van de nieuwe organisatie. Na de feitelijke
(structurele en rechtspositionele) reorganisatie staat er onder meer een nieuwe besturing.
Om de werking daarvan te bestendigen en in te slijten vergt checks and balances en
tegengewicht voor een langere periode op het samenstel van procesmanagement, regie op
inhoud, interne sturing en samenwerking binnen het nieuwe model. De organisatie brengt
al lerend de nieuwe praktijk tot stand (learning by doing).
3. de realisatie van de benefits (doelmatigheidsdoelstellingen) die aan de transformatie zijn
verbonden.
De BCD wordt ondersteund door een programmabureau. Het programmabureau wordt aangestuurd
door een programmadirecteur. De medewerkers van dit programmabureau zijn professionals met
een bestuurlijke of bedrijfskundige achtergrond.
De voortgang van de transformatie wordt jaarlijks geëvalueerd. De transformatieorganisatie
waarvan de BCD en het programmabureau deel uitmaken wordt, eventueel gefaseerd, beëindigd
wanneer de transformatie voldoende ver is gevorderd. Als dan daalt de transformatieorganisatie in,
in de staande organisatie.
5.3
De divisies
Onder de directies komt, afhankelijk van de omvang van de desbetreffende organisatieonderdelen,
een laag van divisies welke worden geleid door divisiehoofden. De divisiehoofden vallen, evenals de
onder hen ressorterende afdelingshoofden, in de terminologie van het Functiegebouw Rijk (FGR) in
de categorie middenmanager.
De kerntaken van de divisiehoofden zijn:
Deelname aan het MT van de eigen directie;
Leiding geven aan de divisie en het eigen MT;
Proceseigenaarschap voor de processen van de divisie;
Condities scheppen voor en bijdragen aan de samenwerking over divisies en directies heen;
Het coachen, ontwikkelen en beoordelen van hun afdelingshoofden;
Realiseren van afgesproken prestaties conform de kwaliteitsnorm;
In voorkomende gevallen extern bestuurlijk optreden.
Onderstaand organogram geeft de organisatiestructuur van de NVWA tot op het niveau van divisies
weer. Naast de zes directeuren, de BCD, de directeur BuRO en de directeur IOD, zijn zeven
42
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
divisiehoofden te onderscheiden. Gezamenlijk vormen zij het groot managementteam van de
NVWA op concernniveau.
Met de introductie van een compacte directieraad is de topstructuur kleiner geworden. Het aantal
leidinggevenden op de onderliggende niveaus is toegenomen. In het bijzonder is bij de
omvangrijke directies Handhaven en Keuren een extra managementlaag geïntroduceerd om de
span-of-control beheersbaar te houden (conform ontwerpcriterium). Bij deze twee directies zijn de
afdelingen verdeeld over meerdere divisies.
De directies Strategie, CFO/Financiën en Bedrijfsvoering zijn kleiner van omvang en kunnen binnen
het model van drie managementlagen de beoogde span-of-control realiseren. De functie van
directeur van het bureau Risicobeoordeling & onderzoek (BuRO) kent een wettelijke verankering
van positie en verantwoordelijkheden. De functie van directeur IOD kent die wettelijke verankering
strikt genomen niet maar in het algemeen hebben de hoofden van bijzondere opsporingsdiensten
uit hoofde van hun specifieke zelfstandige taak en verantwoordelijkheid de titel directeur. De NVWA
sluit daarbij aan en hanteert ook de titel directeur voor het hoofd van de IOD.
Vanwege het belang van de juridische functie en de positie die het hoofd van dit
organisatieonderdeel binnen en buiten de NVWA moet hebben, wordt Juridische Zaken
gepositioneerd als divisie.
Afbeelding 5.2 Organogram – topstructuur inclusief de divisies.
De verdere beschrijving inclusief de doorstructurering van de directies is weergegeven in de
hoofstukken 6 t/m 10 voor respectievelijk de directies Strategie, Handhaven, Keuren,
CFO/Financiën en Bedrijfsvoering.
43
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
5.4
Secretariaat
Elke directie c.q. divisie beschikt over een stafteam voor bestuurlijke, procesmatige en
administratieve ondersteuning. Het stafteam stelt het management in staat “in control” te zijn, o.a.
door inzicht te geven in uitputting en realisatie, benutting van middelen en vertaling daarvan naar
benodigde/beschikbare fte’s. De kenmerkende attitude van het stafteam is ontzorging. Dit vereist
een stafteam dat zorgt voor tijdige en juiste sturingsinformatie, zowel oorzaken als gevolgen in
beeld brengt en adviseert over mogelijke verbeteringen. Het stafteam bereidt de
sturingsgesprekken met de IG voor.
De stafteams worden ondergebracht in secretariaten .
De bestaande secretariaten ((directie)secretarissen en managementondersteuners) worden op
basis van de nieuwe organisatiestructuur herverkaveld waar nodig en per directie als één formatie
geclusterd, eventueel samen met directie-specifieke bijzondere functies die geen logische andere
plaats in de directie kennen. De bestaande capaciteit evenals de bestaande hiërarchische
verhoudingen worden ongewijzigd gecontinueerd. Eventuele verdere optimalisatie van de
secretariële ondersteuning wordt meegenomen in de organisatieontwikkeling tot 2020.
P-adviseurs, directiecontrollers en, waar aan de orde, medewerkers van de afdeling
Informatiemanagement, hebben hun formatieve plaats binnen de directie CFO/Financiën
respectievelijk Bedrijfsvoering maar zijn specifiek beschikbaar voor de directie(s) waarvoor zij
werken. Zij werken nauw samen met het stafteam van de directeur, ontlenen daaraan mede hun
werkopdrachten, maar opereren binnen de kaders die respectievelijk de CFO, het afdelingshoofd
P&O en het afdelingshoofd Informatiemanagement stellen, inclusief het functioneren en
samenwerking binnen deze afdelingen.
Kerntaken
(directie)secretaris
De (directie)secretaris draagt zorg voor de inhoudelijke en procesmatige ondersteuning en
advisering van de directeur/hoofd en ondersteunt het managementteam. De (directie)secretaris:
bereidt vergaderingen en bijeenkomsten voor;
coördineert processen;
bewaakt de opvolging van genomen besluiten in het MT;
bereidt managementafspraken, IMR en sturingsgesprekken voor;
Bewaakt P- en F-Proces en voert hiertoe gesprekken met de afdeling Financiën & control en
Personeel & organisatie, Inkoop, Informatiemanagement en Facilitair;
Centrale aanspreekpunt binnen de NVWA voor het betreffende organisatieonderdeel.
Managementondersteuner
Managementondersteuning betreft alle werkzaamheden ter ondersteuning van de dagelijkse
taakuitoefening door de directeur/hoofd. De managementondersteuner:
beheert de agenda, de mail en opvolging acties van de directeur/divisiehoofd/
afdelingshoofd;
verzorgt de logistiek rond vergaderingen;
notuleert vergaderingen;
verzorgt de juiste stukkenstroom;
verzorgt de archivering en voortgangsbewaking van correspondentie en stukken;
verzorgt overige administratieactiviteiten ondersteunend aan de manager.
44
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
6.
Directie Strategie
6.1
Inleiding
Het zijn van een Autoriteit begint bij een sterke verbinding tussen de publieke belangen, de
politieke afwegingen daarbij en de strategische koers van, evenals de feitelijke uitvoering door de
organisatie. De directie Strategie is de schakel tussen de opdrachtgevers en de operatie en geeft
op strategisch en beleidsmatig niveau in een meerjarig perspectief richting en invulling aan de
missie van de NVWA en haar kerntaken en doelstellingen. De door Strategie gemaakte producten
zijn op concernniveau geformuleerd. Ze bepalen in afstemming met de opdrachtgevers het WAT en
WAAROM van wat de NVWA doet en coördineert intern met Handhaven en Keuren over het HOE.
Het kompas voor de directie Strategie is de ambitie van de NVWA om kennisgedreven en
risicogericht te werken. Strategie geeft invulling aan ketengericht denken en handhaven. Hiertoe
vertaalt de directie Strategie naleef-, fraude- en risicobeelden in (meer)jarenplannen en
interventiebeleid met een maximaal effect. Strategie werkt hierbij nauw samen met de andere
directies, opdrachtgevers, collega-toezichthouders en andere (nationale en internationale)
organisaties. Op inhoud wordt de directie Strategie in zijn taken ondersteund door kennisdragers
binnen en buiten de NVWA. Dat geldt zowel het interne proces als in het overleg met
opdrachtgevers en eigenaar over jaarplan en meerjaren-strategische doelstellingen.
Kerntaken
Bestuursadvisering en -ondersteuning
De directie Strategie ondersteunt en adviseert de directieraad van de NVWA op politiek-bestuurlijke
onderwerpen. Hierbij verbindt de directie Strategie de politiek-bestuurlijke buitenwereld met de
directies Handhaven, Keuren en de interne organisatie. Onderdeel van deze kerntaak is het
bestuurlijke nationale en internationale relatiebeheer (o.a. politiek, beleid, andere
inspectiediensten).
Risicoanalyse, ontwikkelen en innovatie van handhavingsbeleid en –instrumentarium
De directie Strategie vertaalt signalen uit de politiek en maatschappelijke omgeving naar
strategische keuzes en maakt kaders en opdrachten voor de directies Handhaven en Keuren op
basis van in- en externe signalen, risicobeoordelingen en risicoanalyses op casuïstiek, maar vooral
op keten- en domeinniveau. Centraal hierbij staat de WAT- en WAAROM-vraag en de kaders voor
de HOE-vraag. De directie Strategie geeft zo richting aan ontwikkeling van handhavingsbeleid en
handhavinginstrumentarium van de NVWA en bespreekt het opdrachtenpakket van de NVWA met
de opdrachtgever.
Communicatie
De directie Strategie verzorgt de interne en externe (risico)communicatie (burgers, consumenten,
stakeholders, media), inclusief persvoorlichting. De afdeling Communicatie voert hiervoor
omgevingsanalyses uit en is verantwoordelijk voor de communicatiestrategie.
Kennisontwikkeling en onderzoek
De directie Strategie stuurt op het verkrijgen van de juiste interne en externe kennis en informatie,
die de basis vormt voor risicogericht en informatiegestuurd toezicht. De directie Strategie
interpreteert informatiestromen en creëert informatieproducten over de publieke belangen
waarvoor de NVWA staat. Zij doet dat zowel voor de directies Handhaven en Keuren als voor
beleid, politiek en samenleving in het kader van de reflectieve functie.
Risicobeoordeling, advisering en risicocommunicatie
Het bureau Risicobeoordeling & onderzoek is formatief onderdeel van de directie Strategie en
maakt risicobeoordelingen op casuïstiek (agentia, stoffen, handelingen, situaties etc.) en integraal
niveau (ketens, domeinen) en adviseert en communiceert daarover.
45
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Juridische advisering, opleggen boetes en handhavingsbesluiten en behandeling van bezwaar en
beroepszaken en Wob-verzoeken
De juridische taken van de directie Strategie richten zich grotendeels op het nemen van
handhavingsbesluiten en besluiten op bezwaar, het voeren van beroepsprocedures, strategische
advisering, advisering in crisissituaties en actieve en passieve openbaarmaking.
Inrichting
Zoals in hoofdstuk 5 reeds aangegeven stuurt de directeur Strategie de directie Strategie aan en is
lid van de directieraad van de NVWA. De directeur geeft leiding aan de afdeling Politiek-bestuurlijke
zaken (PBZ), afdeling Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling (BPI), de afdeling
Communicatie, de afdeling Kennis & onderzoek, en de divisie Juridische zaken. Het bureau
Risicobeoordeling & onderzoek (BuRO) maakt formatief deel uit van de directie Strategie maar
heeft een wettelijk verankerde onafhankelijke rol.
De directeur (BuRO) geeft leiding aan het bureau Risicobeoordeling & onderzoek en aan de afdeling
Kennis & onderzoek (K&O). Uit hoofde van de Wet Onafhankelijke Risicobeoordeling Voedsel en
Waren Autoriteit (WOR) heeft hij/zij het mandaat om rechtstreeks adviezen uit te brengen aan de
IG en de verantwoordelijke bewindspersonen.
De taken van directeur Strategie en divisiehoofden zijn reeds in hoofdstuk 5 weergegeven.
Afbeelding 6.1 Organogram - directie Strategie
Secretariaat
Naast de algemene kerntaken van het secretariaat zoals benoemd in paragraaf 5.4 zijn voor de
directie Strategie de volgende kerntaken met betrekking tot het kwaliteitsmanagement van
toepassing op het secretariaat:
Ondersteunen van de directie Strategie bij het jaarlijks opstellen van een kwaliteitsplan en
de uitvoering ervan;
Signaleren van en richting geven aan procesverbeteringen, proces herontwerp en
ondersteunen bij de uitwerking en implementatie;
Kwaliteitsborging documenten werkwijzer onderdeel van het
kwaliteitsmanagementsysteem.
6.2
Bureau Risicobeoordeling & onderzoek (BuRO)
15
Bureau Risicobeoordeling & onderzoek voert wetenschappelijk onderbouwde risicobeoordelingen uit
c.q. laat die uitvoeren door één van de kennisinstellingen. Dat omvat zowel bestaande situaties en
incidenten als signalen van potentieel nieuwe gevaren. BuRO voert ook onderzoek uit om proactief
tot risicobeoordelingen te kunnen komen voor nieuwe agentia en situaties. Tevens verzamelt BuRO
gegevens vanuit het toezicht om risicobeoordelingen uit te kunnen voeren binnen domeinen en
over hele productieketens. Deze risicobeoordelingen van casussen, ketens en domeinen vormen de
basis voor adviezen aan de bewindspersonen van EZ en VWS, alsmede aan de IG-NVWA.
De Wet Onafhankelijke Risicobeoordeling Voedsel en Waren Autoriteit (WOR) regelt de
onafhankelijkheid, kwaliteit en transparantie van risicobeoordeling. Binnen de WOR staan
15
Bij de inrichting van de onderdelen Kennis en Onderzoek en Risicobeoordeling wordt de Wet Onafhankelijke
Risicobeoordeling als leidend principe gehanteerd.
46
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
voedselveiligheid en productveiligheid centraal, waarbij de staatssecretaris van EZ heeft bepaald
dat hieronder ook dierenwelzijn moet worden verstaan. Deze wet heeft geen betrekking op planten diergezondheid of natuur (inclusief biodiversiteit), hoewel BuRO op deze terreinen wel risico’s
beoordeelt. BuRO handelt bij het opstellen van risicobeoordelingen op vergelijkbare wijze, ongeacht
of deze wel of niet onder de WOR vallen.
6.2.1
Afdeling Risicobeoordeling (BuR)
De WOR geeft het mandaat en de verplichting aan BuR om zonder tussenkomst van de IG van de
NVWA gevraagd en ongevraagd adviezen uit te brengen aan de ministers van EZ en VWS. Deze
adviezen kunnen ook betrekking hebben op het uitvoeren van het toezicht door de NVWA.
Adviezen kunnen worden gevraagd door de bewindspersonen en de departementen van EZ en
VWS, de IG van de NVWA en via de IG-NVWA door de Europese Autoriteit voor Voedselveiligheid
(EFSA) en de ‘zusterautoriteiten’ in andere EU-lidstaten.
Een raad van advies bewaakt de wetenschappelijke kwaliteit van de risicobeoordeling en het
onderliggende onderzoek. Dit borgt de onafhankelijkheid en objectiviteit van de risicobeoordeling
en het advies. BuR maakt zijn risicobeoordelingen en adviezen openbaar op de NVWA-website.
Kerntaken
BuR heeft als taken:
het onafhankelijk (doen) uitvoeren van integrale wetenschappelijke risicobeoordelingen op
niveau van ketens en (hoofd)domeinen zowel als op casuïstiek;
het gevraagd en ongevraagd verstrekken van onafhankelijke adviezen daarover aan de IGNVWA en de bewindspersonen van VWS en EZ;
het adviseren van de IG, en de directies Handhaven en Keuren over situaties en
ontwikkelingen - ook binnen bestaande wettelijke kaders - die risicovol kunnen zijn en de
mogelijke risicomanagementopties;
het signaleren van risicotrends in binnen- en buitenland op alle terreinen van de NVWA;
het adviseren aan de directeur Strategie over risico’s als gevolg van afwegingen en keuzes
die worden gemaakt in de jaarplancyclus;
het inhoudelijk verantwoordelijk zijn voor de risicocommunicatie.
BuR werkt nauw samen met de afdeling Kennis & onderzoek.
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau:
- Risicobeeld (keten/
domein)
- Risicotrends
Tactisch niveau:
Operationeel niveau:
Producten Handhavingsregie 2.0
Doorstructurering afdeling Risicobeoordeling
BuR kent geen verdere onderverdeling in teams.
6.2.2
Afdeling Kennis & onderzoek (K&O)
De afdeling Kennis & onderzoek draagt zorg voor state of the art kennis binnen de NVWA. De
afdeling is de kennis-, onderzoek- en datamanager van de NVWA. Informatieanalyse,
onderzoeksprogrammering en de ontwikkeling van wetenschappelijke kennis en kennisnetwerken
staan centraal. De afdeling Kennis & onderzoek verzamelt tevens gegevens van inspectie- en
handhavingswerkzaamheden en combineert dit met informatie van de wetenschap en het
47
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
onderzoek om trends en signalen te identificeren. Op basis hiervan kan BuR risicobeoordeling
uitvoeren. Ook kunnen de trends en signalen beschikbaar gesteld worden aan de directie Strategie,
en de directie Handhaven om vernieuwing en verbeteringen van toezichtarrangementen en de
praktijk van het toezicht te verbeteren. De afdeling Kennis & onderzoek ondersteunt hiermee de
onderlinge cyclische samenhang binnen de NVWA die bestaat uit signalering, risicobeoordeling,
toezicht en risicocommunicatie.
Kerntaken
Kennismanagement en onderzoeksprogrammering
Voor een professionele toezichthouder is kennis en deskundigheid een basisvereiste om het werk
goed te kunnen doen, om continu te blijven leren en innoveren. Het gaat hierbij om een breed
spectrum aan kennis van natuurwetenschappelijke vakgebieden, maar ook om vakgebieden zoals
criminologie en gedragswetenschappen antropologie en de meer technische vakgebieden als
datawetenschappen en ICT. De afdeling Kennis & onderzoek:
is verantwoordelijk voor een goede systematiek voor wetenschappelijke kennisborging en
kennisdeling in de breedte van de NVWA;
creëert en onderhoudt een netwerk van kennispartners bij universiteiten, hogescholen en
ander instituten in binnen en buitenland (kennisinstituten zoals RIVM, CVI, RIKILT,
universiteiten en hogescholen, buitenlandse partners);
coördineert:
o de gezamenlijke kennisontwikkeling in samenwerking met kennispartners;
o het verzamelen van kennisvragen en kennishiaten van de gehele NVWA;
o de NVWA-brede onderzoeksagenda en onderzoeksvragen bij kennisinstituten;
o de gezamenlijke innovatie-agenda;
het onderhouden van internationale wetenschappelijke contacten met o.a. supranationale
organisaties zoals EFSA en EPPO.
Intelligence, monitoring, data-analyse
De belangrijkste focus is het leveren van kennis en informatie die ten dienste staan van de taken
en te leveren producten van BPI, BuR, directie Handhaven en directie Keuren. De afdeling versterkt
de retrospectieve data-analyse en bouwt de explorerende en voorspellende data-analyse op. De
afdeling Kennis & onderzoek:
brengt in nauw samenspel met de andere organisatieonderdelen van de NVWA in beeld
welke data noodzakelijk zijn voor de NVWA (en geregistreerd moeten worden in systemen)
om risicogericht toezicht verder te kunnen ontwikkelen;
onderhoudt de contacten met externe leveranciers van data en maakt daarmee afspraken
(proces) over gebruik van data;
verzamelt en monitort en analyseert systematisch eigen handhavings- en keuringsdata en
databestanden van kennispartners, die van belang zijn voor het kennis-gedreven en
risicogericht toezicht;
voert toekomstverkenningen uit op risico’s en trends en signaleert op basis hiervan de voor
de NVWA relevante ontwikkelingen;
draagt zorg voor de gegevensbasis voor risicobeoordelingen van ketens en ‘De Staat Van’.
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau:
- Domein- en keten
beschrijving
- Omgevingsanalyse
- Trendanalyse
Tactisch niveau:
Operationeel niveau:
Producten Handhavingsregie 2.0
Doorstructurering afdeling Kennis & onderzoek
Afdeling Kennis & onderzoek kent geen verdere onderverdeling in teams.
48
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
6.3
Afdeling Politiek-bestuurlijke zaken
De afdeling Politiek-bestuurlijke zaken (PBZ) is verantwoordelijk voor de dagelijkse politiekbestuurlijke coördinatie, ondersteuning en advisering van het topmanagement van de NVWA. Ze
zorgt daarbij voor de verbinding tussen de politiek-bestuurlijke buitenwereld en de NVWA. Intern is
PBZ de linking pin naar Handhaven en Keuren waar het gaat om de bijdrage vanuit de inhoud aan
politiek-bestuurlijke dossiers.
Kerntaken
Politieke zaken
Dit betreft de werkzaamheden die betrekking hebben op de relatie van de NVWA met de (Haagse)
politieke arena, zowel op het departementale niveau als op het parlementaire niveau. De afdeling
Politiek-bestuurlijke zaken:
ondersteunt en adviseert t.b.v. overleggen en contacten met bewindspersonen;
onderhoudt contacten met politiek adviseurs op departementen en met politiek assistenten
van bewindspersonen;
voert regie op brieven en nota’s aan bewindslieden, binnenkomende Kamervragen,
parlementaire vergaderingen (AO, VAO, SO, Begrotingsdebat, WGO) en alle overige
politieke contacten (bijv. verzoeken van politieke partijen).
Bestuurlijke zaken
Dit zijn de werkzaamheden die betrekking hebben op de relatie van de IG NVWA met de (hoog
ambtelijke) bestuurlijke buitenwereld. De afdeling Politiek-bestuurlijke zaken:
ondersteunt, adviseert en organiseert t.b.v.:
o overleggen en contacten met beleids-DG’en, reguliere hoog ambtelijke overleggen
(Bewindspersonenstaf, Bestuursraad);
o regulier te voeren opdrachtgever- en eigenaar overleggen;
o het overleg met de overige rijksinspecties (Inspectieraad);
o internationale bestuurlijke contacten zowel bilateraal als in HoA-verband;
o bestuurlijke overleggen met sector- en maatschappelijke organisaties,
keuringsdiensten (Nepluvi, KHN, COV, KDS, CBL, LTO, FNLI etc.);
o overleggen met de strategische klankbordgroep NVWA;
o de overleggen van de directieraad van de NVWA;
o de liaisonfunctie met de divisie Juridische zaken voor wat betreft bestuurlijke
advisering en de afhandeling van WOB verzoeken.
voert regie op brieven en nota’s aan beleids-DG’s.
Internationaal
De internationale functie van de NVWA is divers en kent zowel bestuurlijke (HoA, Europese
Commissie) als beleidsmatige (Europese verordeningen, MANCP, beleidsondersteuning en
vertegenwoordiging) en operationele (informatie-uitwisseling, capacity building, buitenlandse
missies) invalshoeken. De afdeling Politiek-bestuurlijke zaken gaat alleen over het bestuurlijke
onderdeel. (Het beleidsmatige deel is belegd bij de afdeling Beleid, planvorming en
instrumentontwikkeling, terwijl het operationele bij Handhaven en Keuren ligt.) Dit betekent dat de
afdeling Politiek-bestuurlijke zaken:
centraal en actueel overzicht bijhoudt van de internationale activiteiten van de NVWA;
ondersteunt en adviseert ten behoeve van:
o de reguliere Heads of Agencies (HoA) meetings;
o internationale bilaterale contacten op het niveau van IG;
o departement-brede internationale contacten (bijv. internationale reisagenda).
Corporate woordvoerder
De corporate woordvoerder:
is het audiovisuele gezicht van de NVWA naar buiten;
adviseert het topmanagement van de NVWA over het te voeren mediabeleid;
voert samen met de woordvoerders het mediabeleid uit;
vervult de liaisonfunctie tussen PBZ en Communicatie;
49
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
bevordert de uitwisseling van relevante pers- en media-informatie;
onderhoudt contacten met perswoordvoerders van de departementen/bewindspersonen.
Secretariële ondersteuning
ondersteuning van de dagelijkse taakuitoefening door de IG.
Doorstructurering afdeling PBZ
Afdeling PBZ kent geen verdere onderverdeling in teams.
6.4
Afdeling Communicatie
De afdeling Communicatie bevordert de samenhang tussen organisatiecommunicatie,
risicocommunicatie en handhavingscommunicatie. Hiermee versterkt de afdeling het effect van het
handelen en het toezicht van de NVWA. De focus ligt op strategische advisering met de daaraan
gekoppelde signalering, agendering, perswoordvoering en ondersteuning.
Kerntaken
- Omgevingsanalyse
Een goed omgevingsbewustzijn van de NVWA is belangrijk. Hiertoe is het nodig in beeld te hebben
wat de belangen en meningen van stakeholders zijn, welke issues spelen in de samenleving, en
hoe de samenleving aankijkt tegen het werk van de NVWA. De afdeling Communicatie:
monitort de maatschappelijke omgeving en media in nauwe samenwerking met de nieuwe
EZ-brede Omgevingsunit (gepositioneerd bij de RVO);
vertaalt onderzoeken en uitkomsten van de monitors naar organisatieadviezen;
geeft vorm aan het relatiemanagement van de NVWA, zowel in een initiërende,
kaderstellende en adviserende rol.
- Communicatiestrategie
Bij communicatiestrategie gaat het over de vraag: Wanneer communiceren we wel, wanneer niet,
wat zijn de kaders en afwegingen, met wie communiceren we en welke boodschap dragen we dan
uit? De afdeling Communicatie:
adviseert de IG over de prioriteiten en keuzes voor de externe en interne communicatie;
adviseert en ondersteunt de directeur bureau Risicobeoordeling & onderzoek met methoden
en middelen bij de communicatie over de wetenschappelijk gefundeerde risicobeoordeling;
adviseert en ondersteunt de directies Handhaven en Keuren met doelgroepgerichte
communicatiestrategieën als onderdeel van de handhavingsplannen (waaronder
handhavingscommunicatie) en de dienstverlening naar bedrijven en burgers
(klantinteractie);
geeft uitvoering aan de ontwikkelde communicatiestrategieën en de daarop gebaseerde
communicatieplannen;
adviseert, ontwikkelt en innoveert communicatiemiddelen en zet deze in;
ontwikkelt kaders en standaarden en ondersteunt NVWA medewerkers actief in het gebruik
daarvan.
- Persvoorlichting
De afdeling Communicatie:
heeft de dagelijkse contacten met de media;
ontwikkelt de mediastrategie als onderdeel van de brede communicatiestrategie;
onderhoudt nauw contact met het webcare-team voor de beantwoording van vragen op de
sociale media.
- Interne communicatie
De afdeling Communicatie:
verzorgt de informatievoorziening op corporate niveau en zorgt voor de basis van een
(sociaal) intranet.
50
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
adviseert en ondersteunt het concern bij de interne communicatie van interne
aangelegenheden;
adviseert in nauwe samenwerking met de afdeling Personeel & organisatie het
lijnmanagement over hun rol bij goede interne communicatie.
Doorstructurering afdeling Communicatie
Afdeling Communicatie kent geen verdere onderverdeling in teams.
6.5
Afdeling Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling
De kerntaken van de afdeling Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling (BPI) zien op de
ontwikkeling en evaluatie van een kennisgedreven en risicogericht handhavingsbeleid. De afdeling
zorgt ervoor dat alle relevante organisatieonderdelen betrokken worden bij de beleids- en jaarplan
ontwikkeling, zowel in het interne proces als in het gesprek met opdrachtgevers.
De afdeling ontwikkelt samen met de directies Handhaven en Keuren effectieve en innovatieve
vormen van handhaven en keuren en ondersteunt bij de implementatie ervan. De afdeling
verzamelt signalen uit de praktijk van handhaven en keuren en geeft die terug aan beleid, politiek
en maatschappij zowel als intern: de reflectieve functie. De rol van BPI in de strategische sturing
van de NVWA is cruciaal. Om die reden is BPI aangewezen als “sprintgebied” en wordt formatief
versneld op sterkte gebracht.
Het afdelingshoofd BPI is tevens gemandateerd plaatsvervangend directeur Strategie.
Kerntaken
Ontwikkeling, innovatie en evaluatie van handhavingsbeleid
De afdeling Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling:
vertaalt risicobeoordelingen, nalevingsbeelden, fraudebeelden van ketens (= integrale
risicoanalyse) en de effectiviteit van instrumenten (van afdeling K&O) naar strategische
handhavingsdoelen en –aanpak;
vervult ten behoeven van de jaarplancyclus, signalering en agendering het
accounthouderschap
voert de regie op de contacten met de beleidsdirecties en externe belanghebbenden in het
kader van de concern brede beleidsontwikkelingen en geeft, met behoud van de regierol op
proces en besluitvorming, ruimte voor het inhoudelijke gesprek tussen kennisdragers en
opdrachtgevers;
formuleert de meerjarige strategie en bepaalt jaarlijks waar de NVWA staat en wat er in
komend jaar gerealiseerd moet worden en binnen welke inhoudelijke kaders;
maakt afspraken met de opdrachtgevers over opdrachtenpakket en wijze van
verantwoording daarover;
stelt het meerjarige bedrijfsplanhandhaving (MJBH) en het jaarplan op waarbij de ketenen risicoanalyses de basis vormen;
Het opstellen van het handhavingsarrangement, dat wordt afgesproken in de Driehoek van
OM, EZ/VWS en NVWA-IOD, waar het betreft de afspraken aangaande
opsporingsactiviteiten van de toezichtdivisies. Dit gebeurt in overleg en samenspraak met
de NVWA-IOD.
voert de regie op de jaarplancyclus;
evalueert op basis van informatie uit Handhaven en Keuren of de gestelde doelen in het
jaarplan zijn gerealiseerd en benut deze evaluatie bij het opstellen van het jaarverslag
NVWA en het nieuwe jaarplan;
ontwikkelt het internationale beleid en coördineert de internationale inzet van de NVWA;
realiseert het MANCP en het jaarverslag MANCP.
51
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Beleidsadvisering, signalering en agendering
De afdeling onderhoudt de contacten met de beleidsafdelingen bij de opdrachtgevende ministeries
over zowel de afstemming van het handhavingsbeleid op de beleidsdoelstellingen als de advisering
aan het departementale beleid. De afdeling Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling:
adviseert het beleid bij nieuwe wet- en regelgeving over de handhaafbaarheid,
uitvoerbaarheid en fraudebestendigheid (HUF toetsen);
brengt trends en ontwikkelingen vanuit de praktijk van handhaven en keuren in beeld;
signaleert en agendeert knelpunten en problemen op systeemniveau, knelpunten in
bestaande wet- en regelgeving en ontwikkelingen van risicovol gedrag zonder grondslag in
regelgeving;
maakt de ‘Staat van domein/sector’ rapportages.
