strategisch management

STRATEGISCH MANAGEMENT
Eindcompeteties
De studenten moeten in staat zijn om:
- de strategische dilemma's waarmee organisaties geconfronteerd worden te kunnen verklaren;
- de samenhang tussen de strategische vraagstukken en de structurele, culturele en politieke
kenmerken van een organisatie te kunnen verklaren
- een strategische industrie-analyse te kunnen toepassen;
- het nut en de beperkingen van diverse strategische managementtechnieken te kunnen analyseren in
diverse situaties;
- impact van maatschappelijke (bijv. duurzaamheid, milieubewustzijn) en economische trends (bijv.
mondialisering) in te schatten op het functioneren van organisaties en op de strategische
beleidsvorming;
- aan te geven hoe ethisch handelen geïntegreerd kan/moet worden met de bedrijfseconomische
strategie van ondernemingen.
Examen
•
•
•
Mondeling
gesloten boek, met 1 uur schriftelijke voorbereiding
kennisvragen, citaten & open vragen
Je krijgt 4 vragen in totaal, 2 bij elke professor. Een van die 2 gaat eerder conceptueel zijn: bv. schema slide 36 => wat
is het verband tussen dat schema en schema op slide 18?
De andere vraag die je gaat krijgen is praktisch altijd een citaat. Het heeft altijd iets te maken met een bepaalde
situatie.
Voorbeeld citaat over Acer & Lenovo. Je mag niet vallen over de details. Het detail hier is ‘partnership’. Het gaat hier
niet echt over allianties. De vraag is: bespreek kritisch en geef tevens aan wat voor en tegen deze actie pleit, vooraleer
zelf een standpunt in te nemen.
Eerst en vooral moet je het centrale thema kunnen geven: eerst essentie bespreken & dan pas verklarende zaken
aangeven.
Andere elementen in de case: zeer duidelijke focus op een bepaalde markt, een bedrijf dat zich gaat herorganiseren
naar de markt (met o.a. een partnership). Je kan wel bij de effectieve bespreking de plus & minpunten aangeven van
zo’n partnership binnen het overkoepelende perspectief.
=> eigenlijk gaat het over een groeistrategie: H6, 8 & 10 komen hier aan bod. De markt is niet verzadigd, China is
groeimarkt => hoe dan effectief hierop inspelen? In casu met een partnership.
Dan dieper ingaan op die concepten: wat is het gevaar van groei? Paar raamwerken erbij halen enz.
Cruciale punt: het centrale thema kunnen aanduiden.
Zie ook nog:
•
•
1
Artikel H4 notities Sophie
PDF schema verbanden
Inleiding: wat is strategie?
Enkele principes van algemeen management
De geslepen diamant
 Analyzer: op methodologisch correcte wijze data opzoeken + ordenen + wetenschappelijk analyseren.
 Coordinator: verschillende middelen bij elkaar te brengen om effectieve taakuitvoering te realiseren.
 Creator: nieuwe ideeën distilleren uit de brede informatie + aanwezige inzichten in de organisatie.
 Communicator: op heldere wijze zijn ideeën overbrengen.
 Inspirer: een publiek op een enthousiaste wijze overtuigen van een boodschap.
 Strategist: heeft een synthesevermogen dat hem in staat stelt verschillende zaken samen te brengen op een
ethisch correcte wijze, waarbij het ruime geheel altijd voor ogen wordt gehouden. Hij is een systematisch
denker met aandacht voor de ruimere omgeving.
Onderdelen van management (welke aspecten zijn
strategie)
•
•
•
•
•
•
fundamenteel bij
Doelstellingen + missie + visie
Groei + overleven
Besluitvorming + communicatie
Taakverdeling + structuren
Motivatie (leiderschap, cultuur)
Conflictbeheersing -> is nodig, leidt tot evenwicht.
o Intern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep)
o Extern (klanten, leveranciers, concurrenten, …)
Images of Organization (Gareth Morgan)
Managers denken op verschillende wijzes (perspectieven) Gareth Morgan beschrijft 8 stromingen:
 Machines  Efficiency: Meest aanwezig. Alles draait rond efficiëntie, return & client value.
 Organisms  Adaptation: Pas je aan de omgeving aan. Vb. Ga weg uit zwaar concurrerende gebieden.
 Brains  Learning: Optimalisatie van kern en leerprocessen in de organisatie. (jaren ’90)
 Cultures
 Values: focus op warden en normen. Strategie = sturen vd cultuur. Cultuur bepaalt strategie.
 Political systems  Power: Macht gebruiken om mensen te overtuigen.
2
 Psychic prisons
 Justification: Band tussen bedrijf en werknemer mag niet té groot/klein zijn.
 Flux and transformation  Chaos: In chaos moet je belangrijke info filteren.
 Instruments of domination  Conflict: Organisatie = eigenaars en werknemers. Beide ander doel. Dit leidt
tot conflict.

 Je bent strategisch goed bezig als je bij een probleem met al deze perspectieven rekening houdt.
Enkele basisstellingen
 Organisaties zijn multi-activiteitssystemen (relatief onafhankelijke subsystemen). Alle niveaus staan in
wisselwerking.
 Structuur wordt vertekend door machtsfenomenen en “zelfontsteking” (zie: goal oriented managers)

°beperkt aantal actieve actoren zorgen dynamiek in de structuur.
Vb goal oriented: Als vrouw gaat bevallen rijdt je door het rood. Je moet je doel bereiken. <-> Method or. Man.
 Anatomie <-> fysiologie <-> psychologie:
structuur – proces – cultuur. Je moet als manager werken op deze drie facetten.
 Organisaties steunen op waarden (MAAR:  voorkeuren door begrensde rationaliteit)
 De a-logica primeert op kwantitatieve en kwalitatieve logica (want eerst een idee en dan uitzoeken hoe men
dit idee kan verantwoorden).
 De discretionaire ruimte (= minimum aan ruimte/vrijheid dat wordt gegeven in elke onderneming) moet
worden bepaald door cultuurcontrole i.p.v. bureaucratische controle. Dit komt omdat men mensen niet kan
controleren maar wel de waarden van een organisatie (bv. Prikklok: persoon leest krant tot baas er is).
 Belang van een bestaansreden + richting + missie: belang van competitegevoel te creëren.
De Onderneming als een intern en extern Systeem
3
 Doelstellingen / middelen / … interne gebruiken om u af te stemmen op de externe omgeving
 Externe omgeving omvat ook ruime zaken zoals overheid, maatschappij, …
Militaire strategie
Strategisch denken komt uit militaire denken. Beide een concurrentiële context.
Militaire strategie = Concurrentiestrategie = omgaan met een vijand en hoe je deze moet verslaan.
 Alexander de Grote : analyses voorafgaand aan de veldslag
 Napoleon
 Mao Tse Tung
Universele principes die naar de bedrijvenwereld kunnen omgezet worden
1. Sun Tzu – “The Art of War”
“In strategie moet er discipline zijn”
 Vaak wijzen de neuzen niet in dezelfde richting (bv. Marketing, productie, finance, …). Om te
zorgen dat iedereen op dezelfde lijn staat, is er discipline nodig.
 Vrouwenleger van Chinese vorst trainen door discipline aan te leren mbv sancties. Dit door een
voorbeeld te stellen door een aantal vrouwen het hoofd af te hakken.
Heden: Als men in een bedrijf niet volgt, moet je actie ondernemen. Bij continue conflicten is bijv.
ontslag onvermijdelijk.
Vandaag is ethiek zeer belangrijk en moet men preventief reageren.
2. Niccolo Machiavelli – “Il Principe”
Soms mag een leider onethische handelingen verrichten want:
“Het doel heiligt de middelen”
 onethische praktijken kunnen werken op korte termijn maar lopen fataal af op lange termijn.
3. Carl Von Clausewitz – “Vom Kriege”
Reflectie over wat oorlog is en waarom het noodzakelijk is.
Strategie is veelal gezond verstand.
“Feitelijk is oorlog politiek”
land 1 is niet akkoord met land 2 dus gaan ze het uitvechten. Strategie is in feite heel eenvoudig
(gezond verstand) als je uitgaat van preferenties. Deze preferenties moeten ook ingebed zijn in de
organisatie.
 Strategie moet in eenvoudige taal vertaald kunnen worden.
 Strategie gaat niet om opleiding maar om talent (nature-nurture discussie)
Strategie volgens Helmut von Moltke
Strategie is geen systeem of regels die je van A tot Z moet volgen. Je moet constant blijven observeren en bijsturen
indien nodig. Het is kennis die je van een praktische situatie afleidt.
Principes van (militaire) strategie
1. Concentratie van inspanningen
Ga niet op alle domeinen concurreren maar enkel op diegene waar je goed in bent, waar je een
concurrentieel voordeel hebt. Niet alle domeinen tegelijk.
2. Initiatief
Je moet zelf actie ondernemen en niet enkel reageren en kijken wat anderen gaan doen.
4
3. Kernpunten en –principes
Zwakten moet je minimaliseren en goede punten maximaliseren en uitwerken.
4. Flexibiliteit + beperken van risico
Er moet altijd een plan B worden opgesteld. Je moet steeds uitgaan van verschillende scenario’s om
zo goed mogelijk voorbereid te zijn en snel te kunnen handelen. In bedrijfsleven is er vaak geen Plan
B. Mede door de organisatiecultuur van een bedrijf.
5. Veiligheid
Je moet manschappen / informatie beveiligen want concurrenten mogen niet te vroeg op de hoogte
zijn van jouw strategie. Bij te grote verliezen moeten bedrijven durven stop te zeggen.
6. Moreel
Een goede teamgeest en gemotiveerde mensen zijn belangrijk. Alle neuzen moeten in dezelfde
richting staan.
7. Snelheid
Niet te lang wachten om je strategie uit te voeren want deze kan misschien al out of date zijn. Bij
langer wachten kunnen concurrenten gemakkelijker uw plannen ontdekken en hier op reageren. (ook
niet te snel reageren want risico’s zijn dan te hoog).
Principes kunnen toepassen in H7 en H8!
Wat is strategie?
Superieure waardecreatie voor klanten
5
Superieure klantenwaardecreatie (basisdoel bedrijf)
Een bedrijf kan enkel bestaan als je de klant een waarde kan geven waar hij heel tevreden over
is en waarvan hij denkt dat hij dit nergens zal krijgen. (=startpunt)
Wordt gegenereerd door de drie boxen binnen de stippellijn.
Processen en systemen
Moeten goed uitgetekend worden + strategie moet in operationele termen worden uitgezet.
Strategische middelen en vaardigheden
Blijven investeren zodat deze op voldoende hoog peil blijven om superieure waarde te creëren.
Over welke Assets en Skills beschikt het bedrijf?
Structuren en cultuur
Hoe stroomt de informatie en hoe is de teamspirit? Zowel de top als bottom laag moet meewerken om een
bedrijf concurrentieel te houden.
Werknemers tevreden  goed product  superieure waarde  klanten tevreden  stakeholders tevreden  nieuwe
middelen,continuïteit investering…
Conclusie figuur: De klant blijft de belangrijkste pion als intermediaire facilitator. Men spreekt over “shareholder
value trough customer satisfaction”. Het bedrijf zal continueren.
Definitie van Strategie
Strategie = het positioneren van een onderneming om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken.
 d.m.v. het toewijzen van ondernemingsmiddelen
 basisdoelstelling: klantenwaardecreatie wat leidt tot waarde voor aandeelhouders en andere
stakeholders .
6
Strategie vereist inzicht in:
-
Het eigen kunnen (je kan niet in alles goed zijn, je moet specifiek zijn)
De omgeving (men mag niet te fel naar interne problemen kijken)
De te volgen richting (je moet weten wat je op LT wil bereiken: missie,
doel)
Hoofdstuk 1: Strategie
1.1 Identifying the strategy issues
Dimensies van strategie
1. Strategy process = the manner in which strategies come about. (Hoe, wie, wanneer)
2. Strategy content = the product of a strategy process. (Wat? Industrieel, internationaal?)
3. Strategy context = the set of circumstances under which both the strategy process and content are
determined. (Waar)
4. Purpose = De missie, de visie.
Stap 1: Wat is mijn doel/missie?
Stap 2: Hoe vorm ik mijn strategie en hoe krijg ik mijn mensen mee?
Stap 3: Op welke manier kan je de context inbrengen om de content goed te bepalen?
 Je moet de context goed kennen om bepaalde processen tot uiting te laten komen zodat men komt tot een goede
strategie (bv. Wat goed werkt in de IT sector werkt niet noodzakelijk goed in de textielindustrie).
7
Er bestaat ook een 4e sectie maar die gaat niet per se over de strategie: Organizational Purpose. (Why)
Strategy Process
1. Strategic thinking
2. Strategic forming
3. Strategic change
Strategy Content
1. Business level strategy
How to achieve and maintain competitive advantages within a given product/market-combination?
2. Corporate level strategy
What businesses schould the company be in and how to integrate them into an effective portfolio?
3. Network level strategy
8
9
Strategy Context
1. Industrial
2. Organizational
3. International
10
context
context
context
1.2 Structuring the strategy debates
Assumptions about strategy tensions
Every set of strategic issues has a fundamental tension between opposites. Each pair of opposites creates a tension.
These elements cannot be fully true at the same time and they must be dealt simultaneously.
The strategy issues can be viewed from many perspectives. Therefore, we will select two strategy pespectives for each
issue to start a debate. These two perspectives represent the extreme ways of dealing with a strategy tension.
  paradox: A <-> B. Zowel “A” als “B” zijn juist want er is geen eenduidige oplossing.
Strategy topics, paradoxes and perspectives
Strategy Topics
Strategic thinking
Strategy formation
Strategic change
Business level strategy
Corporate level strategy
11
Strategy Paradoxes
Logic <--> Creativity
Deliberateness <--> Emergence
Revolution <--> Evolution
Markets <--> Resources
Responsiveness <--> Synergy
Strategy Perspectives
Rational reasoning
<--> Generative reasoning
Strategic planning
<--> Strategic incrementalism
Discontinuous renewal
<--> Continuous renewal
Outside-in
<--> Inside-out
Portfolio organization
Network level strategy
Industry context
Organizational context
International context
Organizational purpose
Competition <--> Cooperation
Compliance <--> Choice
Control <--> Chaos
Globalization <--> Localization
Profitability <--> Responsability
<--> Integrated organization
Discrete organization
<--> Embedded organization
Industry dynamics
<--> Industry leadership
Organizational leadership
<--> Organizational dynamics
Global convergence
<--> International diversity
Shareholder value
<--> Shareholder values
Ways of approaching the opposites:
1. As a puzzle
-
A puzzle is a challenging problem with an optimal solution.
When opposites seem incompatible with one another, this is only because the puzzle is not
well understood. In reality there is one best way of relieving the tension.
2. As a dilemma
A dilemma is a vexing problem with 2 possible solutions, neither of which is logically the
best.
-
The strategist is forced to make a choice in favor of either one or the other.
3. As a trade-off
- A trade-off is a problem situation in which there are many possible solutions, each striking a different
-
balance between 2 conflicting pressures.
The strategist will constantly strive to find the most appropriate balance between them.
4. As a paradox
A paradox is a situation in which 2 seeming contradictory factors appear to be true at the same
time. Paradoxes will always remain surrounded by uncertainty and disagreements.
The strategist will strive to accommodate both factors at the same time.
12
Dialectische benadering
Dialectical enquiry =
A debate whereby the two opposite positions are in fact the thesis and antithesis of the debate.
 Advantages of dialectical enquiry:
1. Range of ideas
o They frame the full set of views that exist on the topic.
o This is the book-end function.
2. Points of contention
o They bring key points of contention into sharper focus.
o This is the contrast function.
3. Stimulus for bridging
o They stimulate readers to seek a way of getting the best of both worlds.
o This is the integrative function.
4. Stimulus for creativity
o They stimulate readers to generate innovative ways of transcending the strategic paradox.
o This is the generative function.
 Each debate starts with the most traditional pole as a thesis, which is then contrasted with the less established
opposite pole as the antithesis.
1.3 10 Scholen van strategie volgens Mintzberg
PRESCRIPTIVE SCHOOLS
13
School type
Author
Discipline
Message
Design
Selznick Andrews
/
Concept / fit
Planning
Ansoff
Systems theory +
cybernetics
Formalize
Positioning
Schendel Porter
Economics + Military
Analyze
Design: Andrews: Strategie is het creëren van een “fit” tussen de interne en externe omgeving. ° Conceptueel
ontwerp.
Planning: Ansoff: Op basis van diepgaande analyses kom je tot een strategie.
 Systeemtheorie om dan te komen tot planningstheorie
 Formaliseren
Positioning: Porter: Je moet je juist kunnen positioneren in een bepaalde sector.
 Door analyse weten waar mijn sterktes en zwaktes liggen.
DESCRIPTIVE SCHOOLS
School type
Author
Discipline
Message
Entrepreneurial
Schumpeter
(Early) economics
Envision
Cognitive
Simon & March
(Cognitive) psychology
Cope or create
Learning
Lindblom, Cyert & March,
J. Quinn, Burgelmann
Psychology (learning) +
chaos theory
Learn, emergent
Power
Allison, Pfeffer & Salancik
Political Science
Promote, negotiate
Cultural
Rhenmann, Deal &
Kennedy, R. Quinn &
Cameron
Anthropology
Coalesce
Environmental
Hannan & Freeman
Biology
React / adapt
Entrpreneurial: Schumpeter: Je moet innoveren om te kunnen overleven.
  creative destruction = nieuwe concepten op de markt brengen en oude vernietigen.
 Envision (strategie wordt gereduceerd tot louter ondernemerschap).
Cognitieve: Simon & March: Cognitief perspectief. Je moet weten hoe managers denken.
Learning: Lindblom: Je moet strategie beschouwen als leerprocessen + leren uit tegenslagen en overwinningen °Leerpsychologie.
Power: Allison: Je moet ideeën doorduwen in de organisatie – Politiek.
 Macht is noodzakelijk (ethisch aspect moet wel in acht genomen worden).
Cultural: Rhenman: Een goede cultuur is belangrijk om doelstellingen te bereiken.
Enviromental: Hannan & Freeman: je moet je aan de omgeving aanpassen.
 Population Ecology Theory (natuurlijke selectie). Survival of the fittest.
MINTZBERG SCHOOLS
School type
Author
Discipline
Message
Configuration
Mintzberg, Miles & Snow
History
Integrate, transform
Configuration: Mintzberg: Je moet in configuraties denken. Strategie is een beetje van alles.
14
Hoofdstuk 2: Strategisch denken
2.1 The issue of strategic reasoning
Elk problem in een bepaald niveau heeft ook effect op de andere niveaus.
Strategic problem =
A set of circumstances requiring a reconsideration of the current course of action, either to profit from
observed opportunities or to respond to perceived threats.
 Managers must go through a strategic reasoning process to solve these problems.
 Managers must structure their individual thinking steps into a reasoning process that will result in effective
strategic behavior.
15
Cognitive activities – Elements of the Strategic Reasoning Process
1. Identifying: Eerst moet men het probleem weten identificeren.
 Een bedrijf zal een sense-making moeten creëren (een waarnemingscentrum) zodat prikkels
opgevangen kunnen worden.
2. Diagnosing: Het begrijpen van de structuur en onderliggende oorzaken van het probleem.
 Analyseren (waar komt probleem vandaan) + reflecteren (hoe probleem oplossen)
Vb. Concurrent gaat een nieuw product lanceren, wat gaat de impact zijn?
3. Conceiving: op basis van de beschikbare informatie komen tot een creatieve oplossing.
4. Realizing: De oplossing uitvoeren. Dit is moeilijk en mislukt vaak ookal zijn er goede plannen.
In de praktijk worden problemen sequentieel opgelost. Dit leidt echter tot problemen want er kunnen nieuwe feiten
ontstaan die opnieuw naar diagnozing gaan, etc. Alles loopt door elkaar, de wereld is dynamisch.
De cognitieve activiteiten zijn niet altijd straight-forward. Zo kan men problemen identificeren die niet steunen op een
objectieve maar een subjectieve observatie.
Acties komen niet altijd laatst. Uit ervaringen van strategici kunnen ze anticiperen op problemen die kunnen ontstaan.
Cognitive abilities
 We zijn als person gelimiteerd in het verwerken van informatie.
1. Limited information sensing ability (meest problematische)
Men is niet in staat om alles waar te nemen (bv. Niet alle concurrenten/klanten waarnemen en
opvolgen) door de complexiteit van de buitenwereld en omdat er teveel externe stimuli zijn.
Men gaat info selecteren d.m.v. de context  °context-based perception.
16
 Bounded rationality: beperkte rationaliteit zorgt ervoor dat je niet in staat bent alles tijdig waar te
nemen.
Dit is het grootste probleem aangezien deze limitation het eerst aan bod komt.
2. Limited information processing capacity
Men heeft niet de capaciteit om ongelimiteerd data te verwerken. Daardoor valt men terug op
heuristieken.
 Cognitive heuristics: Men kijkt terug naar ervaringen uit het verleden want we zijn routine-gedreven
wezens. We geven prioriteit aan zaken die herkenbaar zijn.
 Mental shortcuts: om een probleem sneller op te lossen door gebruik te maken van heuristieken. Dit
is niet altijd de beste oplossing!
3. Limited information storage capacity
Men heeft een beperkte opslagcapaciteit.
Individuele perceptiebeperking (H. Simon)
TAAKRUIMTE
PROBLEEMRUIMTE
Wanneer men een bepaalde taak krijgt toegewezen, zal de uitvoering van die taak nooit optimaal zijn want de
gepercipieerde probleemruimte zal maar voor een deel overlappen met de taakruimte. Je moet de zaken zo
combineren dat de mensen die wel deze taakruimtes hebben de puzzel vervolledigen.
De problematiek:
  selectieve perceptie (men ziet alleen de dingen die men wil zien)
  sequentiële verwerking (men kan niet parallel tewerk gaan want dit is fysisch niet mogelijk)
  beperkte rationaliteit
  geprogrammeerde beslissingen (heuristieken)
Bounded rationality
ECONOMIC MAN
(Homo Economicus)
SOCIAL MAN
(Administrative Man)
All Alternatives
Limited number of alternatives
Parallel information processing
Sequential information processing
Optimizing
Satisficing
(= function of aspiration level)
17
ECONOMIC RATIONALITY
BOUNDED RATIONALITY
Men had twee soorten mensen voor ogen:
Economic man:
Als manager moet je kijken naar:
Alle alternatieven  je moet een ruime blik hebben
Het ideale punt om te produceren/verkopen/…  optimaliseren door kwantitatieve methoden
Economische rationaliteit  voor- en nadelen afwegen (bv. Kiezen van een vriendin)
Kiezen van een vriendin: optimaal bestaat in het echte leven niet want  ethiek, stabiliteit, …
Alles hangt af van de context. Daarnaast moet je suboptimale keuzes voorstellen als optimaal om motivatie en
commitment te creëren (bv. Je bent de mooiste van de hele wereld).
 je moet de context aanpassen en creëren om zo de mensen hun denken te sturen en niet andersom!!!
= ECONOMIC RATIONALITY
Social man:
Men wordt gestuurd door beperkte rationaliteit. Men gaat stoppen met denken bij een goede (niet optimale
oplossing)
= BOUNDED REALITY
Analyse van Simon = op niveau van het individu  wordt doorgetrokken naar het organisatiegedrag.
Kenmerken van organisatiegedrag:
1. Voldoeninggevende alternatieven
 niets is optimaal.
2. Sequentieel zoekproces
 beperkte analysecapaciteiten (stoppen bij eerste haalbare oplossing).
Je springt op een bepaalde impuls en dit leidt tot nieuw suboptimaal gedrag.
3. Repertorium van programma’s
 zelfde tactiek blijven hanteren (heuristieken). Wat deden we vroeger en hoe kunnen we dit imiteren?
4. Elk programma = partieel programma
 elke oplossing gaat uit van een bepaalde context die voor elk individu anders is
(productie/marketing/finance/…). Er zijn steeds partiële oplossingen.
5. “Loosely coupled” programma’s
 het is de taak van de topmanager om alle partiële programma’s in 1 richting te krijgen.
Boek: “Thinking fast and slow” van Daniel Kahneman:
System 1: Heuristieke benadering - (snel denken) quick, intuitive, unconscious, associating new information
with existing patterns. Natuurlijke neighing.
 Routines (Humane)
System 2: Rationele benadering - (slow, rational) logic, conscious, deductive
 tijd nemen om na te denken (Economicus)
Importance of “framing”: Hoe je een situatie voorstelt, bepaalt hoe mensen er naar kijken.
18
cf. Een expermiment: Group 1: survival rate = 90% (dit moeten we doen)
Group 2: death rate = 10% (offering)
=> op éénzelfde situatie krijgen we verschillende responsen omdat het
denkkader anders is. Een manager moet hier rekening mee houden en zich
focussen op het positieve denkkader.
Cognitive maps (!)
Cognitive maps = We gaan als individu vaak redeneren uit een conceptueel model dat we zelf opstellen op basis van
bepaalde ervarngen en kennis. (mental models, knowledge structures)
Je ziet enkel wat je wil zien om zaken te bevestigen. Overtuigingen zullen bepalen wat je gaat zien.
  oorzaak-gevolg redenering
  cognitieve mappen bepalen welke informatie je zoekt en welke informatieprikkels je zal opnemen (= interpretatieve
filter).
=> NOT “seeing is believing” BUT “believing is seeing”
Organizational change management: Je moet inwerken op deze mentale modellen om effectieve change te weeg te
kunnen brengen.
o Intuïtie
= denkpatroon dat mensen ontwikkelen op basis van kennis die reeds aanwezig is (=tacit knowledge)
maar waarvan men zich niet bewust is.
(= kennis gebaseerd op vorige ervaringen)
o Dominante logica
= wanneer een groep interageert over een lange periode, zullen interpretaties over wat ze zien gedeeld
worden waardoor ze een gemeenschappelijke realiteit vormen. De resulterende cognitieve map wordt
de dominante logica genoemd.
aanwezig in elke bedrijf, elke groep, …
Een vorm hiervan is Industry recipes:
= hetgeen managers aannemen over hoe er in een bepaalde industrie geconcurreerd moet worden, hoe
men met die bepaalde realiteit moet omgaan. Toch kan er af en toe een innovatieve andersdenkende
manager opstaan met een andere visie die de gehele realiteit van die industrie zal veranderen (bv.
Steve Jobs, Richard Branson, …).
o Individual, group, firm, country level
Er zijn verschillende soorten van levels van cognitieve mappen.
o Cognitieve rigiditeit
Door de hoge hoeveelheid rigiditeit van cognitieve mappen zijn mensen niet geneigd om hun
gedachten te veranderen en zullen ze bepaalde prikkels niet meer ontvangen.
 “Old ideas never change, but they eventually die out”
Organizational change begint bij heroriënteren van mentale mappen naar nieuwe relaties van causaliteit bij mensen. Er
moet een open dialoog gevoerd kunnen worden. => “Challenge current beliefs & change own mind”
2.2 Logic and creativity
Paradox
Strategisch denken ga je moeten baseren op:
 Logisch denken (= gebruiken van de denkkaders die je al hebt opgebouwd)
 Creatieve jump (imagination)
19
Sommige mensen willen alleen op basis van logica een bedrijf runnen terwijl anderen enkel steunen op creativiteit.
Deze polarisering zal problemen teweeg brengen. Managers moeten beide polen in evenwicht kunnen houden.
Need for logic and creativity
Zit in de noodzaak om dingen economisch beheersbaar te maken.
Need for intuition
 Intuïtie is gebaseerd op tacit knowledge (gebaseerd op bv. jaren van ervaring).
 Toch begrensd intuïtie ons denkpatroon. We hebben verbeelding nodig om creatief te kunnen zijn, men moet zich
denkpatronen eigen kunnen maken die niet vanzelfsprekend zijn.
=> Lateraal denken (naast het pad stappen) i.p.v. verticaal denken (slechts op het pad blijven).
Oppassen voor paralysis by analysis! Je mag niet blijven analyseren..
Need for logic
 Je dient als manager mbv. een methodolgie tot bepaalde conclusies te komen.
 Gevaar voor cognitieve heuristiek:
- Besluit nemen zonder deftige analyse
- Focus op een beperkt aantal variabelen
 Nood aan valide cognitive maps
Vermijd het blijven volgen van verouderde gewoontes: “Routines drive out planning”
Voor- en nadelen van logica:
+ Logica kan helpen om tijdsefficiënt te werken
- Conclusies formuleren zonder analyse
- Focussen op slechts een aantal variabelen
  nood om cognitieve mappen te valideren en in vraag te stellen
 “routines drive out planning”
Als manager moet je zowel creativiteit als logica inbrengen. In het algemeen is logica veel belangrijker voor
bedrijven. 90% van de tijd zou het rational reasoning perspective moeten zijn, 10% creativiteit. Het hangt ook af van
welke functie je bekijkt (accountant vs.manager).
Richard Branson (CEO & founder of Virgin)
 “Men mag de cijfers niet in de weg laten liggen van goede ideeën. Eerst moet men met ideeën op de proppen komen
en daarna pas mag men de cijfers erbij halen.” Toch zal Branson bij een nieuw idee er eerst een analyse over doen
(ook met cijfers) om het idee werkelijkheid te laten worden. Je moet geloven dat je dingen kan veranderen.
 Shaping-the-future-strategy
20
Sensemaking
Karl Weick:
“Perhaps organizations are not built to learn. Instead, they are patterns of mean-ends relations deliberately designed to
make the same routine response to different stimuli, a pattern which is antithetical to learning in the traditional sense”
 Van nature uit willen organisaties niet leren!
Cognitieve mappen leiden tot het begrijpen van bepaalde zaken maar dat begrijpen gebeurt in een beperkt kader. Je
geeft bepaalde betekenissen aan bepaalde impulsen.
 Je zal bepaalde problemen kunnen oplossen door ruimdenkender te worden!
Sense making:
Kijken hoe dingen waargenomen worden,bestaat uit stappen die niet sequentieel verlopen.
o Plaatsen in uw eigen kader (linked with identity)
o Begrijpen dmv. opgetrokken kader (cues)
o Redering maken met verwijzing naar verleden. (retrospective)
o Interageren met mensen en feiten om te zien of het wel past binnen kader.(symbolic interaction)
o Zoveel mogelijk dingen plaatsen in cognitieve mappen en patronen zoeken binnen in uw kader.
o Dit leidt tot een verbetering van stap 1. (identity enhancement)
Managing the unexpected: assuring high performance in an age of complexity (Karl Weick)
 ontwikkelen van capability for mindfulness!!!
Ability for mindfulness:
1. Constant concern about possible failures (waakzaam zijn = vigilance)
2. Not accepting simple interpretations
3. Action-oriented (oriented to the frontline)
4. Flexibility as value (volgende keer de dingen anders aanpakken)
5. Respect for expert knowledge
2.3 perspectieven op strategisch denken
Het rationale versus het generatieve redeneringsperspectief
RATIONAL REASONING PERSPECTIVE
o
o
o
o
o
o
o
Logic >> creativity
Analytical
Formal, fixed rules
Deductive and computational
Vertical
Recognizing and analyzing activities
Formulation and implementation
activities
o Consistency and rigor
o Objective, (partially) knowable
o Incomplete information
o Calculation
o Strategy as science
GENERATIVE REASONING PERSPECTIVE

2.4 The concept of corporate strategy (Kenneth Andrews)
The concept of corporate strategy
Strategy =
21
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Creativity >> logic
Intuitive
Informal, variable rules
Inductive and imaginative
Lateral
Reflecting and sense-making activities
Imagining and doing activities
Unorthodoxy and innovativeness
Subjective, (partially) creatable
Adherence to current cognitive map
Judgment
Strategy as art
The pattern in decisions that determines and reveals its objectives, purposes or goals and produces the major policies
and plans for achieving these goals.
 To define the range of business the company is to pursue
 To define the kind of company it is or it intends to be and the nature of contribution it intends to make to its
stakeholders.
 Strategie is moeilijk te vatten dus moet men het patroon van besluitvorming herkennen om te weten welke
richting de organisatie wil uitgaan.
 Je moet weten waar je bedrijf voor staat (doel + missie)
 Bedrijfsstrategie wordt niet altijd op voorhand geformuleerd maar komt tot stand door interactie tussen
managers of interacties met de omgeving.
Strategie is vaak niet ex ante (“voor het event”)
Je gaat je moeten aanpassen aan oplopende veranderingen
 confidentialiteit (strategie is voor een beperkt aantal mensen: topmanagers + kaderleden)
Veranderingen moet men traag doorvoeren om interne conflicten te vermijden.
Aanpassen aan dynamische omgevingsfactoren.
The Harvard Model of Strategy
In Harvard wordt gezegd: onderscheid fasen van formulering en implementering:
STAP 1: Strategy formulation:
1. Opportunities
(what might we do?)  extern kijken
2. Resources
(what can we do?)  intern kijken
3. Managerial values
(what do we want to do?)
4. Societal responsibility (what should we do?)
STAP 2: Strategy implementation:
1. Structuur ifv. Arbeidsverdeling.
2. Processen: Voor elke fase duidelijke standaarden opstellen.
3. Leiderschap.
 80% van de aandacht gaat naar strategie formuleren en 20% naar het implementeren ervan!
1.Structuur
1. Division of labor
2. Coordination
3. Information systems
 Als het niet goed wordt toegewezen zal het niet goed uitgevoerd worden.
 Alle afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (productie, marketing,…)
MAAR  “constructive rivalry” want iedere afdeling wilt zijn voordeel!
 Volgens Harvard geldt er “Management by Exception”. Dit wil zeggen dat het
management de mensen ideeën laat ontwikkelen en uitvoeren en slechts
ingrijpen wanneer er problemen opkomen.
2.Processen
1. Standaarden en normen: onzekerheidspunten vaststellen en bijsturen.
2. Motivatie systemen : niet enkel tangible benefits maar ook motiveren door bv. schouderklopje, motivatoren uit
het gevoel van verantwoordelijkeheid, groei,..
3. Controle systemen: Kijken of acties juist worden uitgevoerd naar de strategie toe.
4. Recruitment and development  zonder de juiste mensen kan de strategie niet gerealiseerd worden.
Maar managers moeten zich focussen op “competentiebeleid”. Dit wil
zeggen dat ze de individuen de competenties moeten laten
ontwikkelen waar ze reeds goed in zijn.
3.Leiderschap
1. Architect van de organisatie
 Een goede leider moet een strategisch architect zijn door enerzijds de zaken
goed te analyseren en anderzijds innovatief en creatief naar voren komen.
2. Organizational leader  Een goede leider moet de strategie ook kunnen overbrengen en zijn
22
onderdanen kunnen overtuigen (de waarden en cultuur managen).
3. Personal leader  Een goede leider kan mensen inspireren d.m.v. zijn persoonlijkheid. (bv. Steve Jobs).
 Maar welke leiders hebben alle 3 de punten? Weinig.. Duidt op “gat” in idee Harvard. Het is een normatief
model, geen descriptief. In de realiteit wordt het niet altijd teruggevonden.
Overzichtsslide descriptief model:
opportunity
resources
personal
values
moral
values
structures
processes
economic strategy
pure corporate
strategy
strategic design
FORMULATION
IMPLEMENTATION
Perception and cognition of top management
STAP 3: Evaluatie criteria voor strategie:
o Duidelijkheid van de strategie
o Exploitatie van externe opportuniteiten – niet te intern gericht zijn.
o Consistentie tussen strategie en competenties & resources
o Consistentie in beleid
o Risk analysis
o Fit with personal values and aspirations
o Fit with society
o Stimulus to effort & commitment
o Responsiveness of markets and markets segments
 Als er zich bij 1 van deze criteria een probleem voordoet, dan zal er bij het uitvoeren van de strategie zich ook
problemen voordoen…
Premises of the Design School
1. Strategie is een gecontroleerd en bewust denkproces.
 Toch bestaan er KMOs die zonder strategie goed bezig zijn. Dit kan niet volgens Harvard…
2. Verantwoordelijkheid over de strategie moet bij de CEO blijven (daar hij DE strategist is).
 De CEO is niet altijd de meest intelligente persoon dus zal de formulering door mensen met betere
competenties maar op een lager niveau plaatsvinden.
3. Strategie vorming moet makkelijk en informeel blijven. (obv. De 4 fasen).
23
4. Strategieën zijn uniek(<-> Porter) De beste strategieën resulteren uit een proces van creatief ontwerp: Moet
uniek zijn en aangepast aan de context.
 Daardoor kunnen er geen boeken geschreven worden over bepaalde strategie-types want alles is
afhankelijk van de context.
5. Strategieën komen naar voor uit een denkproces.
 Alles moet op papier staan.
6. Strategieën moeten expliciet zijn.
7. Strategieën eerst formuleren, dan implementeren: duidelijke scheiding komt hier weer aan bod. De twee fasen
worden als afzonderlijke dingen aanschouwd.
Kritiek op de “design school”:
o Het bepalen van je sterktes is niet alleen een denkproces maar ook een leerproces.
o Structuur vs. Strategie Het is niet duidelijke welke van de twee eerst aan bod moet komen bij een strategie.
De wisselwerking is in twee richtingen.
o Expliciete strategie vs. Flexibiliteit  Er zijn teveel variabelen dus mag men niet alles op voorhand vastleggen
maar moet men openstaan voor aanpassingen en flexibiliteit.
o Formulering (denken) vs. Implementatie (doen)  Het moet uiteindelijk nog allemaal uitgevoerd worden!
Hoofdstuk 3: Strategievorming
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Activiteiten versus rollen
Business planning vs. Strategic planning
Proces van strategische planning
Beperkingen strategische planning
Deliberateness vs. Emergence
Opvang onzekerheid in strategievorming: scenarioplanning
Reader: J. Quinn: “Logical Incrementalism”
3.1 The issue of realized strategy
24
Robert Burgelman:
Strategie vorming activiteiten
Hoe vorm je een strategie? Dit is altijd dezelfde cyclus: Identificeren, diagnose, overwegen en realiseren.
25
In het midden staan verbonden pijlen: Houdt geen steek.
Identifying:
1. Mission setting
2. Agenda setting
Diagnosing:
1. External assessment
2. Internal assessment
Conceiving:
1. Option generation
2. Option selection
Realizing:
1. Action taking
2. Performance control
(wat is mijn missie & visie?)  Fundamenteel beginsel van strategievorming!
(waar gaan we naartoe op lange termijn? Hoe acties oriënteren?)
(bv. SWOT analyse)
(de criteria van selectie zijn niet objectief maar wel éénduidig vastgelegd)
(wekelijks, maandelijks, … afhankelijk van de sort strategie. Soms houdt dit in
dat er opnieuw naar fase 2 moet gegaan worden)
Business Planning
Business planning =
Een tool om een bepaalde strategie te kunnen implementeren. Het plan bevat een uitschrijving van:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Company description: legal establishment, history, start-up plans, …
Product / service: externen moeten beslissen of het de moeite loont of niet.
Marktonderzoek: naast de markt te beschrijven ook een marketing plan opstellen.
Strategy & implementation: inclusief management responsabiliteit met data en budget
Management team: competente mensen op de juiste plaats
Financieel plan: inclusief profit/losses, CF, balance sheet, break-even analysis, etc.
“How to write a great business plan” (William Sahlman):
o Key limitations & usefulness
o 4 factors:
1. People
2. Opportunity
3. Context
4. Risk & reward
 paper lezen!!!
Strategisch Plan
 Meer kwalitatief dan kwantitatief
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Missie / visie / waarden
Externe analyse
Interne analyse
Doelstellingen
Alternatieve strategieën
Verantwoordelijkheden / structuur
Budget / procedures
Actie
Controle en feedback
1) Missie Vissie en waarden
Steeds voor ogen houden. Is het belangrijkste puntje in het opstellen van een strategisch plan.
26
2) Strategisch Plan: externe analyse
- Ruime omgeving:
o Kijken naar de ruimere maatschappij en hoe deze impact heeft op jou
o PESTEL (Politiek, Economisch, Socio-cultureel, Technologisch, Ecologisch, Legaal)
- Marktomgeving:
o Klanten + Leveranciers
- Concurrentiële omgeving:
o Organisaties met soortgelijke producten, marketen en/of middelen analyseren
 Kritische Succesfactoren (KSF) zijn cruciaal!!!!
PESTEL-analyse
-
Politiek
Economisch
Socio-cultureel
Technologisch
Ecologisch
Legaal
 impact van overheid, politiek regime, belastingen, subsidies, …
 arbeidsmarkt, kapitaalmarkt, werkloosheidsgraad, WTO, conjunctuurgevoeligheid, …
 demografie, opleidingsniveau, levensstijl, gezondheid, …
 overheidsuitgaven @ R&D, e-business, mobiele multimedia, technologietransfers, …
 CO2-uitstoot, Groenbeleid, …
 concurrentiewetgeving, productaansprakelijkheid, internationale contracten, …
3) Strategisch Plan: interne analyse
Primaire en secundaire activiteiten (Michael Porter)
27
 Primaire activiteiten: waar kan ik bepaalde voordelen uit halen (bv. Voor Coca-Cola: marketing)
 Secundaire activiteiten: ruimere activiteiten.
=> Focus op de sterkste punten van de organisatie.
Internal analysis
  onderscheid tussen “having” en “doing”:
HAVING
Resources
-
-
Tangible (zichtbaar)
 Machines, IT-tools, gebouwen,
financiële assets, …
DOING
Skills, capaciteiten
Individu
Intangible (onzichtbaar)
 motivatiefactoren, brand name,
cultuur, kennis, …
-
Groep
-
Organisatie
=> Meeste concurrentievoordeel bij “intangible resources” en “doing”
Fase 1 tot 3 is een SWOT-analyse. Belangrijk hierbij is dat je het moet kunnen gaan verbinden met doelen die leiden
naar strategieën: Dit heeft te maken met de intuïtie en creativiteit die we strategisch talent noemen.
Fase 4-5 is de content bepaling van de strategie.
Fase 6-7 Is de operationalisering van de strategie (Tactics): Heel duidelijke taken in een heel duidelijke structuur
Fase 8: Actie
Fase 9: Controle en feedback
28
Igor Ansoff: “Strategische plannen werken niet als het beperkt is tot de analytische besluitvorming. Er moet
rekening gehouden worden met meerdere variabelen.”
 10 basisprincipes voor strategisch plannen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Mintzberg:
Houd het gemakkelijk
Houd korte termijn ook voor ogen
Houd het kort
Vergeet de huidige situatie niet
Wees realistisch
Top management (ondersteuning)
People (ken uw mensen!)
Flexibiliteit (interne + externe omgeving)
Feiten (who, what, when)
Follow-up
“Vergeet het strategisch planningsmodel. Strategie kan overal tot stand komen.”
 Grass roots model of strategy
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Strategies grow like weeds in a garden.
Strategies can take root in all kind of strange places.
Strategies become organizational when they pervade the behavior of the organization at large.
The process of proliferation (proces van ontwikkelen) may be conscious but need to be.
The emergence of strategies tends to occur during distinct periods of divergence.
Managing this process is not preconceiving strategies but recognizing their emergence and intervening
when appropriate.
Serre is wereld van de topmanagers, maar ze kennen de buitenwereld niet. Strategies moeten niet alleen in de
serre maar ook in de tuin kunnen overleven. Deze strategieën groeien ongecontroleerd als kruid in de tuin.
Eens het kruid begint te groeien kan het snel of traag gaan en kan het resultaat mooi of lelijk zijn.
 Als topmanager moet je strategieën niet op voorhand ontwikkelen maar moet je het kruid observeren
en ingrijpen op het juiste moment.
 Het model is aantrekkelijker voor lagere niveaus in organisatie ( voelen zich gerespecteerd) maar dit
sluit niet uit dat het HBS model geen waarde biedt.
3.2 De paradox van “deliberate strategizing” en “strategy emergence” (Mintzberg)
29
Veel strategieën zijn ongerealiseerd (60 tot 80%). Vaak is er sprake van emergent strategies = Wanneer een aantal
denkprocessen leiden tot strategieën die niet worden gepland maar toch kunnen ontstaan. Je gaat direct reageren en
inspelen op de reactie van de concurrent. Dit leidt tot een patroon dat kan worden beschouwd als de realized strategie
= Ex post realisatie van wa er allemaal gebeurd is. Leeuwendeel hiervan is effectief afkomstig van emergent strategy.
Waarom dan nog strategisch plannen? Omdat er weinig alternatieven zijn. Je moet aan de toekomst denken.
Deliberateness =
The quality of acting intentionally. When people act deliberately, they ‘think’ before they ‘do’.
 Deliberate strategy = Strategie waarbij het management richting geeft. Er moet een plan opgesteld worden
maar er blijft nog steeds vrijheid voor nieuwe ideeën.
Aandachtspunten:
Emergence =
The process of becoming apparent. A strategy emerges when it comes into being along the way.
30
Advantages
 Een goede manager beseft dat hij van beide de voordelen nodig heeft en zal proberen rekening te houden met
beide strategievormingsprocessen.
“Strategic planning perspective” vs. “Strategic incrementalism perspective”
STRATEGIC PLANNING PERSPECTIVE
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Deliberateness over emergence
Intentionally designed
Figuring out
Forecast and anticipate
Make commitments, prepare
Formally structured and comprehensive
First think, then act
Hierarchical
Optimal resource allocation &
coordination
o Programming
o Implemented top-down
STRATEGIC INCREMENTALISM
PERSPECTIVE