Methode- en instrumentontwikkeling
De NVWA werkt aan een gedifferentieerde benadering van doelgroepen waarbij risico’s,
naleefgedrag en ontwikkelingen bepalend zijn voor de te hanteren handhavingsmethode. Een
handhavingsmethode is de wijze waarop toezicht wordt gehouden. Een handhavingsinstrument is
een tool/activiteit die binnen een methode gebruikt wordt om tot naleving te komen. De
instrumentenkoffer is het overzicht van de handhavingsmethoden en bijbehorende instrumenten
van de NVWA. De afdeling Beleid, planvorming en instrumentontwikkeling:
beheert de instrumentenkoffer NVWA;
evalueert de effectiviteit van de toezichtinstrumenten en adviseert omtrent de toepassing
daarvan aan Handhaven en Keuren;
coördineert nieuwe methodiek-/ instrumentontwikkeling door het realiseren van algemene
kaders, tools, formats en ondersteuning (o.a. uitvoeringsprotocollen, plan voor evaluatie en
effectmeting e.d.) bij de interpretatie van de kaders voor instrumenten binnen de directies
Handhaven en Keuren;
haalt informatie op bij andere vergelijkbare inspectiediensten over de manier waarop deze
diensten invulling geven aan methoden en instrumenten en vertaalt deze informatie naar
bruikbare tools voor de NVWA;
realiseert de randvoorwaarden voor inbedding en gebruik van nieuwe methoden en/of
instrumenten, zoals gerichte ondersteuning, benodigde kennis en kunde en coördinatie op
projecten binnen de verschillende domeinen via de afdeling Regie (team Support
handhavingsregie).
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau:
- Effectmeting
handhavingsinstrument
en
- Effectmeting
(strategisch)
- Integraal ketenbeeld
(domeinbeeld)
- Strategische opdracht
Tactisch niveau:
Operationeel niveau:
Producten Handhavingsregie 2.0
Doorstructurering afdeling BPI
Afdeling BPI kent geen verdere onderverdeling in teams.
52
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
6.6
Divisie Juridische zaken
De rechtmatigheid van toezicht is van essentieel belang voor de effectiviteit van de NVWA. Het
recht heeft een sturende, begrenzende en effectuerende functie bij de kernactiviteiten van het
toezicht (informatie verzamelen, oordelen en eventueel ingrijpen). Daarmee is het belang van een
goede borging van de juridische kwaliteit binnen de NVWA een gegeven. De divisie Juridische
zaken (JZ) zorgt voor die borging. De verankering in de directie Strategie zorgt voor checks and
balances ten opzichte van de directies Handhaven en Keuren. Ondanks verankering in de directie
Strategie blijft JZ NVWA-breed actief met nauwe relaties en taken op het terrein van de directies
Handhaven, Keuren, CFO/Financiën en Bedrijfsvoering.
De taken van JZ zien grotendeels toe op het nemen van handhavingsbesluiten en besluiten op
bezwaar, het voeren van beroepsprocedures, strategische advisering, advisering in crisissituaties
en actieve en passieve openbaarmaking.
Positionering binnen de directies Strategie creëert scheiding van de verantwoordelijkheid voor het
uitvoeren van inspecties en de daaruit voortkomende herstelmaatregelen (bijvoorbeeld lasten
onder dwangsom), en het opleggen van sancties en behandeling van bezwaar en beroep. Ondanks
deze scheiding zal JZ ook betrokken zijn bij ontwikkelen van handhavingsbeleid (tactisch). In de
doorstructurering van JZ worden, overeenkomstig de Algemene wet bestuursrecht het doen van
onderzoek, het opleggen van boetebesluiten en de behandeling in bezwaar gescheiden
georganiseerd. Deze zogenaamde “Chinese walls” waarborgt een afdoende scheiding van
verantwoordelijkheden en zorgt voor de wettelijk voorgeschreven onafhankelijkheid bij de
heroverweging in bezwaar. Deze scheiding wordt verder gewaarborgd door de onafhankelijke
Bezwaar Adviescommissie. Dit leidt tot een teamindeling Advisering (onderzoeksfase toezicht),
Bestuurlijke maatregelen en Bezwaar & beroep. Op grond van de maximale span of control voor
teamleiders (+/- 20fte) ontstaan 2 teams Bestuurlijke maatregelen. De indeling van deze teams
geschiedt op basis van wetgevingsgebied. Daarnaast is gekozen om de administratieve
ondersteuning voor de hele divisie te centraliseren en onder te brengen onder aansturing van één
teamleider.
Met de organisatie van alle juridische expertise binnen één divisie wordt invulling gegeven aan het
versterken van het lerend vermogen en efficiency (zie ook visitatierapport juridische functie) wat
een belangrijke reden is geweest om bezwaar en beroep van RVO en VWS bij NVWA onder te
brengen.
Om haar werk goed te kunnen uitvoeren zoekt JZ verbinding met andere directies, divisies en
afdelingen. Door de verscheidenheid aan taken heeft de divisie een overkoepelend beeld van de
inzet van toezichtmiddelen en draagt zij bij aan consistentie en uniformering in het toezicht van de
NVWA.
Per 1 juli 2017 zal bezwaar op VWS-domein worden overgedragen van VWS aan de NVWA (zie ook
§ 11.4). Overdracht (bezwaar én beroep) van taken geldt ook op EZ-domein. Hier worden taken
overgedragen van RVO naar NVWA. Dit is een structurele overgang. Hierbij gaat het om
10.2 fte (EZ-domein)
2.7 fte (VWS-domein)
Kerntaken
Openbaarmaking en privacy
Behandeling en besluiten op Wob-verzoeken;
Advisering en uitvoering in het kader van actieve openbaarmaking;
Bewaken en uitvoering geven aan wettelijke verplichtingen NVWA in het kader van de Wbp
en WPg.
Advisering/Toetsing
Juridisch advies aan directeur/directieraad van de NVWA. Operationeel advies en juridische
ondersteuning aan directies, Handhaven, Keuren, CFO/Financiën en Bedrijfsvoering;
53
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Het toetsen op rechtmatigheid van door de divisie Inspectie genomen herstelmaatregelen
(lasten, intrekkingen vergunningen etc.);
Het opstellen en toetsen van beleidsregels van de IG NVWA;
Juridische ondersteuning ten aanzien van de afhandeling van klachten ‘eigen werk’.
Bestuurlijke maatregelen
Het beoordelen van inspectierapporten en opleggen van bestuurlijke boetes.
het opstellen van een maatregel dan wel het zelf opleggen van een maatregel
(landbouwhuisdieren);
Het toetsen van o.a. door BOA’s opgestelde bestuurlijke strafbeschikkingen;
Het opstellen van besluiten van algemene strekking in het kader van sanitaire monitoring
Schelpdieren.
Bezwaar en beroep
Het voeren van bezwaar en beroepsprocedures naar aanleiding van alle besluiten van de
NVWA;
Het vertegenwoordigen van de NVWA bij voorlopige voorzieningen bij de Rechtbank en
CBb;
Het ondersteunen van de Landsadvocaat bij aan hem overgedragen taken bij Kort Geding;
Het behandelen en afdoen van schadeclaims.
Afbeelding 6.2 Organogram divisie Juridische Zaken
Doorstructurering divisie Juridische zaken
6.6.1
Team Openbaarmaking & privacy
Doorkijk naar 2020:
De komende periode zal de NVWA investeren in zowel de actieve openbaarmaking op basis van de
te wijzigen Gezondheidswet als de passieve openbaarmaking in het kader van de wet openbaarheid
bestuur (Wob). De toegenomen aandacht voor transparantie en openbaarmaking brengt ook
nieuwe vraagstukken met betrekking tot de privacybescherming met zich. Deze ontwikkelingen en
de gevolgen daarvan voor de omvang van dit team zijn nog niet goed te overzien. De verwachting
is wel dat als gevolg van de verdergaande standaardisering en verbetering van de
informatiehuishouding van de NVWA de werkzaamheden op termijn efficiënter kunnen worden
uitgevoerd.
54
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Kerntaken
Behandeling en besluiten op Wob-verzoeken;
Advisering en uitvoering in het kader van actieve openbaarmaking;
Bewaken en uitvoering geven aan wettelijke verplichtingen NVWA in het kader van de Wbp
en WPg.
6.6.2
Team advisering
Kerntaken
Juridisch advies aan directeuren/directieraad van de NVWA. Tactisch en operationeel advies
en juridische ondersteuning aan directies Handhaven, Keuren en Bedrijfsvoering;
Het vooraf toetsen op rechtmatigheid voor door de divisie Inspectie te nemen
herstelmaatregelen (lasten, intrekkingen vergunningen etc.);
Het opstellen van beleidsregels van de IG NVWA;
Juridische ondersteuning ten aanzien van de afhandeling van klachten 'eigen werk'.
6.6.3
Team Bestuurlijke maatregelen 1
De kerntaken van team Bestuurlijke maatregelen 1 en 2 zijn deels gelijk. Team Bestuurlijke
maatregelen 1 richt zich daarbij op Dier, Plant, Veterinaire keuring, exportcertificering en
bestuurlijke strafbeschikkingen.
Kerntaken
Het beoordelen van inspectierapporten en opleggen van bestuurlijke boetes;
Het opstellen van een maatregelen, dan wel het zelf opleggen van een maatregel
(landbouwhuisdieren);
Het beoordelen en toetsen van door de directies Handhaven en Keuren voorgenomen
herstelmaatregelen. Deze beoordeling en toetsing vanuit JZ wordt vastgelegd in een
interne procedure.
Het toetsen en afwerken van door BOA's opgestelde bestuurlijke strafbeschikkingen;
Het bepleiten van het primaire besluit bij de bezwaar adviescommissie.
6.6.4
Team Bestuurlijke maatregelen 2
Het team Bestuurlijke maatregelen 2 richt zich op industrie, consument, import- en viskeuring en
sanitaire monitoring schelpdieren.
Kerntaken
Het beoordelen van inspectierapporten en opleggen van bestuurlijke boetes;
Het opstellen van een maatregelen, dan wel het zelf opleggen van een maatregel
(landbouwhuisdieren);
Het beoordelen en toetsen van door de directies Handhaven en Keuren voorgenomen
herstelmaatregelen. Deze beoordeling en toetsing vanuit JZ wordt vastgelegd in een
interne procedure.
Het opstellen van besluiten van algemene strekking in het kader van sanitaire monitoring
Schelpdieren;
Het bepleiten van het primaire besluit bij de bezwaar adviescommissie.
6.6.5
Team Bezwaar & beroep
Kerntaken
Het voeren van bezwaar en (hoger)beroepsprocedures naar aanleiding van alle besluiten
van de NVWA;
Het vertegenwoordigen van de NVWA bij voorlopige voorzieningen bij de Rechtbank en
CBb;
Het ondersteunen van de Landsadvocaat bij aan hem overgedragen taken bij Kort Geding;
Het behandelen en afdoen van schadeclaims.
55
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
56
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7
Directie Handhaven
7.1
Inleiding
De NVWA is een risicogerichte en kennisgedreven autoriteit met een groot aantal professionele
medewerkers op operationeel niveau. Het zijn van een Autoriteit vraagt naast strikte aansluiting bij
democratische basisprincipes tevens gestroomlijnde, efficiënte werkprocessen, acteren vanuit
gedegen kennis en expertise, focus op relevante risico’s en een effectgeoriënteerde aanpak
daarvan. Dit vereist inzet van nieuwe en vernieuwende methoden en technologie voor de
doorontwikkeling van het toezicht. De directie Handhaven werkt daaraan in nauwe samenwerking
en afstemming met de directies Strategie en Keuren.
De directie Handhaven opereert op basis van de kaders en opdrachten die worden ontvangen van
de directie Strategie. De directie Handhaven is primair georiënteerd op de HOE-vraag en heeft
daarvoor de vereiste kennis en expertise binnen de directie. De directie Handhaven geeft op
tactisch en operationeel niveau invulling aan de prioritering, planning, uitvoering en rapportage en
evaluatie van toezicht en handhaven alsmede aan de opsporingstaken van de NVWA. Daarmee
draagt de directie bij aan de maatschappelijke opdracht van de NVWA als toezichthouder.
De handhavingsstrategie van de NVWA en dus de directie Handhaven, gaat uit van “compliance” in
de zin van “vrijwillige naleving” van wet- en regelgeving door bonafide bedrijven, instellingen en
burgers. De houding van de NVWA ten opzichte van bedrijven en burgers kenmerkt zich door het
principe “vertrouwen, tenzij…..”. Dit vertrouwen is gebaseerd op historische ervaringen. Onze eigen
kennis en informatie vormen de aanleiding voor de keuze van de methode(n) van handhaven die
wordt gehanteerd.
De NVWA hanteert de term “handhaving” als overkoepelende term voor de volgende vijf
handhavingsmethoden:

Dienstverlening;

Handhavingscommunicatie;

Horizontaal toezicht;

Repressief toezicht;

Opsporing.
Voor elk van deze vijf gehanteerde methoden beschikt de NVWA over diverse instrumenten om
doeltreffend en doelmatig een gepland en gewenst effect te bereiken.
De keuze voor een methode of mix van methoden (de handhavingsmix) is afhankelijk van het
niveau van naleving dat op basis van historische gegevens blijkt en wordt door de directie
Handhaven gemaakt.
Het deelnemen aan gekwalificeerde kwaliteitssystemen is een vertrouwen verhogende factor. In
sectoren waarin het vertrouwen van de NVWA beperkt is, is het toezicht strenger dan in sectoren
waarin het vertrouwen groot is. Naast de kenmerken “kennisgedreven” en “risicogericht”, staan in
de tactisch/operationele vertaling van de handhavingsstrategie naar de uitvoering tevens de
kenmerken “samenwerkend” en “beïnvloedend” centraal. De NVWA werkt zo aan een
gedifferentieerde benadering van doelgroepen waarbij risico’s, naleefbeelden en doelgroepanalyses
mede de te hanteren handhavingsmix bepalen.
Bij de uitvoering van haar maatschappelijke opdracht zijn er meerdere generieke maatschappelijke
ontwikkelingen die van invloed zijn op de NVWA. Deze ontwikkelingen maken een andere
organisatie van toezicht en handhaving noodzakelijk. Deze ontwikkelingen omvatten onder andere:
Digitalisering van informatiestromen en economische activiteit;
De toegenomen aandacht voor de bestrijding van fraude;
De maatschappelijke roep om doelmatige en rechtsgelijke uitvoering van het toezicht en
een lage(re) lastendruk;
Risicosturing van het toezicht;
De steeds complexere te handhaven wetten en hogere potentiële boetebedragen;
De trend van sturing op input naar sturing op output en outcome.
57
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
In de vormgeving van de organisatie en de taakopdracht van de organisatieonderdelen van de
directie Handhaven wordt aan deze ontwikkelingen tegemoet gekomen.
Als organisatie staat de NVWA in dienst van de samenleving en heeft oog voor de behoeften van
consument en het bedrijfsleven maar ook voor de benadering die het meest effectief is. Naleving
wordt sterk beïnvloed en bevorderd door toezicht en handhaving. Dienstverlening als
handhavingsmethode heeft daarbij een grote toegevoegde waarde. De NVWA zet daarom expliciet
in op bevordering van naleving door gerichte dienstverlening om het bedrijfsleven te ondersteunen
bij het nakomen van hun verplichtingen en het gebruikmaken van hun rechten.
Nadrukkelijk moet worden opgemerkt dat advisering geen onderdeel uitmaakt van dienstverlening.
Dit is voorbehouden aan bedrijven en private specialisten.
Vooralsnog wordt de verbetering van de dienstverlening voorzien in toegankelijke, eenduidige
informatie en communicatie, waar mogelijk vereenvoudigde en uniforme procedures die niet meer
dan de noodzakelijke interventie in bedrijfs- en logistieke processen met zich mee brengen en
duidelijkheid over afgesproken en aangeboden kwaliteit, beschikbaarheid en afhandelingstermijnen
van het toezicht.
Om wensen en verwachtingen op elkaar af te stemmen en randvoorwaarden duidelijk te maken,
wordt voorzien in gestructureerde overleggen met sectoren en brancheorganisaties.
Wensen van het bedrijfsleven bijvoorbeeld ten aanzien van markttoegang of beschikbaarheid van
toezicht kan onderwerp van gesprek worden. Bij implementatie daarvan is kostendekkendheid van
tarieven het uitgangspunt.
Digitaal verkeer is de nieuwe norm voor communicatie, voor overdracht en vastlegging van
informatie en in toenemende mate ook voor economische activiteit (internethandel). De directie
Handhaven zet in op verdere digitalisering van het contact met de onder toezichtgestelden en de
maatschappelijke stakeholders. Daarnaast wordt ingezet op de ontwikkeling en inzet van digitale
vormen van werkvoorbereiding en uitvoering en digitale vormen van toezicht zoals EDP-auditing,
administratieve controle en digitale inspectie. Digitalisering van de informatiestromen opent meer
mogelijkheden voor data-analyse wat op zijn beurt bijdraagt aan een duidelijker beeld van
doelgroepen van onder toezichtgestelden. Dat versterkt de effectiviteit van het toezicht. De divisie
Klant, bedrijf en consument speelt een belangrijke rol in de analyse van die informatie en zinvolle
prioritering op basis van risicoprofielen.
Digitalisering van de werkprocessen vormt niet alleen een belangrijke pijler van de vergroting van
de doelmatigheid maar ook van de transparantie over prioritering, uitvoering en sanctiebeleid
(waaronder openbaarmaking). Daarnaast wordt doelmatigheid en transparantie bevorderd door
uniformering en protocollering van werkwijzen. De divisie Juridische zaken binnen de directie
Strategie draagt hier in belangrijke mate aan bij. Ook draagt hieraan bij de versterking van de
aansturing van externe partijen die een rol vervullen in het toezicht, de explicitering van de
aansturing van zowel interne als externe laboratoria, de organisatie van het voortbrengingsproces
van het toezicht (als product) in opvolgende processtappen die beginnen en eindigen met een
afgerond tussenproduct of op een logisch moment in de keten en het uitgangspunt dat er steeds
sprake is van één taakeigenaar en één verantwoordelijke voor een gegeven taak.
De trend van sturing op input naar sturing op output en outcome maakt nadrukkelijker aandacht
noodzakelijk voor handhavingsregie en verifieerbare effectiviteit van het toezicht. Ook hier draagt
digitale ondersteuning van werkprocessen en registratie bij aan een verbeterde sturing.
Kerntaken
De directie Handhaven heeft, overeenkomstig de mandaatregelingen van EZ en VWS, de volgende
kerntaken:
Handhaving als overkoepelende term van vijf handhavingsmethoden;
Uitvoering taken/werkzaamheden welke worden verricht voor en onder
verantwoordelijkheid van derden;
Toezicht op keuren. Deze taak kent de volgende aspecten:
o toezicht op het functioneren van het stelsel;
o toezicht op aangewezen keuringsinstanties en instellingen.
58
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Inrichting
De directie Handhaven wordt aangestuurd door een directeur. De directeur maakt deel uit van de
directieraad van de NVWA en geeft leiding aan de hoofden van de divisies binnen de directie. De
taken van directeur en divisiehoofden zijn reeds in hoofdstuk 5 weergegeven.
De werkzaamheden van de directie zijn verdeeld over vijf divisies, te weten Regie & expertise,
Inspectie, Laboratoria, Inlichtingen- en opsporingsdienst en Klant, bedrijf en consument. Het
stafteam is ondergebracht in het secretariaat (zie 5.4).
Afbeelding 7.1 Organogram - directie Handhaven
De uitvoerende werkzaamheden worden verdeeld over de divisies Inspectie, Laboratoria, Klant,
bedrijf en consument (KBC) en IOD. Daarvoor zijn de volgende redenen. Niet in de laatste plaats
dwingt de omvang van het werkpakket hiertoe. Een nadere ordening is onontkoombaar. Daarbij
komt, dat het soort werk gelijksoortig is, maar zeker niet hetzelfde. Inspectie is gericht op de
(actuele) activiteit en op de bij een object direct te toetsen geldende norm. Bij inspectie is vaak
grote specifieke domeinkennis noodzakelijk.
KBC richt zich op subjecten (bedrijven, organisaties) en natuurlijke personen. Zij toetst met name
het systeem en de administratie en is daarmee meer generiek (vak)gericht. De invalshoek van de
expertise bij KBC is dan ook een andere dan bij Inspectie. Het samenbrengen van beide soorten
expertise is belegd bij de divisie Regie & expertise.
7.2
Divisie Regie & expertise
7.2.1
Inleiding
Regie & expertise (R&E) vervult een sleutelrol in de nieuwe werkwijze van de NVWA. Zowel voor
efficiënt procesgericht en uniform werken als voor effectief kennisgedreven, ketengericht en
risicogericht werken heeft deze divisie belangrijke taken. R&E heeft de verantwoordelijkheid om
zodanig regie te voeren op de operatie van de NVWA dat de organisatie de geformuleerde
doelstellingen voor het toezicht weet te realiseren. Dit vergt een zeer goede kennispositie en een
sterk organiserend vermogen. R&E houdt zich daartoe bezig met alle werkzaamheden van en naar
interne (NVWA) en externe stakeholders.
R&E is tevens de gesprekspartner voor de divisie Strategie (afdeling PBZ) waar het gaat om
bijdragen vanuit de inhoud aan politiek-bestuurlijke stukken, discussies, advisering etc.
R&E omvat vier afdelingen te weten: de afdeling Regie, de afdeling Expertise, de afdeling Incident& crisisbeheersing en de afdeling Proces- & productontwikkeling.
De samenwerking tussen de afdelingen van R&E is intens en gericht op het laten functioneren van
de NVWA. Het divisiehoofd R&E stuurt hier op. Daarnaast is er intensieve samenwerking met de
directie Strategie en met de directie Keuren. De functionarissen Chief Veterinary Inspector (CVI) en
Director NPPO, hebben een formele status in het toezichtsveld. Een herkenbare en zichtbare
positionering binnen de NVWA is daarom ook voor de internationale rol en contacten van belang.
Hun rol kan bovendien directie- en afdelingsoverstijgend zijn in hun inhoudelijke advisering zowel
als in de regierol die zij hebben bij incidenten en crises. Beide functionarissen maken deel uit van
het MT R&E en kunnen eventueel tevens een leidinggevende rol voor één van de
organisatieonderdelen vervullen.
59
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Afbeelding 7.2 Organogram divisie Regie & expertise.
7.2.2
Afdeling Regie
De afdeling Regie is gericht op het programmeren van het aangenomen werk volgens
Handhavingsregie 2.0. de afdeling organiseert dat alle benodigde informatieproducten die nodig
zijn voor handhavingsregie tijdig beschikbaar zijn om daarmee de tactische programmering
(handhavingsprogramma) te maken als basis voor de operationele planning en uniforme uitvoering
van het werk door de andere divisies van de directie Handhaven. De afdeling Regie regisseert zo de
handhaving. Dit vraagt medewerkers die organisatiecapaciteiten hebben, kunnen programmeren en
plannen, multidisciplinaire projecten kunnen leiden, overzicht hebben en besluitvaardig zijn. De
afdeling Regie is de centrale schakel tussen enerzijds strategie en anderzijds de tactiek en operatie
binnen de directie Handhaving. De afdeling is op basis van functionaliteit en processtappen
doorgestructureerd.
Kerntaken
Vertalen van de handhavingsdoelen die de NVWA overeenkomt met de opdrachtgevers tot
uniform, effectief en risicogericht toezicht door de directie Handhaven;
Het samen met andere organisatieonderdelen opstellen van handhavingsprogramma’s en
het op basis daarvan programmeren van de inzet van de handhavingsinstrumenten voor
alle toezichtdomeinen van de NVWA;
Coördinatie van alle contacten met de directie Strategie t.b.v. handhavingsregie, jaarplan
en interactie met opdrachtgevers, stakeholders en samenwerkingspartners (nationaal en
internationaal);
Contact onderhouden met de directie Strategie aangaande de meerjarenbedrijfsplannen
handhaving (MJBH) en het in gang zetten van de daaruit voortvloeiende strategische
ontwikkelingen voor het toezicht;
Voorbereiding en evaluatie van de uitvoering van het toezicht;
Coördinatie op externe contacten en op contacten met de departementen die vanuit de
directie Handhaven plaatsvinden, in overleg en samenspraak met de directies Strategie en
Keuren;
Coördinatie met betrekking tot uitvoeringstaken Europese Subsidieregelingen (EUS);
60
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Coördineren van de verplichte boekhoudkundige nacontroles in het kader
Gemeenschappelijk Landbouw Beleid (Coördinatie Controle Unit);
Coördinatie en organisatie van buitenlandse bezoeken, inspecties en projecten;
Beoordeling en besluitvorming inzake tweedelijns toezicht;
Beoordeling en besluitvorming inzake toezicht op keuren/keuringsstelsel.
Doorstructurering afdeling Regie
7.2.2.1
Team Front
Team Front is voor de directie Handhaven met betrekking tot tactische en operationele zaken het
gezicht naar buiten. Het team is verantwoordelijk voor het regisseren van alle informatiestromen
tussen de directie Handhaven en directie Strategie (werkgroepen in Brussel, beantwoording
Kamervragen, etc.) en tussen de directie Handhaven en externe partijen (opdrachtgevers,
stakeholders, etc.). Daarnaast speelt het team een belangrijke rol in de uitvoering van audits door
externe partijen. Team Programmering is verantwoordelijk voor het regisseren van de
informatiestromen met betrekking tot de programmering van de handhaving.
Kerntaken
Samenwerken met EZ bij onderhandelingen over markttoegang en het onderhouden van
contacten met derde landen (buiten EU) en audits door Europese Commissie (FVO) en
derde landen;
Coördinatie van de aansturing van externen, met uitzondering van externe laboratoria;
Regie van de uitvoeringstaken van de Europese Subsidieregelingen;
Coördineren van de verplichte boekhoudkundige nacontroles in het kader
Gemeenschappelijk Landbouw Beleid (Coördinatie Controle Unit);
Houden van toezicht op externen door het coördineren van de uitvoering van externe
kwaliteitsaudits;
Zorgen van het leveren van de gewenste bijdragen, kennis en medewerkers aan Strategie;
Toezien op het keuringsstelsel, inclusief het systeem van importcontroles;
Het laten uitvoeren van audits bij door de minister van VWS aangewezen of aangemelde
keuringsinstanties (2e-lijns toezicht);
Aansturen van de fytosanitaire werkzaamheden van de plantaardige keuringsdiensten;
Vaststellen en regisseren van de richting van de nationale ontwikkeling van elektronische
certificeringsystemen, ten behoeve van de uitvoering door team Client beheer bij de
directie Keuren;
Vaststellen, regisseren en uitvoeren van internationale ontwikkelingen rondom elektronisch
certificeren;
Coördinatie en organisatie van buitenlandse bezoeken, inspecties en projecten.
7.2.2.2
Team Support handhavingsregie
Support handhavingsregie is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de handhavingsregie stappen
in de ontwikkel- en informatie trajecten die nodig zijn ten behoeve van de programmering van de
uitvoering handhaving (door team Programmering). Het team is daarbij gericht op de
ondersteuning en begeleiding van de teams bij de afdeling Expertise (zodat de kwaliteit van de op
te leveren producten goed is), kanaliseert signalen en ervaringen (tussen strategisch, tactisch en
operationeel) op het gebied van methode- en instrumentontwikkeling, heeft dienaangaande zelf
kennis en (door)ontwikkelt methode en instrumenten (onder coördinatie van de afdeling BPI).
Kerntaken
Adviseren bij de voorbereiding en uitvoering van ontwikkeltrajecten (risico analyse,
doelgroepanalyse, ontwikkelen handhavingsmix, project evaluatie/effectmeting) en
informatietrajecten (plan van aanpak en rapporteren);
Beheren, beheersen en het uitbouwen van kennis t.b.v. de uitvoering van ontwikkel- en
informatietrajecten (gedragsbeïnvloeding, methodologie/data-analyse, procesbegeleiding)
en aangaande (nieuwe) handhavingsinstrumenten;
61
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
-
7.2.2.3
Bijdragen aan de (door)ontwikkeling en publicatie van de methode- en
instrumentontwikkeling door de afdeling BPI ten aanzien van de uitvoering van informatieen ontwikkeltrajecten (tools en processen) en ten aanzien van (nieuwe)
handhavingsinstrumenten. (Leveren van input vanuit de praktijk, (door)ontwikkelen van
nieuwe tools en het in gang zetten van nieuwe ontwikkelingen);
Inspectieteams ondersteunen bij de implementatie van nieuwe handhavingsinstrumenten;
Faciliteren, begeleiden en verslag doen van bijeenkomsten in het kader van ontwikkel- en
kennistrajecten.
Team Programmering
Team Programmering draagt zorg voor de tactische en operationele planning en voorbereiding. Zij
geeft hierbij uitvoering aan de gemaakte keuzes door strategie (via strategische opdrachten) en
houdt daarbij rekening met capaciteitsplanning. Bij de voorbereiding en uitgifte van de
werkzaamheden houdt het team voortdurend rekening met de arbeidsfilm, zowel op tactisch als op
operationeel niveau. Zij heeft daarbij oog voor eventuele seizoensinvloeden, mogelijke combinatie
van werkzaamheden, tijdigheid, volledigheid en kwaliteit. Team Programmering is verantwoordelijk
voor het digitaal aanleveren van het basisdossier ten behoeve van de uitvoering.
Kerntaken
Bijdragen via de directie Strategie aan het product jaarplan;
Vertalen van strategische opdrachten naar benodigde trajecten (informatietraject,
ontwikkeltraject of uitvoeringstraject), incl. opstellen van projectbeschrijvingen;
Het samen met andere organisatieonderdelen opstellen, beheren en up-to-date houden van
handhavingsprogramma’s en het op basis daarvan programmeren van de kennis-,
ontwikkelen en uitvoeringstrajecten;
Zorgen voor de cijfermatige en kwalitatieve verantwoordingsinformatie op basis van de
door de afdeling Expertise opgeleverde naleefbeelden- en toezichtbeelden;
Betrokkenheid bij en inzicht in handhavingsplannen (-afspraken);
Sturing op (verkrijging, inwinning en voorbereiding van) signalen op basis van de
gemaakte afspraken op operationeel niveau;
Doorzetten naar uitvoerende teams op basis van vastgestelde criteria;
Sturing op de arbeidsfilm met aandacht voor seizoensinvloeden en combinatie van
werkzaamheden van verschillende ambachten;
Restinformatie verwerken voor nieuwe weging en besluit;
Het evalueren van de operationele uitvoeringsprojecten;
Bijstelling van de wijze van informatieverzameling waar nodig en mogelijk.