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Emergence over deliberateness
Gradually shaped
Finding out
Partially unknown and unpredictable
Postpone commitments, stay flexible
Unstructured and fragmented
Think and acting intertwined
Dispersed
Experimentation and parallel thinking
Learning
Requires broad cultural and cognitive
shifts
 Eerst “denken” dan “doen”
 Eerst “doen” en dan “denken”
31
 Bij strategische planning is er nood aan het verruimen van het denkkader van managers om een ruimere
“range” van mogelijke toekomstbeelden waar te nemen.
 Strategisch plan = toekomstbeeld, MAAR:
er is nood aan een model  simplificatie -> moet beseft worden. Dit is een rede waarom zo
veel plannen mislukken. (80%)
het is een voorspelling  80% van de voorspelling zal niet uitkomen want de plannign is
gestructureerd vereenvoudigd.
3.3 Categorieën van (on)zekerheid
1. Zekerheid
(we know we know) – 80 à 90 %
2. Onzekerheid
(we know we don’t know) – alternatieve acties inschatten en afwegen
3. Onbekendheid (we don’t know we don’t know) – moet je anticiperen om te overleven op LT.
Inbrengen van zekerheid
Het beschouwen van een onzekerheid tot een zekerheid:
creëert geloof / commitment
reduceert hoeveelheid te verwerken informatie
creëert een werkbare simplificatie van de realiteit
MAAR: je krijgt een vals gevoel van controle en het denkkader geraakt verstart. Dus teveel zekerheid is niet
goed en maakt sommige mensen zelfs gek omdat ze het verschil tussen zeker- en onzekerheid niet meer zien.
Cognitieve map en dominante logica worden te sterk.
Daarnaast moet men steeds een plan B hebben voor wanneer het mis gaat, een uitstapscenario.
3.4 Scenarioplanning
 Ontstaan tijdens WO II en verder ontwikkeld door Herman Kahn als een bedrijfsproces.
 “Thinking the unthinkable”
 laat managers toe om de wereld op een andere manier te bekijken en een ander cognitieve map voor de
bedrijfsomgeving te ontwikkelen.
Scenario =
Coherente beschrijving van een relevante mogelijke toekomstige omgeving. Een verzameling van scenario’s leidt tot
inzichten in onzekerheden. Een scenario is kwalitatief. Je moet de data kunnen loslaten.
Doel van scenarioplanning
NIET: voorspellen
WEL: openheid v/d geest aanmoedigen + routines in twijfel kunnen trekken
VOORSPELLING
o
o
o
één toekomst
impliciete onzekerheid
being precisely wrong
SCENARIOPLANNING

o
o
o
meerdere toekomsten
expliciete onzekerheid
being imprecisely right
Voorspellingen worden gebruikt voor strategische planning en niet voor scenarioplanning. Bij een voorspelling ga je
onzekerheden wegmoffelen door waarschijnlijkheden te berekenen. Dit is niet het geval bij scenarioplanning want hier
gaat men mensen motiveren om creatief te zijn met de toekomst. Je mag dus geen enkele optie uitsluiten. (Je raakt
meestal het hart van de organisatie omdat je de strategieën van vroeger in vraag gaat stellen).
32
Proces van scenarioplanning
1. Wat zijn de drivers van de industriecontext? (Industry context)
 drivers zijn fundamenteel en vooral in de eerste stap moet men deze goed observeren en afvragen of
het wel de juiste drivers zijn.
2. Opstellen van een “logisch denkkader”
 ook de verbanden tussen variabelen.
3. Ontwikkelen van mini-scenario’s (7 à 9)
4. Reductie van de scenario’s tot 2 à 3
 Meestal bestaat er een dualiteit waarbij 1 scenario wordt gezien als positief en een ander als negatief.
Vaak is er ook sprake van een tussensituatie, maar dit is niet goed aangezien men dan zal uitgaan naar
de bemiddelde situatie.
5. Identificatie van strategische variabelen die onderneming moet managen
Evaluatie van een scenarioplanning
-
inzicht in de omgevingsdynamica: onzekerheid / onbekendheid
gevaar van concentratie op 1 scenario
subjectiviteit van de scenario’s
wie bepaalt “experts”? (wie controleert de controleurs?)
nut van scenarioplanning: industrieafhankelijk
3.5 Strategie als een incrementeel proces (Quinn)
 Incrementeel proces : strategievorming is niet iets dat men kan controleren door vaste modellen en
strategieplannen. Het is een toevallig proces zoals innovation bij R&D.
Ch. Lindblom: “The Science of muddling through”
Verschil tussen handboeken (RC) en realiteit (SLC):
Rational Comprehensive
1.
2.
3.
4.
Doelstellingen en waarden
Middelen
Alle alternatieven
Keuze volgens theorie
Successive limited comparisons