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau)
Tactisch niveau:
- Handhavingsprogramma
- Projectbeschrijving
Operationeel niveau:
- Protocollen &
procedures
- Evaluatierapport
(operationeel)
Producten Handhavingsregie 2.0
7.2.3
Afdeling Expertise
De afdeling Expertise is het inhoudelijk geweten van de NVWA. De kennis van experts is schaars
maar is wel overal in de organisatie nodig. De afdeling Expertise heeft dan ook een belangrijke
toeleverende rol en levert in vele werkprocessen binnen de NVWA een bijdrage.
De afdeling is op basis van domeinen doorgestructureerd. Kennisdragers hebben daarmee een
domeingeoriënteerde thuisbasis in de afdeling en worden steeds projectmatig ingezet bij het
maken van informatieproducten die nodig zijn voor de handhavingsregie en projecten die nodig zijn
voor het ontwikkelen van het toezichtsinstrumentarium.
62
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
De afdeling Expertise levert de bouwstenen voor de inhoudelijke kwaliteit van de handhavingsregie.
Dit vraagt medewerkers die blijvend ontwikkelen, analytisch en reflectief zijn en flexibel inzetbaar
waar kun kennis gewenst is. De afdeling Expertise borgt zo kwaliteit en consistentie van de
handhaving en draagt daarnaast bij aan kennismanagement en advisering binnen en buiten de
NVWA.
Kerntaken
Beheren, beheersen en uitbouwen van kennisdomeinen en daarmee o.a. mede invulling
geven aan de taken van de NPPO (zie ook onder 7.2.6);
Analyseren en interpreteren van toezichtresultaten, evaluaties en effectmetingen;
Het opstellen van naleefbeelden en doelgroepanalyses;
Het ontwikkelen van een (meerjarige) handhavingsmix;
Uitvoeren van geprogrammeerde ontwikkel- en informatieprojecten conform
Handhavingsregie 2.0
Bijdragen vanuit de expertiserol aan keten- en domeinanalyses;
Beantwoorden van (kennis)vragen vanuit de NVWA-organisatie en van derden;
Het verzorgen van expertmatige bijdragen aan de totstandkoming van strategische,
tactische en operationele kennis- en informatieproducten benodigd voor de
handhavingsregie;
beoordeling en besluitvorming inzake private kwaliteitssystemen, onderhouden relaties met
schema-eigenaren;
Het opstellen van plannen van aanpak t.b.v. het uitvoeren van kennisproducten, zoals
naleefmetingen;
Technisch inhoudelijke ondersteuning zowel intern als richting opdrachtgevers incl. de
vertegenwoordigende rol die dat met zich mee kan brengen (EU, IPPC, EPPO, OECD,
Codex).
Doorstructurering afdeling Expertise
De afdeling expertise bestaat uit 5 domeingerichte teams:
Team Dier
Team Fytosanitair
Team Natuur & gewasbescherming
Team Consument
Team Industrie.
Kerntaken
De kerntaken van de teams zijn gelijk aan de afdelingstaken.
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau:
Tactisch niveau:
- Risicobeeld
(doelgroep)
- Doelgroep beeld
- Handhavingsmix
- Evaluatierapport
(tactisch)
- Effectmeting (tactisch)
- Onderzoeksplan of
Plan van aanpak
- Naleefmeting
- Kennisproduct
Operationeel niveau:
Producten Handhavingsregie 2.0
63
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7.2.4
Afdeling Incident- & crisisbeheersing
Binnen de NVWA hebben we zeer ervaren incident- en crisismanagers. We kennen nu binnen de
NVWA meerdere punten waar incidenten (meldingen met Prio-4) binnenkomen en worden
opgepakt. Aan deze situatie komt met de vorming van de afdeling Incident- & crisisbeheersing
(ICb) een einde.
De afdeling Incident- & crisisbeheersing (ICb) doet voor de gehele NVWA de incident- en
crisisbeheersing. Hierdoor ontstaat binnen de NVWA een gedeelde ‘sense of urgency’ voor
incidenten en centrale regie daarop.
Elk incident start met een melding (prio 4). De afdeling ICb wordt hierover geïnformeerd,
beoordeelt deze meldingen en schaalt zo nodig op. Waar mogelijk en wenselijk is de werkwijze
door middel van handboeken, (werk)instructies en rapportageformats geprotocolleerd en
geüniformeerd. De afdeling ICb bestaat uit een vaste kern die zich richt op het voorbereiden en
coördineren van het afhandelen van incidenten op het gebied van diergezondheid, plantgezondheid
en product- en voedselveiligheid. Indien noodzakelijk wordt er flexibel en snel uitgebreid met
collega’s vanuit de andere delen van de organisatie, zodra dit nodig is. ICb is op nationaal en
internationaal gebied een ‘state of the art’ incident- en crisisorganisatie.
Het afdelingshoofd ICb kan tevens Chief Veterinary Inspector (CVI) zijn.
Kerntaken
Centrale loketfunctie en regierol bij incidenten en crises;
Centrale coördinatie van de tracering bij incidenten en crises;
Reactief en proactief risicomanagement en advisering ten aanzien van incidenten en crises;
Opleiden, trainen en oefenen van de gehele ICB organisatie (OTO);
Voorbereiden van de NVWA organisatie op de afhandeling van incidenten en crises;
Bij incidenten/crises opstarten van flexibele multidisciplinaire (uitvoering)teams;
Transparante informatiedeling op nationaal, regionaal en lokaal niveau;
Centrale coördinatie van externen t.b.v. in te zetten materialen en diensten (contracten,
service level agreements).
Beheren en coördineren van een permanente calamiteitenvoorziening i.v.m. uitbraken van
dierziekten (inclusief alimentaire en non-alimentaire zoönosen), plantenziekten en plagen
in het kader van de NPPO-taak;
Beheren en coördineren van de response-cel voor voedselveiligheid incidenten.
Doorstructurering afdeling ICb
7.2.4.1
7.2.4.2
-
Team Preparatie & innovatie (P&I)
Pro- en reactief risicomanagement & advisering t.a.v. incidenten en crises;
Voorbereiden van de NVWA op de afhandeling van incidenten en crises;
Borging van de bereikbaarheid van ICB organisatie;
Beheren van een permanente calamiteitenvoorziening;
Bestuurlijke afstemming op regionaal niveau;
Opstellen van handboeken, protocollen, (werk)instructies en rapportageformats;
Transparante informatiedeling op nationaal, regionaal en lokaal niveau;
Opleiden, trainen en oefenen van de gehele ICB organisatie (OTO);
Centrale coördinatie van externen t.b.v. in te zetten materialen en diensten (contracten,
service level agreements);
Analyseren en evalueren van incidenten/crises;
Voorzieningen op het terrein van bedrijfsvoering;
Team Incident- en Crisiscentrum NVWA (ICN)
Centrale loketfunctie en regierol bij incidenten en crises;
Afhandelen van alle diergezondheidsmeldingen
Beoordelen Prio 4 meldingen + evt. opschalen;
Coördineren van de afhandeling van alle incidenten;
Centrale coördinatie van de tracering bij incidenten en crises;
Aansturen van de flexibele multidisciplinaire (uitvoering)teams;
64
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
7.2.5
Transparante informatiedeling op nationaal, regionaal en lokaal niveau;
Administratieve borging
Beheren en coördineren van een permanente calamiteitenvoorziening i.v.m. uitbraken van
dierziekten, plantenziekten en plagen in het kader van de NPPO-taak;
Beheren van de response-cel voor voedselveiligheid incidenten.
Afdeling Proces- & productontwikkeling
De directie Handhaven heeft een breed werkveld. Inhoudelijke sturing is vooral vormgegeven in de
divisie Regie & expertise. Maar een uitvoerende entiteit kan slechts goed functioneren als andere
aspecten zoals het sturen op basis van prestatie, kwaliteit van processen en producten integraal
kunnen worden overzien. Dit wordt vormgegeven door de afdeling Proces- & productontwikkeling.
Deze afdeling geeft het fundament voor de procedure, normstelling en voorschrift voor uitstekende
processen en producten inclusief (verbijzonderde) controle hierop. Hierbij wordt gebruik gemaakt
van een continue verbeterfilosofie waarmee de NVWA ervaring heeft opgedaan bij het uitwerken
van de processen binnen het vernieuwingsprogramma Blik op NVWA 2017. Hierbij hoort ook het
definiëren van prestatie-indicatoren om de beoogde norm transparant en meetbaar te maken. De
indicatoren stellen zowel managers als medewerkers in staat om zelf hun prestatie en kwaliteit te
kunnen meten.
Kerntaken
Opstellen en beheren van procedures, normstelling en voorschriften (Administratieve
organisatie);
Opstellen en beheren van prestatie indicatoren;
(verbijzonderde) Interne controle op gebruik en toepassing van procedures, normstelling
en voorschriften (Kwaliteitsborging);
Opstellen en beheren van processen en informatiestromen;
Ondersteunen en organiseren van het proceseigenaarschap binnen de directie Handhaven;
Sturen en evalueren van business rules;
Ontwikkelen, proef- en pilotgewijs implementeren van proces- en productverbeteringen;
Voeren van projectmanagement bij verbetertrajecten binnen de directie Handhaven.
Doorstructurering afdeling PPO
7.2.5.1
Team Administratieve organisatie & interne controle
Het team Administratieve organisatie & interne controle is verantwoordelijk voor de kwaliteitszorg
binnen de Directie Handhaven. Dit team geeft het fundament voor de procedure, normstelling en
voorschrift voor uitstekende processen en producten inclusief (verbijzonderde) controle hierop.
Externe audits door derden op het werk van de NVWA, bijvoorbeeld door de FVO, worden
doorgaans uitgevoerd binnen de directies Handhaven en Keuren. De directies Handhaven en
Keuren zijn bij dergelijke audits het inhoudelijke aanspreekpunt. Deze taak wordt voor wat betreft
directie Handhaven belegd bij het team Administratieve organisatie & interne controle. Bij de start
en afsluiting van deze audits wordt de afdeling Interne auditdienst betrokken, om de conclusies en
aanbevelingen door te vertalen in komende uit te voeren interne audits.
Kerntaken
Opstellen en beheren van kaders voor werkinstructies, normstelling en voorschriften
(Administratieve organisatie);
Interne controle op gebruik en toepassing van werkinstructies, normstelling en
voorschriften (Kwaliteitsborging).
65
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7.2.5.2
Team Ontwerpen van proces en informatie
Proces- en informatiemodellering:
De afdeling PPO verzorgt de proces- en informatiemodellering voor zowel de directie Handhaven als
de directie Keuren. Het aandachtsgebied proces- en informatiemodellering is met het oog op de
maximale span of control opgeknipt in twee teams: team Ontwerpen van proces en informatie
(3.2.4.2) en het team Modelleren van proces en informatie (3.2.4.3). Binnen beide teams is door
een domeinindeling herleidbaar welke medewerker voor directie Handhaven dan wel directie
Keuren werkzaamheden verricht.
Deze teams zijn samen verantwoordelijk voor het inhoudelijk beheer van de nieuwe
basisinformatievoorziening (Inspect) inclusief proceshandboeken en instructies: zij maken mogelijk
dat het werk in ons nieuw systeem ingevoerd kan worden en zoveel mogelijk automatisch kan
worden afgewerkt.
Het team Ontwerpen van proces en informatie is verantwoordelijk voor de modelmatige vertaalslag
van wet/regel en normen tot toetsbare onderwerpen (inspectielijsten) en maatregelvoorstellen (het
“eliciteren”). Dit wordt in het vakgebied geduid als de het sturen en evalueren van business rules
(regelbeheersing/eliciteren).
Kerntaken
Sturen en evalueren van business rules (regelbeheersing/eliciteren) door volgende
stappen:
o Uitvoeren van impact analyses op gewijzigde wetten en regels (bepalen
accorderingswijze, bepalen toetsingscriteria);
o Specificeren van wetten en regels (annoteren wet- en regelgeving, benoemen
overtredingen, opstellen controle elementen, relateren aan interventiebeleid);
o Organiseren van uitvoerbaarheidstoets van specificaties wetten en regels.
Definiëren en ontwerpen van informatieproducten (inspectiedossier inclusief bronnen,
inspectierapportages).
7.2.5.3
Team Modelleren van proces en informatie
Zie algemene tekst (cursief) bij paragraaf 7.2.5.2
Het team Modelleren van proces en informatie modelleert de ontwerpen in de nieuwe
basisinformatievoorziening (Inspect) en stel de proceshandboeken en instructies op. Door deze
proceshandboeken en instructies zijn processen makkelijker overdraagbaar en kunnen nieuwe
medewerkers sneller en makkelijker worden ingewerkt. Ook bewaakt dit team dat dit op het
gewenste moment beschikbaar is voor de medewerkers van de directie Handhaven en Keuren.
Het onderhouden en functioneel beheer van de nieuwe basisinformatievoorziening en aanpalende
applicaties is als kerntaak belegd bij de afdeling Informatiemanagement binnen het team
Functioneel beheer.
Kerntaken
Opstellen van proceshandboeken;
Beheren van prestatie indicatoren;
Beheren van informatieproducten en processen;
Beheren van analyserapporten;
Aanpassen en invoeren van regels en normen in de basisinformatievoorziening van de
NVWA;
Bewaken van het effectueren van wijzigingen van regels en normen in de
basisinformatievoorziening van de NVWA.
66
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7.2.5.4
Team Project- & procesmanagement
Het team Project- & procesmanagement brengt samen met medewerkers van de directie
Handhaven en Keuren verbetering van het proces in kaart en brengt de procesverandering in
praktijk. Door samen processen in kaart te brengen wordt een basis gevormd voor verbeteren. De
‘best practices’ komen aan het licht. Het leert mensen verder kijken dan de eigen werkplek en
lokaliseert knelpunten in processen en samenwerking tussen teams. Doordat processen herhalend
zijn en de meetresultaten telkens verbeteringen of verslechteringen kunnen laten zien, leert de
organisatie als vanzelf over haar eigen handelen. Dit vereist bewustwording van het procesgericht
werken. Dit team stimuleert het procesgericht werken en denken.
De organisatie moet hierbij wel geholpen worden door procesanalisten (business analisten) die dit
begeleiden en aanjagen. Ook moet de organisatie worden geholpen om nieuwe processen (inclusief
werkwijzen en methodes) proef- en pilotgewijs te implementeren. Dit vliegwiel bestaat uit een
aantal projectmanagers die met inhoudelijke kennis van zaken dergelijke implementatietrajecten
ter hand neemt.
Teneinde deze manier van werken te laten slagen is het inrichten van proceseigenaarschap een
kritieke succesfactor. Door proceseigenaarschap krijgt de organisatie grip op de processen.
Succesvol proceseigenaarschap vereist echter ook ondersteuning.
Kerntaken
Bepalen van proces en product verbeteringen. (inclusief prestatie indicatoren (KPI) en
informatiestromen);
Proef- en pilotgewijs implementeren van proces en product verbeteringen;
Voeren van projectmanagement bij verbetertrajecten binnen de directie Handhaven;
Ondersteunen en organiseren van het proceseigenaarschap binnen de directie Handhaven.
7.2.6
Director National Plant Protection Organisation (NPPO)
Kerntaken
Borging van alle NPPO taken en gezicht naar buiten als directeur (director) NPPO. Hierbij gaat het
om de fytosanitaire contacten in nationale, Europese en internationale context. De Director NPPO
coördineert en is verantwoordelijk voor wering, bestrijding en vrijwaring van plantenziekten. De
NPPO taken zijn belegd bij verschillende onderdelen van de organisatie.
De taken en verantwoordelijkheden van de NPPO als geheel zijn verdeeld over Regie & Expertise,
Inspectie, ICN en NRC-fyto, die daaraan elk vanuit de eigen expertise bijdragen.
De taken en verantwoordelijkheden van de NPPO als geheel zijn:
samenwerking met de Commissie en andere EU lidstaten (art. 1.4 fytorichtlijn)
inspecteren en afgeven certificaten bij export
importinspecties
surveys en monitoring
toezicht en handhaving wet en regelgeving
afgifte van plantenpaspoorten voor EU intern verkeer (zie art 2-1f)
aansturing en toezicht op andere organisaties die gedelegeerde NPPO taken uitvoeren
diagnostiek en kennisontwikkeling van plantenziekten en -plagen
maatregelen treffen (uitroeien uitbraken)
pest reporting
aanwijzen gebieden in relatie tot de af- of aanwezigheid van schadelijke organismen
risicomanagement
samenwerken bij de ontwikkeling van internationale standaarden (ISPM, EPPO, IPPC, etc).
67
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7.2.7
Chief veterinary inspector (CVI)
Kerntaken
De CVI is eindverantwoordelijk voor de afdeling Incident & crisisbeheersing;
Deze functionaris is het gezicht naar buiten van de NVWA in haar verantwoordelijkheid als
CVI;
Veterinair aanspreekpunt NVWA op nationaal en internationaal niveau en de daaraan
gekoppelde internationale bezoeken;
Aanspreekpunt voor de chief veterinary officer (CVO) van EZ voor veterinaire zaken;
Verantwoordelijk voor de bindende certificaatteksten op het gebied van export;
Regisseren en uitvoeren van de bestrijding op het gebied van dierziekten;
Deelnemen in het Outbreak Management Team Zoönosen;
Onderhouden van de contacten met de opdrachtgevers (EZ/VWS) en de humane sector
(IGZ, RIVM, GGD, etc. en het bewaken van zoönosen die thans nog niet onder de
meldingsplicht vallen (taken worden namens de divisiedirecteur/hoofdinspecteur verricht in
het kader van het veterinaire Staatstoezicht).
7.3
Divisie Inspectie
7.3.1
Inleiding
Inspectie is één van de krachtigste wapens van de NVWA. Daarmee is de divisie Inspectie de
ruggengraat van de directie Handhaven. De impact van toezicht en de daarbij horende sanctie is
aanzienlijk. De aanwezigheid van de NVWA met of zonder maatregelen, zorgt (in)direct voor een
gepercipieerde pakkans. Dit heeft daardoor grote invloed op de naleving van de regelgeving.
Inspectie zorgt voor de uitvoering van de geprogrammeerde opdrachten (waarnemen, (bedrijfs-)
inspecties en bemonsteringen). De inspectieopdrachten zijn vervaardigd door de divisie Regie &
expertise op basis van de (keten) handhavingsplannen en de projectplanning. Maar ook de
geselecteerde meldingen en opvolging van incidenten worden in inspectieopdrachten verwerkt. De
opdrachten worden digitaal, inclusief een werkdossier, gepland en toebedeeld aan een inspecteur.
Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het uitvoeren van inspectieonderzoeken die leiden tot
kwalitatief goede en sluitende rapporten. Inhoudelijke kennis van alle aspecten van het vak en de
doelgroepen geven invulling aan het adagium “in één keer goed”.
Het werkterrein van Inspectie behelst alle kerntaken op de disciplines plantgezondheid,
diergezondheid en –welzijn, voedselveiligheid industrie en voedselveiligheid consument. Naast haar
verantwoordelijkheid voor inspectie, is de divisie Inspectie ook verantwoordelijk voor het
implementeren van nieuwe vormen van inspecteren, zoals internettoezicht en digitaal inspecteren.
68
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Afbeelding 7.3 Organogram – divisie Inspectie
69
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau:
Tactisch niveau:
Operationeel niveau:
- Inspecties
- (sanctionerende)
interventies (opstellen
van beschikkingen)
Producten Handhavingsregie 2.0
7.3.2
Afdeling Plant, vis, EU en natuur
De afdeling Plant, vis, EU en natuur draagt zorg voor de operationele uitvoering van inspecties op
de gebieden gewasbescherming, fytosanitair, natuur, de visketen (duurzaamheidsaspecten) en
uitvoeringstaken Europese subsidieregelingen. De uitvoeringstaken Europese subsidieregelingen
(UTES) bestaat uit de volgende 3 domeinen: 1. Grondgebonden subsidieregelingen (GSR), 2. Nietgrondgebonden subsidieregelingen (NSR) en 3. Cross compliance (CC). Binnen de afdeling Dier zijn
alle vervoersinspecties ondergebracht.
Doorstructurering afdeling Plant, vis, EU en natuur
7.3.2.1
De drie
-
Teams Fytosanitair & Gewasbescherming
teams
Team
Team
Team
zijn geografisch
Fytosanitair &
Fytosanitair &
Fytosanitair &
verdeeld:
Gewasbescherming noordoost
Gewasbescherming west
Gewasbescherming zuid
Kerntaken
Inspectie werkzaamheden ter ondersteuning van de rol van de NPPO, zie 7.2.6
Uitroeien en beheersen van plantenziekten en plagen;
Uitvoeren van waarnemingen, inspecties en bemonsteringen;
Uitvoeren van inspecties gewasbeschermingsmiddelen en biociden;
Uitvoeren van toezicht op naleving van de fytosanitaire wetgeving;
Uitvoeren van de controles te plaatse op de naleving van de randvoorwaarden (cross
compliance) en het doen van doormeldingen van niet-nalevingen van de randvoorwaarden
(cross compliance).
7.3.2.2
Team Natuur
Kerntaken
Uitvoeren van toezicht op naleving regelgeving (inter)nationale handel in beschermde
planten en dieren (CITES) zowel op legaliteit als op welzijnseisen;
Uitvoeren van toezicht op naleving regelgeving in het kader van de Flora- en Faunawet;
Uitvoeren van toezicht op naleving overige natuur gerelateerde regelgeving zoals
houtverordening en Nagoya;
Begeleiding en kennis en expertise leveren (regierol Natuur) aan mede-handhavers;
7.3.2.3
Teams Vis
De twee teams Vis zijn geografisch verdeeld:
Team Vis noord
Team Vis zuid
70
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Kerntaken
Uitvoeren van toezicht op naleving regelgeving op zee, op kust en binnenwateren en bij
aanlanding, inclusief operationeel internationaal;
Aanspreekpunt Fishery Monitoring Centre (FMC).
Verifiëren, valideren, verstrekken en registreren van de Nederlandse re-export en export
certificaten IUU
Administratief verwerken van Nederlandse vangstcertificaten bij export in de bestrijding
van illegale visserij.
Actueel houden van het CCRS op basis van invoer vangstcertificaten import en wisselende
risicoanalyses illegale visserij.
Aanspreekpunt voor EU, NGO’s en de RFMO’s .
Operationeel administrator-taken VMS (Vessel Monitoring system)
7.3.2.4
Team EU-subsidies
Kerntaken
Uitvoeren van de verplichte controles ter plaatsen voor de niet-grondgebonden
subsidieregelingen;
Uitvoeren van de verplichte boekhoudkundige nacontroles in het kader van EU verordening
Vo. (EU) 1306/2013.
7.3.3
Afdeling Dier
De afdeling Dier draagt zorg voor de operationele uitvoering van inspecties op de gebieden
meststoffen, diergeneesmiddelen, dierenwelzijn, levende dieren en diergezondheid en onderdelen
van de Uitvoeringstaken Europese Subsidieregelingen. De uitvoeringstaken Europese
subsidieregelingen (UTES) bestaat uit de volgende 3 domeinen: 1. Grondgebonden
subsidieregelingen (GSR), 2. Niet-grondgebonden subsidieregelingen (NSR) en 3. Cross compliance
(CC). Het afdelingshoofd Dier wordt in verband met de span of control ondersteund door een
strategisch adviseur.
Doorstructurering afdeling Dier
De afdeling dier is opgebouwd uit 17 teams, welke vergelijkbaar zijn samengesteld. Het betreft de
volgende teams:
2 teams Pluimvee
3 teams Varkens
7 teams Grazers
en op domein:
2 teams Dierenwelzijn en
3 teams Vervoer.
De teams zijn geografisch ingedeeld waarbij de teamgrenzen worden gevormd door
postcodegebieden. De twee teams dierenwelzijn bestaan uit dierenartsen en inspecteurs en richten
zich op de gebieden boven-, respectievelijk onder de rivieren.
7.3.3.1
Teams Pluimvee, varkens, grazers en dierenwelzijn
Kerntaken
Uitvoeren van toezicht op de Diergeneesmiddelenwet en daarop gebaseerde regelgeving,
de Wet op de uitoefening van de diergeneeskunde 1990;
Uitvoeren van de controles ter plaatsen voor de Grondgebonden en niet grondgebonden
subsidieregelingen;
Uitvoeren van de controles te plaatse op de naleving van de randvoorwaarden (Cross
compliance) en het doen van doormeldingen van niet-nalevingen van de randvoorwaarden
(Cross compliance);
71
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
-
Uitvoeren van toezicht op diverse richtlijnen, verordeningen en beschikkingen rondom
diergezondheid, diergeneesmiddelen en dierenwelzijn. Nationaal is deze regelgeving
geïmplementeerd in de Wet Dier en de hierop volgende regelingen en beschikkingen;
Uitvoeren van toezicht op het terrein van meststoffen.
De teams die zijn ingedeeld op diercategorie zijn vergelijkbaar samengesteld. De teams zijn
geografisch ingedeeld waarbij de teamgrenzen worden gevormd door postcodegebieden. De twee
teams dierenwelzijn bestaan uit dierenartsen en inspecteurs en richten zich op de gebieden boven-,
respectievelijk onder de rivieren.
7.3.3.2
Teams Vervoer
Kerntaken
Uitvoeren van toezicht op
o naleving regelgeving diertransporten (in het kader van dierenwelzijn en
diergezondheid) door transporteurs;
o naleving regelgeving meststoffen;
o andere aan vervoer gerelateerde werkzaamheden.
Het doormelden van niet-nalevingen van de randvoorwaarden (cross compliance).
De teams vervoer zijn verdeeld op basis van geografische verdeling noord-, midden- en zuid
Nederland.
7.3.4
Afdeling Industrie
De afdeling Industrie draagt zorg voor de operationele uitvoering van inspecties op de gebieden
industriële productie, bijzondere eet- en drinkwaren, dierlijke bijproducten, diervoeder,
dierproeven, visketen (voedselveiligheidsaspecten) microbiologie/pathogene micro-organismen.
Deze afdeling draagt verder zorg voor het bewaken en beheersen van zoönotische risico’s; voor
zover het de door vlees overdraagbare ‘livestock borne’ zoönosen (alimentaire zoönosen) betreft in
de (vlees)productiefase.
Kerntaken
Uitvoeren van bedrijfsinspecties.
Uitvoeren toezicht op naleving:
o basishygiëne voorwaarden en HACCP;
o regelgeving bij samenstelling en etikettering van levensmiddelen;
o regelgeving op bijzondere eet- en drinkwaren;
o voorwaarden van de diervoederhygiëne bij erkende en geregistreerde bedrijven;
o overige diervoeder regelgeving, waaronder de feed ban (TSE-verordening),
regelgeving inzake het gebruik van toevoegingsmiddelen en de marktverordening
ten aanzien van claims en etikettering;
o regelgeving door vergunninghouders, proefdierdeskundigen en
dierexperimentencommissies (DEC’s).
Monstername t.b.v. laboratoriumonderzoek
Aanlandkeuringen en exportcertificering vis;
Doorstructurering afdeling Industrie
De afdeling Industrie is opgebouwd uit 8 integrale teams Voedselveiligheid industrie (VV Industrie)
die verantwoordelijk zijn voor de domeinen food, feed, DBP, vlees, en vis
(voedselveiligheidsaspecten) en de aandachtsgebieden kiemgroenten en aquacultuur. De teams
zijn onderscheiden op basis van geografische verdeling.
Kerntaken
De kerntaken van de teams zijn gelijk aan de afdelingstaken.
72
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7.3.5
Afdeling Consument
De afdeling Consument draagt zorg voor de operationele uitvoering van inspecties op de gebieden
productveiligheid (incl. energieverbruik toestellen), horeca en ambachtelijke productie,
levensmiddelen microbiologie: pathogene micro-organisme en alimentaire-zoönosen,
voedselveiligheid consumentmarkt en instellingen en alcohol en tabak.
Kerntaken
Uitvoeren van toezicht op naleving regelgeving;
Uitvoeren van waarnemingen, inspecties en bemonsteringen;
Opstellen van beschikkingen;
Inspecties op naleving regelgeving:
o voedselveiligheid (instellingen, ambachtelijke bereiding en horeca);
o tabaksproducten;
o productveiligheid non-food consumentenproducten;
o bij de daarvoor bestemde bedrijven/locaties, eventueel in samenwerking met
andere toezichthouders of overheden inzake voedselveiligheid en tabak.
Monstername t.b.v. laboratoriumonderzoek.
Doorstructurering afdeling Consument
De afdeling consument is opgebouwd uit 13 teams.
10 Teams Horeca
3 Teams Productveiligheid
7.3.5.1
Teams Horeca
De afdeling kent 10 teams die zich bezighouden met de taken op het gebied van Horeca, waarvan
1 flex-team. Op basis van de span of control resulteren daarnaast 9 equivalente teams.
Kerntaken
Uitvoeren van toezicht op naleving regelgeving;
Uitvoeren van waarnemingen, inspecties en bemonsteringen;
Opstellen van beschikkingen;
Inspecties op naleving regelgeving:
o voedselveiligheid (instellingen, ambachtelijke bereiding en horeca);
o tabaksproducten
bij de daarvoor bestemde bedrijven/locaties, eventueel in samenwerking met andere
toezichthouders of overheden inzake voedselveiligheid en tabak.
7.3.5.2
Teams Productveiligheid
Vanwege de span of control zijn er drie teams Productveiligheid, team Noord, team Midden en
team Zuid.
Kerntaken
Uitvoeren van toezicht op naleving regelgeving;
Uitvoeren van waarnemingen, inspecties en bemonsteringen;
Opstellen van beschikkingen;
Het uitvoeren van systeemtoezicht bij producenten en bij importeurs van
Consumentproducten;
Het verrichten van onderzoeken naar de veiligheid van producten (productveiligheid);
Het verstrekken van nalevingshulp aan bedrijven;
Het afhandelen van klachten en meldingen en het onderzoeken van incidenten.
7.3.6
Afdeling Handel & digitaal toezicht
De afdeling Handel & digitaal toezicht is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van (nieuwe)
vormen van digitale inspectie. Daarmee zal aan bedreigingen het hoofd kunnen worden geboden en
zullen kansen beter worden benut. Digitale inspectie leidt tot kwalitatief beter toezicht doordat
73
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
effectiever en dieper kan worden geïnspecteerd. De afdeling Handel & digitaal toezicht omvat de
toepassing van handhavingsinstrumenten die in ontwikkeling zijn. Om die reden worden deze
teams op dit moment nog niet gevuld.
Kerntaken
Uitvoeren van vernieuwing van toezicht op naleving regelgeving bij import van nietveterinaire goederen op Aangewezen Plaatsen van Binnenkomst (APB).
Doorstructurering afdeling Handel & digitaal toezicht
De afdeling Handel & digitaal toezicht is een groeigebied en vooralsnog niet doorgestructureerd.
7.4
Divisie Laboratoria
7.4.1
Inleiding
Voor de autoriteitspositie van de NVWA is het beschikbaar hebben van expertise op het gebied van
laboratorium methodieken en diagnostiek én kwalitatief hoogwaardige analysecapaciteit van
cruciaal belang. Het (laten) uitvoeren van (specialistische) analyses op de bij bedrijven genomen
monsters en het (her-)bevestigen van resultaten van externe laboratoria is een belangrijk
onderdeel van het toezicht- en keuringswerk van de NVWA.