1.
2.
3.
4.
Doelen = f (situatie, middelen)
“Goed” beleid = consensus
Niet alle alternatieven
Keuze ≠ theorie-gestuurd
 creating new strategies involvs confronting people’s cognitive maps.
 Rational Comprehensive gelinkt aan klassieke benadering H3.
 SCL = Altijd in kleine stapjes vooruitgaan. Geen lineaire sequentie maar Realpolitik.
 Belangrijk: Een goed beleid zodat iedereen tot consensus kan komen.
E. Wrapp: “Good managers don’t make policy decisions”
 Gebaseerd op Lindblom en Quinn. Wat te doen als manager?
1. Keeping well informed
33
 Je moet weten op welke manier je je gaat informeren en er moet ook informele informatie tot bij de
topmanager komen.
2. Focusing time and energy
 Je moet dingen opvolgen waarvan je denkt dat ze fundamenteel zijn. Daarnaast moet je de aandacht
vestigen op punten die strategisch zullen zijn voor de organisatie.
3. Playing the power game
 Als je niet deelneemt aan de machtsdynamica, dan zal je als manager nooit succesvol zijn.
4. The art of imprecision
 De kunst van het onduidelijk zijn. Een goede manager gaat niet de hele dag duidelijke zaken
meegeven. Je moet soms onduidelijk zijn om voorbereid te zijn op het onvoorbereidbare.
5. Muddling with a purpose
 Je moet kunnen voortmodderen met een doel (Lindblom). Je weet wel ongeveer waar je naartoe wil
gaan, maar je weet nog niet precies hoe.
READER - J. Quinn: “Logical incrementalism”
“Formal planning tends to focus unduly on measurable quantitative factors and to under-emphasize the vital
qualitative, organizational, and power-behavioral factors that so often determine strategic success in one
situation versus another.”
Aanhangers van het strategic planning perspective geloven in strategisch planning m.b.v. theorie terwijl
aanhangers van het strategic incrementalism perspective van het geringe effect van strategische planning
overtuigd zijn. Ze gaan ervan uit dat dit wel mogelijk is voor repetitieve routine-activiteiten maar niet voor
strategische planning.
Kenmerken van het strategieproces:
1. Socio-psychologische factoren
2. Informatiebeperkingen
3. Wijzigende groep van mensen
4. Mensen met diverse belangen en talenten
5. Constant wijzigende omgeving
6. Strategie ontstaat in diverse ‘subsystemen’
Logisch incrementalisme:
Initiatie = proactief incrementalisme
(netwerk van contacten, richten van aandacht, symbolisch gedrag, uitbreiden steun, …)
-
Opbouw van een actieve strategie
(vermijden van oppositie, inbouwen van aanpassing, inbouwen van flexibiliteit, …)
-
Opbouwen van “commitment”
(kristallisatie van aandacht, objectiviteit, toewijzen aan champions, …)
-
Controle en coördinatie
(ondernemingscultuur, formele plannen, “key thrusts”, continue opvolging en evaluatie, …)
Basisboodschappen:
Power-behavioral and formal planning = complementary approaches
Strategy = series of strategic subsystems
34
-
Cognitive and process limits result in a ‘logical’ incrementalism
Incrementalism ≠ muddling but purposeful and proactive
MAAR: formele planning heeft zijn nut
-
Creëren van een informatienetwerk.
Verruimen van de tijdshorizon en denkkader van managers.
Ruimere communicatie omtrent doelen, strategische richtingen en toewijzingen van middelen.
Aanzet tot meer toekomstgericht denken en link van korte termijnacties met lange termijnrichting.
Reduceren van onzekerheidsgevoel m.b.t. de toekomst.
Logisch incrementalisme =
Het proces is niet logisch op zich maar wordt a-logisch beslist waardoor het logisch is dat het incrementeel is.
donker = kernprocessen.
Impetus = met kracht een bepaald idee erdoor proberen te krijgen.
 Strategische context = het begin en het einde van de kernprocessen.
 Structurele context = de exacte flow van structurele veranderingen per afdeling (tussen begin en einde).
Additionele notities
Incrementalisme duidt op het feit dat we ons bewust moeten worden van de informatiebeperkingen maar we moeten
ons er niet teveel op focussen want het is een vaststaand feit en niet dynamisch. Daarom is incrementalisme een
proactieve benadering en geen afwachtende houding. We moeten bewustwording nastreven d.m.v. networking, etc.
Er zijn verschillende manieren om incrementalisme te “controleren’.
1. Cultuur: de beste en gemakkelijkste manier om de zaken te controleren.
2. Key thrusts: dit zijn de rode lijnen in een strategie, accenten, zodat mensen weten of ze in de juiste
richting aan het wandelen zijn.
3. Omgeving benchmarken
Belangrijk: de strategie moet gecommuniceerd worden want iedereen in het bedrijf moet weten waarover het gaat!
Innovatie- en strategische ideeën komen van het lower management want deze staat het dichtst bij de processen. Het
middelmanagement zal interessante elementen doorschuiven naar het topmanagement die het op haar beurt in de
strategie zal aanpassen.
35
Hoofdstuk 4: Strategic Change
4.1 Sleutelvragen
Wat zijn de problemen in het proces van strategische verandering? Wat bepaalt of ze kunnen veranderen?
 Vaak is er tegenwerking om te veranderen en dit vaak vanuit de organisatie zelf (bv. Samsung wil tegen 2020 uit de
Smartphone markt omdat deze markt té competitief is. Mensen die werken voor deze afdeling binnen Samsung zijn
tegen dit strategisch doel want zo verliezen ze hun jobs).
 Als een bedrijf wil veranderen, brengt dit meestal zware kosten met zich mee.
 Het is belangrijk te weten in welke richting je wil veranderen, dus is er een bepaalde kennis vereist.
 Soms laat de politiek en de wet het niet toe te veranderen. Je moet steeds de regelgeving in acht nemen.
…
Voorbeelden
-
Sony had de walkman gelanceerd maar niet de iPod ondanks het feit dat ze alle troeven in handen
hadden. Ze wilden niet veranderen en dat heeft hun veel geld gekost.
Nokia was marktleider in 2005 maar zit nu in de problemen. Na vele herstructureringen en onstlagen
proberen ze er opnieuw bovenop te geraken met de nieuwe Nokia Lumia (september 2012).
Blackberry hadden unieke niche en wilde niet veranderen met de marktvraag en verdwijnt nu als grote
speler.
3M is één van de meest innovatieve bedrijven en bestaat toch al 150 jaar.
  trade-off en een paradox want men wil enerzijds stabiliteit en moet anderzijds continu veranderen!
Samsung en strategic change
1838-1970:
- Kleine exportfirma in gedroogde vis, groenten en fruit.
- Dan expansie door verschillende bedrijven te hebben opgekocht waardoor ze veel
productiecapaciteit hadden en sales-organisatie in diverse sectoren.
- 1970: produceren van zwart/wit TVs.
1970-1980:
- Diversifiëren in elektronica en andere industrieën (constructie, chemicals, kleuren TVs)
- 1978: grootste producten van z/w TVs
- 1979: °productie van microgolf-ovens
1980-1990:
- Export naar Europese landen en ook in het binnenland (Zuid-Korea)
- 1983: productie van PCs
1990-2000:
- uitvinden van 64M DRAM, DVD-R, LCD, 3D color LCD
- ook actief in luchtvaart, zware industrie, entertainment, communicatie
2000-2012:
- Marktleider in vele industrieën.
 Management stijl = Diversificatie! (zie ook HFST 6)
 Niet-Westers georiënteerd + unrelated diversification + family business + zeer hiërarchisch + market share is
belangrijker dan winst + zeer onduidelijke structuur
 Maar staat toch in voor 13% van alle Zuid-Koreaanse export en heeft een omzet van 1/3 van het Belgisch BBP.
36
 Samsung is een belangrijke supplier van onderdelen aan concurrenten. Zo is 16% van de productiekost van een
iPhone te wijten aan Samsung onderdelen. Dit maakt Samsung de belangrijkste leverancier van Apple. Op die manier
verdienen ze aan elke iPhone die wordt verkocht en krijgen ze kennis van de iPhone-makelij.
Structuur van het hoofdstuk
Areas: wanneer we spreken over strategische verandering, wat verandert er dan in de cultuur, de supply chains, …
Magnitude: is de verandering organisatorisch klein of groot en wat is de impact hiervan?
Pace: wat is de snelheid en timing van de verandering?
4.2 Strategic change in de literatuur
Eerst en vooral moeten we besluiten dat bedrijven steeds moeten veranderen door de constant veranderende omgeving
(economie, technologie, demografie, overheden, consumentengedrag, trends, …). Strategische verandering verwijst
steeds naar de fundamentele paradox binnen het vakgebied van strategisch management:
 Stabiliteit is nodig voor de efficiëntie en winstgevendheid op korte termijn!
 Verandering is nodig voor de effectiviteit en winstgevendheid op lange termijn!
Daarnaast is het belangrijk te beseffen dat niet alle veranderingen ‘strategisch’ van aard zijn. Bedrijven implementeren
vaak ‘fine-tuning’ veranderingen om bestaande processen te upgraden. Strategische veranderingen zijn echter
veranderingen die een nieuwe ‘fit’ moeten creëren tussen het bedrijf en de omgevingsfactoren. Op deze manier hebben
ze een impact op het ‘business system’ (= de manier waarop het bedrijf business doet) en het ‘organizational system’
(= de wijze waarop de organisatie is opgebouwd).
 De taak van het management is:
Ervoor zorgen dat de onderneming kan inspelen op de veranderingen in de omgeving (=
opportuniteiten en bedreigingen).
Het tijdig implementeren van strategische veranderingen in het bedrijf.
37
 Het management moet dus ervaren zijn in de kunst van ‘ambidextrie’ (= tweehandigheid) aangezien ze enerzijds de
‘business as usual’ goed moeten uitvoeren en anderzijds goed veranderingen moeten inzetten op lange termijn. (goed
voorbeeld: 3M)
Aanpak van de fundamentele paradox
De fundamentele paradox tussen stabiliteit en verandering gebeurt a.d.h.v. 3 sleutelprocessen:
1. Proces van initiatiefname (=entrepreneurship):  HFST 5 & 8
concurrentieel zijn in de geselecteerde markten
nastreven van opportuniteiten in de directe omgeving
product/service aanpassingen waar nodig
Dagelijks werk, huidige markten (stabiliteit)
2. Integratieproces (= synergiën):
 HFST 6 & 9
Benutten van synergiën tussen diverse activiteiten (moeilijk voor grote bedrijven)
Kennismanagement
3. Vernieuwingsproces:
 HFST 4 (NU)
Fundamenteel aanpassen van de onderneming aan veranderende omgevingsvereisten
Overstijgt het ‘louter’ operationeel aanpassen aan de directe omgeving
Strategic renewal
Deze 3 sleutelprocessen zouden aanwezig moeten zijn in zowel kleine als grote bedrijven. In een groot bedrijf is dit
cruciaal, maar in een klein bedrijf kunnen deze functies wel wat samenvallen (bv. Jean-Pierre). Makkelijker om LT te
plannen voor groot bedrijf. Deze ontbreken wel vaak aan entrepreneurship. Kleine bedrijven kunnen dan weer wel
beter inspelen op de markt.
De 3 processen worden vervolgens onderverdeeld volgens:
Initiatief bij business units
Integratie bij topmanagers
Vernieuwing bij middle managers
Het strategic change proces focust zich vooral op het vernieuwingsproces.
Strategic change renewal proces
In het begin bestaat er een ‘fit’ tussen het bedrijf en zijn omgeving. Maar naarmate de tijd vordert, groeit het bedrijf in
een andere richting dan haar omgeving (= strategic drift) waardoor er op een bepaald moment een ‘misfit’ ontstaat.
38
Om ontsporing tegen te gaan, moet er door middel van een strategic renewal (i.e. strategische verandering) opnieuw
tot een ‘fit’ gekomen worden.
 Een bedrijf is succesvol wanneer deze een ‘fit’ heeft met de betreffende omgeving. De vraag hier is niet zozeer
wanneer een bedrijf succesvol is, maar hoe het zich aanpast aan haar omgeving.
Relatie tussen onderneming en omgeving
Sterk
Sterk
Zwak
Grote bedrijven, banken,
diamantairs, farmaceutica,
multinationals, …
Overheid, ziekenhuis,
universiteit, …
KMO’s
Regionale businesses (Jean
Pierre, …) -> captive
costumers (geen altern.)
Zwak
Institutionele (ruimere) omgeving
Taakomgeving
Zoals duidelijk is in bovenstaande matrix zijn er twee soorten omgevingen voor de omgeving:
1. Taakomgeving = directe omgeving (concurrenten, klanten, suppliers, technologie, …), het is de
omgeving waarbinnen de onderneming haar taken uitvoert. Deze omgeving is zwak voor regionale
businesses want den JP heeft bijvoorbeeld meer “captive customers”.
2. Institutionele omgeving = de ruimere omgeving (juridisch context, omgeving in PESTEL analyse,
geldende normen en waarden, …). Deze omgeving is sterk aanwezig voor grote bedrijven aangezien ze
een grotere impact hebben op werkgelegenheid, e.d. meer.
De vragen die we ons moeten stellen zijn:
Wat is de impact van de taakomgeving en is er een verschil tussen de sterke en zwakke???
Wat is de impact van de institutionele omgeving en is er een verschil tussen de sterke en zwakke???
Elke onderneming moet zich aanpassen want haar omgeving wijzigt voortdurend (zie volgend puntje: high level
trends). Een voorbeeld is het feit dat CEO bonussen voor de crisis doodnormaal waren maar nu vindt iedereen dat dit
niet meer kan. Hierdoor wijzigt de institutionele omgeving aanzienlijk.
High level trends
(Trends niet kunnen opnoemen)
High level trends =
Trends die een impact zullen hebben op heel de (mondiale) samenleving. Deze trends zijn niet onmiddellijk te
relateren aan de taakomgeving.
 Volgens McKinsey zullen volgende 5 ‘global trends’ de economie en samenleving herstructureren:
1. The great rebalancing:
Zoals we kunnen afleiden uit de Fortune 500 is de economische activiteit zich aan het balanceren over
verschillende landen.
39
2. The productivity imperative:
Het probleem van de westerse maatschappij is dat we momenteel onze welvaart enkel kunnen
behouden als we onze productiviteit opvoeren. Maar we belanden meer en meer in de dienstensector
waar schaalvoordelen niet meer aan te pas komen. Daarnaast is er het probleem van de vergrijzing.
3. The global grid:
De wereld is meer verbonden dan ooit door telecommunicatie en beter transport.
4. Pricing the planet:
De beperkte natural resources blijven een probleem waarnaast ook milieuproblematiek en de
opwarming van de aarde veel invloed zullen uitoefenen in de toekomst.
5. The market state:
De overheid moet inspelen op de markten om stabiliteit te garanderen.
Het probleem met de high level trends is dat we ze wel zien/opmerken, maar dat we ze nog niet kunnen koppelen aan
onze dagelijkse activiteiten. Het is eerder een ‘ver-van-mijn-bed-show’. Vele bedrijven hebben dit probleem ook.
Anderzijds zetten de high level trends een aantal marktkrachten in gang waardoor de concurrentiedruk toeneemt.
4.3 Areas of Strategic change/renewal
Strategic renewal kan gezien worden als de verandering van het ‘business system’ of ‘organizational system’:
40
Business system = de manier waarop een bedrijf zich positioneert in haar taakomgeving, dus de manier waarop het
bedrijf haar business uitvoert. Formeel gezien is het de manier waarop het bedrijf waarde zoekt te realiseren voor haar
klanten. Hoe de concurrentiestrijd aangaat.. (zie ook H5)
Organizational system = de manier waarop een bedrijf haar mensen, systemen, assets, etc. doet samenwerken om te
komen tot de waardecreatie. Het verwijst dus naar hoe de onderneming is ‘georganiseerd’.
Structuur: (anatomie) de manier waarop gelijkaardig en –waardig werk gestructureerd is.
Processen: (fysiologie) de manier waarop het werk wordt gecoördineerd en gecommuniceerd.
Cultuur: (psychologie) common beliefs, waarden en normen. De drive van de organisatie.
Het zal minder moeilijk zijn alleen het ‘business system’ te veranderen (= dak van tempel) dan het ‘organizational
system’ (= sokkel + steunpilaren).
Examenvragen:
1. Kan je de structuur veranderen zonder de 2 andere elementen te veranderen (proces & cultuur)?
2. En zal dit niet verschillen bij een groot en een klein bedrijf?
 Bussiness system aanpassen is vrij simpel, struct,processen en cultuur is moeilijker. Rationele rigiditeit zit
ingebakken. Organisaticultuur is het moeilijkst.
41
Andere voorstelling: (Zie HFST 1 – 3)
Organizational system: STRUCTUUR
Organizational structure = (officiële raamwerk waarbinnen gewerkt wordt)
Bepaalt de rol van verschillende managementnniveaus en andere functies.
Het clusteren van taken en mensen in kleinere subgroepen. Dit wil zeggen dat er aan elk blokje een persoon is
gekoppeld met bepaalde verantwoordelijkheden. Er komt echter vaak ‘resistance’ voor bij personen die
verantwoordelijkheden niet willen opgeven.
 Verandering van de structuur leidt tot de verandering van de onderneming!!!
Daarnaast bestaan er een aantal hefbomen voor het management, de zogenaamde structuurparameters van
Mintzberg (VERPLICHT zie HFST 9):
1. Taakspecialisatie:
Een organisatie zal anders functioneren als men de taakspecialisatie gaat wijzigen (bv. chirurg is zeer
gespecialiseerd).
2. Formalisatie van het gedrag:
Grotere bedrijven zijn meestal meer geformaliseerd dan kleine bedrijven. Er bestaan uiteraard
uitzonderingen zoals Google, Microsoft, etc. Deze uitzonderingen worden meestal gezien als ‘best
practice’ bedrijven maar ze zijn nog zeer jong en zullen hoogstwaarschijnlijk in dezelfde situatie
terechtkomen als de andere grote bedrijven.
3. Training en indoctrinatie
42
4. Groepering in eenheden
Er zijn verschillende mogelijkheden om eenheden te groeperen (zie onderstaande figuur).
5. Grootte van de eenheid
Dit is afhankelijk van het type bedrijf.
6. Plannings- en controlesystemen
7. Verbindingsinstrumenten
Projectgroepen, e.d.
8. Graad van decentralisatie
Op welk niveau ligt de beslissingsbevoegdheid?
Organizational system: PROCESSEN
Organizational processes = de manier waarop een onderneming middelen verkrijgen en deze alloceren onder de
verschillende activiteiten. Daarnaast is het ook de manier waarop middelen en mensen gecontroleerd en gecoördineerd
worden binnen de organisatie.
Je mag dan wel de beste structuur hebben, maar als je processen niet goed gedefinieerd zijn, is het heel moeilijk. In
heel veel bedrijven zoals monopolies of ondernemingen met een sterke groei, zijn niet meer gefocust op hun markt,
maar als ze sterke concurrentie bekomen, dan krijgen ze vele problemen.
43
Voorbeelden van processen:
Informatieverzameling over de markt en hoe deze informatie geïnterpreteerd wordt.
Hoe nieuwe middelen verkregen worden en hoe bepaalde activiteiten worden voortgezet.
Controleproces en performace measurement
Decision making
Organizational system: CULTUUR
Organizational culture = het geheel van gedeelde waarden en overtuigingen die zich in een organisatie ontwikkelen
en die een duidelijke invloed hebben op het gedrag van organisatieleden.
 Hofstede: “cultuur is een collectieve programmering van de geest die de leden van één groep onderscheiden
van een andere groep”
 Vaughan: “culture is the institutionalized belief systems that shaped interpretation, meaning and action at
local level” (wordt niet snel meer in vraag gesteld zoals bv. Huwelijk,..)
Wanneer je deze organisatie wilt veranderen zal je moeten sleutelen aan de waarden & normen.
Problemen met het concept organisatiecultuur:
Zeer moeilijk meetbaar
Vaak een “container term” (alles wat we niet aan iets anders kunnen toewijzen)
Causaliteitsproblemen zijn heel groot (hoe beïnvloedt cultuur de performantie en omgekeerd)
HALO-effect
HALO-effect = vaak gaan we dingen waarvan we denken dat ze een invloed hebben op performantie, identificeren als
drivers van performantie, maar eigenlijk zijn ze opgeroepen omwille van performantie!!! Het is een manier van
‘sense-making’: we willen een coherent beeld zien waardoor we de “cognitieve dissonantie” kunnen afbouwen.
(Bv. als een bedrijf goede resultaten boekt, zal men denken dat de cultuur goed is. Maar het is een foute
redenering te denken dat een bedrijf goed is voor haar mensen wanneer ze goede resultaten boekt, …)
 Daarom is een goede omschrijving van cultuur zeker nodig!!!!
Diagnose van een organisatiecultuur: (Cameron & Quinn)
 2 dimensies:
1.
‘Flexibiliteit en discretion’ versus ‘stabiliteit en controle’
2.
‘interne focus en integratie’ versus ‘externe focus en differentiatie’
-
 4 organisatieculturen:
1. Clan cultuur
2. Adhocracy cultuur
3. Hiërarchische cultuur
4. Marktcultuur
44
CLANCULTUUR
(hoe mensen zich voelen)
ADHOCRACY
(innovatie)
Externe
Interne focus
Flexibiliteit
MARKTCULTUUR
focus
HIERARCHISCHE CULTUUR
(bureaucratie)
Stabiliteit
BELANGRIJK: organisatie kunnen veranderen doorheen de tijd. Wanneer Apple werd opgericht, was het bedrijf zeer
innovatief, flexibel en eerder extern gefocusd (adhocracy). Maar na een tijd van groei werd het bedrijf blootgesteld
aan een aantal interne crisissen waardoor de focus meer intern werd gericht (clancultuur). Wanneer het faillissement
dreigde zochten ze naar een betere structuur en stabiliteit (hiërarchische cultuur) om uiteindelijk opnieuw marktgroei
na te streven met de iPod, iPhone, en iPad (Marktcultuur).
4.4 Magnitude of Strategic change
Verandering kan gebeuren in grote of kleine stappen, afhankelijk van de noodzaak, het organisatieverleden,
technologie, en andere contingentiefactoren.
Scope van de verandering: eng (bv. nieuw proces/systeem) tot breed (diverse elementen die gelijktijdig veranderen).
Amplitude van de verandering: laag (verandering sluit nauw aan bij de huidige situatie) tot hoog (echte
vernieuwing, ver van de huidige situatie).
Vooral bedrijven met kapitaalsintensieve investeringen (bv. IT) kennen een revolutionary change. De keuze is daarom
afhankelijk van het bedrijf en de industrie waar de keuze gemaakt moet worden. Dienstverlenende bedrijven opteren
een evolutionary change.
 De kostenstructuur is belangrijk!!!!!!!!!!!!!
De kunst is de mensen op een constant ‘brandend platform’ te zetten zodat ze wel moeten veranderen (i.e.
revolutionary change).
BCG en McKinsey kennen een ‘up or out’ principe waardoor er een constante doorstroom is van posities en mensen.
Deze bedrijven zullen echter nooit de voorloper zijn van bepaalde vernieuwingen…
45
Groeimatrix van Ansoff
BCG Growth Matrix:
De matrix is in 2008 vernieuwd door Chakravarthy & Lorange waardoor we veel meer bijleren over hoe moeilijk het
soms is om als organisatie nieuwe producten te maken. In plaats van na te denken over nieuwe producten, gaan we
moeten nadenken over onderliggende competenties:
Protect & extend: productinnovatie staat heel dicht bij huidige product
Build: er zullen nieuwe competenties gebouwd moeten worden (= moeilijker)
Transform: totaal nieuwe dingen doen
Leverage
4.5 Pace of Strategic change
Pace of change = de tijdsperiode die nodig is om de strategische verandering te bewerkstelligen. 2Elementen
 Timing of change = het moment waarop de verandering ingezet wordt.
 Speed of change = de snelheid waarmee door het veranderingsproces wordt gegaan.
De combinatie van magnitude en pace of change leveren verschillende paden tot strategische verandering op.
CRUCIALE VRAAG:
Wat bepaalt welk veranderingspad gekozen zal worden of noodgedwongen gevolgd moet worden?
46
4.6 Paradox of revolution and evolution
REVOLUTIONARY CHANGE
DISCONTINUOUS RENEWAL PERSPECTIVE
• ‘revolutie’ -> E-verandering -E
• disruptieve innovatie (turnaround)
• Zware kapitaalinvesteringen nodig
• creatieve destructie (cfr. Schumpeter)
• radicaal, allesomvattend, dramatisch
• abrupt, unsteady, intermittent
• weg van de huidige situatie
• shock therapie
• “burning platform” als tool –“je gaat mee of
weg”
• punctual equilibrium model (veelal technologisch
ingevuld).
 Case Grohe (boek p. 91)
• Opsplitising van een bedrijf, business process
reengineering, …
• Gevolg van externe schokken (bv. beurscrash)
• Vaak in technologie/procesgebaseerde industrieën
waar de productie gebeurt op basis van een dominant
design.
• Change kan echt gepland worden:
- unfreeze
- move/transition
- refreeze
• Top-down
• Verbetering door verandering
EVOLUTIONARY CHANGE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
CONTINUOUS RENEWAL PERSPECTIVE
Evolutie
Continue verbeteringen/incrementele innovaties
Gelinkt aan kostenstructuur onderneming
Organische aanpassing
Bescheiden, in stukjes, continu
Continu leren en flexibiliteit
Verbeteren van de huidige situatie
“Burning platform” werkt verlammend
Graduele evolutie van het systeem
Up-or-out principe
 Case McKinsey (boek p.94)
•
•
•
•
•
•
•
Interne aansturing en motiven
Kwaliteitszorg
Kaizen (managementconcept)
Lerende organisatie en organisatieontwikkeling
Niet echt gepland als afzonderlijk proces
Bottom-up ( en gesteund door het management)
Verandering door verbetering
Kaizen = een Japans productiviteitsverbeteringsproces waarbij verspillingen worden geëlimineerd, leveringen
gebeuren JIT, de productie wordt gestandaardiseerd, …
Examentip
Twee perspectieven gegeven: hoe stemmen de perspectieven overeen met het perspectief van bv. strategic
thinking? Welke combinaties zijn mogelijk? Stel dat een bedrijf in het discontinue proces zit, welke
implicatie heeft dit dan op hun score voor de perspectieven van andere hoofdstukken? De bedoeling is niet
dat je puntjes vanbuiten leert, wel dat je inzichtelijk de concepten kunt verbinden.
4.7 Nabeschouwingen
47
1) De basisassumptie van strategic change
Basisassumptie:
Ondernemingen kunnen zich aanpassen aan veranderende omgevingsfactoren. Lijkt logisch, maar de oorsprong is te
vinden in de structurele contingentiebenadering.
Structurele contingentiebenadering:
(= onderliggend paradigma in de meeste handboeken van strategie) Ondernemingen maken doelbewust keuzes om
zich aan te passen aan de omgeving door het veranderen van de structuur (en organisatie). Deze aanpassing kan ofwel
moeilijk ofwel gemakkelijk verlopen.
 Veronderstellingen:
- Geen ‘one best way to organize’. Allemaal afhankelijk van de omgeving.
- Interne structuren en processen dienen aangepast te zijn aan de omgeving (‘it all depends’-benadering).
 Algemene regel:
De relatie tussen de omgeving en de structuur van de organisatie:
-
Stabiele omgeving  mechanische structuren (altijd toestemming vragen in stapjes naar boven)
Dynamische omgevingen  organische structuren
Idee van requisite variety: = de noodzakelijke variëteit in de organisatie om te kunnen
overleven in de omgeving. Wil je kunnen overleven in de omgeving, dan moet je de complexiteit/
variëteit in de organisatie minstens gelijk zijn aan de complexiteit in de omgeving. Maar je moet er
wel voor kunnen zorgen dat die interne complexiteit beheersbaar blijft en één geheel blijft!
 De graad van onzekerheid in de omgeving (veranderingen, duidelijkheid van informatie, …) is gerelateerd aan de
interne organisatie (graad van differentiatie en integratie):
-
Differentiatie: door sterke specialisatie zal het verschil in cognitieve en emotionele oriëntatie tussen
mensen met verschillende taken toenemen.
-
Integratie: als een bedrijf zich meer intern moet gaan specialiseren, dan zal de kwaliteit van de
samenwerking tussen departementen (dus de integratie) moeilijker worden.
 Normatieve aanbevelingen:
hoe groter de omgevingsonzekerheid, hoe hoger de vastgestelde differentiatie binnen de organisaties
hoe beter de integratie, hoe succesvoller de organisatie
hoe groter de differentiatie, hoe moeilijker de integratie
de interne structuur van verschillende departementen verschilt
 Taak van het management:
Gegeven de omgeving, de interne organisatie aanpassen (differentiatie en integratie).
 Dimensies van de omgeving:
1. capaciteit  voldoende aan middelen
2. volatiliteit  graad van verandering
3. complexiteit  graad van heterogeniteit
 De structuur moet de geformuleerde strategie volgen.
 Bij complementaire inzichten bovenop de strategie is de institutionele omgeving en de resource dependence
benadering zeer belangrijk!
Een andere kijk op strategic change
Population ecology = (Hannan & Freeman)
48
Een stroming die veronderstelt dat de natuurlijke selectie (‘survival of the fittest’) toepasbaar is in de business
environment. Deze omgeving determineert alles.
 Analyse-eenheid = populaties van ondernemingen
 Probeert een antwoord te vinden op volgende vragen: Kunnen organisaties zich wel aanpassen aan veranderingen?
Waarom verdwijnen sommige populaties van ondernemingen en andere niet?
 organisaties zijn inert. (inertie = traagheid in veranderen. Organisaties zijn inert wanneer ze zich niet kunnen
veranderen).
Ander voorbeeld: vele kruideniers zijn van de markt verdwenen door de komst van supermarkten. De behoeften van
de klanten veranderden…
 De omgeving selecteert types van ondernemingen die zullen overleven:
- Organisaties verdwijnen als hun structurele kenmerken niet aangepast zijn aan
omgevingsveranderingen
- Variatie  selectie  retention
- Structurele variatie is niet mogelijk  bedrijven lijken veeleer op elkaar
- Cfr. De klassieke micro-economie
 Aanpassingscapaciteit is sterk beperkt  Inertie!!!
- gespecialiseerde middelen en informatiefilters
- interne politie
- negatieve kijk op het management
Boek p83: Stabiel management kan de organisatie verstarren:
1. Psychological resistance:
Mensen mijden verandering wegens onzekerheid en de vrees voor het verliezen van hun routines om
hun taken uit te voeren en het verliezen van verantwoordelijkheden.
2. Cultural resistance:
Soms kan de organisatiecultuur de signalen voor verandering in hun cognitieve mappen doen
verblinden en vooral wanneer ze zich omringen door personen die hetzelfde doen.
3. Political resistance:
Sommigen zijn tegen verandering uit angst om hun huidige machtspositie te verliezen.
4. Investment lock-in
Wanneer een bedrijf veel tijd en geld heeft geïnvesteerd in een bepaalde technologie of systeem,
zullen de fixed investments de organisatie ervan weerhouden om verdere veranderingen uit te voeren
uit vrees om de ‘sunk costs’ niet te kunnen recupereren.
5. Competence lock-in
Hoe beter een bedrijf wordt in iets, des te meer het bedrijf gefocust zal zijn op het beter worden in
deze vaardigheid.
49
6. Systems lock-in
Bedrijven zullen standaarden (bv. GAAP accounting rules) en systemen (bv. Windows) hanteren
waardoor de verandering niet gradueel kan gebeuren.
7. Stakeholder lock-in
Om aan deze stijfheden te ontkomen, zijn een aantal ‘triggers’ vereist die de revolutionaire verandering in gang
kunnen zetten:
1. Competitive pressure
2. Regulatory pressure
3. First mover advantage
Wat doen excellente bedrijven?
11 ‘great’ companies out of 1435 ‘good’ companies: (Collins – Good to Great, 2001)
Uit een lijst van bedrijven die goed presteerden, zijn er 11 bedrijven uitgenomen die 15 jaar groei combineerden met
winsten (i.e. de droom van elk bedrijf). Deze bedrijven hadden echter geen change program, burning platform, fear, of
kozen niet voor een revolutie. Alle veranderingen zijn hier klein begonnen en deze zetten op hun beurt grotere
veranderingen in gang.
 Abbott Laboratories, Circuit City, Wells Fargo, Walgreens, Gillette, Nucor, Kimberley-Clarck, …
 Alle aanbevelingen in verband met grootschalige veranderingsprogramma’s zijn dus mythen:
- the myth of the change program
- the myth of the burning platform
- the myth of stock options
- the myth of the fear-driven change
- the myth of acquisition
- the myth of technology driven change
- the myth of revolution
Kenmerken van GREAT companies (evolutie ipv revolutie):
1. Gedisciplineerde mensen
- geen ego-leiderschap
- eerst WIE en dan pas WAT
2. Gedisciplineerd denken
- Confront the brutal facts (yet never lose faith)
- Hedgehog Concept (passion, can do, economic engine) – focussen op 1 ding en alles er op
afstemmen.
3. Gedisciplineerde actie
- A culture of discipline (+ stop doing list)
- Technology accelerators (keuze, visie, technologie als accelerator en niet als initiator van
veranderingen)
50
Flywheel-effect voor strategic change
Flywheel effect:
Picture a huge, heavy flywheel. It's a massive, metal disk mounted horizontally on an axle. It's about 100 feet in
diameter, 10 feet thick, and it weighs about 25 tons. That flywheel is your company. Your job is to get that flywheel
to move as fast as possible, because momentum -- mass times velocity -- is what will generate superior economic
results over time.
Right now, the flywheel is at a standstill. To get it moving, you make a tremendous effort. You push with all of your
might, and finally, you get the flywheel to inch forward. After two or three days of sustained effort, you get the
flywheel to complete one entire turn. You keep pushing, and the flywheel begins to move a bit faster. It takes a lot of
work, but at last the flywheel makes a second rotation. You keep pushing steadily. It makes three turns, four turns,
five, six. With each turn, it moves faste, and then -- at some point, you can't say exactly when -- you break through.
The momentum of the heavy wheel kicks in your favor. It spins faster and faster, with its own weight propelling it.
You aren't pushing any harder, but the flywheel is accelerating, its momentum building, its speed increasing.
This is the Flywheel Effect. It's what it feels like when you're inside a company that makes the transition from good
Wat doen falende bedrijven?
Probst & Raisch (2005): Failure = bankruptcy + ‘falling from grace’
Analyse van de 100 grootste organisatorische fallingen (1998-2002), waarvan 50 faillissementen (Europe + USA) en
50 beurscrashes waarbij de waarde minstens met 40% daalde en de schuldgraad levensbedreigend was. Blijkt dat er
2500 bn USD vernietigd is.
 57 ondernemingen bleken vroeger marktleiders te zijn (met winsten)
 Crashes zijn ‘homemade’ en konden voorkomen worden.
 Niet enkel externe factoren bepaalde de faling..
  twee archetypes:
1. Burnout syndrome:
Excessive growth, uncontrolled change, autocratic leadership, excessive success culture (heel veel
concurrentie tussen de werknemers onderling
 Minstens 3 van deze 4 kenmerken
 Bv. Lehman Brothers
2. Premature aging syndrome:
Stagnating growth, tentative change (=de wil om te veranderen maar werd nooit doorgevoerd), weak
leadership, lacking a success culture
 minstens 3 van deze 4 kenmerken
 Bv. GM
De eigenheid van complexe systemen
Organisaties zijn complexe, open, sociale systemen
Geen toverformules, wel principes. (Casual ambiguities: niet duidelijk wat tot succes leidt)
Geen one best-ways (causaliteitsprobleem is zeer groot)
Een belangrijk deel van organisaties is niet tastbaar/zichtbaar en moeilijk herkenbaar
Causal ambiguity  unintended consequence of strategic change
Belang van menselijke betrokkenheid & motivatie
Belang van sensemaking en stretch
51
Mentale modellen van mensen zijn belangrijk
geen objectieve werkelijkheid, wel sociaal geconstrueerde kijk op veranderingen en
organisaties
Belang van het absorptievermogen
Het absorptievermogen is breder dan het innovatievermogen. Het gaat over het volledige proces van recognition,
assimilatie, transformatie en exploitatie van nieuwe informatie.
Single-loop learning: er is geen aanpassing van de mental models vereist.
Double-loop learning: er is een aanpassing van mental models vereist.
 Lerend vermogen van de onderneming is cruciaal!!!
Ambidexterity = (tweehandigheid) het exploiteren van bestaande technologische kennis enerzijds en deze
kennisdomeinen upgraden anderzijds.
 EB0 (Emerging Business Organization) om IBM aan te passen aan de omgeving en nieuwe potentiële markten te
vinden.
Als een organisatie ervoor kan zorgen dat het collectief domineert op het individu, dan zal de organisatie als geheel
zich veel sneller kunnen ontwikkelen want het leervermogen van een groep is groter dan dat van een individu!!!
Exacte vorm en succes van strategic change is van vele factoren afhankelijk.
Organisatorische context (H9)
Industriecontext (H8)
Internationale context (H10)
Zeer belangrijk: Het belang en de impact van nationale cultuur op de mogelijkheid van tot strategic change!
Verplichte reader: Organizational ambidexterity
Een artikel over een problematiek die aansluit bij strategic change. De focus ligt op organizational ambidexterity. We
hebben de fundamentele focus ook gezien: we hebben stabiliteit nodig om schaalvoordelen uit te nutten en bestaande
kennis te gebruiken, maar tegelijkertijd zich moeten aanpassen aan de omgeving die verandert.
Het artikel focust op een aantal elementen die bedrijven moeten kunnen om ambidexterous te zijn.
Eerst enkele empirische vaststellingen over bedrijven die in faling gaan. Evolutie van GM illustreert dat het niet
eenvoudig is. De statistische analyses zijn nog moeilijker. De gemiddelde levensduur van een bedrijf is in de US
bijvoorbeeld niet meer dan 40j. De continuïteit van een bedrijf is dus niet evident. De succes rate of overlevingsrate
van bedrijven is aldus zeer laag. “JP beats the odds.” Eenzelfde resultaten kunnen worden teruggevonden binnen de
F500.
Veel van de bedrijven toen bestaan nu niet meer. Het is dus niet zo eenvoudig om de strategic change effectief te
bewerkstelligen. De quote inzake levensverwachting moet gezien worden als “als onafhankelijk bedrijf”. M&A telt
hierbij niet mee.
Examen: je moet niet weten wat IBM juist gedaan heeft. Concepten lijken misschien moeilijk, maar de boodschap
erachter is heel belangrijk.
Probleemstelling
The question of ‘organizational evolution and adaptation‘
Twee grote opvattingen:
 Organizational ecologists: menen dat organisaties inert zijn (zie Hoofdstuk 4)
 Adaptationists (zie dualiteit in handboek): menen dat organisaties zich kunnen
veranderende omgeving.
Het kernidee hier: Organizational Ambidexterity“ als kwaliteit om tot aanpassing te
52
aanpassen aan de
Komen -> Toepassing op IBM en het EBO proces.
EVOLUTIONARY THINKING
We besproken de basisassumptie van strategic change. Geproblematiseerd is het niet zo dat bedrijven zich altijd zullen
moeten aanpassen, maar dat we ook population ecology hebben. Je krijgt in het artikel een overzicht van wat onder PE
wordt verstaan. Het is sterk gebaseerd op Darwin: er is altijd verandering in de omgeving en als een gevolg daarvan
gingen bedrijven zich vaak niet kunnen aanpassen (variation – selection – retention). Omwille van de verandering
worden andere kenmerken belangrijk en moeten bedrijven andere dingen kunnen om te overleven: deze worden
geselecteerd en overleven. Dit gebeurt door ‘natuurlijke selectie’.
Voorbeeld: DeBeers (mining – diamant sector). Db heeft een specifiek systeem van verkopen van stenen (‘sights’).
Probleem hier is dat de sites altijd verspreid geweest zijn over de wereld en o.m. in London. DB werd verkocht aan
een grote mining group en ze gaan London in 2013 Q3 opdoeken en de sights worden vanaf nu in Botswana
georganiseerd. De wereld voor de diamantsector in Antwerpen verandert zo bv. Probleem voor Antwerpen: geen
rechtstreekse vlucht naar Botswana vanuit Brussel.
Dit is duidelijk een voorbeeld van een variation in de industrie. Het is nog onduidelijk wat de impact is voor de
effectieve diamantsector in Antwerpen. Mogelijk: nieuwe bedrijven die succesvol zijn. Andere bedrijven worden
geselecteerd à retention.
Dit artikel werkt een nieuwe stroming uit:
– selection kan ook gebeuren door ‚’adaptation‘ (=multi-level selection)
– vooral van toepassing op sociale systemen:
belang van culturele aanpassing (cultural adaptation): aanpassing door het overnemen van gedrag (van andere
personen) ! Ook van toepassing op sociale systemen, zoals organisaties.
Het artikel gaat een alternatief bieden voor de population ecology die vrij negatief is naar managers toe: je kunt je toch
niet aanpassen, zit buiten uw bereik. Vooral grote bedrijven hebben een mogelijk voordeel op kleine voordeel: intern
kunnen ze de variation simuleren. Selectie kan ook gebeuren door ‚’adaptation‘ (=multi-level selection). Dit is vooral
van toepassing op sociale systemen:
belang van culturele aanpassing (cultural adaptation): aanpassing door het overnemen van gedrag (van andere
personen) ! Ook van toepassing op sociale systemen, zoals organisaties.
Typisch het idee van PE komt uit de biologie. Hier argumenteert de auteur dat het sneller kan gaan, voornamelijk in
grote bedrijven. Dit betekent dat grote bedrijven beter zijn in het aanpassen aan de omgeving: betere middelen, grotere
interne variatie.
MULTI LEVEL ADAPTATION AND ORGANIZATIONAL ADAPTATION @ IBM
Organisaties moeten op de verandering inspelen en tegelijkertijd exploiteren van bestaande kennis = ambidexterous
bedrijf. Goede voorbeelden zijn bv. Nokia. Deze case van IBM wordt gebruikt om ambidexterity uit te beelden. Het
probleem bij IBM was:
•
1999: alle belangrijke technologieën die ze zelf hadden ontwikkeld, werden gebruikt of
gecommercialiseerd door andere bedrijven (patenten uitnutten).
•
Er worden enkele redenen aangehaald voor het falen bij IBM: terug relateren naar het organizational
system dat we zagen in H4.
• Te veel nadruk op bestaande producten: wel R&D, maar werden niet geüpgraded.
•
53
Te snelle winstgevendheidsfocus: het is ergens logisch dat je nieuwe producten gaat afrekenen op
winstgevendheid (EBITDA), maar hier was de focus te sterk.
•
•
•
•
•
Geen aangepaste market sensing (H5): voelen van de markt was niet sterk genoeg.
Geen ervaring voor nieuwe initiatieven: goed in het ontwikkelen en runnen van bestaande, maar
de brug maken ontbrak
Geen ervaring in het uitwerken: geen organisatorisch systeem dat het ondersteunde.
Oplossing: kan de vertaalslag gemaakt worden naar andere bedrijven?
Men ging de structuur aanpassen: EBO. Men heeft intern de differentiatie en alzo de complexiteit
opgevoerd om de complexiteit in de omgeving beter aan te kunnen. Belangrijk hierbij was: om gefund te
worden als technologie in de EBO waren er enkele belangrijke kenmerken.
•
Aansluiten bij corporate strategy: geen nieuwe richting buiten degene die IBM zelf
wilde.
•
Cross-IBM leverage: bruikbaar in verschillende business units.
•
•
Nieuwe bron customer value
> $1 bn USD potentieel als omzet
•
De belangrijke business unit manager die verantwoordelijk was voor het grootste stuk van de omzet
werd verantwoordelijk gemaakt voor de EBO.
Dit is een strategische verandering: je geeft een nieuw segment dat kleiner is aan iemand die grote getallen binnen kon
halen. Het was wel belangrijk om de vertaalslag te kunnen bewerkstelligen.
Case geeft aan dat de verandering mogelijk is, maar niet zonder structurele wijzingen. Om ambidexterous te zijn, moet
je ervoor gaan zorgen dat je in de structuur andere klemtonen gaat leggen. Als je hierover verder doordenkt: kleine
bedrijven zijn minder goed in verandering omdat ze die serieuze structuur niet hebben.
VOORWAARDEN VOOR AMBIDEXTERITY
•
Top management support
•
Dedicated leadership team: een klein bedrijf heeft veel minder middelen --> geen marge om iemand aan te
stellen voor iets nieuws, maar dit is dus afhankelijk van het bedrijf en de industrie.
•
Zorgen voor alignment / afstemming met andere businesses
•
Funding moet verzekerd worden: zeker in gevallen van crisis en als de economische outlook niet goed is. Het
eerste dat sneuvelt zijn de vernieuwende projecten. Je moet het kunnen verankeren in de organisatie.
•
Actions gelinkt aan milestones
•
Je moet kunnen stoppen
Verder onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat ambidexterity meer waarschijnlijk zal voorkomen
indien de volgende elementen aanwezig zijn:
1. A strategic intent that intellectually justifies ambidextrous form
2. Vision and values that promote a common identity but separate cultures
3. A senior team that explicitly owns the ambidextrous strategy (common fate rewards, communication)
4. Separate units with aligned architectures and targeted integration (senior level and tactical)
5. Ambidextrous Leadership (conflict resolution, resource allocation)
54
DISCUSSIE
Ambidexterity zelf als een concept is een dynamic capability: de kunde of de competentie van een bedrijf om ervoor
te zorgen dat men zich kan aanpassen aan veranderende omgevingen. à reconfigure assets. Het moet bovendien een
continue, overdraagbaar proces zijn.
VERDER ONDERZOEK VAN DEZE AUTEURS (VERVOLGONDERZOEK)
Conclusie van de reader weergegeven op de slide. Stel examen: is het nu voor een klein of een groot
bedrijf gemakkelijker om ambidexterous te zijn en voor een klein bedrijf moeilijk? Gebruik dit schema om
aan te tonen waarom het moeilijk voor een klein is of makkelijker voor een groot. Deze voorwaarden
gebruiken:
•
Strategic intent: duidelijke value proposition in het bedrijf waarvan het belang van huidige markten en nieuwe
opportuniteiten in worden aangehaald.
•
Vision & values: de waarden gerelateerd aan de waarden met common identity maar separate culture. Mensen
in een business-as-usual hebben een heel ander ritme dan bij de nieuwe technologie divisie. Je gaat strenger
kijken naar dingen die al even op de markt zijn dan wanneer ze pas uitkomen. Hier ligt een groot probleem.
Bouw lastige sector: weinig focus op lange termijn ontwikkeling.
Veel onduidelijkheid: dus je hebt een minimal winning coalition nodig.
•
•
Separate units: ze moeten ervoor zorgen dat je geld verdient in BAU en dat dit beschikbaar is voor nieuwe
technologieën.
Leadership: Je stelt verschillende eisen aan leadership in kleine/grote bedrijven: ambidexterous vereist ander soort
leiderschap
55
Hoofdstuk 5: Business Level Strategy
Essentie van het hoofdstuk: Competitive advantage opbouwen met bussiness system (H4 component): Hoe moet de
organisatorische infrastructuur worden aangepast indien we nu iets zouden doen uit H5 qua concurrentiestrategie à
opbouw van het business systeem zelf. 3elementen.
Sleutelvragen
-
Marktpositionering?  Wanneer we in een bepaalde markt zitten, hoe gaan we dan onze business
strategie vormgeven? (H6)
Positionering t.o.v. concurrentie? (H8)
Hebben we een concurrentievoordeel?
Kunnen we binnen het speelveld vernieuwend zijn? (strategic change? H4)
 Gedreven door de corporate strategy (HFST 6) en mede afhankelijk van de industry context (HFST 8).
 Impact op invulling van de functionele domeinen van de onderneming.
5.1 Voorbeschouwingen
De Fundamenten van een business strategie:
1. Het managen van het spanningsveld tussen interne en externe omgeving
2. Het managen van het spanningsveld tussen waardecreatie en waardecaptatie
3. Focus op het verhogen van het onderscheidend vermogen in markten
4. Focus op de creatie van financiële waarde
1) Het managen van het spanningsveld tussen interne en externe omgeving
De keuzes van business strategie worden voor een stuk gedreven door de missie die we hebben, maar ook door de
externe context en de interne context.
Missie, doelstellingen  Wat we willen doen?
Externe context  Wat we moeten doen
Interne context  Wat we kunnen doen
2) Het managen van het spanningsveld tussen waardecreatie en waardeverdeling
Business strategie = keuzes maken over de verhouding tussen bovenstaande variabelen.
56
W = klantenwaarde (max prijs voor een klant)
P = prijs
K = kosten
W – P = consumentensurplus  winst die je had kunnen realiseren.
P – K = profit
 spanningsveld: wat klanten willen betalen en wat de onderneming krijgt.
B2B: Klant is pas tevreden als hij winst kan maken (π = P – K) Hoe maken we de klant tevreden?
1. Cost leadership strategie
 Prijs steeds lager dan concurrentie zetten
2. Indirecte kostendaling
 = customer intimacy  Bv. slechts 1 factuur, …
3. Product leader strategie
 Bv. Intel-Inside option: betere processor in PC waardoor prijs stijgt
3) Gericht op het onderscheidend vermogen
Als je niet onderscheidend bent van uw concurrenten dan wordt je gedwongen om prijsconcurrentie te gaan navolgen
(homogene markt)
- Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie?
- Hebben we een ‘echt’ voordeel op de concurrentie?
- Zijn wij de beste partij in de markt om bepaalde activiteiten uit te voeren (= de natural owner)?
Als je de natural owner bent, dan kan je bepaalde activiteiten uitvoeren tegen een lagere kost en zit je veel verder op
de ervaringscurve.
Onderscheideind vermogen:
- Intrinsieke waarde: O.b.v. geleverde oplossing
- O.b.v. prijs
(bv. Ryanair, …)
- O.b.v. processen (klantenproces, businessproces, …) (bv. Toyota, Dell, …)
Intrensieke waarde<< ? Terugvallen op het merk
Als intrensieke waarde én merk << , dan terugvallen op relaties.
Intrinsieke (of functionele) waarde producten/diensten
Branding
(vh merk)
netwerk,...)
Relaties
(klanten,
Enkel de
intrensieke waarde is
exporteerbaar
bij internationalisering.
(H10)
Echt onderscheiden doe je door natural owner te zijn:
Achtiviteiten beter uitvoeren met lagere kostenstructuur / Dingen doen die niemand ander kan.
Gelinkt aan concept van de leercurve.
4) Gericht op de creatie van financiële waarde
Financiële waarde
≠ boekhoudkundige winst
= economic profit (dit is ook vaak de manier waarop we bedrijven gaan valueren)
 EP = geïnvesteerd vermogen x (Return on Invested Capital – WACC)
57
Goed als de RoIC groter is dan de WACC, want anders zijn we aandeelhouderswaarde aan het vernietigen!!!
Dus EP=IC = (ROIC – OC)
(Economic profit, Invested capital, Return on IC, Opportunity cost)
Verdere afbakening
5.2 The Issue of Competitive Advantage
Het concept concurrentievoordeel
concurrentievoordeel op basis van:
1. Intrinsieke waarde
- O.b.v. geleverde oplossing (Hilti boormachines)
- O.b.v. prijs
(bv. Ryanair, …)
- O.b.v. processen (klantenproces, businessproces, …) (bv. Toyota, Dell, …)
58
2. Image/merk (bv. Apple)
 In B2B zijn merken belangrijker aangezien bedrijven zo een vorm van zekerheid hebben.
3. Deep pockets = bedrijven die veel vrije operationele cash hebben die ze kunnen investeren in projecten,
experimenten en R&D.
4. Stronghold = onneembare bedrijven die een bepaalde marktpositie genieten (bv. Microsoft, Coca-Cola).
CONCLUSIE: een concurrentievoordeel moet leiden tot financieel voordeel.
CONCURRENTIESTRATEGIE
•
Differentiatievoordeel: wanneer je voor eenzelfde product veel meer kan vragen (bv. Apple).
•
Cost advantage: deze strategie zit in de lift!
 Case van BCG: in deze markt moet je een kostenvoordeel hebben want de prijs staat vast.
VOORWAARDEN
Een organisatie kan alleen maar over een concurrentievoordeel beschikken onder volgende voorwaarden:
1. Heterogeniteit tussen diverse bedrijven (als alle bedrijven in een industrie hetzelfde zijn, zal je niet over een
concurrentievoordeel kunnen spreken).
2. Ex ante concurrentiedrempels = niet iedereen in de markt zal hetzelfde ‘gat in de markt’ zien (bv. Kinepolis
in industriële gebieden i.p.v. in steden). Als iedereen op hetzelfde idee kwam, dan zou je geen geld kunnen
verdienen.
3. Ex post concurrentiedrempels = wanneer je het product op de markt hebt gebracht, kan je het beschermen
(bv. intellectual property rights, een merknaam, een marktaandeel, …). Patenten zijn hier niet zo’n goed
voordeel want patenten moet je kopen…
59
4. Imperfecte mobiliteit van posities en resources: succesfactoren kunnen niet zomaar gekopieerd worden van
het ene naar het andere bedrijf.
Zie ook H5 blz 118. Een concurrentievoordeel impliceert “competitive defendability” en “enviromental
consonance”
5.3 Het business systeem als basis
De business level strategie wordt aangedreven door het
Van zodra we weten in welk component van het business
concurrentievoordeel ligt, dan kunnen we dat beter gaan
markt.
business systeem.
systeem ons
verdedigen in de
1. Product offering:
= wat we beloven aan de klant
 Staat het dichtst bij de markt
 Externe focus
2. Activity system:
= dat wat we nodig hebben om producten op de markt te krijgen (zie value chain).
 Interne focus
3. Resource base:
 Interne focus
Paradox: Gaat de blik van resources naar markets of andersom?
Link met H4: We hebben een organizational system waarin structuur,processen en cultuur zitten. Business systeem is
verbonden met de processen en zeker met de structuur. Hoe de activiteiten verlopen binnen de organisatie is gewijzigd
aan de processen. Bv: Iets wijzigen aan het organizational system = verandering van het business systeem. Andersom
is NIET waar.
Product offering
Product offering bepaalt uiteindelijk hoe men het concurrentiespel kan spelen. Daarnaast zijn er GEEN algemeen
geldende regels. Succes zal steeds afhankelijk zijn van de marktomstandigheden, de eigen organisatie (grootte, …) en
timing.
Problemen ontstaan wanneer er niet gefocust (dus niet gesegmenteerd) tewerk gaat:
1. Low economies of scale
2. Slow organizational learning
Als je verspreid tewerk gaat, dan heb je veel verschillende klanten waardoor het moeilijk wordt om te
weten wat er speelt in de verschillende segmenten. Het wordt dus moeilijk segmenten te begrijpen.
3. Unclear brand/corporate image
4. High organizational complexity
Als een technische groothandel plots beslist zich te gaan richten op de farmacie, dan zal je magazijn
clean rooms moeten installeren. Dit kost dus geld en het zal moeilijk zijn te concurreren in deze
markt.
5. Limits to flexibility
Fortis is een bank dat zich niet focust maar zich richt op iedereen. Daardoor zal men bepaalde klanten niet bekoren.