De divisie Laboratoria is (in afstemming met de afdeling Regie en de directie Strategie) de
spreekbuis, vraagbaak en expert van de NVWA als het gaat om laboratoriumonderwerpen. De drie
onderdelen die zijn samengebracht in de divisie Laboratoria hebben als gemeenschappelijk sterk
punt de grote mate van kennis over laboratoriumprocessen en de onderliggende fundamentele
kennis van de betreffende vakgebieden. Deze fundamentele kennis draagt in hoge mate bij aan de
autoriteitspositie en de NPPO rol van de NVWA. De NVWA werkt daarnaast samen met RIKILT,
RIVM en CVI, die ook werkzaamheden uitvoeren die direct gerelateerd zijn aan en aansturing
vergen vanuit de handhaving (waaronder de taken als nationaal referentielaboratorium).
Kerntaken
Het (doen) uitvoeren van microbiologisch, chemisch, virologisch, moleculair biologisch,
fytosanitair, botanisch, medische veterinaire entomologisch, fysisch- mechanisch en
elektrotechnisch laboratoriumonderzoek;
Vormgeven aan de interne opdrachtnemer- en externe opdrachtgever functie voor
laboratorium gerelateerde werkzaamheden voor de NVWA;
Vormgeven aan de sturing van de nationaal referentielaboratoria als gedelegeerd
toezichthouders voor externe laboratoria indien aan de orde;
(mede) ontwikkeling, implementatie en (internationale) harmonisatie en validatie van
onderzoeksmethoden;
Onderhouden en leveren van wetenschappelijke en strategische kennis van
onderzoeksmethoden en organismen.
74
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Afbeelding 7.4 Organogram – divisie Laboratoria
7.4.2
Afdeling Sturing, programmering en coördinatie
De taken van de afdeling Sturing, programmering en coördinatie (SPC) zijn voor de gehele divisie
van belang, daarnaast wordt vanuit dit onderdeel de laboratorium-inzet als toezicht-instrument
aangestuurd en wordt de samenhang binnen de divisie geborgd.
SPC is het eerste aanspreekpunt voor de jaarplan- en verantwoordingscyclus, het coördineert (de
vertegenwoordiging naar de beleidsdirecties, stakeholders, en internationale gremia.
Voorts fungeert SPC als eerste aanspreekpunt bij de bijdrage aan (internationale) laboratoriumbezoeken en inspecties alsmede ten aanzien van accrediterende instellingen en de
kwaliteitsborging door Nationaal referentielaboratoria. Door de nauwe samenwerking met de drie
afdelingen wordt de werkwijze op de gemeenschappelijke laboratoriumaspecten van de afdelingen
effectiever en transparanter.
SPC fungeert tevens als coördinator voor de aansturing van externe laboratoria die een rol hebben
in het toezicht.
Het divisiehoofd Laboratoria is vooralsnog tevens leidinggevende van de afdeling SPC. Bij
uitfasering van de afdeling Laboratorium voeder - en voedselveiligheid en productveiligheid zal de
75
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
coördinatielast toenemen. Dat betekent dat met name ten behoeve van de aansturing
laboratoriumonderzoek als toezichtsinstrument een intensivering nodig is. Afhankelijk van de dan
geldende omvang zal de aansturing van dit team worden geëvalueerd.
Kerntaken
Specifieke laboratorium faciliterende taken
Kwaliteit, inclusief contacten met accrediterende instellingen;
Arbo en biologische veiligheid;
Advisering bij inkoop, (Europese) aanbestedingen en investeringen;
Data-analyse en statistiek.
Aansturing laboratoriuminzet als toezichtsinstrument
Programmeren van de door de laboratoria uit te voeren werkzaamheden door vertalen
(samen met de afdeling Regie) van toezichtdoelstellingen en opdrachtenpakket naar
laboratoriumactiviteiten;
Vervullen van een opdrachtgevende rol naar interne en externe laboratoria en daarmee
zorgdragen voor een juiste vraagarticulatie en kwalitatief goede uitvoering;
(doen) uitvoeren van toezicht en audits op externe laboratoria;
Advisering van toezicht en handhaving vanuit de specifieke laboratorium-expertise;
Het (doen) beoordelen van externe laboratoria en advisering daaromtrent in het kader van
erkenningen.
Borging samenhang binnen de divisie Laboratoria
Coördineren vertegenwoordiging naar beleid, stakeholders en internationale gremia, in
nauwe afstemming met afdelingen;
Aanspreekpunt voor (internationale) bezoeken en inspecties;
Coördinatie op niveau van de divisie van jaarplan, IMR/MCS rapportages en urenrealisatie.
7.4.3
Afdeling Nationaal referentiecentrum fyto
De afdeling Nationaal referentiecentrum fyto (NRC Fyto) is het kenniscentrum en het diagnostisch
laboratorium voor fytosanitaire organismen, vectoren en invasieve planten. Het NRC Fyto draagt bij
aan kennisdeling, capacity building, risicobeoordelingen, technisch beleidsadvies en internationale
projecten en beleids- en advieswerk. Op deze manier is het NRC Fyto een essentieel onderdeel van
de rol die de NVWA internationaal op fytosanitair gebied speelt en ondersteunend aan de NPPO
(National Plant Protection Organisation, ). NRC Fyto is aangewezen als NRL op het gebied van
fytosanitaire diagnostiek en werkt toe naar een mogelijke EU-RL positie fytosanitair op een of
meerdere vakgebieden.
Kerntaken
Uitvoeren van onderzoek en 2e lijns-diagnostiek aan gevonden schadelijke organismen en
het diagnosticeren van plantenziekten en plagen;
Het ontwikkelen, optimaliseren, implementeren en up-to-date houden van
onderzoekstechnieken en –methoden en diagnose methoden;
Harmonisatie internationale diagnoseprotocollen (via o.a. EPPO, IPPC, NEN);
(Faciliteren van) borging van de onder toezicht staande laboratoria;
Organiseren van internationale ringtoetsen (proficiency testen en method performance
studies);
Het leveren van bijdragen aan resp. beoordelen van organisme-risicoanalyses
Het leveren van kennis en verzorgen van opleidingen op het gebied van biologie en
taxonomie van organismen, ziektebeelden en (waard)planten, en het vóórkomen en
beheersen van ziekten en plagen; In standhouden van collecties van organismen.
76
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Doorstructurering afdeling Nationaal referentiecentrum fyto
7.4.3.1
Teams Ziekten, Plagen en Diagnostische methoden
De afdeling Nationaal referentiecentrum fyto bestaat uit drie teams, ieder team is samengesteld uit
verschillende groepen met expertise in een van de vakgebieden of specifieke taken:
Team Ziekten (vakgebieden virologie, mycologie en bacteriologie);
Team Plagen (vakgebieden nematologie, entomologie, invasieve planten en het Centrum
Monitoring Vectoren);
Team Diagnostische methoden (vakgebieden moleculaire biologie en medewerkers met
taken op het gebied van monsteradministratie, kassen en ARBO en biologische veiligheid).
Kerntaken
De kerntaken van de drie teams zijn gelijk aan de afdelingstaken. Het onderscheid zit in de
verschillende vakgebieden.
7.4.4
Afdeling Laboratorium voeder- en voedselveiligheid & productveiligheid
Het laboratorium voor Voeder- en voedselveiligheid & productveiligheid (LabVVPV) ondersteunt en
adviseert de NVWA op gebied van laboratoriumwerkzaamheden aangaande (dier)voeder- en
voedselveiligheid en productveiligheid. Het vakgebied voeder- en voedselveiligheid respectievelijk
productveiligheid zijn als onderscheidenlijke teams binnen de afdeling herkenbaar en worden
hieronder separaat beschreven.
De discipline voeder- en voedselveiligheid is voor een groot deel gericht op uitvoerend
laboratoriumonderzoek en vervult een essentiële rol in de feitelijke uitvoering van
laboratoriumonderzoek in het kader van inspectie en handhaving. Deze dienstverlening is
essentieel voor de onafhankelijke oordeelsvorming van de NVWA en de vaststelling van nietnaleving.
Doorstructurering afdeling Laboratorium voeder- en voedselveiligheid & productveiligheid (VVPV)
De afdeling Laboratorium voeder- en voedselveiligheid & productveiligheid (VVPV) is opgebouwd uit
9 teams:
4 teams Voeder & voedselveiligheid chemie
3 teams Voeder & voedselveiligheid microbiologie
1 team Productveiligheid, chemisch en microbiologisch onderzoek
1 team Productveiligheid, fysisch-mechanisch en elektrotechnisch onderzoek
7.4.4.1
Teams Voeder & voedselveiligheid chemie en teams Voeder &
voedselveiligheid microbiologie
Om tot een duurzame en kwalitatief hoogstaande laboratoriumondersteuning van het toezicht op
voeder en voedselveiligheid te komen, is op basis van een business case geconcludeerd dat
versterking van het kennisniveau op deze discipline noodzakelijk is. De voorkeursoptie voor die
versterking is overdracht van deze discipline aan Wageningen University & Research Center en
samenvoeging met RIKILT. Dit wordt op dit moment uitgewerkt, zodat in de loop van 2017
besluitvorming kan plaatsvinden.
De teams Voeder- & voedselveiligheid zijn gevestigd in Wageningen. Zij verschillen op onderdelen
op basis van de specifieke vakinhoudelijke aandachtsgebied (bijvoorbeeld diergeneesmiddelen of
pathogene micro-organismen) maar hebben op hoofdlijnen onderstaande taken:
Kerntaken discipline Voeder- & voedselveiligheid (VV-teams)
Het uitvoeren van (bio-)chemische, microbiologische, virologische en moleculair-biologische
monsteronderzoeken;
Inrichten en uitvoeren van de keten van monsteranalyses (inclusief rapportage);
Afhandeling administratieproces;
Het ontwikkelen, optimaliseren, implementeren en up-to-date houden van
onderzoekstechnieken en -methoden en diagnostische methoden;
77
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
7.4.4.2
Operationeel houden van het centrum voor voedselvergiftigingen;
Onderhouden van wetenschappelijke kennis van methoden en technieken voor
laboratoriumonderzoek;
Nationaal referentielaboratorium voor gewasbeschermingsmiddelen (één van de teams
chemie).
Team Productveiligheid, chemisch en microbiologisch onderzoek en team
Productveiligheid, fysisch-mechanisch en elektrotechnisch onderzoek
De discipline productveiligheid ondersteunt en adviseert de NVWA op gebied van fysisch,
mechanische en elektrotechnische en chemisch en microbiologische laboratoriumwerkzaamheden
aangaande non-food consumentenproducten. Deze discipline is voor een groot deel gericht op
uitvoerend laboratoriumonderzoek en vervult een essentiële rol in het kader van handhaving en
incidentbeheersing. Daarmee is het essentieel voor een onafhankelijke oordeelsvorming van de
NVWA en de vaststelling van niet-naleving. Daarnaast is het een partner in het overleg bij nieuwe
en specifieke onderzoeksvragen op het gebied van productveiligheid. Naast monsteronderzoek
draagt de kennis over producten, testmethoden, analyses en wetgeving bij aan de autoriteitspositie
van de NVWA. De teams Productveiligheid zijn gevestigd in respectievelijk Zwijndrecht en
Groningen. Beiden verschillen op basis van de specifieke vakinhoudelijke aandachtsgebied
(Respectievelijk Fysisch-Mechanisch en Elektrotechnisch onderzoek en chemisch en microbiologisch
onderzoek) maar hebben op hoofdlijnen onderstaande taken:
Kerntaken discipline productveiligheid (PV-teams)
Het uitvoeren, rapporteren en evalueren van onafhankelijk monsteronderzoek in het kader
van inspecties;
Het ontwikkelen, optimaliseren, implementeren en up-to-date houden van
onderzoekstechnieken en –methoden en diagnostische methoden;
Advisering van toezicht en handhaving vanuit de specifieke laboratorium-expertise;
Deelname aan (inter-)nationale harmonisatie van onderzoeksmethoden;
Onderhouden van wetenschappelijke kennis van methoden en technieken voor
laboratoriumonderzoek;
Onderhouden van netwerken met andere Europese overheden en overheidslabs;
Nationaal referentielaboratorium voor food contact materials (team Chemie/micro).
7.5
Divisie Inlichtingen- en Opsporingsdienst (IOD)
7.5.1
Inleiding
In de divisie Inlichtingen- en Opsporingsdienst zijn de taken van de Bijzondere Opsporingsdienst
(BOD) van EZ en VWS ondergebracht. Deze dienst wordt organisatorisch onderbracht bij de
directie Handhaven. De directeur van de IOD geeft leiding aan deze divisie, staat onder gezag van
het Openbaar Ministerie en onderhoudt rechtstreeks contact met de IG-NVWA.
De IOD heeft alle domeinen van de NVWA als werkterrein. Hierbij richt de IOD zich voornamelijk op
complexe, keten gerelateerde, georganiseerde en/of internationaal georiënteerde criminaliteit.
De kerntaken van de IOD zijn naast het uitvoeren van onderzoeken het verzamelen, veredelen en
verwerken van opsporingsinformatie (intelligence), het opstellen van strategische en tactische
fraudeanalyses ter vergroting van inzicht in aard en omvang van (niet-)naleving, het uitvoeren van
de werkvoorbereiding van onderzoeken en ten slotte het mede zorg dragen voor de verbinding
tussen de bestuurs-, inspectie- en strafrechtelijke werkzaamheden.
De IOD heeft te maken met een duale aansturingsrelatie: de ministeries van EZ en VWS voor de
prioriteiten op de inhoudelijke beleidsterreinen en het Functioneel Parket (FP) van het OM voor de
opsporingsprioriteiten en inzet en sturing in concrete opsporingszaken. In de Driehoek, OM,
EZ/VWS en NVWA-IOD worden de prioriteiten voor strafrechtelijke handhaving gestuurd en
vastgelegd in een handhavingsarrangement.
78
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Kerntaken
Mede zorg dragen voor de verbinding tussen de bestuurs-, inspectie en strafrechtelijke
werkzaamheden;
Het verzamelen en verwerken van opsporingsinformatie (intelligence);
Strategische en tactische fraudeanalyse (WPG domein);
Werkvoorbereiding van strafrechtelijke onderzoeken;
Uitvoeren van strafrechtelijke onderzoeken.
Afbeelding 7.5 Organogram – divisie Inlichtingen- en Opsporingsdienst
7.5.2
Afdeling Opsporingsontwikkeling & inlichtingen
De afdeling Opsporingsontwikkeling & inlichtingen draagt zorg voor de interne en externe
afstemming op strategisch en tactisch niveau. Deze afstemming is gericht op het vergroten van de
kwaliteit en effectiviteit van de IOD specifiek, maar ook in combinatie met de andere onderdelen
van de NVWA.
Daarnaast wordt bijgedragen aan het vergroten en verbreden van het inzicht in doelgroepen en
risico’s om inlichtings- en opsporingsactiviteiten te kunnen prioriteren en gericht in te zetten.
De afdeling gebruikt verschillende methodieken om op de domeinen van de NVWA inlichtingen
vanuit het Wpg-domein (Wet politiegegevens) te verzamelen en veredelen. Er wordt verbinding
gelegd met informatie die elders binnen de NVWA wordt verwerkt. Deze verzamelde informatie is
de basis voor analyses en informatieproducten en op te starten inspectie- en
opsporingsonderzoeken. Daarnaast worden opsporingshandelingen uitgevoerd in de startfase van
opsporingsonderzoeken.
Kerntaken
Strategieontwikkeling en vernieuwing handhavingsinstrument inlichtingen en opsporing;
Ontwikkelen en implementeren van inlichtingen- en opsporingsmethodieken, tactieken en
protocollen;
Advisering, begeleiding en coaching van collega’s, opsporingspartners, beleidsdirecties en
politiek;
Opstellen beleidsrapportages n.a.v. opsporingsbevindingen c.q. opsporingsinformatie met
adviezen voor de divisie Inspectie, opsporing (IOD) en beleid;
79
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Voorbereiding, begeleiding en evaluatie van opsporingsonderzoeken op juridische,
financiële (accountancy) en opsporings-tactische aspecten;
Uitvoeren secretariaat selectieoverleg Functioneel Parket (FP) – NVWA;
Initiëren en voorbereiden van handhavingscommunicatie. De opsporingsactiviteiten worden
zoveel als mogelijk gepubliceerd om de naleving door burgers en bedrijven te beïnvloeden;
Kwaliteitsborging van eindproducten primair proces;
Benutten van uiteenlopende netwerken voor het verzamelen en veredelen van inlichtingen;
Invulling geven aan de wettelijke taken van een infodesk t.b.v. uitwisseling van informatie
tussen opsporingsdiensten;
Opmaken pre-weegdocumenten voor het selectieoverleg FP – NVWA t.b.v. sturing van het
opsporingsproces, in samenhang met het toezichtsproces;
Het opstellen van het handhavingsarrangement, dat wordt afgesproken in de driehoek van
OM, EZ/VWS en NVWA, waar het betreft de afspraken aangaande opsporingsactiviteiten
van de NVWA-IOD en de andere bijzondere opsporingsdiensten. Dit gebeurt in overleg en
samenspraak met de afdeling Beleid, planvorming en instrumentenontwikkeling.
Doorstructurering afdeling Opsporingsontwikkeling & inlichtingen
7.5.2.1
Team Opsporingsontwikkeling
Kerntaken
Strategieontwikkeling en vernieuwing handhavingsinstrument inlichtingen en opsporing;
Ontwikkelen en implementeren van inlichtingen- en opsporingsmethodieken, tactieken en
protocollen;
Advisering, begeleiding en coaching van collega’s, opsporingspartners, beleidsdirecties en
politiek;
Opstellen van het handhavingsarrangement van OM, EZ/VWS en NVWA;
Uitvoeren criminaliteitsanalyses op strategisch niveau om meer inzicht te verkrijgen in
frauderisico’s, doelgroepen en notoire overtreders;
Opstellen beleidsrapportages n.a.v. opsporingsbevindingen en opsporingsinformatie met
adviezen voor Inspectie, opsporing (IOD) en beleid;
Uitvoeren secretariaat selectieoverleg Functioneel Parket (FP) – NVWA;
Initiëren en voorbereiden van handhavingscommunicatie. De opsporingsactiviteiten worden
zoveel als mogelijk gepubliceerd om de naleving door burgers en bedrijven te beïnvloeden;
Kwaliteitsborging van eindproducten primair proces.
7.5.2.2
Team Criminele inlichtingen
Kerntaken
Het verzamelen, verifiëren en verwerken van criminele-inlichtingen conform de Wet
politiegegevens (Wpg);
Het bevorderen van het gericht inwinnen en aanvullen van criminele-inlichtingen en andere
gegevens;
Het analyseren van criminele-inlichtingen en het aan de hand daarvan het signaleren van
criminaliteitsontwikkelingen en het periodiek verslag doen ten behoeve van
criminaliteitsbeelden;
Het ter beschikking stellen van criminele inlichtingen conform de Wpg;
Het verwerken van gegevens over informanten conform de Wpg;
- Samenwerking met de criminele-inlichtingeneenheden van andere BOD-en en de Nationale
Politie.
7.5.2.3
Team Intelligence
Kerntaken
Uitvoeren criminaliteitsanalyses op tactisch niveau (waaronder criminaliteitsbeeldanalyses)
om meer inzicht te verkrijgen in frauderisico’s, doelgroepen en notoire overtreders;
80
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
7.5.3
Voorbereiding, begeleiding en evaluatie van opsporingsonderzoeken op juridische,
financiële (accountancy) en opsporings-tactische aspecten;
Benutten van uiteenlopende netwerken voor het verzamelen en veredelen van inlichtingen;
Invulling geven aan de wettelijke taken van een infodesk ten behoeve van uitwisseling van
informatie tussen opsporingsdiensten;
Opmaken pre-weegdocumenten voor het selectieoverleg FP – NVWA ten behoeve van
sturing van het opsporingsproces, in samenhang met het toezichtproces;
Coördinatie van het flexibele team Fraude Expertise Knooppunt – (FEK), dat zich richt op
de volgende kerntaken:
o In samenspraak met de teams van de afdeling Expertise, advisering en afstemming
over de aanpak van fraude en de inzet van strafrecht binnen de handhavingsmix;
o Concrete aanpak van fraudezaken en voordeelontneming middels variabel
gecombineerde inzet vanuit de Divisie Inspectie en de Divisie Opsporing (team
Intelligence en afdeling Opsporing);
o Advisering over het herkennen en aantonen van fraude;
o Begeleiding bij de inzet van het (economische) strafrecht.
Opschaling naar het gebruik van dwangmiddelen indien noodzakelijk.
Afdeling Opsporing
De afdeling Opsporing is verantwoordelijk voor het uitvoeren van opsporingsonderzoeken die leiden
tot een effectieve strafvervolging. Hierbij worden ook ontnemingsdossiers opgebouwd voor de
berekening van het wederrechtelijk verkregen voordeel. Daarin staat een zorgvuldige
dossiervorming en heldere keuzes centraal, samen met een juiste toepassing van bevoegdheden,
zoals het inzetten van telefoontaps, doorzoekingen en aanhoudingen.
Kerntaken
Uitvoeren van opsporingshandelingen in de startfase van opsporingsonderzoeken;
Opmaken van een onderzoeksvoorstel voor het selectieoverleg FP – NVWA. Forensische
accountancy;
Uitvoeren opsporingsonderzoeken en strafrechtelijke financiële onderzoeken;
Verlenen van bijstand aan collega opsporingsdiensten bij ‘piekdrukte’ of behoefte aan een
specifieke kwaliteit (gebeurt wederzijds);
Uitvoeren van rechtshulpverzoeken waarvoor een opsporingsonderzoek op de NVWA
domeinen noodzakelijk is;
Advisering en bijstand bij de bepaling van de inzet van opsporing als onderdeel van de
handhavingsmix.
Doorstructurering afdeling Opsporing
De afdeling bestaat uit 5 teams. Naast het team Expertise met haar eigen taken bestaat de
afdeling Opsporing uit 4 regionaal ingedeelde teams die vergelijkbare taken hebben.
7.5.3.1
Team Expertise
Dit betreft het voormalige team Forensische accountancy. Binnen dit team zijn twee specialismen
ondergebracht forensische accountancy en juridische expertise.
Kerntaken
Advisering, begeleiding en coaching van collega’s en opsporingspartners voor wat betreft
de opzet, haalbaarheid en inrichting financieel onderzoek, berekening wederrechtelijk
verkregen voordeel, financiële rapportage en beslaglegging;
Opstellen van ontnemingsrapportages voor het OM en tuchtzaken voor de
Accountantskamer;
Optreden als getuige/deskundige ontneming ten behoeve van de zittende – of staande
magistratuur;
Het leveren van overige specialistische adviezen op accountancy gebied;
81
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Juridische advisering en begeleiding van collega’s bij de uitvoering van
opsporingsonderzoeken voor wat betreft de opzet, haalbaarheid en inrichting van
onderzoeksactiviteiten met een juridische component;
Het onderhouden van een in-/extern netwerk en samenwerking met juristen van de andere
BOD-en en het OM;
Het bijhouden van actuele ontwikkelingen in (Europese) wet- en regelgeving en
jurisprudentie, het initiëren van kennisontwikkeling en het borgen van kennisdeling.
-
7.5.3.2
Binnen
-
Teams Opsporing
de teams opsporing is de regio-indeling als volgt:
team Opsporing noord en oost (Zwolle)
team Opsporing west (Utrecht)
team Opsporing zuid (Eindhoven)
team Opsporing midden (Wageningen).
Kerntaken
Uitvoeren van opsporingshandelingen in de startfase van opsporingsonderzoeken;
Opmaken van een onderzoeksvoorstel voor het selectieoverleg FP – NVWA;
Uitvoeren opsporingsonderzoeken en strafrechtelijke financiële onderzoeken;
Verlenen van bijstand aan collega opsporingsdiensten bij ‘piekdrukte’ of behoefte aan een
specifieke kwaliteit (gebeurt wederzijds);
Uitvoeren van rechtshulpverzoeken waarvoor een opsporingsonderzoek op de NVWAdomeinen noodzakelijk is;
Advisering en bijstand bij de bepaling van de inzet van opsporing als onderdeel van de
handhavingsmix.
7.6
Divisie Klant, bedrijf en consument
7.6.1
Inleiding
De ondertoezichtstaande staat in de aanpak van de NVWA centraal. Onze wijze van benadering ter
verhoging van de naleving is uiteenlopend; van dienstverlenend tot bestrijden van misstanden,
waaronder fraude.
Goede registraties, vergunningverlening en gevalideerde en/of geaccepteerde kwaliteitssystemen
zijn van belang voor onze risicogerichte aanpak. Een juist en volledig klant- en verleningenbestand
is het fundament daarvoor. Dit resulteert in het overzicht op het geheel dat het de NVWA mogelijk
maakt om vanuit het risico, maar ook vanuit het belang van de klant te kunnen acteren.
Goed contact met en informatie van de ondertoezichtstaande, de burger en de NVWA medewerker
en een goed inzicht in de kenmerken en prestaties van verschillende subjecten is essentieel.
Daarbij zijn er drie speerpunten:
Meer aandacht en mogelijkheden voor administratieve controle d.m.v. een diepgaande
toetsing van bedrijven met verbandscontroles en contra-informatie;
Vergroten van het vertrouwen in en de prestatie van kwaliteitssystemen en eventuele
acceptatie daarvan;
Openbaarmaking van inspectiegegevens.
Kerntaken
Informatie en communicatie met de klanten (digitaal, schriftelijk en mondeling)
Publicatie van gegevens (openbaarmaking);
Beheer van het klantenbestand inclusief de werkzaamheden omtrent registraties en
vergunningen;
Beheer van bedrijven welke om diverse redenen een bedrijvenbeheerder nodig hebben;
Audits, gericht op het (ook preventieve) toezicht op uitbestede taken, systemen en
vergunningen;
Administratieve controle (waaronder EDP) gericht op de repressieve aanpak.
82
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
KBC draagt daaraan bij vanuit vier afdelingen die elk gericht zijn op onderscheidenlijke aspecten.
Afbeelding 7.6 Organogram – divisie Klant, bedrijf & consument
7.6.2
Afdeling Klantbestand & verleningenbeheer
Juiste registratie van klantgegevens en verleningen zijn voor het bedrijfsleven, de NVWA en ook
andere toezichthouders van belang. De afdeling Klantbestand & verleningenbeheer is
verantwoordelijk voor het inhoudelijk deel van het klant- en verleningenbestand. De afdeling voert
het inhoudelijk beheer van het klantbestand en de regie over het proces Verleningen. Deze vormt
het fundament van ons handhavingsproces.
Kerntaken
Beheer klantbestand;
Ontvangst en registratie van verzoeken om erkenning, registratie en vergunningen;
Behandelen van deze verzoeken incl. (laten) beoordelen en verlenen;
Aanvragen van en overleg over adviezen en/of inspecties/audits ter toetsing;
Zorgdragen voor toezicht op de actuele juistheid van de verleningen;
Beheer van de kwaliteitssystemen en registraties in het klantbestand;
Doorstructurering afdeling Klantbestand & verleningenbeheer
Vooralsnog kent de afdeling Klantbestand & verleningenbeheer geen verdere
onderverdeling in teams.
7.6.3
Afdeling Klantcontactcentrum (KCC)
Deze afdeling zorgt voor informatie aan en communicatie met bedrijven, consumenten, instellingen
én NVWA medewerkers. Bedrijven worden geïnformeerd over wet- en regelgeving, toepassing
daarvan, risico’s etc. Daarmee wordt bevordering van naleving beoogd en een bijdrage geleverd
aan het consumentenvertrouwen en het imago van de NVWA als autoriteit. Ten slotte moeten de
verwachtingen van onze klantgroepen worden georganiseerd.
Het nieuwe KCC maakt de omslag naar digitale klantinteractie en heeft specialisten in huis die thuis
zijn in de werkprocessen van NVWA én goed zijn in het klantgericht presenteren van
webinformatie. Daarmee wordt inhoudelijke kennis uit de NVWA gekoppeld met kennis over de
behoeften van onze klanten aan we technologie en digitale tools. Speciale aandacht gaat uit naar
de pagina’s voor de individuele bedrijven (‘mijn NVWA’), en de uitwerking van de door
Communicatie opgestelde strategie voor gebruik van social media.
83
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Kerntaken
Beheer website inclusief webdossiers;
Adequate informatiepositie omtrent risico’s bij crises en incidenten;
Ontvangst meldingen (intern én extern) en registratie, verdeling en voortgangsbewaking
en afhandeling (m.u.v. prio 4 meldingen (crisis/incident), wat bij ICB is belegd) daarvan;
Telefooncentrum;
Ontvangen en doorgeleiden van aanvragen voor keuringen;
Procedure Openbaarmaking uitvoeren;
Versturen inspectie- en controle rapporten;
Beheer regelhulpen bij ondernemingsdossier.
Doorstructurering afdeling KCC
De afdeling Klantcontactcentrum bestaat uit drie teams:
Team Contact center 1;
Team Contact center 2;
Team Digitale media & dienstverlening.
De NVWA wil toegankelijk zijn voor burgers en bedrijven die contact zoeken. Daarbij wordt gewerkt
met het één loket principe waarbij het KCC verantwoordelijk is voor het centraal laten binnen
komen van meldingen, klachten, (aan)vragen en informatieverzoeken. Er wordt gewerkt op basis
van 100% bereikbaarheid via verschillende communicatiekanalen waarbij het digitale kanaal
centraal staat.
7.6.3.1
Team Contact center 1 en 2
De teams Contact center 1 en 2 verwerken meldingen, klachten, (aan)vragen en
informatieverzoeken. Zij beantwoorden (aan) vragen en informatieverzoeken met behulp van FAQ’s
en het portaal die het team Digitale media & dienstverlening onderhoud. Voor meldingen geldt dat
deze in één keer goed worden verwerkt zodat de melding gereed is voor een inspectie. Bij de
teams Contact center ligt tevens de verantwoordelijkheid voor het volgen van de internationale
meldingen die worden ontvangen via een aantal systemen waaronder: Rapex (Rapid Alert Product
Exchange, productveiligheid), Rasff (Rapid Alert System Food en Feed, voedselveiligheid) AAC
(administratieve assistance and cooperation). Met betrekking tot de wettelijke mest-meldingen
wordt gebruik gemaakt van MTM (Mest Transport Meldingen).
Doorkijk naar 2020:
Het team Contact center heeft twee belangrijke functies. Enerzijds de functie van informatieloket,
anderzijds de functie van meldkamer. De twee functies zouden op termijn verder gedifferentieerd
kunnen worden, waardoor twee teams met een eigen specialisme mogelijk zijn.
Kerntaken
Beantwoorden van (helpdesk)vragen van burgers en bedrijven overeenkomstig het proces
van Vraag tot Antwoord;
Beantwoorden van inspectiegerelateerde vragen van medewerkers NVWA voor zover de
informatie met betrekking tot de beantwoording niet voor de medewerker toegankelijk is;
Verwerken van wettelijke en niet wettelijke nationale en internationale meldingen
overeenkomstig het proces van Melden tot Afmelden;
Beheer van gegevens in systemen.
7.6.3.2
Team Digitale media & dienstverlening
Het team Digitale media & dienstverlening gaat de communicatie via digitale media binnen de
NVWA coördineren op aspecten als eenduidigheid, transparantie, consistentie en actualiteit.
Centraal staat daarbij de regie over de aanvoerlijnen van informatie vanuit de organisatie en deze
informatie vertalen naar begrijpelijke informatie voor de verschillende doelgroepen.
Het team hanteert professionele normen voor digitale dienstverlening en communicatie, en laat die
leidend zijn voor de hele organisatie. Dat vereist regiebevoegdheid, inhoudelijke expertise,
84
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
communicatieve expertise en goede afstemming met proceseigenaren van alle processen die
beginnen en/of eindigen op het web. Hiervoor is een goede aansturing vanuit de top van de
organisatie noodzakelijk.
Het team Digitale media & dienstverlening werkt aan de verbetering van de dienstverlening met
een focus op het portaal ‘Mijn NVWA’, zodat de klant weet wat van de NVWA verwacht mag
worden. De NVWA helpt de klant in één keer goed bij het indienen van bijvoorbeeld een melding,
vraag of aanvraag van een keuring. Daarnaast zal er een focus liggen op helder taalgebruik via alle
kanalen. Mailings van de NVWA aan bedrijven zullen centraal vanuit het team Digitale media &
dienstverlening worden verzonden.
Kerntaken
Transformeren van kennis naar informatie voor bedrijven, particulieren en instellingen;
Onderzoeken en bewaken van ‘customer journeys’;
Ontwikkelen van internet-toepassingen en regelhulpen;
Bedrijven en burgers (digitaal) informeren over regels, risico’s en NVWA-dienstverlening;
Pro-actieve webcare: actief verzenden van berichten namens de NVWA en de regierol voor
social media;
Ontvangen en doorgeleiden van aanvragen voor keuringen;
Beheer van websites en webdossiers;
Beheer database met generieke FAQ’s, als voorwaarde voor een goed verloop van het
proces Van vraag tot antwoord;
Verwerken van klachten over het werk van de NVWA;
Monitoring en regelmatige analyse van geregistreerde meldingen ten behoeve van
risicogericht en kennisgedreven toezicht;
Het (continu) monitoren van de klanttevredenheid over de NVWA;
Het monitoren van de kwaliteit en bereikbaarheid, ten behoeve van de verbetering van de
servicegerichtheid;
Verzending brieven en mailings aan bepaalde doelgroepen in het kader van
informatieverstrekking;
Beheren samenwerkingsafspraken met andere overheden en instellingen.
7.6.4
Afdeling Audits & bedrijvenbeheer
Bij de doorstructurering van de afdeling Audits & bedrijvenbeheer en de taakverdeling met de
divisie Inspectie is een scherp onderscheid noodzakelijk tussen wat een “audit” is en wat een
“inspectie” 16.
Bij een audit wordt gekeken naar een systeem of stelsel. Dit onderzoek is vaak subject-gebonden
(bedrijf/rechtspersoon) en geeft inzicht in de betrouwbaarheid van een systeem of stelsel door te
toetsen of dit aan de eisen en voorwaarden voldoet.
Het uitvoeren van een audit vergt de vaardigheid om verbanden te leggen en uitspraken te doen
over betrouwbaarheid in retro- en prospectief (is het systeem op orde en werkt het) 17 .
De bevindingen van een audit leiden tot een “toestemming”((verlening van) erkenning of
verlening) binnen nadere voorwaarden.
Naast het gegeven dat auditing specifieke vaardigheden vergt, gaat het bij auditing niet om de
vraag of in individuele casussen juist is gehandeld maar of het systeem adequaat functioneert.
Het handelingsperspectief van de toezichthouder op basis van een audit is een andere en vaak
vérstrekkender dan het handelingsperspectief op basis van een inspectie. Auditing is daarom
separaat van inspectie georganiseerd.
16
Het onderscheid tussen “audit” en “inspectie” zoals in dit OB gehanteerd voor taakomschrijving en
organisatorische differentiatie, is conform overweging en besluitvorming in de Directieraad NVWA dd 03-072016. Daarbij zijn de binnen de NVWA gangbare verschijningsvormen van “audit” resp. “inspectie” nadrukkelijk
afgewogen in relatie tot de organisatorische positionering.
17
Een administratieve controle heeft vergelijkbare eigenschappen, maar richt zich vaak op
(financiële)administratie, zet zich met behulp van digitale hulpmiddelen in om de gepresenteerde werkelijkheid
en echte waarheid van elkaar te onderscheiden. Dit vergt ook een bepaald vak, zoals accountancy, EDPauditing e.d. Dit nieuwe instrument wordt ontwikkeld in het programma Effectief Instrumentarium en
georganiseerd bij de afdeling Administratieve Controle.
85
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Bij een inspectie gaat het om toezicht op de geldende norm. Vaak is dit object-gebonden (locatie,
pand, auto) en moet het een actueel beeld geven van het hier en nu. Het uitvoeren van een
inspectie vergt van de inspecteur (domein-specifieke) detailkennis over de normen en het stelsel
waarbinnen een bedrijf zijn activiteiten uitoefent, zoals bijvoorbeeld HACCP-normen. Fysieke
inspecties kunnen een uitgebreide vorm kennen, waarin de inspecteur een bedrijf planmatig op een
scala aan normen bekijkt, inclusief de voorwaarden en de echte werking en de resultaten horende
bij een reeds verleende “toestemming”. Deze soort van activiteit heeft zoveel verwantschap, ook in
benodigde expertise, met reguliere inspecties dat deze in de NVWA organisatorisch is
ondergebracht bij de divisie Inspectie.
De afdeling Audits & bedrijvenbeheer kent uiteenlopende taakvelden en daarbij behorende vormen
van audits. De afdeling kan zich laten bijstaan door de divisie Inspectie, de directie Keuren/divisie
Veterinair & import en door de afdeling Administratieve controle en maakt gebruik van de
gegevens die zij hebben verzameld.
Audits worden ingezet om, vooral achteraf, vast te stellen of aan de voorwaarden, kaders en
afspraken is voldaan. De uitkomsten leiden tot adviezen met eventueel aangepaste voorwaarden,
aanbevelingen of zelfs schorsingen. Gelet op de vele taakvelden is de opvolging van de adviezen
divers belegd. De afdeling Audits & bedrijvenbeheer doet de besluitvorming voor de directie
Keuring waar het de keuringsdiensten betreft. De afdeling Audits & bedrijvenbeheer informeert
vervolgens de afdeling Regie die deze adviezen daarna neerlegt bij de externe partijen. De afdeling
Audits & bedrijvenbeheer informeert tevens VWS over de gegeven adviezen. Zij geeft daarmee
opvolging aan de gegeven adviezen in de richting van de 2e lijnorganisaties (AKI’s).
Naast de voorstaande taakvelden is de afdeling Audits & bedrijvenbeheer vaak betrokken bij
onderzoeken of afwikkeling van meldingen, waaronder RASFF en RAPEX. Zeker wanneer het
ernstige incidenten betreft, wordt aan deze werkstroom prioriteit gegeven.
Kerntaken
Bedrijvenbeheer;
Uitvoeren audits bij keuringsdiensten (plantaardig, veterinair etc.);
Uitvoeren audits bij aangewezen of aangemelde keuringsinstanties;
Uitvoeren audits op private kwaliteitssystemen;
Bij bedrijven uitvoeren van audits, niet zijnde bedrijfsinspecties.
Uitvoeren van audits bij de directie Keuren (in het kader van toezicht op keuren)18.
Geven van adviezen (omtrent te nemen maatregelen etc.);
Onderzoek en andere bijdragen bij (ernstige) incidenten.
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau:
Tactisch niveau:
Operationeel niveau:
- Audits
Producten Handhavingsregie 2.0
Doorstructurering afdeling Audits & bedrijvenbeheer
De Afdeling Audits & bedrijvenbeheer bestaat uit 2 inhoudelijk gescheiden teams Audits &
bedrijvenbeheer: team Audits & bedrijvenbeheer 1 is gericht op de domeinen voedselveiligheid,
diergezondheid en dierenwelzijn en op import en team Audits & bedrijvenbeheer 2 is gericht op de
domeinen productveiligheid, feed/food en vis.
18
De audittaak in het kader van toezicht op keuren omvat ook het door de directie Keuren uitgevoerde toezicht
in het verlengde van keuren (zie paragraaf 2.3).
86
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Er zijn zeer veel bedrijven in veel uiteenlopende sectoren. Om die reden is het ook onmogelijk om
alle bedrijven te voorzien van een relatie of bedrijvenbeheerder. Indien het wettelijk vereist of
gewenst is, indien het zeer omvangrijke of risicovolle bedrijven betreft, indien het groepen van
bedrijven met een specifiek handhavingsaanpak betreft worden bedrijvenbeheerders aangesteld.
7.6.4.1
Team Audits & bedrijvenbeheer 1
Kerntaken
Uitvoeren audits bij keuringsdiensten (veterinair);
Uitvoeren audits op private kwaliteitssystemen;
Bij bedrijven uitvoeren van audits, niet zijnde bedrijfsinspecties;
Geven van adviezen (omtrent te nemen maatregelen etc.);
Bedrijvenbeheer.
7.6.4.2
Team Audits & bedrijvenbeheer 2
Kerntaken
Uitvoeren audits bij keuringsdiensten (plantaardig, zuivel);
Uitvoeren van audits bij AKI’s en NOBO’s;
Uitvoeren audits op private kwaliteitssystemen;
Bij bedrijven uitvoeren van audits, niet zijnde bedrijfsinspecties;
Uitvoeren van audits bij de directie Keuren (in het kader van toezicht op keuren);
Geven van adviezen (omtrent te nemen maatregelen etc.);
Bedrijven- en formulebeheer.
7.6.5
Afdeling Administratieve controle
Een administratieve controle is het op basis van (financiële) administratie controleren van
bedrijfssystemen en bedrijfsprocessen op één of meer aspecten (bijv. betrouwbaarheid
(volledigheid, juistheid, tijdigheid)) aan de hand van een norm (bijv. wetgeving ten aanzien van
traceerbaarheid).
De complexiteit van stromen in de ketens in samenhang met de internationalisering van bedrijven
vergt een ander type controle dan een fysieke inspectie. Om deze stromen in kaart te brengen zal
steeds meer gebruik moeten worden gemaakt van dergelijke administratieve controles (financiële)
administraties van bedrijven.
Administratieve controle is eigenlijk nieuw binnen de NVWA. Administratieve controle ziet primair
op de controle van de financiële administratie om diverse beweringen van een bedrijf te
controleren. Maar het is, zeker tegenwoordig, veel meer.
In de eerste plaats verhoogt de toenemende digitalisering de complexiteit maar het biedt ook een
grote kans om dit handhavingsinstrument tot volle wasdom te ontwikkelen en tot een succes te
maken. Daarnaast geeft de beschikbaarheid van andere informatie mogelijkheden om verbanden te
onderzoeken. Verbanden eerder niet direct voor de hand lagen of niet toegankelijk waren. Hierbij
valt te denken aan de financiële administratie van een bedrijf, maar ook van zijn leveranciers en
afnemers, de fysieke gegevens uit eerdere inspecties, transportgegevens, gebruikte hulpmiddelen
zoals energie, bank- en verzekeringsgegevens, informatie van social media, prijsgegevens etc..
Verbandscontroles tussen al deze gegevens leidt tot een gedegen verificatie of falsificatie van de
gepresenteerde "werkelijkheid". Anders dan fysiek (actueel) toezicht geven de uitkomsten van
administratieve controle een beeld van misstanden, ook in het verleden en een onderbouwde
verwachting van de risico's van het bedrijf (of zelfs sector) in de toekomst.
Veel van de administratieve controles zullen dus een digitale component kennen en zullen vaak
worden ingezet om mogelijke fraude patronen te onderkennen. Primair zullen administratieve
controles in eerste instantie een repressief karakter hebben.
87
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7.6.5.1
Team Administratieve Controle
Kerntaken
Uitvoeren van controles in een administratieve omgeving, waaronder het;
o Uitvoeren automatiseringsonderzoeken;
o Uitvoeren bestandsonderzoeken.
7.6.5.2
Team Administratieve Ondersteuning
In de periode 2017 -2020 zullen diverse taken veranderen of verdwijnen als gevolg van
verdergaande automatisering, zeker in de administratieve ondersteuning. Het veranderen en
verdwijnen van taken zal gefaseerd gaan plaatsvinden en is afhankelijk van de planning en
implementatie van de resultaten van het programma Blik op NVWA 2017 en de invoering van
INSPECT. Tot aan en tijdens de implementatieperiode zal er een groot beroep worden gedaan op
administratieve ondersteuning. De administratieve ondersteuning zorgt voor een soepele invoering
van INSPECT en de overgang naar de nieuwe manier van werken. De dienstverlenende en
servicegerichte kwaliteiten van de medewerkers in dit team zijn nodig om de implementatie tot een
succes te maken. Wanneer de implementatie van INSPECT is afgerond, is tenminste een groot deel
van de taken van dit team geautomatiseerd. Het ligt in de lijn der verwachting dat dit team dan
(grotendeels) kan worden opgeheven.
Kerntaken
Administratieve ondersteuning van het primaire proces tot aan de implementatie van
INSPECT; Administratieve ondersteuning bij de implementatie van INSPECT en de nieuwe
manier van werken.
88
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
8.
Directie Keuren
8.1
Inleiding
Keuringen worden door de overheid uitgevoerd op verzoek van bedrijven en richten zich op het
beoordelen van (partijen van) diverse soorten producten en levende dieren aan de hand van
specifiek vastgestelde eisen met als doel deze in de handel te kunnen brengen binnen de Europese
Unie (EU), te kunnen exporteren buiten de EU of deze vanuit derde landen te kunnen importeren in
Nederland en de EU. Het beoordelen van het bedrijf, productieplaats, opslaglocatie of andere
onderzoeken maken onderdeel uit van de keuring indien deze activiteit specifiek voor de te keuren
partij zijn uitgevoerd.
De directie Keuren is naast de reguliere keuringstaken ook verantwoordelijk voor toezicht in het
verlengde van keuren. Zo zal bijvoorbeeld de keuringsfunctionaris die verantwoordelijk is voor de
keuring ook het reguliere (dagelijkse) toezicht op de bedrijven invullen. De officiële dierenarts
heeft daarbij de bevoegdheid om boeterapporten op te maken of voor te bereiden. De afhandeling
van een boeterapport vindt plaats in de divisie Juridische zaken van de directie Strategie. Vanuit de
verantwoordelijkheid van de IG voor het stelsel vinden vanuit de directie Handhaven audits plaats
op het uitvoeren van de taken door de directie Keuren. Daarnaast voert de directie Handhaven
conformiteits- en erkenningsaudits uit op bedrijven waar de NVWA keurt en kan zich zo zowel over
het bedrijf als over de keuringen een oordeel vormen.
Kerntaken
Keuring van levende dieren;
Keuring van karkassen i.v.m. geschiktheid voor consumptie;
Toezicht in het verlengde van keuring;
Controle op uitvoering PM keuring bedrijfskeurders en op officiële assistenten van KDS;
Voorscreening en planning werkzaamheden;
(Export)certificering van diverse soorten producten en levende dieren voor verkeer binnen
de EU en export naar derde landen;
Afhandelen van incidenten op het gebied van voedselveiligheid en/of diergezondheid;
Afhandelen van verdenkingen en uitbraken van aangifteplichtige dierziekten;
Importcontroles;
Ontwerp, implementatie, bewaking uniformiteit en evaluatie van de werkzaamheden;
Ontwikkeling en onderhoud van certificeringssysteem Client.
Inrichting
Afbeelding 8.1 Organogram - directie Keuren
De directie Keuren bestaat uit twee divisies: de divisie Ontwerp & dienstverlening en de divisie
Veterinair & import. Naast deze twee divisies is er een directiesecretariaat. Naast de invulling van
het directiesecretariaat zoals beschreven in hoofdstuk 5.4 is hier onder andere een functionaris
opgenomen die belast is met de coördinatie van directie-specifieke opleiding(eisen) van
toezichthoudend dierenartsen. Tevens is deze functionaris liaison naar de faculteit
89
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Diergeneeskunde van de Universiteit Utrecht, met het oog op de aansluiting van de opleiding
Diergeneeskunde op de specifieke personele behoeften van de NVWA.
8.2
Divisie Ontwerp & dienstverlening
8.2.1
Inleiding
Het ontwerpen van de keuringswerkzaamheden en de analyse van de realisatie vindt plaats in de
afdeling Ontwikkeling & ondersteuning. Het opstellen van de maandplanningen en de week- en
dagroosters gebeurt bij de afdeling Planning, evenals de voorscreening (deels ook bij CoA). De pool
(flexibele schil) met de practitioners valt hier ook onder, waarbij de practitioners overigens waar
mogelijk gekoppeld worden aan één veterinair team (thuisbasis). De afdeling Certificeren op
afstand omvat tevens het Clientbeheer. De bewaking van de kwaliteit van alle
keuringswerkzaamheden vindt plaats in de afdeling Kwaliteit & uniformering.
Afbeelding 8.2 Organogram – divisie Ontwerp & dienstverlening
Kerntaken
Planning van de werkzaamheden van de divisie Veterinair & import;
Bewaking van de kwaliteit en uniformiteit van de keuringswerkzaamheden;
Afgeven van veterinaire en niet-veterinaire exportdocumenten;
Ontwerpen, voorbereiden, bewaking uniformiteit en evaluatie van de
keuringswerkzaamheden en toezicht in het verlengde van keuring.
8.2.2
Afdeling Planning
Het opstellen van de maandplanningen en de week- en dagroosters gebeurt bij de afdeling
Planning, evenals de voorscreening (deels ook bij Certificeren op afstand). De pool (flexibele schil)
met de practitioners valt hier ook onder, waarbij de practitioners overigens zoveel mogelijk
gekoppeld worden aan één veterinair team (thuisbasis). Door concentratie van de werkzaamheden
ontstaat een efficiëntere verdeling van de capaciteit. Daarnaast verricht deze afdeling de planning
van keuringen in de visketen en roosters van de teams vervoer.
Kerntaken
Planning van alle keuringen op aanvraag categorie 3 (retribueerbare keuringen op
aanvraag), inclusief opstellen van de maandplanningen en de week- en dagroosters;
90
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Voorscreening;
Coördinatie en beheer inzet practitioners;
Beheer planningskader, retributies.
Doorstructurering afdeling Planning
Afdeling Planning kent geen verdere onderverdeling in teams.
8.2.3
Afdeling Certificering op afstand (COA)
De afdeling Certificering op Afstand verzorgt certificaten voor het bedrijfsleven. Tevens is de
afdeling verantwoordelijk voor ontwikkeling en beheer van certificeringssysteem CLIENT.
Kerntaken
Verzorgen van de voorbereiding, opmaak, verwerking, afgifte en verzending van
veterinaire en niet-veterinaire exportdocumenten (bindend of op verzoek) voor het
bedrijfsleven;
Voorbereiding van de certificering met keuring;
Beheer van garantiesystemen en certificaatteksten;
Verzorgt een helpdeskfunctie voor het bedrijfsleven (CLIENT/TRACES).
Verzorgt de (door-) ontwikkeling en onderhoud van certificeringssysteem Client (systeem
en inhoud) binnen de nationale en internationale kaders.
Doorstructurering afdeling COA
8.2.3.1
Teams COA
De afdeling Certificeren op afstand kent drie teams die procesgericht worden aangestuurd. Het op
dag-basis verwerken en behandelen van de aanvragen voor exportcertificaten is een belangrijke
doelstelling. Het continu verbeteren en vernieuwen van dit werkproces is in gelijke mate een
belangrijke doelstelling tot 2020 en verder.
In samenwerking met het team Client Beheer kan de procesverbetering worden versterkt door het
systeem Client Export en de verdere doorontwikkeling daarvan.
Kerntaken
Verzorgen van de voorbereiding, opmaak, verwerking, afgifte en verzending van
veterinaire en niet-veterinaire exportproducten;
(bindend of op verzoek) voor het bedrijfsleven;
Voorbereiding van de certificering met keuring;
Beheer van garantiesystemen & certificaat teksten;
Inhoudelijke ontwikkeling en onderhoud van certificeringssysteem Client;
Verzorgt een helpdeskfunctie voor het bedrijfsleven (CLIENT/TRACES).
8.2.3.2
Team Client beheer
De afdeling Certificeren op afstand kent een team Client beheer dat verantwoordelijk is voor de
instandhouding en de nationale doorontwikkeling van het CLIENT systeem, met uitzondering van
het systeembeheer/functioneel applicatiebeheer. Dat laatste is de verantwoordelijkheid van het
team Functioneel beheer bij de afdeling Informatiemanagement onder de directie Bedrijfsvoering.
De opdracht en richting van de instandhouding en nationale doorontwikkeling van het CLIENTsysteem wordt vastgesteld door de afdeling Regie bij directie Handhaven.
Het team Client beheer is een samenwerkingsverband van:
medewerker(s) die formatief en qua personeelsverantwoordelijkheid onder een team COA
vallen en
91
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
medewerkers van het team Functioneel beheer die formatief en qua
personeelsverantwoordelijkheid onder de afdeling Informatiemanagement bij de directie
Bedrijfsvoering vallen.
Voor de effectiviteit van het team is de nauwe samenwerking op eenzelfde locatie met de
medewerkers van het team Functioneel beheer van de afdeling Informatiemanagement van
wezenlijk belang.
Kerntaken
Instandhouding en nationale doorontwikkeling van certificeringssysteem Client, dit omvat
ook:
o Gegevensmodelbeheer;
o Gegevenslevering;
o Informatieanalyse;
o Contentbeheer.
8.2.4
Afdeling Kwaliteit & uniformering
De bewaking van de kwaliteit van alle keuringswerkzaamheden vindt plaats in de afdeling Kwaliteit
& uniformering. Tevens is in deze afdeling het programma tot accreditatie van de directie Keuren
belegd, inclusief de tijdelijke programmaorganisatie.
Kerntaken
bewaking van de kwaliteit en uniformiteit van de keuringswerkzaamheden;
advisering ten aanzien van kwaliteitsprocessen;
beheer en plaatsing van kwaliteitsdocumenten op intra- en internet;
voorbereiding accreditatie directie Keuren;
ondersteuning bij onderhoud accreditatie.
Doorstructurering afdeling Kwaliteit & uniformering
De afdeling Kwaliteit & uniformering bestaat uit een team Uniformiteit en het programma
Accreditatie directie Keuren. Naast de kwaliteitsmedewerkers van de directie bestaat dit
programma ook uit een aantal tijdelijke functies op het gebied van programmamanagement.
8.2.4.1
Team Uniformiteit
Kerntaken
Bewaking van de kwaliteit en uniformiteit van de keuringswerkzaamheden;
Ondersteuning bij implementatie van nieuwe werkwijzen.
Het programma Accreditatie hangt direct onder het afdelingshoofd. Hier zijn ook de reguliere
kwaliteitstaken ondergebracht.
8.2.5
Afdeling Ontwikkeling & ondersteuning
Binnen de afdeling Ontwikkeling & ondersteuning komt de nadruk te liggen op het ontwerpen,
inrichten en analyseren van de processen en werkzaamheden binnen de uitvoerende afdelingen.
Dit vereist een versterking van de bedrijfskundige expertise. Daarbij dient er ook oog te zijn voor
het doorontwikkelen van het dienstverleningsconcept op het gebied van bereikbaarheid,
klachtafhandeling en dergelijke. Tevens wordt hier verdere operationele afstemming met externe
partijen en met de directies Handhaven en Strategie belegd.
De afdeling Ontwikkeling & ondersteuning is tevens de gesprekspartner voor Strategie – PBZ waar
het gaat om bijdragen vanuit de inhoud aan politiek-bestuurlijke stukken, discussies, advisering
etc.
Kerntaken
Ontwerp, voorbereiden, bewaking uniformiteit en evaluatie van de keuringswerkzaamheden
en toezicht in het verlengde van keuring;
92
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Actueel houden van het systeem Import Veterinair Online op basis van ontwikkelingen in
Europese en nationale wet- en regelgeving;
Antwoordfunctie voor vragen vanuit keuringsteams voor toepassing wet- en regelgeving
Afhandelen van rapporten van bevindingen;
De controle van de facturen en volledigheid facturatie retributies en beheer van de
waardepapieren.
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau:
Tactisch niveau:
- Handhavingsprogramma
- Projectbeschrijving
- Naleefbeeld (domein/
keten)
- Toezichtbeeld (domein/
keten)
- Risicobeeld (doelgroep)
- Doelgroepbeeld
- Handhavingsmix
- Evaluatierapport
(tactisch)
- Effectmeting (tactisch)
- Onderzoeksplan of Plan
van aanpak
- Naleefmeting
- Kennisproduct
Operationeel niveau:
- Protocollen &
procedures
- Evaluatierapport
(operationeel)
Producten Handhavingsregie 2.0
Doorstructurering afdeling Ontwikkeling & ondersteuning
8.2.5.1
Team Levend vee
Kerntaken
Ontwerp, voorbereiden, bewaking uniformiteit en evaluatie van de keuringswerkzaamheden
en toezicht in het verlengde van keuring;
Actueel houden van het systeem Import Veterinair Online op basis van ontwikkelingen in
Europese en nationale wet- en regelgeving;
Antwoordfunctie voor vragen vanuit keuringsteams voor toepassing wet- en regelgeving;
Contentbeheer waardepapieren (fysiek beheer zit bij team Facilitaire ondersteuning binnen
Bedrijfsvoering);
8.2.5.2
Team Slachtplaatsen
Kerntaken
Ontwerp, voorbereiden, bewaking uniformiteit en evaluatie van de keuringswerkzaamheden
en toezicht in het verlengde van keuring;
Actueel houden van het systeem Import Veterinair Online op basis van ontwikkelingen in
Europese en nationale wet- en regelgeving;
Antwoordfunctie voor vragen vanuit keuringsteams voor toepassing wet- en regelgeving;
Contentbeheer waardepapieren (fysiek beheer zit bij team Facilitaire ondersteuning binnen
de directie Bedrijfsvoering).
93
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
8.2.5.3
Team Import & export
Kerntaken
Ontwerp, voorbereiden, bewaking uniformiteit en evaluatie van de keuringswerkzaamheden
en toezicht in het verlengde van keuring;
Actueel houden van het systeem Import Veterinair Online op basis van ontwikkelingen in
Europese en nationale wet- en regelgeving;
Antwoordfunctie voor vragen vanuit keuringsteams voor toepassing wet- en regelgeving;
Contentbeheer waardepapieren (fysiek beheer zit bij team Facilitaire ondersteuning binnen
de directie Bedrijfsvoering).
8.2.5.4
Interventiebureau dier
Kerntaken
Afwikkeling diergeneeskundige verklaringen, rapporten van bevindingen, boeterapporten
en meldingen van inspecteurs van de divisie Veterinair & import ten behoeve van
doorgeleiding aan Team Bestuurlijke maatregelen of het verzenden van schriftelijke
waarschuwingen.
Coördinatie en afhandeling van transport gerelateerde klachten vanuit andere lidstaten
over Nederlandse ondernemingen waarvan een overtreding is geconstateerd en van
overtredingen begaan door buitenlandse transporteurs die dieren vanuit Nederland naar
andere lidstaten vervoeren.
Beoordeling van reisjournaals, GPS-en tachograafgegevens met het oog op risico gericht
toezicht.
De controle van de facturen en volledigheid facturatie retributies
Aanleveren van gegevens voor verschillende rapportages zoals IMR, MANCP, EUrapportages & jaarplannen.
94
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
8.3
Divisie Veterinair & import
8.3.1
Inleiding
Binnen de directie Keuren zijn de fysieke keuringswerkzaamheden gebundeld in een aparte divisie.
Daarbij is de huidige indeling van de veterinaire teams in twee afdelingen aangehouden.
Afbeelding 8.3 Organogram - divisie Veterinair & import
Kerntaken
Uitvoeren veterinaire keuring en toezicht in het verlengde van deze keuring;
Uitvoeren keuring ten behoeve van exportcertificering en toezicht in het verlengde van
deze keuring;
Uitvoeren importkeuring en toezicht in het verlengde van deze keuring;
95
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Relatie met Handhavingsregie 2.0
Strategisch niveau:
Tactisch niveau:
Operationeel niveau:
1. Inspecties
2. Sanctionerende)
interventies
Producten Handhavingsregie 2.0
8.3.2
Afdeling Veterinaire keuring & exportcertificering noord
De afdeling Veterinaire keuring & exportcertificering noord verricht keuringen en toezicht in het
verlengde daarvan in slachthuizen. Ook verricht de afdeling keuringen ten behoeve van
(export)certificering van levende dieren en dierlijke producten. Het werkgebied van de afdeling is
de noordelijke helft van Nederland.
Kerntaken
Uitvoeren van keuring van dieren in verband met geschiktheid voor slacht bij
roodvleesslachterijen, pluimveeslachterijen en wild slachterijen;
Toezicht in het verlengde van keuring op welzijn bij doden van dieren in slachterijen;
Keuring van geslachte dieren in verband met geschiktheid voor consumptie;
Controle op uitvoering PM keuring bedrijfskeurders en op officiële assistenten van KDS;
(Export)certificering van diverse veterinaire producten en levende dieren voor verkeer
binnen de EU en export naar derde landen;
Afhandelen van incidenten op het gebied van voedselveiligheid en/of diergezondheid;
Afhandelen van verdenkingen en uitbraken van aangifteplichtige dierziekten;
Bewaken en beheersen van de door direct contact met dieren overdraagbare (nonalimentaire) zoönosen.
Bedrijvenbeheer ten behoeve van de directie Keuren
Doorstructurering afdeling Veterinaire keuring & exportcertificering noord
8.3.2.1
Teams VKEN
De afdeling bestaat uit tien teams met een regionale indeling in de noordelijke helft van Nederland.
Kerntaken
De kerntaken zijn gelijk aan de afdelingstaken.
8.3.3
Afdeling Veterinaire keuring & exportcertificering zuid
De afdeling Veterinaire keuring & exportcertificering zuid verricht keuringen en toezicht in het
verlengde daarvan in slachthuizen. Ook verricht de afdeling keuringen ten behoeve van
(export)certificering van levende dieren en dierlijke producten. Het werkgebied van de afdeling is
de zuidelijke helft van Nederland.