Deze klanten zullen bijvoorbeeld naar Zwitserse banken gaan.
60
STAP 1: Markt definiëren
Het definiëren van de markt is allesbepalend aangezien men dan de markt zal afbakenen
Voorbeeld
Lego had steeds de speelgoedmarkt gedefinieerd. Op een bepaald moment vroegen ze zich af of de spelconsoleindustrie ook niet hun markt is. Hierdoor wordt hun markt veel breder!
 Als ze zich bleven focussen op de eerste grenslijnen, dan zouden ze concurrenten
missen waardoor de analyses sterk beïnvloed zouden worden.
 Startshot van een business level strategie wordt meestal bepaald binnen de
mentale grenzen van een manager. Een manager kijkt alleen maar naar de grenzen
die hij zelf percipieert (die hij door impulsen van de omgeving heeft gezien), maar
deze zijn ze niet allemaal.
Voorbeeld
Xerox was uitsluitend een aanbieder van printhardware. Deze marktdefinitie was echter te eng. Daarom heeft Xerox
zijn marktgrenzen verzet door services aan te bieden om beter met documentbeheer om te gaan. Deze ommezwaai
heeft vele voordelen:
1. Niet enkel hardware aanbieden
2. Value proposition is nu anders(shift naar bredere services)
3. Ook voordelen tijdens crisistijden want er is veel minder afhankelijkheid van het dekken van de vaste
kosten van de hardwarefabrieken.
Voorbeeld
61
Voorbeeld
Akzo Nobel was een verfproducent, maar staat niet dicht bij de eindklant. Omdat ze helemaal achteraan in de value
chain stonden, moesten ze de verf “duwen” door de keten, terwijl het beter zou zijn mocht de verf “getrokken”
worden door klanten.
Nieuwe waarde proposotie: netwerkfunctie (stukje consulting – system selling) Daarom hebben ze meerdere value
propositions opgenomen zoals bijvoorbeeld de service om bedrijven bij te staan die van logo veranderen (alles moet
opnieuw gespoten worden, juridische processen, herspuitingen, …). Dit staat ver van de traditionele business. Maar
verzekerde dat hunverf gebruikt ging worden, wel stijgende complexiteit (H7)
Voorbeeld
DUS eerst zal er een industrie gedefinieerd moeten worden. Porter laat zien dat er 4 verschillende manieren zijn om
industrieën te categoriseren:
VB: luchtvaart: markt = luchtvaartindustrie of transportindustrie?
Industrie = een groep bedrijven dat een gelijkaardig type product maakt of een gelijkaardige set waarde-toevoegende
processen of resources gebruikt (similariteit aan de aanbodzijde):
62
Omdat een competitief voordeel vaak komt van dingen anders doen, kan het herdenken van de definitie van een
industrie een krachtige manier zijn om een unieke productaanbieding te realiseren.
 strategen dagen bestaande definities van een industrie uit en hergroeperen hen o.b.v. andere criteria
“industrie kolom” = weergave van hoe producten tot de klant komen: Upstream industrieën extraheren grondstoffen
en zetten hen om in inputs voor de productiesector. Downstream industrieën brengen de output van productiebedrijven
naar klanten waarbij ze een aantal diensten toevoegen aan de productmix.
 de industrie kolom is in realiteit niet zo simpel, maar elke industrie heeft vele verschillende industrieën als
leveranciers en vele industrieën als kopers
 de industrie kolom is te materialenstroom georiënteerd (industrieën worden onderscheiden obv
productsimilariteit), terwijl strategieën verschillende perspectieven gebruiken om de industrie te definiëren
 het materieel gericht perspectief is niet van toepassing op 2/3 van de economie betrokken in
diensten: voor elk verschillend type dienst bestaat een verschillend waarde systeem met een eigen
web van leveranciers en kopers
STAP 2: Segmenteren van de markt
Markt = een groep kopers met gelijkaardige eisen (similariteit aan de vraagzijde).
 Bv. de markt “Londen-Parijs vervoer” kan bestaan uit het marktsegment luchttransport, het
marktsegment treintransport, …
Men kan markten definiëren o.b.v. verschillende segmentatiecriteria:
1. klantenattributen: deze worden verondersteld belangrijke voorspellers te zijn van effectieve koopcriteria en
koopgedrag. vb. geografie, leeftijd, scholing
 Voordeel: de informatie is objectief en makkelijk beschikbaar
 Nadeel: de oorzakelijke link tussen attributen en effectieve noden en gedragingen is vaag
2. koopcriteria/noden: dit zijn directe metingen van wat klanten willen (bv. prijs, doel, stijl)
3. koopgedrag/acties: dit zijn directe metingen van wat klanten doen
 Nadeel: informatie over de twee laatste criteria is moeilijk te verzamelen en interpreteren
Een andere segmentatie kan nieuwe inzichten bieden en nieuwe opportuniteiten om een productaanbieding te
ontwikkelen die specifiek aangepast is aan de noden.
STAP 3: Target segments
Business = een set gerelateerde product-markt combinaties.
= een competitieve arena waar bedrijven met gelijkaardige productaanbiedingen voor
gelijkaardige noden tegen elkaar concurreren voor de voorkeur van de klanten.
Een business wordt bepaald in industrie en markt termen. Het is typisch kleiner dan de hele industrie en de set van
bediend markten is ook beperkt.
Bedrijven moeten hun inspanningen op twee manieren focussen:
1. een beperkt aantal businesses kiezen: bij “corporate configuration” moeten bedrijven de structurele
karakteristieken van interessante businesses analyseren om te kunnen oordelen of ze aantrekkelijk genoeg zijn
of gemaakt kunnen worden. De “five forces analyse” is een kader om de structuur van industrieën en
businesses uit te tekenen.
2. binnen elke geselecteerde business focussen: bedrijven moeten een aantal aparte marktsegmenten kiezen en
een aantal speciale productaanbiedingen richten om de noden van deze klanten. Deze specifieke
productaanbiedingen moeten op hun beurt afgestemd zijn op een gefocust activiteitsysteem en resource basis.
63
STAP 4: Positionering
Positioneren = de activiteit van het focussen van het algemeen business systeem om bepaalde noden van een bepaalde
groep kopers te dienen. Dit vereist een op maat gemaakte productaanbieding, activiteitsysteem en resource basis. Een
industrie stelt haar eigen eisen. Succes is afhankelijk van marktomstandigheden en de grootte van de eigen organisatie.
Positionering beantwoordt de vragen waar en hoe concurrentie moet gebeuren:
Competitieve scope (product-markt combinaties waarin een bedrijf wil betrokken zijn):
• Brede scope  concurreren in een groot aantal segmenten binnen een business met gevarieerde product
aanbiedingen
• Nauwe scope  enkel focussen op een aantal klantsegmenten met een meer beperkte productlijn
• Niche focus  zich richten op een niche (een klein deel van de business met zeer specifieke eisen die
een aparte benadering vereisen)
• Segment focus en product focus bevinden zich hier tussen in
Wanneer je als bedrijf niet gefocust werkt (niet met 1 segment en duidelijke value proposition) dan riskeer je een
aantal nadelen:
• Geen goed gebruik van economies of scale: bij brede marktwerking zal elk segment niet zo goed kunnen
bediend worden als wanneer een bank zich focust op een segment (vb KBC <-> Bank De Groof)
• Slow organizational learning
• Unclear corporate image
• High organizational complexity: Als je alle segmenten wilt bedienen wordt de structuur complex.
• Limits to flexibility
Sommige van de belangrijkste basissen van competitief voordeel zijn:
1. Prijs: ook als ze kiezen tussen gedifferentieerde producten, willen de meeste klanten het goedkoopste kiezen
tussen een groep vergelijkbare producten.
 bedrijf moet een lage kost productaanbieding, activiteitsysteem en resource basis hebben.
2. Features: verschillende intrinsieke functionele eigenschappen (grootte, smaak, inhoud, functionaliteit…)
kunnen producten onderscheiden.
 bedrijf moet verschillende gespecialiseerde resources en activiteit systemen hebben (technologisch
gesofisticeerd activiteitsysteem of design bekwaamheden).
3.
Bundeling: door een aantal aparte producten samen te bundelen, kunnen klanten het idee van “one
stop shopping” krijgen en een familie van gerelateerde producten kopen.
64
4.
Kwaliteit: een productaanbieding kan zich ook onderscheiden door beter te zijn i.p.v. verschillend:
superieure prestatie in termen van bruikbaarheid, betrouwbaarheid en duurzaamheid maken mensen bereid een
hogere prijs te betalen.
 materialen, werknemers, productieprocessen, kwaliteitsprocedures… spelen een rol
5.
Beschikbaarheid: een product beschikbaar hebben op de juist plaats, op het juiste moment en in de
juiste manier kan belangrijk zijn voor klanten.
6.
Imago: bedrijven kunnen voordeel winnen door een aantrekkelijker imago dan concurrenten
 merken geven een bepaald beeld van het bedrijf, communiceren bepaalde waarden waarmee klanten
geassocieerd willen worden en geven vertrouwen onder klanten met weinig informatie.
7.
Relaties: een directe relatie met klanten geeft meer kennis, meer invloed op de aanbieding en
vertrouwen.
 Het type competitief voordeel dat een bedrijf wil nastreven wordt beïnvloed door wat de beoogde groep kopers
belangrijk vindt (“value drivers” = elementen verantwoordelijk voor het creëren van waarden).
  3 generieke competitieve voordelen (“value disciplines”) die elk een ander business systeem vereisen:
1.
Operationele excellentie: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor een betrouwbaar, lage kost
product aanbieding. Het activiteit systeem om deze gestandaardiseerde producten aan te bieden
benadrukt een “lean and mean” benadering van productie en distributie met eenvoudige diensten.
2.
Product leiderschap: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor speciale eigenschappen en
hogere productprestatie. Het activiteitsysteem om gedifferentieerde, state-of-the-art producten aan
te bieden, benadrukt innovatie en creatieve samenwerking tussen marketing en R&D.
3.
Klant intimiteit: bedrijven komen tegemoet aan de nood voor een op maat gemaakt oplossing voor
een bepaald probleem. Het activiteitsysteem om klantspecifieke producten aan te bieden benadrukt
flexibiliteit en empowerment .
Activity system
Activity system = een geïntegreerde set van waardecreërende processen die leiden tot het aanbod van product of
dienst aanbiedingen. Omdat deze waardetoevoegende activiteiten gecoördineerd moeten worden, noemt men dit deel
van het business systeem vaak de waardeketen.
Algemene waardeketen (Porter):
65
 primaire activiteiten = de activiteiten betrokken in de fysieke creatie van het product en de verkoop ervan inclusief
de transfer naar de koper en de diensten na verkoop.
• Inwaartse logistiek = activiteiten ivm het ontvangen, opslaan en uitdelen van inputs.
 bv. voorraadcontrole, voertuig schematisering, opbrengsten voor leveranciers…
• Operaties = activiteiten ivm het transformeren van inputs in finale producten
 bv. assemblage, uitrusting onderhoud, testen…
• Uitgaande logistiek = activiteiten ivm het verzamelen, opslaan en fysiek distribueren van producten aan
kopers.
 bv. materiaal behandeling, levering, order verwerking, schematisering…
• Marketing en verkoop = activiteiten ivm het voorzien van middelen waarmee kopers het product kunnen
aankopen en het overtuigen om dit te doen
 bv. reclame, promotie, verkoopkracht, kanaalselectie, kanaalrelaties, prijszetting…
• Dienst = activiteiten ivm het voorzien van diensten om de waarde van producten te verhogen of
onderhouden
 bv. installatie, reparatie, training, product aanpassing…
 ondersteunende activiteiten = de activiteiten die het primaire proces mogelijk maken door de aangekochte inputs,
technologie, HR en verschillende organisatiebrede functies te voorzien.
• Aankoop = activiteiten ivm de aankoop van inputs om alle andere activiteiten te faciliteren
 bv. leverancier selectie, onderhandelingen, factuur administratie…
• Technologie ontwikkeling = activiteiten ivm de verbetering van technologieën in het bedrijf
 bv. basis onderzoek, product en proces design, procedure ontwikkeling…
• HRM = activiteiten ivm het management van personeel doorheen de hele organisatie
 vb. recrutering, aanwerving, training, ontwikkeling, beloning…
• Bedrijfsinfrastructuur = alle algemene activiteiten die de volledige waardeketen ondersteunen
 vb. algemeen management, planning, financiering, accounting, kwaliteit management…
Resource base
Resource base = alle middelen ter beschikking van een organisatie voor de prestatie van waardetoevoegende
activiteiten. Het potentieel van een bedrijf zit hier: Je moet goed analyseren zodat je kan nagaan of een bedrijf
succesvol zal zijn al dan niet dankzij resources. We gaan hier opzoek naar de oorsprong van een concurrentievoordeel.
Opdeling 1 Resource base
 Opdeling in dingen die we hebben en kunnen: vaak hebben bedijrven de middelen maar ze moeten ook
dingen kunnen!! (H4)
66
1. Middelen (resources) = “iets dat we hebben” – Alle productieve factoren die beschikbaar zijn op de markt of
gemakkelijk verhandeld kunnen worden (financieel, fysiek, human capital) en privileged or firm-specific
assets (organizational capital, IPR, trade secrets, distribution network, brands, networks).
2. Competenties (competences) = “iets dat we kunnen” – hoe middelen op elkaar zijn afgestemd en hoe ze
geëxploiteerd worden in de markt (M&A competenties, product development competenties).
 kennis = het geheel van regels (know-how, know-what, know-where en know-when) en inzichten
(know-why) dat kan worden afgeleid van en zin geeft aan informatie. Kennis komt van informatie en
beïnvloedt de interpretatie ervan.
 capability = het potentieel van de organisatie om een specifieke activiteit(set) uit te voeren. Terwijl
“skill” verwijst naar de mogelijkheid om een nauwe (functionele) taak uit te voeren, is “capability”
voorbehouden voor de kwaliteit van het combineren van een aantal “skills”
 attitude = de dominante geestelijke set binnen een organisatie (hoe een organisatie de wereld ziet en
ermee gerelateerd is). Sommige attitudes kunnen snel veranderingen, terwijl anderen vastgeroest zijn in
de organisatiecultuur.
3. Dynamic competences = competenties die leiden tot groei/vernieuwing van de organisatie (leren, strategie,
development capacities). Het zijn bekwaamheden om de bestaande middelen en competenties aan te passen in
het licht van snel veranderende omgevingen.
Opdeling 2 Resource base
 Het type en de aard van de resources van de onderneming bepalen de winstgevendheid. Maar zijn alle elementen van
een resource base evenveel waard?
 Het onderscheid tussen tangibles en intangibles (relaties,competenties,..) heeft zijn nut.
Stel dat concurrentievoordeel gebaseerd op fysieke locatie, is dit dan evengoed als wanneer dit voor
productieontwikkelingsvaardigheden? Wat hier afneemt is de verhandelbaarheid van de resources.
•
•
•
•
•
•
•
Fysieke locatie
(bv. winkelruimte op de Meir)
IPR (patenten), trade secrets
(bv. Coca-Cola recept)
Infrastructuur
(bv. airports, electricity grid, railway, …)
Brands
(bv. MS, Intel, McDonalds, P&G, …)
Reputatie
(bv. people, companies, …)
Competences
(bv. M&A, product development (3M), …)
Installed base (positie op markt) (bv. Microsoft)
=> De verhandelbaarheid daalt in deze richting waardoor de installed base eigenlijk veel meer waard is!
67
VRIO-denkkader (Jay Barney)
De VRIO-methode moet een antwoord geven op de volgende vragen:
1. Value? – Zijn de middelen waardevol op de markt – gewardeerd in de markt?
2. Rarity? – Zijn de middelen vrij verkrijgbaar? Hoe uniek zijn de middelen?
3. Imitability? Zijn er veel kosten verbonden aan het imiteren van middelen?
 Middelen zijn moeilijk imiteerbaar door:
unieke historische condities (monopolies  timecompression diseconomics, path
dependencies) (Bv. Electrabel = moeilijk af te bouwen).
causal ambiguity (het is niet duidelijk wat tot succes leidt  invisible assets +
interconnectedness van middelen) (nooit voor wereldmarkten, wel voor niches)
social complexity: (bv. leadership team waar er chemie is tussen de werknemers)
patents (deze zijn helaas wel verhandelbaar en je geeft nog steeds kennis weg)
4. Organization? – Is de organisatie erop gericht om de middelen te exploiteren?
Marktaandeel
Kennis
Fysieke locatie
…
V (value)
+++
+++
+++
…
R (rarity)
-+++
…
I (imitability)
+
+++
--…
O (Organization)
+++
--+
…
 Een concurrentievoordeel als je overal plusjes hebt!!!
 Organization is het moeilijkste voor bedrijven want er bestaat geen quick wins.
Van resource base terug naar positionering
De gekleurde bollen zijn de punten waar de organisatie echt een voordeel heeft in de markt. Het voldoet aan de VRIO
voorwaarden. Door de tekening zie je of het echt een concurrentievoordeel is of iets dat gemakkelijk te kopiëren is. In
dit voorbeeld baseren we ons op “Ryanair” dat zeer moeilijk is te kopiëren want er bestaat een verankering van de
organisatie.
68
5.4 Perspectieven op de business strategie
Outside-in methode:
-  dominantie van de markten
- Ondernemingen moeten de markten volgen (bv. shipping
industrie).
-
Inside-out methode:
Leveragen van resources
Innovatie
Learning
OUTSIDE – IN (market adaptation)
•
•
•
•
•
•
•
69
Markten > resources
Opportunity driven
Belang van marktstructuur (HFST 8)
Aanpassen aan omgeving
Marktpositionering => concurrentievoordeel
Eerst positionering en dan resources
Onderhandelingsmacht + mobility barriers
INSIDE – OUT (resource leveraging)
•
•
•
•
•
•
•
Resources > markten
Uitnutten van sterktes
Belang van resources and resource base
Veranderen van omgeving
Onderscheidende resources => concurrentiepositie
Eerst resources, dan positionering
Superioriteit + imitability
Outside-in perspectief
Bedrijven moeten continu hun omgeving als startpunt nemen bij de bepaling van hun strategie:
 Succesvolle bedrijven zijn extern georiënteerd + marktgedreven.
 De strategie ontwikkeling begint met een analyse van de omgeving om attractieve marktopportuniteiten te
identificeren: men zoekt potentiële kanten wiens noden beter gediend kunnen worden door het bedrijf. Eens
een marktpositie gewonnen is, moet het bedrijf de positie constant verdedigen of opbouwen door zichzelf aan
veranderingen in de omgeving (vragen van de klant, uitdagingen van rivalen, intreders, hoge prijzen van
leveranciers) aan te passen.
Positionering is niet opportunistisch KT gedrag, maar vereist een strategisch perspectief. Superieure marktposities
zijn immers moeilijk te bereiken, maar eenmaal veroverd kunnen ze leiden tot duurzame winstgevendheid.
-
In elke markt een aantal posities hebben, kan duurzame winst geven.
 bv. Porter: bedrijven die focussen op een niche of hun productaanbieding sterk differentiëren,
kunnen winstgevende marktposities behalen, ook als een ander bedrijf de laagste kost positie heeft.
-
De positie van een marktleider is belangrijk.
bedrijven met een hoog marktaandeel genieten meer van schaalvoordelen, risico aversie onder
klanten, meer onderhandelingsmacht voor kopers en leveranciers en sterkere intrede barrières
 Marktgedreven bedrijven zijn vaak eerst om te realiseren dat nieuwe resources en/of activiteiten moeten ontwikkeld
worden en zijn dus beter gepositioneerd om een “first mover advantage” op te bouwen.
Inside-out perspectief
Succesvolle bedrijven bouwen een sterke resource basis op over een langere periode die hen toegang biedt tot
ontwikkelende marktopportuniteiten op KT.
MAAR:
- De opbouw van een resource platform vereist grote investeringen en veel tijd en bepaalt in grote mate de
cultuur en identiteit van de organisatie.
- Eens de LT richting voor de opbouw van de resource infrastructuur gezet is, kan aandacht gericht worden op
identificatie van marktopportuniteiten waar deze sterkten kunnen uitgebuit worden.
“nachtmerrie” scenario = een situatie waarin een bedrijf flexibel verandert van de ene marktvraag naar de andere en
zo een eclectische opeenhoping creëert van competenties, terwijl geen van deze competenties distinctief vergeleken
zijn met competentie-gefocuste bedrijven.
“schaduwzijde” van competenties = competenties zijn niet alleen moeilijk om te leren, maar ook moeilijk om af te
leren. Het harde werk om competenties op te bouwen maakt het moeilijk om op nieuwe competenties over te
schakelen, zelfs als de markt dit vraagt.
 Bedrijven moeten eerst proberen unieke competenties op te bouwen en een geschikte markt te vinden in
plaats van reactief aan te passen aan onvoorspelbare verschuivingen van de huidige omgeving.
5.5 Nabeschouwingen
Naar een synthese: technieken voor het afleiden van een business strategy
Business strategie is het resultaat van wat de onderneming wenst te doen, mag doen en kan doen (HFST 3).
 De 2 fasen moeten NIET parallel uitgevoerd worden. Eerst moet de omgeving onderzocht worden en dan pas kan je
je eigen competenties in die omgeving onderscheiden. (Kritiek op SWOT analyse)
70
Perspectief op de externe analyse:
De externe analyse is (1) een zoektocht naar de “rules of the game” en (2) een goede marktpositie
binnen een geselecteerde industrie.
-
Belang van het kennen van de markt/industrie-context (H8 en 10) en het afleiden van de KSF:
o Bepalen van de attractiviteit van een industrie
o Bepalen van de gewenste concurrentiepositie
o Bepalen van de KSF (= kritische succesfactoren)
o Gaat verder dan de SWOT
 Assumptie: externe omgeving bepaalt wat mogelijk is!
Perspectief op de interne analyse:
De interne analyse is een zoektocht naar onderscheidende middelen en het afschermen van deze
middelen t.o.v. de concurrentie (H9)
Benadrukt vooral innovatie, interne ontwikkeling en het leervermogen (zie: absorptive capacity).
 Assumptie: onderneming kan de omgeving veranderen/beïnvloeden!!
Operationele efficiëntie vs. Business strategy
Assumptie: Een organisatie werkt altijd efficiënt.
Op de efficiëntielijn staan de bedrijven met best practices. Op positie B staat bijvoorbeeld Aldi. De prijzen van Aldi
zijn laag en de klantenwaarde is ook laag. Onderneming A moet de efficiëntie verbeteren om op de positie van B
terecht te komen.
71
Figuur kan mee gebruikt worden in H8 (industriecontext): cirkellijn is de best practise lijn (efficiency frontiers = wat
is mogelijk in de industrie.) Stel: hoge kostenpositie -> moet je hoge klantenwaarde genereren zodat ze dit effectief
nog willen kopen. Andersom geldt de redenering ook wel. Business level strategy: waar ben je gepositioneerd op de
best practice lijn? Op de figuur bv differentiatie. Het kan wel zijn (cfr. H8) dat in een industrie maar 1 bepaalde positie
nog mogelijk is (dan wordt je gedwongen om een bepaald iets na te streven)
Als er een technologische revolutie plaatsvindt of iets soortgelijks, dan zal de efficiency frontier toenemen.
Links van de lijn = altijd al een monopolie gehad met stilaan minder service en meer kosten  efficiëntie moeten
verbeteren om weer bij de best practitioners te behoren.
Een typologie van concurrentiestrategie (Verplichte reader boek 5.1 zie verder)
Typologie van concurrentiestrategie =
Een generieke indeling van de business strategieën die organisaties kunnen volgen.
Reading 5.1:
 3 grote business strategieën (Porter):
1. Differentiatiestrategie
2. Laagste kostenstrategie
3. Niche/Focus strategie
We spreken van “generieke” typologieën want deze zal je nooit specifiek kunnen toepassen op één bepaald bedrijf,
maar gelden wel voor alle bedrijven tezamen. (Bv. Apple heeft een differentiatiestrategie, maar probeert wel haar
kosten onder controle te houden. Dus het is niet perfect toepasbaar.)
 Andere opdelingen zijn variaties hierop (operational excellence, product leadership, customer intimacy)
Probeer op examen zeker voorbeelden bij deze 4 strategieën te verzinnen.
Bv. Apple = differentiation (ook FMCG bedrijven  goed om markten op te delen: segmentatie)
Bv. Ryanair = cost leadership
 gestandaardiseerde service + eenzelfde model van vliegtuig (mechanische onderdelen worden vermeden (bv.
zetels kunnen niet bewegen) want deze gaan het snelste stuk.
!!! Als mix dan is men “stuck in the middle”  geen competitive advantage.
Kostenleiderschap
Strategische sleutelelementen:
72
-
Schaal-efficiënte productie-eenheden (zie vb. Ryanair hierboven)
Design for easy manufacturing (kosten liggen dan +/- vast)
Controle over overheads (en R&D) (overheads leveren niets op)
Procesinnovatie (asset turnover rate verhogen)
Outsourcing
Resources/competenties voor de organisatie:
Toegang tot kapitaal
Process engineering skills (want kleine marges op producten  kleine fout leidt al snel tot verlies!)
Frequent reports + Tight cost control
Specialisatie in jobs en functies
Bonus gelinkt aan kwantitatieve targets
Drivers van kostenleiderschap:
1. Economies of scale
Productietechnisch (gekoppeld aan de productiefunctie)
Gekoppeld aan hoge vaste kosten (plant, uitrusting, …)
Specialisatie
2. Economics of learning (ervaring + leercurces)
Toenemende individuele skills en verbeterende organisatorische routines
3. Supply costs
Recente tendensen in outsourcing, contract manufacturing, onderhandelingsmacht, …)
4. Productietechnieken
Procesinnovatie, BPR, …  capacity-utilization, labor productivity, …
5. Product/process design
Standaardisatie van designs/components, “design for manufacture”
6. Residual efficiency (vermijden van organisatorische schaalnadelen)
Organisatorische “slack”, motivatie en cultuur, managerial effectiveness
Differentiatiestrategie
Strategische sleutelelementen:
Nadruk op branding & advertising, design, service, quality en nieuwe productontwikkelingen
Belangrijk voor H8: Vaak dicteert de industrie wat er belangrijk is en wat niet.
Resources/competenties:
Marketing competenties
Product engineering skills
Cross-functionele coördinatie
Creativiteit
Onderzoekscompetenties
Bonus gelinkt aan kwalitatieve performantietargets (en natuurlijk ook kwantitatieve)
 Vanuit de klanten: segmentatie = de key!
 Vanuit de onderneming:
Uniqueness (inside-out vanuit de middelen)
Product/service leiderschap
Signaling en reputatie
Brands
 Generieke strategieën moeten aangepast worden aan de typische kenmerken van de markt:
In industriële markten zijn er vele variaties (co-development, customer bonding,...)
73
-
Andere elementen kunnen dan benadrukt worden (customization, service strategieën, ...)
Risico’s verbonden aan keuzes
Kostenleiderschap
Kostenvoordeel wordt teniet gedaan (imitatie of kostenstijgingen)
Technologie die verandert
Klanten vinden differentiatie belangrijker (of gedifferentieerd aanbod heeft zelfde kostenstructuur)