Kerntaken
Uitvoeren van keuring van dieren in verband met geschiktheid voor slacht bij
roodvleesslachterijen, pluimveeslachterijen en wild slachterijen;
Toezicht in het verlengde van keuring op welzijn bij doden van dieren in slachterijen;
Keuring van geslachte dieren in verband met geschiktheid voor consumptie;
Controle op uitvoering PM keuring bedrijfskeurders en op officiële assistenten van KDS;
(Export)certificering van diverse veterinaire producten en levende dieren voor verkeer
binnen de EU en export naar derde landen;
Afhandelen van incidenten op het gebied van voedselveiligheid en/of diergezondheid;
Afhandelen van verdenkingen en uitbraken van aangifteplichtige dierziekten;
96
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Bewaken en beheersen van de door direct contact met dieren overdraagbare (nonalimentaire) zoönosen.
Doorstructurering afdeling Veterinaire keuring & exportcertificering zuid
8.3.3.1
Teams VKEZ
De afdeling bestaat uit negen teams met een regionale indeling in de zuidelijke helft van
Nederland.
Kerntaken
De kerntaken zijn gelijk aan de afdelingstaken.
8.3.4
Afdeling Importkeuring
De afdeling Importkeuring verricht de document-, overeenstemming- en materiële importcontroles
voor veterinaire producten, levensmiddelen, diervoeders en consumentenproducten.
Kerntaken
Importcontroles; document, overeenstemming en materieel;
Uitvoeren van exportcertificering op die bedrijven waarvoor de afdeling Importkeuring als
bedrijvenbeheerder is aangewezen;
Controleren van de naleving van regelgeving bij:
o import van levende dieren en producten van dierlijke oorsprong op buitengrens
inspectieposten (BIP) en keurpunten;
o import op niet-veterinaire goederen op aangewezen plaatsen van binnenkomst
(APB);
o import op andere plaatsen in het kader van nationale controleplannen;
o import van inslag, opslag, en uitslag van niet EU-waardige veterinaire producten bij
veterinair vrije entrepots en scheepsleveranciers;
o passagiersbagage.
Doorstructurering afdeling Importkeuring
8.3.4.1
Teams Importkeuring
Van de vijf importteams richt een team zich op de documentcontroles, de overige op de materieleen overeenstemmingscontroles. De werkzaamheden vinden voor het grootste deel plaats bij de
internationale (lucht)havens. Het betreft de volgende vijf teams:
Team Documentcontrole
Team Entrepots en haven
Team Luchthavens
Team Rotterdam
Team Levensmiddelen, diervoeders en productveiligheid
Kerntaken
De kerntaken zijn gelijk aan de afdelingstaken.
97
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
98
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
9.
Directie CFO/Financiën
9.0
Vooraf
De rol van CFO, CIO en de keuzes die zijn gemaakt t.a.v. de organisatie van de interne organisatie
gedurende de transformatieperiode en daarna, zijn beschreven in paragraaf 4.1.
9.1
Inleiding
De directie CFO/Financiën is de bewaker van de continuïteit van de organisatie.
De directie houdt een constante kritische blik op de eigen organisatie zodat de basis op orde is en
blijft, zowel in financieel opzicht als met betrekking tot de continuïteit van de organisatie en de
strategische organisatiedoelen. De directie draagt er ook zorg voor dat voldoende “checks and
balances” worden aangebracht in de organisatie.
Kerntaken
De kerntaken van de directie CFO/Financiën zijn in 3 categorieën in te delen:
In control brengen en houden
De directie CFO/Financiën draagt in belangrijke mate bij aan het in control brengen en houden van
de NVWA. Dat wil zeggen dat zij de basis op orde brengt en houdt. Hiermee ontstaat grip op de
organisatie. De directie doet dit door middel van:
Kaders stellen;
Regie voeren;
Bewaken voortgang van de realisatie van beoogde doelstellingen en resultaten.
Beleid
De directie CFO/Financiën is op de hoogte van ontwikkeling en innovatie op haar terrein, vertaalt
deze ontwikkelingen door naar de NVWA en heeft een strategisch adviserende rol naar de CFO.
Beleid inzake financiën en ICT wordt in belangrijke mate op interdepartementaal niveau of op
departementaal niveau bepaald. Medewerkers van de directie CFO/Financiën zijn in dat kader
verantwoordelijk voor het uitdragen en behartigen van de belangen van de NVWA en maximale
aansluiting vinden bij de specifieke situatie van de NVWA.
Dienstverlening en advies
De directie CFO/Financiën heeft naast een bewakende en signalerende rol ook een
dienstverlenende en adviserende rol ten aanzien van financiën en ICT-beheer en beheerssystemen
in het algemeen. Waar zij faciliterend en ondersteunend is aan het primaire proces van de NVWA
stelt dat hoge eisen aan de dienstverlening die zij levert. Daarnaast vergt het rolvastheid tussen de
dienstverlenende en de bewakende rol.
Inrichting
De directie CFO/Financiën heeft 1 directeur, tevens CFO die lid is van de directieraad van de NVWA.
Hij/zij is verantwoordelijk voor de afdelingen binnen de directie alsmede voor de strategische
control van de organisatie. In de rol als CFO wordt de directeur ondersteund door een CFO office.
Het CIO office maakt eveneens deel uit van de directie. Lopende het transformatietraject draagt de
plvIG, welke thans de rol van CIO vervult, deze rol over aan de CFO als dan tevens CIO. De CIO
wordt in zijn rol ondersteund door de CIO office.
Evenals in andere directies is er een secretariaat voor managementondersteuning (zie paragraaf
5.4).
99
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Afbeelding 9.1 Organogram - directie CFO/Financiën.
9.2
CFO
De CFO draagt in belangrijke mate bij aan het “in control” krijgen en houden van de NVWA. Om dit
te kunnen doen heeft hij/zij een belangrijke stem in de strategie van de NVWA m.b.t.
organisatieaspecten. De CFO stuurt op samenhang tussen en realisatie van de drie pijlers van het
strategische beleid.
De CFO initieert op zijn aandachtsterreinen de samenwerking tussen de verschillende directies
binnen de NVWA en heeft daarnaast een sterke Rijksbrede en nadrukkelijk externe oriëntatie. Hij
wordt in zijn CFO taken ondersteund door het CFO office.
De rol van het CFO Office in de strategische control van de NVWA is cruciaal. Om die reden is het
CFO Office aangewezen als “sprintgebied” en wordt formatief versneld op sterkte gebracht.
Kerntaken
De CFO:
vervult binnen de directieraad de rol van dwarskijker en de bewaker van het bereiken van
de geformuleerde strategische doelen en de borging van de continuïteit van de NVWA;
is gericht op het aanbrengen van “checks and balances” in de NVWA en heeft daarmee ook
een kaderstellende rol;
identificeert en analyseert signalen ten aanzien van het realiseren van de strategische
doelen van de NVWA en stuurt daarop bij;
leidt de financiële functie van de NVWA functioneel en inhoudelijk. Met de financiële functie
worden alle handelingen bedoeld binnen de gehele NVWA waarbij financieel-economische
afwegingen worden gemaakt;
heeft nadrukkelijk de ruimte om zich ook buiten de directe financiële functie te bewegen.
oefent de control-, kwaliteits- en beveiligingsfunctie uit voor de gehele NVWA.
9.2.1
CFO office
Kerntaken
Strategische control; het bewaken dat de vastgestelde strategie wordt gevolgd en de
beoogde doelstellingen en resultaten voor de totale organisatie worden bereikt;
Het vertegenwoordigen van de NVWA naar buiten, participeren in overleggremia en het zo
nodig optreden als vervanger van de CFO NVWA, Het gevraagd en ongevraagd adviseren
van de CFO over de doelstelling, uitvoering, kosten en risico’s van "strategische"
vraagstukken en -projecten;
Integrale beveiligingsbeleid;
100
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
-
9.3
Systeemverantwoordelijk voor het kwaliteitsmanagement;
Bewaken van het stelsel van klachtenafhandeling binnen de gehele NVWA. Dat omvat
zowel afhandeling van klachten over producten en maatregelen als afhandeling van
klachten over het optreden van de NVWA en haar medewerkers;
Het hoofd van het CFO office is tevens plaatsvervangend CFO.
CIO
De CIO draagt in belangrijke mate bij aan de waarborging van de continuïteit van bestaande ICTsystemen en de initiatie, sturing en beheersing van de ontwikkeling van nieuwe ICT ondersteuning
van de NVWA. Om dit te kunnen doen heeft hij/zij een belangrijke stem in de strategie van de
NVWA met betrekking tot bestaande ICT voorzieningen en ICT ontwikkeltrajecten. Hierbij wordt de
inhoudelijke kant van het toezichthouden verbonden aan ICT trajecten en voorzieningen.
De CIO initieert op zijn aandachtsterreinen de samenwerking tussen de verschillende directies
binnen de NVWA en heeft daarnaast een sterke rijksbrede en nadrukkelijk externe oriëntatie.
Lopende het transitietraject draagt de plvIG, welke thans de rol van CIO vervult, zijn rol over aan
de CFO als dan tevens CIO. De CIO wordt in zijn rol ondersteund door de CIO office.
Kerntaken
De CIO:
is verantwoordelijk voor:
o strategie- en visievorming en onderhoud ten aanzien van geautomatiseerde
informatievoorziening, informatiebeleid en –voorzieningen;
o het stellen van kaders ten aanzien van de enterprise architectuur (informatie- en
procesarchitectuur), ICT-standaarden en data-governance;
o het bewaken van de gestelde kaders door onder andere toetsen van plannen aan
architectuur, beleid, kaders en richtlijnen.
9.3.1
CIO office
Kerntaken
Verantwoordelijk voor strategie, visievorming en onderhoud ten aanzien van
geautomatiseerde informatievoorziening, informatiebeleid en voorzieningen en is daarin
kaderstellend. Daaronder valt onder meer het opstellen en realiseren van het MJBI waarin
bestuurlijke prioriteiten en nieuwe technologische mogelijkheden worden vertaald naar de
betekenis voor de informatievoorziening bij de NVWA;
Het meedenken en adviseren:
o bij strategische planvorming, zoals bij business cases en de strategische agenda
(MJBH, MJBO, MJBI);
o bij strategische rijksbrede ontwikkelingen;
o bij organisatieontwikkelingen op gebied van informatiemanagement en technologie.
Vertalen van rijksbrede en EZ-kaders en richtlijnen naar de NVWA en in het verlengde
daarvan het komen tot een op de NVWA toegespitste kaderstelling ten aanzien van
enterprise architectuur (informatie- en procesarchitectuur), ICT-standaarden, datagovernance/-management, GEO, informatiebeveiliging, datacom, werkplek, etc.;
Binnen de NVWA toezien op de naleving van de gestelde kaders door onder andere toetsen
van plannen aan architectuur, beleid, kaders en richtlijnen;
Het bij de start van projecten met een ICT-component uitspreken van een oordeel over de
aansluiting op de projectenportfolio, de inrichting van de projectorganisatie en governance, de kosten en de risico's, de toepassing van rijksbreed, EZ en NVWA-beleid,
alsmede over bij de NVWA van toepassing zijnde kaders, standaarden, etc.;
Portfoliomanagement op de I-portfolio van de NVWA (inclusief het zorgdragen van een
proces waarin ‘grote’ of risicovolle projecten met een ICT-component worden
geïdentificeerd, worden geregistreerd en periodiek gemonitord);
Het vertegenwoordigen van de NVWA naar buiten en het zo nodig participeren in de CIOraad EZ, de klantenraad DICTU, het BFI-overleg met de HDIO en stuurgroepen,
programma’s en grote projecten met betrekking tot opdrachtgeving I-projecten;
101
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Het gevraagd en ongevraagd adviseren van de CIO over de doelstelling, uitvoering, kosten
en risico’s van "strategische" ICT-vraagstukken en –projecten;
Het hoofd van het CIO office is tevens plaatsvervangend CIO.
Het CIO office beperkt zich tot de systeemverantwoordelijkheid en draagt geen
verantwoordelijkheid voor programma’s, projecten, systemen, generieke ICT-voorzieningen, etc.
behoudens de projecten en programma’s waarvan zij zelf de opdrachtgever of eigenaar is.
9.4
Afdeling Financiën & control
De afdeling Financiën & control vervult een kaderstellende en controlerende taak (met name
budgettaire/ comptabele regelgeving) binnen de NVWA, waarbij de afdeling Financiën & control het
management van de NVWA ondersteunt bij het beheersen van de NVWA.
Kerntaken
het management voorzien van tijdige en betrouwbare financiële- en control-informatie;
sparring partner zijn voor het management;
het gevraagd en ongevraagd advies geven aan het management;
de financiële relaties met externe partijen (eigenaar, opdrachtgevers, leveranciers, etc.)
borgen;
het zorgen voor een zo effectief en efficiënt mogelijk bestel-, betaal- en inkoopproces, dat
past binnen de geldende wet- en regelgeving.
Doorstructurering van afdeling Financiën & control
9.4.1
Team Control
De focus van team Control ligt bij de te realiseren (financiële) doelen en prestatie. Het team
Control heeft kennis van de bedrijfsprocessen en inhoudelijke activiteiten binnen de Divisies, de
financiële en operationele performance en ondersteunt het lijnmanagement bij het waarmaken van
de doelen van de NVWA en de betreffende Divisie.
Kerntaken
Het stellen en bewaken van financiële en bedrijfseconomische kaders;
Het verantwoordelijk zijn voor het berekenen van de kostprijzen en tarieven van de NVWA;
Coördinatie retributies;
Het zorgdragen voor compliance met finance- en accountingstandaarden;
Het bijdragen aan de beheersing van de NVWA organisatie door middel van beheersing van
de financiële processen, zoals begrotings- budgetterings- en verantwoordingsproces;
Het leveren van (financiële) managementinformatie, het uitvoeren van analyses en het
signaleren van vraagstukken of knelpunten op het gebied van beheersing en sturing;
Het verantwoordelijk zijn voor de inrichting van risicomanagement en het opstellen van het
Beheer- en Controleplan;
Het in het verlengde hiervan geven van gevraagd en ongevraagd advies aan het
verantwoordelijk management.
9.4.2
Team Financiële administratie
De focus van het team Financiële administratie ligt op het op een juiste, betrouwbare en tijdige
verwerken van financiële data.
Kerntaken
Het op een gestandaardiseerde en effectieve manier verwerken van financiële data;
Het beheren van financiële relaties;
102
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
9.4.3
Het opleggen van nota’s, verwerken van debiteurenontvangsten, het uitvoeren van
incassoprocedures (herinneren van openstaande facturen, het aanmanen, beslaglegging,
etc.).
Team Financiële verslaglegging
Kerntaken
Het beheer van de grootboekrekeningen en de verslaggeving daarover;
Het bijdragen aan de beheersing van de financiële processen binnen de NVWA en in het
verlengde daarvan ontsluiten van gegevens en opleveren van structurele
managementinformatie, analyses, etc.;
Het uitvoeren van cashmanagement;
Het, in samenhang met het beheercontroleplan, uitvoeren van controles op financiële
zaken;
Het, met betrekking tot inkopen, uitvoeren van controles op rubricering en rechtmatigheid
van de inkopen;
Overige voorkomende zaken zoals belastingen, opleggen van bestuurlijke boetes, etc.
9.4.4
Team Inkoop
Kerntaken
Het voorbereiden van de strategische inkoop en het uitvoeren van tactische en operationele
inkoop;
De intake van vragen en/of verzoeken tot inkoop vanuit interne klanten, het vervullen van
de schakelfunctie tussen interne klanten NVWA en het IUC EZ, de regie voeren op het
definiëren van de inkoopbehoefte van de NVWA, het uitvoeren van inkooptrajecten met
bedragen lager dan € 25.000 en het helpen met voorbereiden van aanbestedingen die door
IUC worden uitgevoerd, het opstellen van de aanbestedingskalender NVWA en
leveranciersoverzichten;
Het inrichten en bewaken van het bestelproces, registreren bestelaanvragen,
orderverzending, faciliteren van de bestellers bij andere NVWA afdelingen en het beheren
van contracten met een waarde lager dan € 25.000;
Het opdrachtgeverschap van het IUC.
9.5
Afdeling Interne auditdienst
De afdeling Interne auditdienst (IAD) staat voor het leveren van een belangrijke bijdrage aan het
op orde krijgen én houden van de organisatie. Niet alleen bezien vanuit het perspectief van het
werken binnen de kaders en het beperken van risico’s, maar ook vanuit het perspectief van het
realiseren van (strategische) doelen en ambities van de organisatie, alsmede het afleggen van
verantwoording aan externe partijen (EU, FVO, ADR, RVO).
Voor zowel het auditprogramma als voor de afzonderlijke auditrapportages bestaat er een
rechtstreekse verantwoordingslijn van het hoofd IAD naar de IG.
Dit doet zij door op objectieve en onafhankelijke wijze de governance (sturing, beheersing
verantwoording en intern toezicht) van de organisatie te toetsen, te bewaken en voorstellen te
doen voor verbetering daarvan. Daarnaast vormt ook het toetsen van de compliance vanuit weten regelgeving (VO (EG) Nr. 882/2004, WPG, ELGF/ELFPO, beveiligingsrichtlijnen) een belangrijk
en verplicht aandachtsgebied voor de IAD. En tot slot kan genoemd worden de audits met
betrekking tot de geaccrediteerde onderdelen van de organisatie (anno 2016: Vis, BIP en de LABs)
Het functioneren van de afdeling Interne auditdienst en de context waarbinnen dit plaatsvindt is
geregeld in het Audit Charter.
Kerntaken
De IAD:
voert audits uit, stelt rapportages op en adviseert op basis daarvan met als oogmerk:
103
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Het verstrekken van aanvullende zekerheid (assurance functie);
Het (helpen) verbeteren van de interne beheersing (verbeterfunctie);
Het ondersteunen bij het afleggen van verantwoording (verantwoordingsfunctie);
Het leveren van een bijdrage aan jaarrekeningcontroles ten behoeve van de
accountantscontrole door de ADR;
o Het uitvoering geven aan artikel 4.6 van de controleverordening (EU-eisen);
o Het verstrekken van verklaringen ten aanzien van diverse regelingen (zoals
bijvoorbeeld Vo. (EG) nr. 1306/2013 (ELGF / ELFPO), alsmede van de besteding
van (Europese) projectgelden.
o Het voldoen aan verplichtingen t.a.v. Raad van Accreditatie v.w.b. geaccrediteerde
onderdelen die jaarlijks moeten worden onderworpen aan een interne audit
is verantwoordelijk voor opstellen en beheren van het audit charter, en de organisatie en
ondersteuning van het Audit Committee van de NVWA.
o
o
o
o
-
De IAD draagt in deze opzet daarmee ook de verantwoordelijkheid voor de planning, uitvoering en
verantwoording van audits, die vereist worden vanuit nationale en internationale (wettelijke)
verplichtingen. Voorbeelden van deze audits zijn, audits die in het kader van artikel 4.6 van de
controle verordening dienen te worden uitgevoerd (inclusief fytosanitair); alsmede audits op
onderdelen van de NVWA die onder accreditatie vallen.
Doorstructurering afdeling Interne Auditdienst
De afdeling Interne auditdienst kent geen verdere onderverdeling in teams.
104
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
10. Directie Bedrijfsvoering
10.0 Vooraf
De rol van CFO, CIO en de keuzes die zijn gemaakt t.a.v. de organisatie van de interne organisatie
gedurende de transformatieperiode en daarna, zijn beschreven in paragraaf 4.1.
10.1 Inleiding
De directie Bedrijfsvoering is “partner in business” voor de verschillende directies binnen de NVWA
en ondersteunt het primaire proces. De directie draagt bij aan de continuïteit en wendbaarheid van
de organisatie. Dit doet zij door een up-to-date dienstverlening op het gebied van
informatiemanagement, moderne facilitaire ondersteuning en een passend personeelsbeleid gericht
op “de juiste medewerker op de juiste plaats” en duurzame employability van medewerkers.
Kerntaken
De kerntaken van de directie Bedrijfsvoering zijn in 3 categorieën in te delen:
In control brengen en houden
De directie Bedrijfsvoering draagt bij aan het in control brengen en houden van de bedrijfsvoering
van de NVWA. Dat wil zeggen dat zij de basis op orde brengt en houdt. Hiermee ontstaat grip op
de organisatie. De directie doet dit door op haar terreinen doelstellingen te formuleren en de
voortgang daarvan te bewaken alsmede door regie te voeren op centraal georganiseerde (of nog te
organiseren) dienstverlening
Beleid en advies
De directie Bedrijfsvoering is op de hoogte van ontwikkeling en innovatie op haar terrein, vertaalt
de ontwikkelingen door naar de NVWA en heeft hierover een strategisch adviserende rol. Beleid
inzake bedrijfsvoering wordt in belangrijke mate op interdepartementaal niveau of op
departementaal niveau bepaald. Medewerkers van de directie Bedrijfsvoering zijn in dat kader
verantwoordelijk voor de beleidsbeïnvloeding om de belangen van de NVWA te behartigen en
maximale aansluiting te vinden bij onze specifieke situatie. De kerntaken met betrekking tot beleid
zijn:
Ontwikkeling en innovatie;
(strategisch) Adviseren;
Mobiliteit en inzetbaarheid personeel.
Dienstverlening
De directie Bedrijfsvoering stelt hoge eisen aan de dienstverlening die zij levert. Dat wil zeggen dat
zij faciliterend en ondersteunend is aan het primaire proces van de NVWA.
Inrichting
De directie Bedrijfsvoering wordt geleid door een directeur, die tevens lid is van de directieraad van
de NVWA. Hij/zij is verantwoordelijk voor de drie afdelingen binnen de directie. De functie wordt in
2018 geëvalueerd en zal zo mogelijk worden gecombineerd met de directeur CFO/Financiën.
Evenals in andere directies is er een secretariaat voor managementondersteuning (zie paragraaf
5.4).
105
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Afbeelding 10.1. Organogram directie Bedrijfsvoering.
10.2 Afdeling Personeel & organisatie
De afdeling Personeel & organisatie (P&O) heeft ten doel om te waarborgen dat de NVWA kan
beschikken over gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers én ondersteuning te bieden bij
permanente organisatieontwikkeling.
Kerntaken
Ondersteuning van de bestuurder;
Structureel en betrouwbaar inzicht bieden in de te verwachten ontwikkeling nu en op
(middel)lange termijn in de personele capaciteit (kwalitatief en kwantitatief);
Professioneel en praktisch personeelsbeleid, gericht op optimale inzetbaarheid (in-dooruitstroom) van de NVWA-medewerker;
Effectief beleid en instrumentarium gericht op ontwikkeling en welzijn van medewerker en
leidinggevende (MD, SPP, opleiding, Arbo);
Waarborgen van een moderne en flexibele set aan arbeidsvoorwaarden;
Efficiënte en foutloze uitvoering van P&O processen, werkwijzen en formulieren;
Eindverantwoordelijk voor het opstellen van en regievoering op het MJBO;
Beleidsontwikkeling en -advisering over organisatie- en verandervraagstukken en het
inzetten van instrumenten daarbij.
Doorstructurering afdeling Personeel & organisatie
10.2.1 Team HR-advies
Kerntaken
Adviseren van management op strategisch, tactisch en operationeel niveau over het P&O
beleid in relatie tot doelen en ambities van de NVWA en onderscheidenlijke directies /
divisies en afdelingen;
Ondersteunen en adviseren van management op gebied van integraal
personeelsmanagement en strategische personeelsplanning;
Afstemming IMR, MSC en analyseren managementinformatie;
Coördineren en ondersteunen wering en selectie;
Coördineren en ondersteunen van mobiliteit en flexibiliteit.
106
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
10.2.2 Team Arbeidsjuridische zaken en informatie
Kerntaken
Adviseren op arbeidsjuridisch / rechtspositioneel gebied (zowel advies als uitvoering, zowel
individueel als beleidsmatig;
Aansturen (niet hiërarchisch) en inkoop van juristen vanuit Expertisecentrum Organisatie &
Personeel;
Voeren van het secretariaat van de medezeggenschap bestuurder (OR/DGO);
Inhoudelijk ondersteunen en adviseren bestuurder bij overleg medezeggenschap
(OR/DGO);
Management-informatie, formatiebeheer en extern accountmanagement P-direkt;
Schademeldpunt (bedrijfsongevallen, beroepsincidenten);
Uitvoering van het recentelijk ingevoerde ‘Click-call-face concept’ binnen de HR afdeling.
10.2.3 Team Beleid & organisatieadvies
Kerntaken
Implementeren van (strategisch) P&O beleid;
Extern accountmanagement ARBO-dienst, expertisecentrum Organisatie & Personeel;
Coördineren van beleid en ondersteunen divisies bij de uitvoering van beleid op gebied van
Gezond en Veilig Werken;
Coördineren van beleid op het gebied van agressie, geweld en integriteit;
Adviseren van de inspecteur-generaal en hoofdinspecteurs / directeuren over strategische /
complexe organisatievraagstukken mede gerelateerd aan het primaire proces;
Adviseren en leveren van expertise bij de totstandkoming van strategische
personeelsplanning;
Adviseren op gebied van organisatieontwikkeling, met name op gebied van cultuur en
leiderschap;
Ontwikkelen en coördineren van management- en teamontwikkeling.
10.2.4 Team Leren & ontwikkelen
Kerntaken
Adviseren van het management over ontwikkelings- en opleidingsvragen;
Formuleren van (strategisch) opleidingsbeleid;
Opleiding en ontwikkeling van medewerkers (individuele opleiding, her- en bijscholing),
zowel in eigen beheer als inkoop en organisatie;
Opstellen curricula interne opleidingen;
Professionalisering leerbegeleiders en vernieuwing leermiddelen.
10.3 Afdeling Facilitair
De afdeling Facilitair voorziet de NVWA en haar bezoekers op basis van vastgestelde kaders in
werk- en ontmoetingsplekken en faciliteiten zodat de continuïteit van de NVWA processen is
gewaarborgd. Vanuit het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst veranderen de komende
jaren rijksbreed een aantal zaken op bedrijfsvoeringgebied. De afdeling Facilitair dient hiermee niet
alleen de belangen van ondersteuning van het primaire proces te behartigen, maar ook die van de
NVWA organisatie ten opzichte van rijksbrede bedrijfsvoeringsinitiatieven. Dit vraagt niet alleen om
een traditionele tactisch ondersteunende rol, maar ook om een strategisch transformerende rol. De
klassieke rol van dienstverlening blijft belangrijk, maar is met bovengenoemde ontwikkelingen niet
langer voldoende om de NVWA goed van dienst te kunnen zijn. De afdeling Facilitair dient ervoor
zorgt te dragen dat er producten en diensten beschikbaar zijn waarmee waarde wordt toegevoegd
aan de business van de NVWA.
107
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Kerntaken
De kerntaken van de afdeling Facilitair zijn:
Vraagbundeling rond facilitaire producten en diensten;
Optreden als opdrachtgever naar leveranciers van facilitaire producten en diensten;
Participeren in interdepartementale afstemming en centrale aanbesteding met betrekking
tot facilitaire producten en diensten;
Het vraag gestuurd initiëren en creëren en het inrichten, beheersen en verbeteren van
facilitaire producten, diensten en processen;
Het analyseren van facilitaire beleidsvraagstukken, vertalen in kaders, doelstellingen en
alternatieven en zorgen voor voorbereiding van besluitvorming;
Het ontwikkelen van een facilitaire visie op veranderingen en trends in de externe
omgeving en ketens, met een goede verbinding met de (inter)departementale
ontwikkelingen;
Het onderhouden van facilitair gerelateerde relaties en netwerken;
Het single point of contact zijn voor specialties huisvesting van EZ.
Doorstructurering afdeling Facilitair
10.3.1 Team Beleid & advies
Team Beleid en advies heeft als belangrijke taak de vraagbundeling te organiseren ten aanzien van
facilitair management bij de NVWA teneinde het primaire proces te ontzorgen; Denk hierbij aan
adviseren en anticiperen bij grote aanbestedingstrajecten rijksbreed, advisering en coördinatie van
huisvestingsprojecten, advisering en participatie in mobiliteit, wagenparkbeheer en vervoer,
advisering en organisatie van werkplekinrichting, beveiliging, hospitality services en advisering en
participatie in logistiek en de functionele standaarduitrusting.
Het monstertransport wordt gesitueerd binnen de directie Bedrijfsvoering, afdeling Facilitair. Er
wordt gekeken naar een verdere professionalisering van het monstertransport. Interne
postverzending en bezorgen van functionele standaarduitrusting / materialen behoort al tot de
huidige werkzaamheden. Tevens wordt gekeken naar combinatiemogelijkheden logistieke stromen
met telefonie, ICT, certificaten, etc. Het monstertransport doet de NVWA in eigen beheer voor wat
betreft aansturing en planning. De uitvoering wordt door uitzendkrachten (Start People) gedaan.
Doorkijk naar 2020:
Een deel van de werkzaamheden van dit team is in beeld om te worden overgedragen aan de
Concern Dienstverlening (CDV). De Concern Dienstverlening levert dan facilitaire diensten ten
behoeve van de NVWA-medewerkers respectievelijk inspecteurs en controleurs. Daarmee wordt het
noodzakelijk vanuit de NVWA de regierol aangaande deze dienstverlening door CDV in te richten.
Hiermee wordt bedoeld het hebben van regie op de prestatie die de CDV levert: doorvertalen
rijksbrede ontwikkeling, adviseren op af te sluiten overeenkomsten, contact onderhouden met CDV
over geleverde prestatie (vergelijkbaar met huidige relatie met DICTU). Met de CDV ontwikkeling
verandert hiermee op termijn ook het werk van de adviseurs.
Monstertransport: In het kader van professionalisering zal een track en trace systeem aangeschaft
worden. Hiermee voorkom je dat er monsters of waardevolle materialen niet hun juiste
bestemming krijgen zoals gewenst. Binnen het team Beleid & advies zal een coördinerend
specialistisch adviseur de logistieke processen van monsters verder professionaliseren.
Kerntaken
Samenstellen van de producten- en dienstencatalogus op facilitair gebied;
Ontwikkelen van beleid op de domeinen van facilitair en huisvesting gericht op de
specifieke eisen van het primaire proces van de NVWA;
Ontwikkelen van beleid voor het domein mobiliteit voor de medewerkers van de NVWA
gericht op de specifieke eisen van het primaire proces van de NVWA;
Draagt zorg voor de inrichting, het beheer en onderhoud van de werkplek voor
medewerkers van de NVWA;
108
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
-
Draagt zorg voor de inrichting, het beheer en onderhoud van de huisvesting voor
medewerkers van de NVWA;
Draagt zorg voor de middelen voor mobiliteit van de medewerkers van de NVWA;
Draagt zorg voor het beheer en onderhoud van de technische installaties ten behoeve van
het primaire proces (kassen en laboratoria);
Draagt zorg voor de fysieke beveiliging;
Organiseert de BHV voor de NVWA;
Organiseert het monstertransport;
Draagt zorg voor aansluiting op rijksbreed- en EZ beleid.
10.3.2 Team Facilitaire ondersteuning
Een belangrijke taak van dit team is om het primaire proces inhoudelijk facilitair te ontzorgen. Dit
houdt in dat de NVWA-medewerker de dienstverlening binnen de afgesproken GOTIK-factoren
(Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit) afhandelt. Belangrijke focus ligt hierbij op
rechtmatig bestellen en inkopen, het organiseren van de dagelijkse facilitaire dienstverlening
(onderhoud, facilitair- en technisch beheer), coördinatie van de facilitaire processen, werkplek en
ARBO-advies, uitgifte van materialen, het doen van kleine verhuizingen en/of werkplekwijzigingen
en operationele taakuitvoering van facilitaire processen.
Doorkijk naar 2020:
Een deel van de werkzaamheden van dit team is in beeld om te worden overgedragen aan de
Concern Dienstverlening (CDV). De Concern Dienstverlening levert dan facilitaire diensten ten
behoeve van de NVWA-medewerkers respectievelijk inspecteurs en controleurs. Daarmee wordt het
noodzakelijk vanuit de NVWA de regierol aangaande deze dienstverlening door CDV in te richten.
Hiermee wordt bedoeld het hebben van regie op de prestatie die de CDV levert: doorvertalen
rijksbrede ontwikkeling, adviseren op af te sluiten overeenkomsten, contact onderhouden met CDV
over geleverde prestatie (vergelijkbaar met huidige relatie met DICTU). Met de CDV ontwikkeling
verandert hiermee op termijn ook het werk van de adviseurs.
Kerntaken
Zorgt voor de middelen ter ondersteuning van het primaire proces;
Zorgt voor de middelen in de kantooromgeving;
Zorgt voor reserveringen van vergaderruimtes c.q. specifieke ruimtes op de NVWAkantoren;
Coördineert en registreert de bestellingen van bloemen, bonnen, enzovoorts;
Bestelt goederen en diensten ten behoeve van het facilitaire proces;
Verstrekt toegangspassen ten behoeven van fysieke beveiliging;
Verstrekt passen ten behoeve van openbaar vervoer en parkeergarages;
Beheert de autorisaties voor toegang tot de gebouwen;
Beheert de technische installaties van de huisvesting en de vergaderruimtes;
Beheert de reserveringen van vergaderruimtes en poolauto’s;
Beheert de werkplekinrichting.
10.3.3 Team Documentaire informatievoorziening
Doorkijk naar 2020:
De huidige functies van het team Documentaire informatievoorziening (DIV) zijn vooral gericht op
de werkwijze met papier. In de zeer nabije toekomst zal vooral de hybride situatie (papier en
digitaal) bepalend zijn voor functieniveau en functie-inhoud. Met name door de komst van Blik op
NVWA 2017 is vanuit DIV de samenwerking gezocht met de ontwikkeling van het NVWA-brede
systeem dat vooral in het primaire proces al wordt gebruikt. Daarmee wijzigt de betrokkenheid van
DIV bij de informatievoorziening van de NVWA en heeft dit consequenties voor de taakstelling en
daarmee voor de omvang van en kwaliteitseisen aan het functiebestand van DIV.
109
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Kerntaken
Adviseren over de documentketen binnen de NVWA;
Opstellen, inrichten en beheren van de middelen voor het document- en archief beheer;
Draagt zorg voor de postvoorziening;
Draagt zorg voor archivering volgens wettelijke eisen en normen;
Stelt de eisen en normen voor de documentaire informatievoorziening;
Beheert de archieven van de NVWA;
Draagt zorg voor vernietiging van archieven;
Draagt zorg voor het uitplaatsen van archieven naar Nationaal Archief en DOC DIRECT;
Ondersteunt door het uitvoeren van het documentbeheer;
Beheert de contracten voor post, koeriersdiensten, tijdschriften, boekwerken, e.d.;
Coördineert de bestellingen voor de diensten ten behoeve van post, koeriersdiensten,
tijdschriften, boekwerken, etc..
10.4 Afdeling Informatiemanagement
De afdeling Informatiemanagement (IM) is een uitvoerende afdeling, verantwoordelijk voor het
structureren van informatie, processen en voorzieningen tot een samenhangend geheel. De
afdeling is verantwoordelijk voor de ondersteuning van het gebruik daarvan, de borging van de
beschikbaarheid voor de NVWA en het infrastructureel beheer. De afdeling werkt nauw samen met
het CIO office (want hier liggen de aandachtgebieden: architectuur, kaderstelling,
informatiebeveiliging).
IM zet samen met de business in op de ontwikkelingen naar een kennisgedreven en risicogerichte
organisatie én op duurzame bedrijfsvoering door deskundig en innovatief handelen. Daarbij geldt:
de gebruiker centraal, een slagvaardige realisatie en goede communicatie hierover. IM werkt
samen met het programma Blik op NVWA 2017, gebruikers, collega-diensten en ICT leveranciers
aan betrouwbare en gebruiksvriendelijke ICT en betere hulp bij problemen.
Kerntaken
De kerntaken van de afdeling Informatiemanagement zijn:
Ondersteuning business (tactisch) in business- en informatieanalyse (op
informatievoorziening onderwerpen, niet gelieerd aan de basisvoorziening);
De projectleiding over het verwerven, modelleren, ontwerpen/realiseren van applicaties ter
ondersteuning van de primaire en bedrijfsvoering processen;
Ontwerp, inrichting en uitvoering van datamanagement (in samenspraak met
datagovernance bij de CIO office);
Ontwerp/realisatie/onderhoud van applicaties voor het (real time) presenteren van werkondersteunende informatie op basis van in- en externe databronnen;
Adviseren van de organisatie over het gebruik van tools ten behoeve van business
intelligence en business analytics en het beschikbaar stellen daarvan;
Inrichten en beheren van de data-science omgeving;
Realiseren van datawarehouses, data-marts en info-marts ten behoeve van risicoanalyse,
effectmeting en in- en externe verantwoordingsinformatie;
Garanderen van de continuïteit en beschikbaarheid van in beheer genomen applicaties in
samenwerking met de ICT dienstverlener (de niet-Blik op NVWA 2017-applicaties);
Het onderhouden en functioneel beheren van de nieuwe basisvoorziening en aanpalende
applicaties (vanuit Blik op NVWA 2017) door het voeren van het wijzigingenbeheer
(waaronder business engineering) en de gebruikersondersteuning;
Bewaken van de continuïteit en kwaliteit van de DICTU dienstverlening op het gebied van
de werkplek, en het voeren van een kleine mobiele helpdesk om snel en effectief te kunnen
handelen binnen de NVWA;
Adviseren van de organisatie over de informatievoorziening en innovatiemogelijkheden.
110
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Doorstructurering afdeling Informatiemanagement
10.4.1 Team Business Intelligence & projecten
Het team Business Intelligence & projecten (BIP) biedt de technische basis voor data-analyse,
risicoanalyse, effectmeting en in- en externe verantwoording ten behoeve van de NVWA. Daarnaast
voert dit team de projectleiding uit voor generieke / procesflow overstijgende I-projecten. Onder
BIP is de contractmanager geplaatst. Hij/zij is verantwoordelijk voor het contractmanagement (incl.
Service Level Agreements) met DICTU. De contractmanager heeft een korte lijn met de andere
teamleiders en het hoofd IM.
Kerntaken
Ondersteuning business (tactisch) in business- en informatieanalyse (op IV onderwerpen,
niet gelieerd aan de basisvoorziening);
De projectleiding over het verwerven, modelleren, ontwerpen/realiseren van applicaties ter
ondersteuning van de primaire en bedrijfsvoering processen;
Ontwerp, inrichting en uitvoering van datamanagement (in samenspraak met
datagovernance bij de CIO office);
Ontwerp/realisatie/onderhoud van applicaties voor het (real time) presenteren van werkondersteunende informatie op basis van in- en externe databronnen;
Adviseren van de organisatie over het gebruik van tools ten behoeve van business
intelligence en business analytics en het beschikbaar stellen daarvan;
Inrichten en beheren van de data-science omgeving;
Realiseren van datawarehouses, data-marts en info-marts ten behoeve van risicoanalyse,
effectmeting en in- en externe verantwoordingsinformatie;
Contractmanagement met DICTU.
10.4.2 Team Beheer, onderhoud en support
De ondersteuning van de basisvoorziening wordt ingericht samen met het programma Blik op
NVWA 2017. In het programma wordt de komende periode het team Beheer, onderhoud en
support vormgegeven (inhoud, proces, structuur). Dit team voert de ondersteuning van het
generieke deel van de basisvoorziening. Specifieke taken en processen betreffen onder meer
releasemanagement, gebruikersondersteuning, issue- en incidentenmanagement, etc.
Doorkijk naar 2020:
Voor het beheer van het product-specifieke deel van de basisvoorziening is een afdeling Product- &
procesontwikkeling (PPO) ingericht (in eerste instantie binnen de directie Handhaven en t.b.v. het
werkproces van Handhaven en Keuren). Het mogelijk toewijzen van modelleurs aan deze afdeling
of aan het team Beheer, onderhoud en support wordt in een later stadium van het Programma Blik
op NVWA 2017 bepaald, ook in relatie tot de ontwikkeling en vaststelling van het OB. Vanuit de
ervaringen van het Programma in het realiseren van de procesflows moet een keuze worden
gemaakt voor het meest optimale model waar deze medewerkers met deze competenties geplaatst
gaan worden (PPO of IM). De medewerkers, toekomstige modelleurs, betreffen nu (senior) FB-ers
(vanuit de huidige teams FB) en worden daarom in de afdeling IM meegenomen.
Kerntaken
Garanderen van de continuïteit en beschikbaarheid van in beheer genomen applicaties in
samenwerking met de ICT dienstverlener (de Blik op NVWA 2017-applicaties);
Het onderhouden en beheren van de nieuwe basisvoorziening en aanpalende applicaties
(vanuit Blik op NVWA 2017) door het voeren van het wijzigingenbeheer (w.o. modelleren)
en de gebruikersondersteuning;
Bewaken van de continuïteit en kwaliteit van de DICTU dienstverlening op het gebied van
de werkplek, en het voeren van een kleine mobiele helpdesk om snel en effectief te kunnen
handelen binnen de NVWA;
Adviseren van de organisatie over de informatievoorziening en innovatiemogelijkheden.
111
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
10.4.3 Team Functioneel beheer
Het applicatielandschap van de NVWA zal de komende jaren fors wijzigen en waarschijnlijk
krimpen. Voor de applicaties die door de introductie van de basisvoorziening uitgefaseerd zullen
worden, zal gedurende de transitieperiode functioneel beheer nodig zijn. Daarnaast zijn er een
aantal applicaties die niet (direct) geraakt worden door de vernieuwing. Ook deze moeten worden
beheerd.
Het team Beheer, onderhoud en support en het team Functioneel beheer hebben in principe
dezelfde kerntaken, met dat verschil dat het team Beheer, onderhoud en support de nieuwe
basisvoorziening Inspect ondersteunt en het team Functioneel beheer de oude legacy applicaties
ondersteunt.
Doorkijk naar 2020:
Het overgaan van de oude legacy naar de nieuwe basisvoorziening Inspect betekent dat het team
Functioneel beheer de komende jaren als een communicerend vat overgaat in team Beheer,
onderhoud en support. Op het moment dat de span of control van dit team te groot wordt zal een
herschikking van deze twee teams plaatsvinden.
Kerntaken
Garanderen van de continuïteit en beschikbaarheid van in beheer genomen applicaties in
samenwerking met de ICT dienstverlener (de niet-Blik op NVWA 2017-applicaties);
Het onderhouden en beheren van de nieuwe basisvoorziening en aanpalende applicaties
(vanuit Blik op NVWA 2017) door het voeren van het wijzigingenbeheer (waaronder
modelleren) en de gebruikersondersteuning;
Bewaken van de continuïteit en kwaliteit van de DICTU dienstverlening op het gebied van
de werkplek, en het voeren van een kleine mobiele helpdesk om snel en effectief te kunnen
handelen binnen de NVWA;
Adviseren van de organisatie over de informatievoorziening en innovatiemogelijkheden.
Mobiele helpdesk19 (tijdelijk).
19
Onder het team Functioneel Beheer valt de Mobiele Helpdesk. Dit betreft de inzet van een klein aantal
medewerkers voor het functioneel beheer van de werkplek en om snel en slagvaardig te kunnen handelen bij
operationele ICT problemen binnen de NVWA.
112
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
11. Personele consequenties
De NVWA pakt de invulling en uitvoering van de organisatieverandering zorgvuldig aan en spant
zich maximaal in om de reductie en wijzigingen in de formatie te bewerkstellingen via natuurlijk
verloop, het stimuleren van leren en ontwikkelen, het bevorderen van duurzame inzetbaarheid en
mobiliteit en het benutten van de mogelijkheden tot flexibiliteit. Hierdoor zal, ondanks de impact
die deze verandering heeft, het personeelsbestand van de NVWA ook over een paar jaar kunnen
bestaan uit gemotiveerde en deskundige medewerkers.
Dit hoofdstuk gaat nader in op de wijze waarop de in de voorgaande hoofdstukken genoemde
flexibiliteit van de organisatie die benodigd is voor de verandering naar de nieuwe organisatie
inclusief de te hanteren uitgangspunten, wordt bereikt. Daarnaast beschrijft het de gevolgen
daarvan voor het personeel en hoe de NVWA daarmee beoogt om te gaan. Daarbij wordt
onderscheid gemaakt tussen de eerste fase tot juli 2017 i.c. de kanteling (transitie) en de periode
2017-2020; de transformatie.
11.1 Kanteling organisatie 2017 en transformatie 2018-2020
Het vastgestelde meerjarig financieel kader voor de NVWA tot 2020 heeft tot gevolg dat de
formatie van de NVWA afneemt. Tegelijk kantelt de organisatie in 2017 naar een op basis van
werkprocessen functioneel ingerichte - in plaats van domeingerichte - organisatie waardoor de
komende jaren ook nieuwe functies ontstaan. Deze verandering vindt plaats in de periode 20172020 en geeft daarmee ruimte voor een geleidelijk proces. Inzet daarbij is om verplichte VWNW–
kandidaten te voorkomen, nieuwe functies zo veel mogelijk met zittend (om- en/of bijgeschoold)
personeel te bezetten en tevens nieuwe instroom te realiseren.
Een gefaseerde en geleidelijke aanpak biedt kansen en ruimte voor:

De organisatorische kanteling in 2017 zonder ingrijpende personele gevolgen;

Afgewogen keuzes t.a.v. takenpakket en fte’s in de periode 2017-2020;

De vertaling van het effect van de implementatie van het werkprocessenmodel en de ICTvernieuwing (Blik op NVWA 2020) in personele gevolgen;

Het benutten van natuurlijke uitstroom bij de meerjarige transformatie van oud naar
nieuw;

Om eventuele effecten van een nieuw kabinetsbeleid zorgvuldig af te wegen ten aanzien
van personele inzet;

Kennisoverdracht en omscholing/ontwikkeling voor medewerkers;

Vormgeving van strategische personeelsplanning en een meer bewuste inzet op duurzame
inzetbaarheid (mobiliteit).
Uitstroom
Over de periode 2017-2020 stromen naar verwachting circa 300 medewerkers uit. Dit betreft zowel
ambtenaren met een vaste aanstelling in verband met de keuze voor pensioen, als ambtenaren
met een tijdelijke aanstelling. Daarnaast verwacht de NVWA de komende jaren een uitstroom van
gemiddeld 2% per jaar (30-40 fte per jaar). Kwantitatief is er voldoende uitstroom om de reductie
die volgt uit het meerjarig financieel kader te realiseren. Kwalitatief zal er op weg naar 2020 naar
verwachting, mede in verband met de vernieuwingen, een verschil optreden tussen de feitelijk
aanwezige kwantitatieve formatie en de gewenste kwalitatieve bezetting, wanneer daar niet actief
op wordt gestuurd. De NVWA zet daarom in op strategische personeelsplanning, een actieve inzet
van de rijksbrede gesprekcyclus, leer- en ontwikkelmogelijkheden en duurzame inzetbaarheid c.q.
mobiliteit. Daar waar wenselijk worden groepen medewerkers (na advies van de OR en
zwaarwegend advies van het DGO) aangewezen als doelgroep VWNW-beleid met als doel deze
medewerkers optimaal te faciliteren met de VWNW-faciliteiten ten behoeve van hun kansen op de
arbeidsmarkt.
113
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
11.1.1 Kanteling organisatie 2017, plaatsingsprocedure
De organisatiewijziging vindt plaats met inachtneming van Hoofdstuk VII bis van het Algemeen
Rijksambtenarenreglement (ARAR); het zogenaamde Van Werk Naar Werk beleid (VWNW-beleid).
Op de kanteling in juli 2017 is eveneens van toepassing de Regeling procedure bij reorganisaties
van de Minister van BZK van 26 maart 1996, de Leidraad Reorganisaties EL&I d.d. 7 september
2011 en de Beleidsregels inzake het vaststellen van overtolligheid bij de sector Rijk 2013-2015.
De NVWA streeft er naar om in 2017 geen overtolligheid te hebben, in de organisatie als geheel of
binnen functiegroepen. Voor iedereen is een functie beschikbaar, waarbij het streven is dat dit een
functie is met taken die de medewerker kent of affiniteit mee heeft. Het streven is om geen
medewerkers aan te wijzen als verplichte VWNW-kandidaat. De organisatie wordt in de structuur
gekanteld, zoals in dit OB is beschreven. Alle huidige (ambtelijke) medewerkers van de NVWA gaan
over naar de nieuwe organisatie. Het grootste deel van de medewerkers wordt geplaatst binnen
hun eigen (generieke) FGR functie en eventueel hun (verbijzonderd) kwaliteitenprofiel (VKP) en
blijft het merendeel van het huidige samenstel van opgedragen werkzaamheden verrichten (BBRA).
In de meeste gevallen komt de functie terug op slechts één plek in de nieuwe organisatie en in een
aantal gevallen ook op meerdere plekken. Een klein deel van de medewerkers behoudt weliswaar
de eigen functie (FGR en VKP), maar hun takenpakket kan (qua omvang van huidige taken)
aanmerkelijk wijzigen, omdat het huidige takenpakket gesplitst terugkomt in de nieuwe
organisatie. Het is voor deze medewerkers dus niet één op één duidelijk waar ze in de nieuwe
organisatie zullen landen.
In de in bijlage opgenomen was-wordt lijst is aangegeven voor welke (groepen van) functies dit
geldt.
De NVWA heeft de inspanningsverplichting deze groep medewerkers te plaatsen op een functie met
tenminste een deel van de huidige taken, tenzij op verzoek/ met instemming van de medewerker
(belangstellingsregistratie / PAC-procedure) een andere plaatsing beter past en deze plaatsing niet
leidt tot verdringing van een andere medewerker.
Als gevolg van dit OB wijzigt de standplaats van de medewerkers niet. In de formatie zit in 2017
een reductie van circa 60 formatieplaatsen. Deze reductie vangt de NVWA op met natuurlijk
verloop en is inmiddels gerealiseerd.
Nieuwe functies in 2017 worden beperkt tot de directieraad, een aantal divisiemanager-functies en
een beperkt aantal nieuwe functies in de rest van de organisatie die conform vacaturekader worden
opengesteld. Het huidige vacaturekader wordt momenteel zowel interdepartementaal als binnen EZ
heroverwogen. De bestuurder zal daarin de mogelijkheden voor het gebruik van de zogenoemde 0fase onderzoeken. Daarmee kan de NVWA optimaal uitvoering geven aan het uitgangspunt om de
komende jaren met zoveel mogelijk eigen mensen de werkzaamheden te doen c.q. de NVWA
medewerkers optimaal de kansen daartoe bieden. Dit geeft mede invulling aan de
inspanningsverplichting van de bestuurder om de komende jaren (2018-2020) verplichte VWNWkandidaten te voorkomen.
De verwachting is dat er in 2018 en verder meer nieuwe functies beschreven worden.
Toepassingsbereik Organisatiebesluit (OB)
Dit Organisatiebesluit regelt conform het VWNW beleid de rechts- en uitgangspositie van
ambtenaren die binnen het bereik van de reorganisatie vallen en:
1. in algemene dienst van het Rijk zijn;
2. uitzicht hebben op een vaste aanstelling;
3. een tijdelijke aanstelling hebben, die doorloopt na 1 juli 2017;
4. op detacheringsbasis vanuit de NVWA elders zijn gedetacheerd. Deze groep doet mee op
basis van de functie die zij op het moment van reorganiseren hebben binnen de NVWA dan
wel op basis van individueel gemaakte afspraken met de desbetreffende medewerker.
Uitzendkrachten, overige externen en gedetacheerde medewerkers van overige organisaties zijn
niet in dienst van de NVWA en doen om die reden niet mee. In die onderdelen van de NVWA waar
gebruik gemaakt wordt van uitzendkrachten of practitioners (externen) is dit in de was-wordtlijst
aangegeven.
114
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
In dit reorganisatietraject wordt uitgegaan van de volledige reorganisatie procedure zoals
beschreven in de Leidraad reorganisaties EL&I.
Beschrijving plaatsingsprocedure
Dit organisatiebesluit is na advies van de OR, overleg in het DGO en accordering door de
secretaris-generaal, vastgesteld door de inspecteur-generaal NVWA.
Het streven is dat er geen sprake is van overtolligheid in 2017. Daarbij hecht de NVWA bij de
transitie in 2017 aan een transparante procedure. Deze ziet er als volgt uit:
Om invulling te geven aan de plaatsingsprocedure dient van te voren vast te staan wanneer er
sprake is van functievolgendheid en welke functies uitwisselbaar zijn.
Er is conform de Leidraad reorganisaties EL&I sprake van functievolgendheid als het merendeel van
taken (meer dan 50%) terugkomt in een functie in de nieuwe organisatie. Voor de definitie
betekent dit het volgende:
Functievolger
1. De medewerker van wie het samenstel van werkzaamheden (vrijwel) ongewijzigd in de
nieuwe organisatie terugkeert, wordt als functievolger aangemerkt.
2. De medewerker van wie de meerderheid van het samenstel van werkzaamheden (meer dan
50%) in de nieuwe organisatie in een functie terugkeert wordt - waar nodig op basis van het
afspiegelingsbeginsel - als functievolger aangemerkt.
Niet-functievolger
3. De medewerker van wie de meerderheid van het samenstel van werkzaamheden (meer dan
50%) in de nieuwe organisatie in een functie terugkeert, maar die op basis van het
afspiegelingsbeginsel niet voor plaatsing in aanmerking komt, wordt als niet-functievolger
aangemerkt.
4. De medewerker van wie een deel van het samenstel van werkzaamheden wel terugkeert in
de nieuwe organisatie, maar minder dan 50% in een bepaalde functie, wordt als nietfunctievolger aangemerkt.
5. De medewerker van wie de functie in de nieuwe organisatie is opgeheven, wordt als nietfunctievolger aangemerkt.
Bij een reorganisatie met overtolligheid (al dan niet in onderdelen daarvan) is het samenstel van
opgedragen werkzaamheden doorslaggevend voor het bepalen van functievolgendheid. Daarbij
wordt in eerste instantie gekeken naar:
1. de functie inhoud (indicator daarvoor is het functieprofiel waarbinnen een ambtenaar in het
Functiegebouw Rijk is ingedeeld);
2. het functie niveau/ functietypering (het schaalniveau behorend bij de functie).
Omdat het functieprofiel binnen het Functiegebouw Rijk onvoldoende aanknopingspunten biedt om
inzicht te krijgen in de functie inhoud, is bij een aantal organisatieonderdelen (daar waar de
functies opgesplitst terugkeren) een taakuitvraag gedaan. Aan de hand van deze taakuitvraag
wordt vervolgens bekeken of het merendeel van het samenstel van werkzaamheden in een functie
binnen de nieuwe organisatie terugkeert.
Na toepassing van het afspiegelingsbeginsel blijkt wie kan worden aangemerkt als (niet-)
functievolger.
Uitwisselbare functies
Voor wat betreft uitwisselbare functies is bij een reorganisatie met overtolligheid de hoofdregel dat
de functies die naar functie inhoud, vereiste kennis en vaardigheden en vereiste competenties
vergelijkbaar en naar niveau en beloning gelijkwaardig zijn, uitwisselbaar zijn, tenzij er sprake is
van een van tevoren omschreven en afgebakend specialisme. Dit volgt uit de Beleidsregels inzake
het vaststellen van overtolligheid bij de sector Rijk 2013-2015. De afgebakende specialismen
115
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
worden vastgesteld om ervoor te zorgen dat de bedrijfsvoering en/of continuïteit van het
werkproces niet in het geding komt. Daarnaast zijn bij deze specialismen vaak kennis en
vaardigheden nodig die niet op korte termijn door een andere ambtenaar zijn aan te leren.
Bij het bepalen van uitwisselbaarheid van functies wordt een zekere overdrachtsperiode
ingecalculeerd die nodig is om ingewerkt te raken in de andere functie. Uitgangspunt is dat een
medewerker vrijwel direct inzetbaar moet zijn in de andere uitwisselbare functie. Als de
overdrachtsperiode te lang is zijn de functies niet uitwisselbaar. Een redelijke overdrachtsperiode
is, conform de Beleidsregels vaststellen overtolligheid, een periode van enkele dagen tot enkele
weken voor functie eisen waaraan ten minste moet worden voldaan om op de functie inzetbaar te
zijn en drie tot zes maanden voor minder bepalende functie eisen.
Bij het vaststellen van de uitwisselbaarheid van functies worden de functieprofielen uit het
Functiegebouw Rijk (FGR) als uitgangspunt gebuikt. Dit zijn echter algemene functiebeschrijvingen.
Dat betekent dat voor het vaststellen of er sprake is van uitwisselbare functies specifieker naar
functies wordt gekeken. Het samenstel van werkzaamheden is leidend bij het vaststellen of functies
uitwisselbaar zijn.
Afspiegelingsbeginsel
In het kader van het Van Werk Naar Werk beleid is in het ARAR vastgelegd dat bij overtolligheid
het afspiegelingsbeginsel moet worden toegepast. Hiertoe worden de Regeling vaststelling
overtolligheid bij het van werk naar werk beleid voor de sector Rijk 2013-2015 (Staatscourant
2014-36764) en de beleidsregels ontslagtaak UWV d.d. september 2012 toegepast.
Het afspiegelingsbeginsel houdt in dat medewerkers in de betreffende categorie uitwisselbare
functies uit een groep van wie is vastgesteld dat de functies uitwisselbaar zijn, per leeftijdsgroep
worden gerangschikt op hun aantal ABP dienstjaren (het aantal jaren dat betrokkene
overheidswerknemer is als bedoeld in artikel 2, eerste lid, van de Wet privatisering ABP). Op grond
van het aantal ABP dienstjaren wordt vervolgens per leeftijdsgroep bepaald wie als functievolger
wordt aangemerkt en wie niet. De medewerker met de meeste ABP dienstjaren binnen een
leeftijdsgroep wordt aangewezen als functievolger. Medewerkers met de minste dienstjaren worden
aangewezen als niet-functievolger.
Als hulpmiddel bij het vaststellen van de overheidsdiensttijd wordt die diensttijdopgave uit P-Direkt
gebruikt.
Voor de toepassing van het afspiegelingsbeginsel is van belang dat de leeftijdscohorten worden
vastgesteld op een daartoe afgesproken peildatum. Het personeelsbestand op de peildatum vormt,
volgens de beleidsregels ontslagtaak UWV d.d. september 2012, de basis voor de berekening van
de krimp en een basis voor de berekening van de ontslagvolgorde en derhalve voor deze
reorganisatie ook de plaatsingsvolgorde. Voor de toepassing van het afspiegelingsbeginsel wordt
als peildatum voor indeling naar leeftijdscohorten 1 mei 2016 gehanteerd.
Bij de toepassing van het afspiegelingsbeginsel wordt per functiegroep het personeelsbestand
ingedeeld in vijf leeftijdscohorten:
1. van 15 tot 25 jaar
2. van 25 tot 35 jaar
3. van 35 tot 45 jaar
4. van 45 tot 55 jaar
5. 55 jaar en ouder
De uitkomsten van de afspiegeling liggen ter inzage bij de afdeling P&O.
Plaatsingsprocedure
De plaatsingsprocedure is van toepassing op ambtenaren die vallen binnen het bereik van deze
reorganisatie. De plaatsingsprocedure kent de volgende stappen:
1. Instellen van een plaatsingsadviescommissie (PAC)
2. Voorgenomen besluit (niet-)functievolger en voorgenomen plaatsing voor functievolger
(inclusief belangstellingsregistratie) (13 maart 2017)
116
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
3. Bedenkingenprocedure voorgenomen besluit (niet-)functievolger en voorgenomen plaatsing
functievolger (13 maart – 24 april)
4. Besluit (niet) functievolger en besluit plaatsing functievolger (8 mei 2017)
5. Plaatsingsplan (13 maart – 8 mei 2017)
6. Voorgenomen plaatsingsbesluit niet-functievolger (19 mei 2017)
7. Bedenkingenprocedure voorgenomen plaatsing niet-functievolger (19 mei 2017 – 3 juli
2017)
8. Besluit plaatsing (niet-)functievolger (14 juli 2017)
1. Instellen van Plaatsingsadviescommissie
De inspecteur-generaal stelt één centrale PAC in. De PAC bestaat uit een onafhankelijke, externe
voorzitter, de eventuele voorzitter(s) van de sub-PAC, twee leden vanuit het management, twee
leden aangewezen van de OR en een expert rechtspositie tevens secretaris. De PAC bepaalt, met
inachtneming van het bovenstaande, zelf zijn werkwijze. Over de samenstelling van de PAC wordt
door de inspecteur-generaal overleg gevoerd met de OR, alvorens tot benoeming van de leden van
de PAC wordt overgegaan.
Afhankelijk van de grootte van de reorganisatie wordt daaronder een aantal sub-PAC’s ingericht die
zich bezig houden met het voeren van de PAC-gesprekken. Ze bestaan per sub-PAC uit een
onafhankelijke voorzitter, een lid en een secretaris. In de sub-PAC kan een lid van de OR als
toehoorder aanwezig zijn. Aanwezigheid van een OR lid bij de gesprekken met medewerkers vindt
alleen plaats indien en voor zover de medewerker hiermee instemt. De indeling (de samenstelling
en het aantal) van de sub-PAC’s zal vooraf met de OR worden gedeeld.
De PAC voert een belangstellingsregistratie uit voor alle medewerkers en stelt een concept
plaatsingsplan op. De PAC heeft de opdracht om de niet-functievolgers te plaatsen op een (andere)
passende functie20, waarbij de inspanningsverplichting geldt om iedereen te plaatsen op een
functie met ten minste een deel van de huidige taken, tenzij op verzoek/ met instemming van de
medewerker een andere plaatsing beter past en dit niet leidt tot verdringing van een andere
medewerker.
De sub-PAC houdt een belangstellingsregistratiegesprek met de niet-functievolgende medewerker
indien de medewerker heeft aangegeven zijn voorkeur te willen toelichten. Daarnaast kan de subPAC ook gesprekken voeren met andere medewerkers indien zij dit wenselijk acht. Het gesprek zelf
leidt nooit tot een toezegging in welke vorm dan ook. Van de belangstellingsregistratiegesprekken
met de medewerkers worden korte zakelijk verslagen opgesteld. De medewerker wordt in de
gelegenheid gesteld om binnen twee werkdagen op het verslag te reageren.