denk bvb. Drinkwater uit de kraan <-> flessen water
Meer gefocuste spelers hebben een lagere kostenstructuur
Differentiatiestrategie
Imitatie
Basis van differentiatie wordt niet meer gewaardeerd door klanten: nu geld in luchtvaart lage prijs ipv
flexibiliteit.
Meer gefocuste spelers creëren meer waarde voor klanten (Bank De Groof ipv KBC)
Focusstrategie:
-
Marktniche is niet meer attractief (meer concurrenten – minder vraag)
Belang van focus kan niet meer vertaald worden naar extra marge (generieke spelers verdringen
focusstrategie).
Een holistische kijk
Business strategie staat niet los van de rest van de bedrijfsvoering (en van de gewenste groeistrategie en de corporate
strategie (H6))
 Onderneming is een systeem
 Een goede strategie ‘op zichzelf’ leidt tot niets (belang van keuze, realisatie en communicatie van de
strategie (= essentiële principes van een marktgedreven strategie))
 Verandering van de strategie is vaak niet mogelijk op korte termijn, uitdieping (uitholling) van de strategie
wel
Mainstream assumption geproblematiseerd
“Strategy is traditionally defined as about how companies achieve competitive advantage to maximize profits”
 Empirische evidentie (FT, 08/10/2012):
80% van de national stock market index in China is state-owned (62% in Russia, 38% in Brazil).
Dominantie van familiebedrijven
Belangrijke nieuwe markten zijn helemaal niet “competitief” (investment banking, mining industry,
big 4 accounting firms, …)
 Deze definitie is een TE Amerikaanse invulling.
74
Voorbeeld:
BP had de meeste operationele winsten in Rusland, maar het Kremlin verplichtte BP te verkopen aan een Russisch
bedrijf. Het concurrentievoordeel hier was “having superior access to the Kremlin.
 Gevolg: ‘Rosneft’ is nu de grootste van Rusland.
Voorbeeld:
ASML is het enige bedrijf dat computerchips kan maken  klanten = Intel, …
Het concurrentievoordeel hier is kennis en vaardigheid
Voorbeeld:
Hoofdstuk 6: Corporate Level Strategie
Overzicht Hoofdstuk 6:
75
SBU met business strategy heeft een zekere marktfocus die individueel kan aangestuurd worden. Corporate: Hoe gans
bedrijf gemanaged moet worden. Cruciale vragen hierbij:
Sleutelvragen:
-
Hoe moet een onderneming eruit zien om doelstellingen te realiseren?
-
Hoe moet de corporate configuration eruit?
 Portfoliomanagement (welke producten op welke markten, …)
 Groei-opties (versterken van de core, groeien, ….)
- AB Inbev: veel M&A om te groeien
- Dr John’s brush: toename winst dankzij P&G umbrella label
 Economies of scope: leveragen product via distributiekanalen van P&G
 Economies of scale: meer marge op hetzelfde product
-
Hoe ziet het corporate management eruit?
 Hoe worden de diverse activiteiten gecoördineerd/geïntegreerd?
 Hoe de synergieën realiseren? Linkages, verbanden & best practices gaan toepassen in elk vd business.
 Hoe de organisatie vernieuwen?
 Gedreven door ‘purpose’ (H11)
 Impact op invulling van de business strategy (H5) en network strategy (H7)
76
Voorbeeld: General Electric
GE is een bedrijf met een omzet van 150 miljard dollar. De onderneming is onderverdeeld in verschillende SBU’s
zoals energy, capital, home&business solutions, healthcare, …
De interne bank “GE Capital” is goed voor 40% van de winst van het concern. De producten die GE aanbiedt zijn
zeer kapitaalintensief (bv. machine voor nucleaire geneeskunde) waarvoor veel cash nodig is om deze te
financieren.
Daarnaast heeft GE Capital een gediversifieerde portfolio aan veel lagere WACC (gewogen gemiddelde
kapitaalkost) dan de meeste banken aangezien het bedrijf actief is in een zeer gediversifieerde markt (verschillende
soorten van klanten). Door deze risicospreiding is er meer kans op terugbetaling + meer zekerheid.
 GE is dus een mooi voorbeeld van verbondenheid tussen activiteiten & er wordt goed gebruik gemaakt van
synergieën in het bedrijf.
Summum van corporate strategy: Het bewerkstelligen van de goede werking van andere BU op de markt vanuit het
eigen bedrijf. Er wordt geïnvesteerd in technologie die onderling uitwisselbaar is (schaalvoordelen).
6.1 Oorsprong en belang van Corporate Strategie
Oorsprong
 Oorsprong CS Gekoppeld aan de multi-divisionele structuur van de grote ondernemingen (opkomst & groei sinds
1945).
Verleden: Historische studie van Alfred Chandler:
-
Studie van 4 casestudies van ondernemingen die hun industrie hebben gedomineerd (GM, Standard
Oil, Sears, Dupont, …)
-
Groeirecept (structure follows strategy zie afbeelding hieronder)
 Structuur moet de strategie van de onderneming volgen.
 Van een functionele structuur naar een multi-divisionele structuur
Voorbeeld: Bayer
Agfa paste niet meer bij hun corporate strategy dus werd dan ook verwijderd uit hun portfolio.
Voorbeeld Kodak-Fuyifilm
Kodak - Fujifilm: Fujifilm was eigenlijk concurrent van Kodak. Kodak werd opgericht in 1880 en toen had het al
een soort van mission statement van 'you press the button we do the rest'. Zijn heel lang het merk geweest met de
hoogste brand equity. Op gegeven moment was 85% van alle camerasales van kodak. En sindsdien is het helemaal
bergaf gegaan. Daartegenover staat fujifilm, helemaal in dezelfde markt, maar die hebben iets anders gedaan. Ze
hebben zichzelf helemaal getransformeerd, ze hebben gezien dat heel de industrie ging veranderen (digitalisering).
Voor de oude filmrolletjes had men veel chemische producten nodig. Wat hebben ze nu gedaan? Zitten er in die
chemische producten andere kwaliteiten? Kunnen we er andere producten van maken? Ze ontdekten dat er in die
producten heel veel oxidanten zaten en hebben en nieuwe productlijn opgericht: Astalift. Dit is een
huidverzorgingsproduct: antioxidanten zorgen ervoor dat de huid er beter blijft uitzien. Heel opmerkelijk dat bedrijf
77
zich zo aanpast dat ze een totaal nieuwe markt betreden. Dit is niet eenvoudig.
Elk bedrijf dat groot is heeft 'portfolioproblemen': welke producten op welke markten?
functionele structuur = alles functioneel opgesplitst (aankoop, verkoop, HR, …)
multi-divisionele structuur = (zie H9: 1 van de standaard configuraties)
 Belang van “responsiveness” (de structuur moet de onderneming in staat stellen om snel te reageren
op de markt).
Heden: Belang van “responsiveness” en synergie
 synergie = de waarde van de SBU samen is groter dan de som van de waarde van de stand alones.
Toekomst: hoe kan men “super” grote ondernemingen aansturen?
 M staat voor Multidivisional
Dit geldt voor GROTE bedrijven. Bij kleine bedrijven: corporate strategy = business strategy.
Welke rol krijgt het corporate office (=top management)? Mogen zij alles bepalen? Wat de business units moeten doen
of mogen deze zelf hun strategie bepalen? Hoe fel moet de integratie zijn?...
Belang
Corporate strategie beantwoordt de vraag over hoe we het succesvol overleven van een onderneming kunnen
verzekeren:
1. Zorgen dat de onderneming toegang heeft tot de kapitaalmarkten
2. Aantrekken van talent
3. Zorgen dat de SBU slagvaardig kunnen werken
4. Onderneming beschermen tegen overnames
5. Integreren en verder afstemmen van de diverse SBU om synergieën te kunnen realiseren
6. Vermijden van “onnuttige” overhead
 Relaties tussen HQ en SBUs is cruciaal in het kunnen realiseren van meerwaarden t.o.v. een stand alone!!!!!
 Problematiek van beursgenoteerde bedrijven:
Dominantie van kapitaalmarkten (cfr. Shareholders lock-in (H4))
78
-
Verwachtingen van kapitaalmarkten naar ratio’s, returns, omzet, …
De “Corporate Parent” is actief in verschillende SBUs. De vraag is echter hoe we de problematiek van de corporate
strategie kunnen uitlichten:
 De algemene regel is dat de performantie van de SBU XYZ groter moet zijn in een bedrijf dan wanneer het
een stand alone is. Daarom is de cruciale regel bij M&A dat de performantie van het bedrijf hoger moet zijn in
de structuur dan de som van de elementen van den SBUs.
De redenen waarom het groter geheel beter opereert:
1. Cross-linkages tussen business units: technologie bv. à het bedrijf zelf gaat de technologie niet moeten gaan
ontwikkelen, kan het gewoon gebruiken (economies of scope, niet economies of scale!!) à Examen: ken het
verschil tussen de twee. Economies of scope: kostenvoordelen omdat je assets dubbel kan gebruiken (bv
elementen die bij samsung in de smartphones zitten, zitten ook in de smarttv, enzovoort)
• Vb: Honda heeft competenties voor motorontwikkeling -> competenties toepassen in SBU voor
grasmaaiers zoals in SBU voor automotors à brede variëteit van producten op de markt: zelfde
principes kunnen toepassen.
2. Portfoliomanagement: wat kunnen kopen voor M&A om portfolio beter te maken?
•
Louis-Vuitton en aanverwanten: nog steeds op zoek naar overnames om luxeportfolio te
versterken. à sterke synergieën door vergelijkbaarheid producten
3. Kapitaalmarkten: cruciaal. Toegang tot kapitaalmarkten bepaalt welke acties je gaat kunnen nemen.
Strategie zonder finance is niets.
4. Talentmarkten: als grote groep ben je waarschijnlijk interessanter voor talent. Eender of je het strak aanstuurt
of niet: je hebt meer mogelijkheden als potentiële werknemer binnen zo’n bedrijf voor uw toekomst à neiging
tot sollicitatie.
5. Andere inputmarkten: je hebt altijd het voordeel dat practices voor bv. productlancering kunnen worden
vertaald naar andere SBU à best practices transferren.
6.2 De zoektocht naar synergie en meerwaarde (gerelateerd aan H7)
79
 de waarde van de gediversifieerde onderneming is groter dan die van de stand alones!
Schema H5: Business system (boek p140): Alle vb’en van H5 kunnen worden uitgedrukt op het schema ifv.
synergieën.
80
1. Bronnen van synergie en meerwaarden
EXAMEN: Altijd kunnen uitleggen met een voorbeeld
Leveraging resources: hefboom op andere BU.
2 of meer businesses zijn verbonden wanneer hun resources productief gedeeld kunnen worden. In theorie kunnen alle
resources gedeeld worden (zowel tangible als intangible). Resource leveraging verwijst naar het feit dat sommige
resources gemakkelijker gedeeld kunnen worden dan andere.
1. Resourcere allocation: geld en personeel kan rondgestuurd worden tussen verschillende BSUs, afhankelijk
van de nood en de potentiële voordelen van de BSUs.
2. Resource replication: kennis of software kopiëren zodat ze gebruikt kunnen worden in andere SBUs (bij
intangible resources).
Integrating activities
2 of meer businesses zijn verbonden wanneer de integratie van hun value chains efficiënter en/of effectiever is dan
wanneer ze stand alones zijn.
1. Sharing value-adding activities: verschillende SBUs maken gebruik van dezelfde logistiek, marketing,
productie, etc. (economies of scope)
2. Linking value-adding activities : economies of span  olie-industrie. Activiteiten die sequentieel volgen in
eigen huis nemen = minder onderhandelen, coördineren,.. wanneer alles op 1 plaats is.
 problematiek van de verticale (dis)integratie: operationele coördinatie, vermijden van
transactiekosten, reactie tegen hoge onderhandelingsmacht, leercurve effecten, innovatie in een
waardeketen (system-wide changes)
Aligning market positions
2 of meer businesses zijn verbonden wanneer ze elkaar kunnen helpen door hun positionering te aligneren op de
markt.
1. Improving bargaining position (bv. complementaire goederen aanbieden)
2. Improving competitive position (bv. SBU kunnen samen een derde partij aanvallen door bijvoorbeeld
tegelijkertijd de prijzen te doen dalen)
* Internalization =
Het gevolg van het feit dat bedrijven beslissen om activiteiten binnen de onderneming uit te voeren i.p.v. ze toe te
wijzen aan buitenstaanders. Hierdoor zullen ze streven naar geïntegreerde upstream en downstream activiteiten.
Volgende voorwaarden zijn belangrijk:
1. Operationele coördinatie
2. Vermijden van transactiekosten
3. Verhoogde onderhandelingsmacht
4. Leercurve-voordelen
5. Innovatie in een waardeketen (system-wide changes)
 SAMENGEVAT:
Economies of scope (= breder productengamma, bv. Honda: moto, grasmachine, boot, …)
Economies of span (= kostenvoordeel -> meer activiteiten is beter te managen  verticaal
geïntegreerde bedrijven)
Economies of learning
Economies of speed
Vervolledigen van een aanbod aan de klant
Verhogen door onderhandelingsmacht
Leveragen van sterke merken
81
-
Leveragen van onderliggende kennis/competenties
…
2. Meerwaarden door de rol van de corporate center/parent
 Uitwerken en leveragen van good/best practice processen/systemen in de business unitstructuur
 Afhankelijk van de rol van de corporate center kan ook strategische controle: voorbeeldenplanningsprocessen,
controling en kostmanagement, marketing guidelines (brand, communication, sales practices, ...), HR systemen,
operatons (lean manufacturing, ...), hoe nieuwe producten op de markt zetten,
3. Meerwaarden door een betere afstemming op de inputmarkten
- Toegang tot kapitaal (als je groter bent, kan je gemakkelijker lenen dan als afzonderlijke SBU)
- Toegang tot talent (grote bedrijven trekken meer talent aan)
- Toegang tot andere inputmarkten (hoe groter je aankoopt, hoe voordeliger)
6.3 Corporate composition
De vraag is: de composition verwijst naar de graad van diversificatie (niet differentiatie!). Differentiatie verwijst naar
de concurrentiestrategie (H5), diversificatie geeft aan hoe verschillend business units zijn en hoe nauw ze aansluiten.
De name of the game: hoe gaan bedrijven verder groeien. Ten tweede kan deze diversificatie in verschillende
richtingen gebeuren.
82
Corporate composition 1 – Groeimatrix
 Market developpement of product developpement. Groeien in beide richingen wordt heel moeilijk. Bv.
Nieuwe product in een nieuw land = extra risico’s (H4)
 Horizontaal – concurrentie
 Verticaal - supply chain
Hoe moet een onderneming verder groeien? (Groeimatix)
1. Verticale achterwaartse integratie = door te groeien in de supplier business
2. Verticale voorwaartse integratie = groeien in businesses van de kopers (meer controle op afzetmarkt)
3. Horizontale integratie = concurrenten overnemen
4. Horizontale diversificatie = door uit te breiden buiten de bestaande industrie
De issue of corporate composition kan verder ingedeeld worden in 2 aspecten:
1.
Scope  Hoeveel BU heb je en in hoeveel business domeinen wil je actief zijn?
83
2.
Distribution  hoe belangrijk is elk van de business domeinen voor de onderneming?
De beste manier om de coporate composition voor te stellen is d.m.v. een Portfolio Matrix:
Corporate composition 2 - BCG portfolio matrix
Relatief marktaandeel = eigen marktaandeel t.o.v. de concurrentie.
 Benadering van de concurrentiepositie en cash generation.
Groei van de markt = bij grote groei is er een hogere nood aan cash.
 Benadering van de cash usage.
Deze matrix is opgesteld met de bedoeling om te kijken hoe bedrijven moeten omgaan met cash (winst). Het alloceren
van cash in grote bedrijven is heel belangrijk. Er zullen geen vragen opkomen over de potentiële synergieën tussen de
businesses en er bestaat de assumptie dat de ondernemer de ‘natural owner’ is van de business.
De traditionele BCG matrix maakt gebruik van het relatief marktaandeel (hoog/laag). Ten tweede willen we weten of
de markt waarop de producten gepositioneerd zijn al dan niet groeit (marktgroei).
Examen: wat is een relatief marktaandeel? Relatief wijst hier op: vergelijken met grootste concurrent die we hebben.
Want tov concurrenten is te ruim, vandaar tov de grootste concurrent. Indien boven de 1: hoog relatief marktaandeel.
De statement ‘we hebben 10%’ marktaandeel is vrij onnuttig, maar als de grootste concurrent ook maar 8% heeft à dan
veelzeggend. We moeten altijd weten hoe we scoren tov iets, vandaar relatief marktaandeel. Het relatief marktaandeel
is een proxy voor uw concurrentiepositie en cash generation. Vooral die tweede is belangrijk: we gaan ervan uit dat als
een business een hoog marktaandeel heeft, meer cash zal genereren.
De y-as: de groei van de markt, is een proxy voor hoe je cash gaat aanwenden. Indien een markt stijgt, dan moet je
erin investeren: cash middelen alloceren om bij te blijven met de groei. Cruciaal hier: increase in nettobedrijfskapitaal.
84
1. Cash Cow  de marktpositie is gemakkelijk te behouden. Het product verkoopt zichzelf dus moet je hier niet
meer in investeren.
2. Dogs  Desinvesteren + ervan afgeraken!
3. Stars  deze worden de cash cows van morgen dus moet je hierin investeren.
4. Question marks  markt is nog onzeker.
Corporate composition 3 -MABA (Market Attractiveness - Business Assessment – zie ook McKinsey
gastcollege)
Hoe attractief is de markt? = externe factoren zoals concurrentie, snelheid marktgroei, … (zie ook H8)
Deze matrix is opgesteld met de bedoeling om te kijken hoe bedrijven moeten omgaan met cash (winst). Het alloceren
van cash in grote bedrijven is heel belangrijk. Er zullen geen vragen opkomen over de potentiële synergieën tussen de
businesses en er bestaat de assumptie dat de ondernemer de ‘natural owner’ is van de business. Deze matrix gebuikt
meer maatstaven -> betere interpretatie mogelijk.
1. Investment growth  investeren in dit product / SBU. GRIJS
2. Selectivity  investeren in SBU waar synergieën te realiseren zijn.
3. Harvest/divest  desinvesteren (reden om nog aanwezig te zijn kan door een synergie met een andere SBU).
GROEN
45° portfolio matrix met ROE
Zoals gebleken willen we elke business evalueren aan de hand van 3 elementen:
1. Marktaandeel (MS)(marktperformantie meten)
2. Ben je een cash-gebruiker of een cash-oplever?
3. Ben je winstgevend of niet? (Return on Equity ROE)
 we moeten een relatie vinden tussen groei en ROE.
Groei (g)= [reinvested profit / equity] x [profit / profit]
85
Waarbij:
[profit / equity] = ROE
[reinvested profit / profit] = een bepaald %
 g = ROE x p
Waarbij groei staat voor de groei die je kan realiseren zonder naar de kapitaalmarkt te gaan. Het zal dus
afhankelijk zijn van de winsten die je terug geïnvesteerd hebt in de onderneming.
Als p = 1  business is cash neutral (generatie = gebruik) 45° lijn
P > 1  business brengt meer cash op dan wordt gebruikt.
P < 1  business zuipt meer cash dan dat er binnenkomt.
N°
1
2
3
4
5
6
7
ROE
+
–
+
–
–
–
+
Cash
+
+
+
+
–
–
–
MS
–
–
+
+
–
+
+
Bijvoorbeeld:
N°1: Cash cow
N°5: Dog
N°6: ?
N°4: Stars
Opgelet! Deze traditionele modellen moeten gecorrigeerd worden. Ze geven geen vragen over synergieën. De
impliciete assumptie is hier dat men de natural owner is van een bepaalde activiteit ( activiteit kan je zelf het beste
uitvoeren)
Alternatief 1 – Portfoliomatrix
86
 vanaf nu focussen op synergieën i.p.v. cash!!!!
We moeten nog met andere elementen rekening houden want we moeten weten of er potentiële synergieën zijn tussen
verschillende businesses.
Relatedness aan de ene kant verwijst naar het synergiepotentieel. Maar het kan zijn dat er een hoge relatedness is
tussen 2 SBUs, maar dat het potentieel moeilijk te managen is, vandaar de tweede dimensie. Dit geval komt vrij vaak
voor bij overnames.
1. Alien businesses  totaal verschillende businesses die je apart moet organiseren. Totaal onbekend en je kan
het niet gaan managen en niet integreren.
2. Value traps  het synergiepotentieel is hoog, maar de cultuur, waarden, processen, … zijn helemaal anders en
moeilijk te combineren. Dit komt vaak voor wanneer een MNO een familiebedrijf overneemt.
3. Distractions/ballast  de onderneming die je wil overnemen is heel goed te managen, maar eigenlijk zijn er
geen potentiële synergieën. Dit is dus zeer gevaarlijk.
4. Heartland businesses  Top of the bill!
Relatedness of the business:
Eerste dimensie: In welke mate worden klanten gedeeld?
Tweede dimensie: In welke mate is er overlap tussen de activiteiten? Twee extrema: afzonderlijke business <-> 2
businessen als 1 beschouwd.
Derde dimensie: Andere positionering? Klantportfolio verschillend, value chain gelijkwaardig (vb. NL&BE AH)
Vierde dimensie: Zelfde klanten maar uiteenlopende activiteit = moeilijk. Optimalisatie en stroomlijning nodig.
PROBLEEM:degree of manageability kan je eigenlijk pas achteraf vaststellen na de overname…
Alternatief 2 - Portfoliomatrix
87
Portfoliomanagement – voorwaarden (zie boek p140)
Voorwaarden:
1. The attractiveness test  als je iets wil overnemen, moet de business structureel competitief zijn, het moet
attractief zijn (bv. nu een steenkoolmijn overnemen is niet de beste optie)
2. The cost-entry test  de business die je wil overnemen mag niet te duur zijn. Je moet de baten van de
synergieën er nog uit kunnen halen.
3. The better-off test  de business moet meer opbrengen binnen de onderneming dan op zichzelf.
Algemeenheden
Kapitaalmarkten houden niet van te veel niet-gerelateerde businesses waarbij de waarde van de
individuele businesses groter is dan de waarde van het geheel.
-
Het al dan niet realiseren van synergieën is dus afhankelijk van de kenmerken van de businesses op
zichzelf maar ook op de wijze waarop de corporate center/parent opereert.
 Vandaar het belang van Corporate Management!!!
88
6.4 Corporate Management
M-form =
Een organisatiestructuur waarbij de multi-business bedrijven in strategische business units worden verdeeld met elk de
verantwoordelijkheid om bepaalde eisen van één business domein te voldoen. (De units worden “strategisch”
genoemd, omdat ze elk een eigen business level strategie hebben).
Hoge graad van differentiatie moet gecompenseerd worden door hoge graad van integratie. (zie
contingentiebenadering): tools voor corporate management – 137.
3 integratiemechanismen:
1. Centralisatie
= resources en activiteiten worden fysiek samengebracht onder 1 organisatie-unit. Bv. vaak bij
aankoopproces. Centralisatie is heel afhankelijk van het type bedrijf: procesindustrie bij capital
expenditure en economies of scale belangrijk bij à strategie gecentraliseerd. Vb. BASF
2. Coördinatie
= coördinatie van het werk over verschillende SBUs grenzen zodat de verschillende delen als 1 geheel
werken, zelfs als de resources, activiteiten en productaanbiedingen gescheiden worden over de SBUlijnen. Veel lichtere vorm van controle.
3. Standaardisatie
= gelijkaardige resources (technologie, mensen), gestandaardiseerde activiteiten (HRM, R&D) en
gemeenschapppelijke producteigenschappen (oprationeel systeem, …) kunnen schaalvoordelen en
snelle competentie-ontwikkeling teweeg brengen.
Deze drie tools kunnen los van elkaar bewegen. (tot in zekere mate). Immers, het spreekt voor zich dat als de
centralisatie toeneemt, de coördinatie gaat afnemen.
 Deze managementtechnieken bepalen of een onderneming een echte geïntegreerde onderneming is of slechts een
holding (H10).
-
Holding
Strategic architect
Strategic controller
Operations manager
2 management mechanismen:
1. Controle  Men realiseert integratie door het uitoefenen van hiërarchisch gedrag
Directe supervisie of indirecte supervisie
Volledig finale beslissingsmacht, coördinerende macht of liaison officer.
89
2. Coöperatie  Focus op marktstrategie. Men realiseert integratie door samenwerking tussen SBUs (win-win
situatie). Onderzoek heeft uitgewezen dat de corporate culture hier heel belangrijk is om samenwerking te
realiseren:
Van inertie naar lerende attitude
Van free-riding/passiviteit naar initiatief/creativiteit
Van opportunistisch gedrag naar samenwerking
3 algemene coporate control stijlen: (p138)
1. Financiële controlestijl
de SBUs zijn heel onafhankelijk van de corporate center
weinig activiteiten zijn gecentraliseerd of gestandaardiseerd en de corporate center probeert
activiteiten niet expliciet te coördineren.
2. Strategische controlestijl
de SBUs hebben een nauwere relatie met de corporate center
een aantal centrale diensten bestaan, sommige systemen en activiteiten zijn gestandaardiseerd
en de coporate center probeert expliciet activiteiten over de SBU-grenzen te coördineren.
De controle wordt uitgeoefend door onderhandeling en monitoring van strategische doelen.
3. Strategische planningsstijl
de SBUs hebben relatief weinig autonomie van het corporate center
vele sleutelactiviteiten zijn gecentraliseerd of gestandaardiseerd en de corporate center is sterk
betrokken in het verzekeren van coördinatie tussen de businesses.
Controle wordt uitgeoefend door directe supervisie.
Value Creators: - sterke aansturing van de BU op het gebied van “gemeenschappelijke processen” en
functionele domeinen
- gespecialiseerde kennis vaak gedeeld (M&A, purchasing,..)
INVOLVEMENT OF CORPORATE CENTER
 De invulling van coördinatie, centralisatie & standaardisatie is afhankelijk van de rol van de corporate center en de
relatedness van de businesses.
Hoe hoger de relatedness, hoe meer de corporate center zich gaat “bemoeien” met de SBU
Hoe lager de relatedness, hoe meer de businesses financieel gecontroleerd worden.
Strategic planning
style
Strategic control
style
Strategic control
style
Financial control
style
RELATEDNESS
Te veel overhead dat je niet kan terugverdienen
90
Veel synergieën, maar kan je er niet uithalen want te weinig corporate staff…
Belangrijk om evenwicht te vinden tussen:
Controle: integratie door uitoefenen van hiërarchisch gezag
Cooperation; integratie door (vrijwillige) samenwerking tussen business units (win/win
situatie)
Onderzoek heeft uitgewezen dat de corporate culture/context hier heel belangrijk is om samenwerking te realiseren:
– van inertie naar lerende attitude
– van free-riding/passiviteit naar initiatief/creativiteit
– van opportunistisch gedrag naar samenwerking
6.5 Paradox tussen responsiveness en synergie
Synergieën => grote mate van afstemming
Responsiveness => Bu’s moeten snel kunnen inspelen op wat er gebeurt in een markt (afstemming dus niet altijd
mogelijk.
Enerzijds wil men meer synergieën creëren want dan is er een grote mate van kostenvoordelen, maar anderzijds
komen er bijkomende kosten bij door het vergroten van de management structuur zodat de synergieën beter geleid
kunnen worden (meer meetings, complexiteit, matrixstructuur, potentieel conflict of interest, extra layer of
bureaucracy, …).
EXAMEN: verband H6 & H8
Daarnaast is responsiveness niet altijd zo gemakkelijk te realiseren: (blz 144)
- High governance costs
- Slower decision making
- Inconsistentie met de strategie van het geheel
- Niet-functionele controle
- Incentives die niet juist zijn
6.6 Perspectieven op de corporate level strategy
PORTFOLIO ORGANIZATION PERSPECTIVE