De PAC beziet op welke functie(s) een niet-functievolger op basis van het samenstel van
opgedragen werkzaamheden, alsmede zijn belangstellingsregistratie, het belang van de
medewerker, diens kennis en ervaring en het organisatiebelang in aanmerking komt voor
plaatsing.
De centrale PAC is eindverantwoordelijk voor het plaatsingsadviestraject en heeft het overall
plaatsingsoverzicht voor de lopende reorganisatie binnen de NVWA. De centrale PAC geeft in
beginsel een zelfstandig individueel en gemotiveerd plaatsingsadvies en hoeft een individueel
20
ARAR, artikel 49aa, Van een passende functie is sprake indien de VWNW-kandidaat naar het oordeel van het
bevoegd gezag beschikt over de kennis en kunde die noodzakelijk worden geacht om de functie naar behoren
te kunnen uitoefenen, dan wel indien de VWNW-kandidaat naar het oordeel van het bevoegd gezag binnen
redelijke termijn om-, her- of bijgeschoold kan worden, en deze functie hem in verband met zijn
persoonlijkheid, zijn omstandigheden en de voor hem bestaande vooruitzichten, redelijkerwijs kan worden
opgedragen.
In afwijking van het gestelde in artikel 22 tweede lid, kan de medewerker in het reorganisatieproces alleen
worden geplaatst op een functie met een lagere schaal (ook een of twee schalen lager), als de medewerker
daarmee instemt.
117
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
plaatsingsadvies vanuit de sub-PAC niet te volgen. Het advies van de centrale PAC is dus leidend.
De centrale PAC heeft tot taak de inspecteur-generaal van de NVWA te adviseren inzake de
plaatsing.
2. Voorgenomen besluit (niet-)functievolger en voorgenomen plaatsing voor functievolger
(inclusief belangstellingsregistratie)
Bij de start van de belangstellingsregistratie wordt aan de medewerker meegedeeld dat hij op basis
van de was-wordt lijst wordt beschouwd als functievolger of niet-functievolger. Bij de mededeling
aan de functievolgers en niet-functievolgers wordt waar nodig de plaatsingsvolgorde toegepast die
volgt uit het afspiegelingsbeginsel. Aan de overtollige functievolgers en/of degenen van wie de
functie is opgeheven, wordt meegedeeld dat zij worden beschouwd als niet-functievolger. De
mededeling of een medewerker wordt aangemerkt als functievolger of niet-functievolger, wordt
gedaan in de vorm van een voorgenomen besluit.
Voor de medewerker die wordt aangewezen als functievolger wordt tegelijkertijd een voorgenomen
plaatsingsbesluit genomen. In beginsel volgt een functievolger namelijk zijn functie. Dat betekent
niet dat de functievolger niet in de gelegenheid wordt gesteld om zijn belangstelling kenbaar te
maken voor andere functie(s) binnen de nieuwe organisatie. Een eventuele belangstelling voor een
andere functie kan bij de PAC kenbaar worden gemaakt. Het eventueel eerder genomen
(voorgenomen) plaatsingsbesluit kan dan worden ingetrokken of worden vervangen door een nieuw
(voorgenomen) plaatsingsbesluit.
Voor de medewerker van wie het samenstel van werkzaamheden (vrijwel) ongewijzigd terugkeert
(en er dus sprake is van functievolgerschap), maar nog een verdeling naar een team dient plaats
te vinden, heeft een taakuitvraag of een taakonderzoek plaatsgevonden. Naar aanleiding hiervan
volgt in welk team een medewerker dient te worden ingedeeld. Bij de voorgenomen
plaatsingsbesluiten zal duidelijk worden in welk team een medewerker terecht komt. Hiertegen
staat de bedenkingenprocedure open.
Voor de belangstellingsregistratie worden in ieder geval de niet-functievolgers door de PAC
uitgenodigd hun belangstelling schriftelijk kenbaar te maken voor maximaal 3 van de beschikbare
functies. De functievolgers kunnen ook hun belangstelling kenbaar maken voor functies, waar zij
niet functievolgend voor zijn. De PAC zal deze belangstelling echter alleen in haar oordeel
meenemen als dit de plaatsingskansen van niet-functievolgers vergroot. Functievolgers kunnen
door de PAC worden uitgenodigd om hun voorkeuren mondeling toe te lichten indien, naar het
oordeel van de PAC, met het honoreren van de belangstelling, het plaatsingsplan kan worden
geoptimaliseerd (bijvoorbeeld omdat er een andere plek voor een niet-functievolger vrijkomt). Dit
wordt voorafgaand aan de uitvraag van de belangstellingsregistratie duidelijk naar alle
medewerkers gecommuniceerd.
De belangstellingsregistratie wordt gehanteerd om inzicht te krijgen in wensen die bij nietfunctievolgers en bij functievolgers leven met betrekking tot de beschikbare functies. Daarnaast
kan hiermee de belangstelling worden gepeild voor nieuwe functies waarin geen functievolgers
(zullen / kunnen) worden geplaatst.
Het plaatsingstraject is primair bedoeld voor de plaatsing van de medewerkers, niet om verticale of
horizontale mobiliteit te realiseren. De medewerker (functie-volger en niet functievolger) mag
belangstelling tonen voor een andere functie al dan niet met een hoger waarderingsniveau,
wanneer hij denkt daarvoor geschikt te zijn. De medewerker wordt gevraagd (indien deze functie
beschikbaar is) minimaal één voorkeur aan te geven voor een passende functie met hetzelfde
schaalniveau als de huidige functie.
3. Bedenkingenprocedure voorgenomen besluit (niet-)functievolger en voorgenomen plaatsing
functievolger
Tegen het voorgenomen besluit functievolger (en dus ook tegen de voorgenomen plaatsing) en
niet-functievolger staat een bedenkingenprocedure open. Hierbij kan betrokkene binnen twee
weken gemotiveerd zijn zienswijze geven op wat niet of onvoldoende aan de orde is gekomen.
118
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Conform de Leidraad Reorganisatie van EL&I d.d. 7-9-2011 worden de bedenkingen behandeld
door een onafhankelijke Bedenkingenadviescommissie (BAC) en stelt de BAC haar eigen werkwijze
vast. Deze commissie bestaat uit een onafhankelijke voorzitter, een lid en een secretaris. Over de
samenstelling van de BAC voert de IG overleg met de OR, alvorens tot benoeming van de leden
over te gaan.
De BAC stelt de medewerker in de gelegenheid zijn bedenkingen mondeling toe te lichten. Indien
de medewerker hiervan gebruik maakt vindt er een hoorzitting bij de BAC plaats. Van deze
hoorzitting wordt een kort zakelijk verslag gemaakt. Een afschrift van dit verslag wordt digitaal
verzonden aan alle gespreksdeelnemers.
4. Besluit (niet) functievolger en besluit plaatsing functievolger
Als een bedenking de rechtspositie van andere medewerkers niet raakt, zal de plaatsingsprocedure
in ieder geval worden voorgezet bij de onderdelen waar geen bedenkingen zijn ingediend. In dat
geval zal een definitief besluit functievolger (en plaatsing) en niet-functievolger worden genomen.
Na bekendmaking van het definitieve besluit functievolger (en plaatsing) en niet-functievolger is
het mogelijk daar tegen bezwaar in te dienen bij de Minister van Economische Zaken.
5. Plaatsingsplan
De centrale PAC stelt op basis van de was-wordt lijst, de geuite belangstelling, de gevoerde
gesprekken en de plaatsingsregels een concept-plaatsingsplan op. Het concept-plaatsingsplan is
het advies van de centrale PAC aan de inspecteur-generaal van de NVWA . De centrale PAC legt het
concept-plaatsingsplan ter besluitvorming voor. Het concept-plaatsingsplan bevat in ieder geval:
Een overzicht van de functies in de nieuwe organisatie;
De namen van de medewerkers die worden voorgesteld voor plaatsing op een functie.
Indien de PAC voornemens is te adviseren een niet-functievolger op een andere functie te plaatsen
dan waarvoor belangstelling is geuit, dan wordt de medewerker daarover door de (sub)PAC
gehoord.
6. Voorgenomen plaatsingsbesluit niet-functievolger
Het concept-plaatsingsplan wordt door de PAC aan de inspecteur-generaal aangeboden. Nadat de
inspecteur-generaal het concept-plaatsingsplan, al dan niet gewijzigd, heeft vastgesteld krijgen de
medewerkers een brief met een voorgenomen besluit over hun plaatsing. Indien de inspecteurgeneraal afwijkt van het advies van de PAC zal hij dit gemotiveerd dienen te doen.
7. Bedenkingenprocedure voorgenomen plaatsing niet-functievolger
De medewerker kan binnen twee weken bedenkingen indienen tegen het voorgenomen besluit. De
bedenking heeft opschortende werking. Conform de Leidraad Reorganisatie van EL&I d.d. 7-9-2011
worden de bedenkingen behandeld door een onafhankelijke Bedenkingenadviescommissie (BAC) en
stelt de BAC haar eigen werkwijze vast. Deze commissie bestaat uit een onafhankelijke voorzitter,
een lid en een secretaris. Over de samenstelling van de BAC voert de IG overleg met de OR,
alvorens tot benoeming van de leden over te gaan.
De BAC brengt het advies op de bedenkingen in beginsel binnen maximaal 4 weken uit aan de
inspecteur-generaal.
Als een bedenking de rechtspositie van andere medewerkers niet raakt, zal de plaatsing in ieder
geval worden voltooid bij de onderdelen waar geen bedenkingen zijn ingediend.
8. Besluit plaatsing (niet-functievolgers)
Na kennis te hebben genomen van het advies van de BAC neemt de inspecteur-generaal binnen
twee weken een definitief en gemotiveerd besluit over de plaatsing. Daarbij kan de inspecteurgeneraal het advies van de BAC wel of niet (met redenen omkleed) volgen. Zijn er geen
bedenkingen ingediend, dan neemt de inspecteur-generaal van de NVWA dit besluit na afloop van
de bedenkingentermijn.
119
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Medewerkers kunnen binnen zes weken bezwaar maken tegen het plaatsingsbesluit bij de minister
van EZ. Onder ieder individueel plaatsingsbesluit staat een bezwarenclausule. Het indienen van een
bezwaar heeft geen opschortende werking. Met het plaatsingsbesluit komt de plaatsingsprocedure
tot een einde.
11.1.2 Transformatie 2018-2020
Voor de periode tot 2020 werkt de NVWA met het vaststellen van een jaarlijkse addendum op het
OB en een capaciteitsplanning. De kwartiermakers, later de directeuren, leveren 1 juni de
capaciteitsplanning met een doorkijk naar benodigde fte’s, kwaliteit en kwantiteit en wijzigingen
ten opzichte van de huidige situatie . De inhoudelijke onderbouwing komt in het addendum op het
OB en de vertaling in fte’s in jaarlijkse was-wordt lijsten. Beide moeten 1 oktober gereed zijn en
gaan voor advies naar de OR en voor overleg naar het DGO.
Bij de capaciteitsplanning wordt een prognose gegeven van de ontwikkeling van de capaciteit van
de organisatie tot en met 2020, waarbij de nauwkeurigheid van deze prognose afneemt in de tijd.
In de capaciteitsplanning worden de effecten van de vernieuwing, de opdrachten van EZ en VWS
en de uitstroom en krimp op basis van het afnemende budget, meegenomen. In het addendum
wordt ook de voor het bemensen van de organisatie te hanteren procedure opgenomen. Op het
addendum (inclusief was-wordt lijst) heeft de OR adviesrecht. Ook vindt hierover jaarlijks overleg
plaats met het DGO zodat in het DGO op grond van de Leidraad vastgesteld kan worden of de
volledige of de verkorte procedure van toepassing is.
11.2 Flexibele organisatie
Om medewerkers daar te kunnen inzetten waar capaciteit nodig is, heeft de NVWA een flexibele
organisatie met duurzaam inzetbare medewerkers nodig. Een organisatie waarvan de omvang of
de taakinhoud kunnen wijzigen binnen de aangegeven grenzen in het Organisatiebesluit en de
formatieve vertaling van de financiële kaders. Alle medewerkers worden rechtstreeks onder de IG
geplaatst en op basis van de jaarlijkse capaciteitsplanning ingezet in directies, divisies, afdelingen
en het daarvoor benodigde aantal teams.
De strategische personeelsplanning (SPP) is hierbij een onmisbaar instrument. Jaarlijks maakt het
management, samen met P&O, een strategische personeelsplanning met een doorkijk naar de
komende jaren. Dit gebeurt zowel op directieniveau als NVWA-breed. Zie paragraaf 11.1.2
(Transformatie 2017-2020)
Daarbij zullen medewerkers zo veel als mogelijk op basis van vrijwilligheid mee bewegen.
Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij naast hun resultaatafspraken met betrekking tot het
werk, aandacht besteden aan de ontwikkeling en mobiliteit van hun medewerkers.
Het flexibel inzetten van medewerkers vraagt dat leidinggevenden bewust bezig zijn met mobiliteit
en duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Leidinggevenden bespreken met hun
medewerkers wat aan kwalitatieve capaciteiten (kennis, competenties) nodig is om beoogde
resultaten te behalen en wat nodig is om blijvend inzetbaar te blijven (organisatie gerichte
ontwikkeling/mobiliteit).
Medewerkers worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid om duurzaam inzetbaar te
blijven.
120
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
11.3 Uitgangspunten bij flexibiliteit en mobiliteit.
Binnen de NVWA staan de volgende principes centraal.
Bij organisatie-gestuurde uitstroom staat begeleiden van werk naar werk centraal
Onder organisatie-gestuurde mobiliteit verstaan we mobiliteit die het gevolg is van keuzes die
gemaakt worden door de organisatie als gevolg van fluctuaties in het opdrachtenpakket en/of de
transformatie. Indien dit er toe leidt dat er in de toekomst geen perspectief is voor een
medewerker op de huidige functie, ondersteunt de organisatie de medewerker maximaal om hem
te begeleiden naar ander werk, binnen of buiten de NVWA.
Gezamenlijke verantwoordelijkheid en solidariteit
Mobiliteit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid op concernniveau van de NVWA. Directies
helpen elkaar bij mobiliteit. Op basis van strategische personeelsplanning wordt inzichtelijk waar de
knelpunten en overschotten zich concentreren.
Medewerker is primair verantwoordelijk voor eigen loopbaanontwikkeling en mobiliteit, de manager
stimuleert en faciliteert
Mobiliteit is een belangrijk thema voor zowel medewerker als organisatie, ieder vanuit hun eigen
perspectief. Binnen een professionele organisatie als de NVWA zijn er veel mogelijkheden,
middelen en instrumenten om mobiliteit te faciliteren. De medewerker is primair verantwoordelijk
voor zijn eigen loopbaanontwikkeling en mobiliteit (duurzame inzetbaarheid). De manager
stimuleert en faciliteert dit proces. Loopbaanontwikkeling en mobiliteit zijn daarom de komende
jaren expliciete onderwerpen in de gesprekscyclus. De manager bespreekt regelmatig de voortgang
en biedt alle noodzakelijke ondersteuning.
Mobiliteitscoach
De directieraad en de directies worden ondersteund door een aantal mobiliteitscoaches. Deze
coaches beheren de portefeuille mobiliteit binnen de directies en bevorderen en initiëren
doorstroom binnen en tussen de directies en, minstens zo belangrijk, de uitstroom buiten de
NVWA. De mobiliteitscoach treedt op als regisseur tussen lijnmanager en medewerker en is de
regisseur naar andere dienstverlenende instanties en (externe) vacaturehouders. In overleg met de
EZ-VWNW organisatie wordt de samenwerking tussen de NVWA en de VWNW organisatie van EZ
verder uitgewerkt.
Vanaf 1 januari 2017 wordt, de samenwerking met de EZ VWNW organisatie operationeel in de
vorm van een Coördinatiepunt duurzame inzetbaarheid. De ondernemingsraad van de NVWA wordt
hierbij geïnformeerd en betrokken.
Strategische personeelsplanning
Gerichte sturing op mobiliteit is noodzakelijk. Niet alleen om te voldoen aan reductie van fte’s,
maar bijvoorbeeld ook om talent te ontwikkelen. Ongerichte mobiliteit kan leiden tot knelpunten in
de organisatie, zoals een te weinig diverse samenstelling van het personeelsbestand of een te
groot verlies aan kennis binnen korte tijd.
Binnen de mobiliteitsaanpak van de NVWA wordt een centrale rol toebedeeld aan strategische
personeelsplannen. Hiervoor is een managementtool (F3) ontwikkeld en beschikbaar dat op basis
van onder andere het huidige personeelsbestand, historische gegevens, verwachte pensioneringen
en fte reductie, inzicht geeft in de toekomstige personeelssamenstelling. Op basis hiervan en op
basis van de managementtool voor de potentieel scan (HR3P), stelt iedere directie samen met P&O
een strategisch personeelsplan op waarin de in-, door- en uitstroombehoefte voor de komende
jaren zowel kwalitatief als kwantitatief is aangegeven en wordt uitgewerkt op welke wijze en met
welke middelen deze zijn beslag krijgt. Het strategisch personeelsplan geldt voor meerdere jaren,
maar wordt jaarlijks geactualiseerd.
Rijksbreed van Werk Naar Werk beleid
Het Van Werk Naar Werk (VWNW) beleid geldt tot 1 januari 2018. Voor medewerkers die voor 1
januari 2018 VWNW-kandidaat zijn geworden en voor wie het begeleidingstraject na 31 december
2017 doorloopt, blijft het VWNW-beleid van toepassing. In de sectorcommissie overleg Rijk (SOR)
121
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
vindt het overleg plaats over het per 1 januari 2018 geldende VWNW-beleid. Uitsluitend met
inachtneming van de afspraken die in het SOR worden gemaakt, kan in het DGO EZ overleg plaats
vinden over de betekenis van deze afspraken voor EZ.
Budget voor bevordering van mobiliteit
Naast het VWNW-beleid werkt de NVWA met een aanvullend mobiliteitsbudget. Directies kunnen
daar een beroep op doen op voorwaarde dat zij een vastgesteld Meerjarig Personeelsplan hebben.
De budgetverantwoordelijkheid ligt bij het hoofd P&O. De omvang van dit budget wordt met ingang
van 2017 voor de komende periode van 4 jaar, aan de hand van de strategische
Personeelsplanning, jaarlijks vastgesteld.
Feitencheck personele gegevens
Om alle medewerkers per 1 juli 2017 te kunnen inzetten in de nieuwe organisatie is het uit
oogpunt van zorgvuldigheid van belang een check te doen op de huidige functie en inschaling van
de individuele medewerkers. Om die reden is aan de medewerkers via een mail gevraagd om te
checken of de bij P&O/P-Direkt bekende gegevens (nog steeds) correct zijn. Is dit niet het geval
dan volgt overleg tussen de medewerker en diens leidinggevende, met ondersteuning van P&O.
Kwartiermakers.
De NVWA wil , naast de IG, de vier leden van de directieraad zo snel mogelijk hebben benoemd.
Dit vooruitlopend op de plaatsingsprocedure voor de overige managers en medewerkers die
uiterlijk 1-7-2017 is afgerond. De leden van de directieraad krijgen de opdracht om de
transformatie voor de komende periode (2017-2020) inclusief fte reductie en vernieuwing van de
organisatie te realiseren. De benoeming van deze kwartiermakers gebeurt in overeenstemming
met de geldende ABD procedures en in nauw overleg met de secretaris-generaal van EZ. Voor het
overige management wordt gewerkt in overeenstemming met de leidraad en het ARAR.
Participatiewet en plaatsing van deze groep medewerkers
De NVWA heeft een wettelijke verplichting in het kader van de participatiewet (PW) en committeert
zich ook bewust aan de maatschappelijke verplichting om mensen met een arbeidsbeperking een
positie te geven in de organisatie. Deze groep medewerkers (circa 80 PW-fte in 2023) is onderdeel
van de formatie die op grond van het meerjarig financieel kader beschikbaar is.
Zittende medewerkers op grond van de participatiewet worden net als alle andere medewerkers
geplaatst per 1 juli 2017. Eventuele afspiegeling is bij deze groep medewerkers niet aan de orde.
Communicatie richting medewerkers
Over het voorbereiden en vaststellen van het OB worden alle medewerkers van de NVWA
geïnformeerd. Met de OR NVWA en het DGO is open en constructief overleg gevoerd met
inachtneming van de bepalingen uit de Wet op de Ondernemingsraden (WOR), het
Rijksambtenarenreglement (ARAR) en de Leidraad Reorganisatie EL&I van 7 september 2011. De
communicatie en het overleg over het VOB en OB heeft volgens onderstaande planning en op de
onderstaande wijze plaatsgevonden.
Planning
Het VOB is in de week van 10 oktober 2016 aan de SG voorgelegd.
Na instemming van de SG is het VOB eind oktober integraal verstuurd aan de OR NVWA en
het DGO.
Na advies van de OR en overleg met het DGO wordt het OB maart 2017 vastgesteld door
de IG.
Van maart 2017 tot half juli 2017 wordt de plaatsingsprocedure uitgevoerd.
Communicatie richting medewerkers
Over de vorderingen van het (V)OB en het overleg met de OR NVWA worden medewerkers met
enige regelmaat geïnformeerd via het intranet. Dit gebeurt met behulp van nieuwsberichten en de
blog van de IG.
De IG bespreekt het (V)OB met medewerkers op de diverse locaties van de NVWA (’Rondje NL’).
Het VOB is op intranet geplaatst gelijktijdig met de verzending aan de OR NVWA en DGO.
Het OB wordt op intranet geplaatst zodra het is vastgesteld door de IG.
122
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
In maart 2017 worden bijeenkomsten voor medewerkers georganiseerd waarin een nadere
toelichting op het OB wordt verzorgd. Met name wordt dan aandacht besteed aan de wijze van
plaatsing en de belangstellingsregistratie en de werkwijze van de PAC.
Er wordt een emailadres opengesteld waarop medewerkers specifieke vragen kunnen stellen over
de plaatsingsprocedure. FAQ’s worden opgesteld op intranet opgezet als bron van informatie voor
medewerkers.
Informatievoorziening en overleg met het DGO en overleg met de OR NVWA
Er is over het VOB regelmatig technisch en formeel overleg gevoerd met het DGO (overeenkomstig
de bepalingen uit het ARAR en de Leidraad Reorganisatie EL&I).
Met de OR-NVWA heeft op zeer regelmatige basis overleg plaatsgevonden over het VOB. Dit heeft
op diverse wijzen plaatsgevonden, te weten technisch overleg, benen op tafel overleg, overleg met
de HR commissie, overleg met het dagelijks bestuur en uiteraard in de formele overlegvergadering
tussen de OR NVWA en de IG.
Het VOB is conform artikel 25 WOR voor advies voorgelegd aan de OR NVWA.
11.4 Overige ontwikkelingen
Separaat aan de ontwikkelingen die zijn beschreven in dit OB vinden gedurende de transitieperiode
nog enkele ontwikkelingen plaats die van invloed (kunnen) zijn op organisatie onderdelen van de
NVWA. Omdat de timing, gevolgen voor de NVWA en betrokken medewerkers momenteel nog niet
tot in detail bekend zijn, wordt in dit OB volstaan met een opsomming van de ontwikkelingen op
hoofdlijnen voor zover nu bekend.
1. Een eventueel afsplitsen van Keuren vindt niet eerder plaats dan 2019-2020. Voordat een
besluit over afsplitsing Keuren wordt genomen, moet eerst nog een evaluatie worden
uitgevoerd (tweede helft 2018). Het is nog niet duidelijk of de vorming van een ZBO Dier
nog door dit Kabinet wordt besloten.
2. Bij de meldkamer (directie Handhaven / afdeling Klantcontactcentrum) wordt bezien of
aanpassing van de 24/7 bezetting noodzakelijk is. Echter heeft dat voor het ambtelijk
personeel geen consequenties ten aanzien van de werkgelegenheid omdat een teruggang in
uren kan worden opgevangen met het beëindigen van externe inhuur. Verder is er de
komende jaren geen sprake van het sluiten van de locatie Echt. Deze locatie blijft open als
werk-, en aanlandplek.
3. De overdracht van het Laboratorium Voeder- & voedselveiligheid NVWA te Wageningen naar
DLO/RIKILT wordt nu voorbereid voor politieke besluitvorming. De verwachting is dat die
medio 2017 kan worden afgerond. Indien wordt besloten tot overdracht dan vindt
effectuering mogelijk per januari 2018 plaats als resultante van een separaat proces.
4. Verplaatsing Laboratorium productveiligheid NVWA van Groningen naar Wageningen. Hiervan
was eerder mogelijk sprake maar dit gaat niet door. De business case huisvesting Groningen
laat zien dat het niet rendabel is hier verandering aan te brengen vóór eind 2018.
5. Overdracht visserijtaken naar RVO. Recent is door een extern bureau een due dilligence
onderzoek uitgevoerd. Geadviseerd wordt om de registratietaken die de NVWA thans
uitvoert, vanaf 2018 over te brengen naar de RVO. Hiervoor start een separaat adviestraject
met de OR.
6. In de komende jaren (2017-2018), kan de aansluiting van delen van de afdeling Facilitair op
de Centrale Dienstverleners van het Rijk zijn beslag krijgen. Uitgangspunt daarbij is; mens
volgt taak. Omdat het hier o.a. een efficiëntieopdracht betreft is de verwachting dat dit
uitgangspunt niet in alle gevallen kan worden gerealiseerd. De aanwijzing van circa 40
medewerkers tot doelgroep VWNW-beleid met als doel deze medewerkers in een zo vroeg
mogelijk stadium te faciliteren vanuit het VWNW beleid, is in voorbereiding.
123
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
7. De overdracht van juridische taken van RVO en VWS aan NVWA. Over de overkomst van
taken die nu door RVO en VWS worden uitgevoerd inzake het nemen van
handhavingsbesluiten (RVO) en de behandeling van bezwaar en beroepszaken (RVO en
VWS) zijn principe-afspraken gemaakt in de stuurgroep NVWA. De wenselijkheid van de
taakoverdracht komt voort uit het visitatierapport van de directeuren WJZ van EZ en VWS.
In principe komen de taken op 1 juli2017 naar de NVWA. De concrete uitwerking van de
overdracht loopt nog en kan van invloed zijn op het tijdpad.
124
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
12. Financiële consequenties
Het vastgestelde meerjarig financieel kader voor de NVWA resulteert in 2017 in een formatie van
maximaal 2.538 FTE. Dit is financieel gedekt door het budget ambtelijke personeel, € 182,0 mln,
en het budget practitioners, € 10,0 mln. Daarnaast is voor inhuur ondersteuning bedrijfsvoering
nog € 2,5 mln beschikbaar. In totaal bedraagt het beschikbare budget € 194,5 mln.
Beschikbaar budget
FTE
Kosten (€ mln)
Ambtelijk
182,0
Practitioners
10,0
Totale formatie
2.538
Uitzendkrachten, waarvan € 0,6 mln BV/Inkoop
192,0
2,5
Totaal budget
194,5
De kosten van de huidige bezetting, 2.525 FTE, is € 191,4 mln. In het OB is sprake van een lichte
toename van leidinggevenden, 17 FTE, inclusief teamleiders. Daarnaast is sprake van 20 FTE
noodzakelijke inhuur. De kosten van de totale formatie worden daarmee € 194,5 mln.
Opbouw bezetting
Kosten(€ mln)
FTE
Ambtelijk
Uitzendkrachten
Practitioners
Totaal budget
Additioneel leidinggevenden
Totaal VOB
Noodzakelijke inhuur
Totaal
2.369
179,9
35
1,8
121
9,7
2.525
191,4
17
1,7
2.542
193,1
20
1,4
2.562
194,5
Bij kanteling van de huidige personele bezetting, 2.369 FTE, met een ambtelijke aanstelling, naar
de nieuwe organisatie blijkt binnen het financiële kader volledige plaatsbaarheid van alle
medewerkers met een ambtelijke aanstelling mogelijk. Het streven om zonder VWNW kandidaten
te kantelen blijkt dus haalbaar. Daarnaast is er ruimte voor de noodzakelijke flexibele schil in het
primaire proces van 35 FTE uitzendkrachten en 121 practitioners.
Er is tevens voldoende ruimte voor de invulling van een deel van de ambitie die in het OB is
verwoord. Dat betreft met name de leidinggevende functionarissen die in het OB zijn voorzien.
Naast de kanteling van de formatie is € 1,4 mln beschikbaar voor noodzakelijke inhuur op overige
taken.
De nieuwe formatie in het VOB, inclusief leidinggevenden, is dan als volgt.
Directie
pIG/BCD
Divisie
pIG/BCD
Afdeling
FTE
1,0
Directie Strategie
Directie Strategie
1,0
Secretariaat
7,1
Bureau Risicobeoordeling &
onderzoek (BuRO)
Afdeling Politiek-bestuurlijke zaken
25,4
Afdeling Communicatie
16,3
Afdeling Beleid, planvorming en
instrumentontwikkeling
Divisie Juridische zaken
27,1
8,0
57,9
125
Organisatiebesluit NVWA, 16 maart 2017
Directie
Directie
Handhaven
Divisie
Directie Handhaven
Afdeling
Secretariaat
19,1
Divisie Regie & expertise
217,4
Divisie Inspectie
781,5
Divisie Laboratoria
213,0
Divisie Inlichtingen- en
Opsporingsdienst (IOD)
Divisie Klant, bedrijf en consument
114,9
108,5
Pool TO C&V en L&N
Directie Keuren
Directie
CFO/Financiën
Directie
Bedrijfsvoering
19,9
Directie Keuren
1,0
Secretariaat
7,3
Divisie Ontwerp & dienstverlening
279,7
Divisie Veterinair & import
367,3
Directie CFO/Financiën
Directie Bedrijfsvoering
Directie CFO/Financiën
1,0
CFO-Office
5,0
CIO-Office
11,5
Afdeling Financiën &
control
Afdeling Interne
auditdienst
Directie Bedrijfsvoering
64,9
Secretariaat
Eindtotaal
FTE
1,0
11,0
1,0
4,9
Afdeling Personeel &
organisatie
Afdeling Facilitair
45,9
Afdeling
Informatiemanagement
NVWA
Programmabureau
Verbeterplan
51,3
59,7
11,0
2.541,6
De ontwikkeling van de organisatie zoals geschetst in het OB vergt naast om- en bijscholing van
een deel van de zittende medewerkers ook aanstelling van nieuwe medewerkers. De personele
invulling van die ambitie kan echter alleen worden gerealiseerd in samenhang met extensiveringen
en natuurlijke uitstroom (zie Hoofdstuk 11). Deze zijn in de komende jaren bepalend voor de
ruimte voor invulling van de ambities.
De CFO van de NVWA ziet nadrukkelijk toe op invulling binnen de vastgestelde meerjarig financieel
kaders.
126