Responsiveness > synergy
Collection of businesses
Potentially unrelated
SBU strength by itself

CF optimization + risk
balance
Corporate center  financial

control
Capital allocation +

performance control
SBU autonomous
M&A: simple to


accommodate
=> Virgin + Degussa reader (boek)
-
INTEGRATED ORGANIZATION PERSPECTIVE


Synergy > responsiveness
Common core with
applications
Related businesses
Multi-business synergy
(positions, activities & resources + meerwaarden)

Belang van resources and
resource base

Joint strategy development

Setting directions and
managing synergies

Integrated SBUs

M&A: moeilijk om te
integreren


=> Carl Zeiss + Sony reader (boek)
Een gevaar bij portfolio organization perspective: kannibalisatie van ‘partners’.
Concurrenten van elkaar worden
91
-
Belang bij integrated organization: wanneer je deze keuze maakt, dan heeft dat direct
implicaties op keuzes in andere hoofdstukkenn! (EXAMEN) bv. meer gefocust op synergieën vertaalt
zich naar de impact op bussiness level strategy en de beslissingsprocessen.
6.7 Nabeschouwingen
De taak van het corporate level
-
Omgevingsscan op corporate level(heel de organisatie)
De missie van de onderneming formuleren + zorgen voor een goede relatie met de
stakeholders
-
Aanbrengen van de business-segmentatie (de segmentatie bepaalt hoe het bedrijf naar de
buitenwereld kijkt en is vaak de basis van het bonussysteem).
Horizontale organisatiestrategie (bv. realiseren van synergie)
Verticale organisatiestrategie (bepalen van de grenzen van de organisatie)
Portfoliomanagement
Strategie-implementatie (aanpassen van de organisatie voor excellente uitvoering, zorgen
dat de SBUs de strategie kunnen toepassen).
Managen van “Key personnel”
 ALGEMEEN: sturend zijn in het vernieuwingsproces + ondersteunend zijn in het integratie- en entrepreneurial
proces (H4)
Transactiekosten als onderliggende verklaringstheorie
= Alle niet productie technische kosten
Wat bepaalt de grootte van een onderneming?
- Productie en technische elementen  productiefunctie: uitvoeren van activiteiten
- Bestuurlijke elementen  governance structure: aansturen van activiteiten
 als een onderneming zo hard groeit dat ze niet meer aanstuurbaar is, zullen de transactions cost economics de
economies of scale overtreffen!
Wat bepaalt waarom een onderneming al dan niet verder verticaal integreert ?
- Type van activiteiten (transacties) en de kenmerken van deze activiteiten
 frequentie van de activiteiten, hoe specifiek de middelen zijn die nodig zijn om deze activiteiten uit
te voeren (asset specificity) en de mate van onzekerheid.
- Onderliggende “governance costs” (kosten die nodig zijn om de transactie goed uitte voeren) bepalen hoe en
waar deze activiteiten uitgevoerd zullen worden.
- Alternatieven: in de onderneming zelf, in de markt (outsourcing), hybride vorm(strategische
samenwerkingsakkoorden, ...).
 Des te specifieker de activiteiten, des te meer de neiging dat je ze zelf moet uitvoeren!
Belang van groei
Groei als determinant van:
Toekomstige groei
Aantrekkingskracht voor talent
Meer dan gemiddelde waardering door de stock markets (zie jaarverslagen van beursgenoteerde
bedrijven)
92
 Voor grote bedrijven is zowel groei in de bottom lines (winst) als groei in de top lines (omzet) belangrijk.
De onderneming wordt beoordeelt op 2 dimensies
Groeit de onderneming al dan niet sneller
dan de gemiddelde economie (over 10 jaar)
Hoe evolueert de total return to shareholders
tov de beursindex
 Er zijn 4 uitkomsten: unrewarded, challenged, growht
giant en TRS performers (vb. investers lock-in (H4)). De
unrewarded zal waarschijnlijk een growth giant worden. De
TRS performer zal waarschijnlijk een challenged worden. De
challenged presteert slecht, maar hierdoor zullen ze toestemming krijgen om drastisch te veranderen en beter te doen.
Groei en de Ansoff matrix (en onderliggende relaties: H4)
Groei en de ontwikkelingsmethoden:
- Organische groei
- (strategische) samenwerkingsakkoorden (H7)
- M&A (merger & acquisitions)
Aanpak van de fundamentele paradox (H4): 3 sleutelprocessen
1. Proces van intitiatiefname
2. Integratieproces
- Uitnutten van synergieën tussen diverse activiteiten
- Kennismanagement
3. Vernieuwingsproces
- Fundamenteel aanpassen van de onderneming aan veranderende omgevingsvereisten
- Overstijgt het louter aanpassen aan de directe omgeving
BCG CASE: DE ESSENTIE NAAR HET EXAMEN TOE
We zitten nog steeds in hoofdstuk 6, in de nabespreking. Vorige week kwam BCG met een case study en de
problematiek van de case studie kunnen we goed gebruiken in het kader van H5, H6 en H8. Het was de problematiek
dat een express dienst verlener een nieuwe markt wou betreden (H6: een nieuwe product/markt combinatie). Ze
maakten het onderscheid tussen B2B en B2C markten. Een van de aspecten die van belang is bij express diensten is
dat de verzending al dan niet time critical is of het niet belangrijk is wanneer het aankomt (deferred express).
Een bedrijf dat B2B en Time-Critical geöriënteerd is à mogelijk om naar B2C en deferred te gaan? Die beweging
kadert in een keuze die we maken in de corporate level strategy: in welke markten willen we aanwezig zijn? De
presentatie was dan opgedeeld in drie onderdelen:
1)
Die markt waar je je dan op bevindt, is die structureel interessant? (H8)
2)
93
Wat zijn de bronnen van concurrentievoordeel op die markt? Stel dat je de markt interessant acht, wat moet
je dan juist doen om gebruik te kunnen maken hiervan? Hoe kan je je onderscheiden in die markt? (H5)
3)
Stel dat het structureel interessant is en de bronnen bekend zijn voor het bedrijf, wat zijn dan de
implicaties voor het bedrijf dat zich in het rechts boven kwadrant bevindt dat naar links onder gaat? Dit is
een vraag van H6.
DE TAAK VAN HET CORPORATE LEVEL REVISITED
Wat is de rol van het management bij het bedrijf? Het mag duidelijk zijn dat als we naar de case van BCG kijken dat
het corporate level zich moet bezig houden met een brede omgevingsscan. Desondanks het buiten de scope kan liggen,
is het belangrijk dat het topmanagement hier zich mee bezig houdt. Dit kan immers niet teruggevonden in de
verschillende business units (out of scope).
Een tweede punt hierbij: constant nadenken over uw marktsegmentatie. Segmentatie heeft veel strategische
implicaties: zegt hoe je naar de markt kijkt à vastleggen van cognitieve map: zegt ook hoe je bepaalde dingen gaat
benaderen. Vaak in industrie van express diensten: hoe veel gaan de klanten omzetten? Segmentatie: [0-1000], [100010000] enz. Een andere segmentatie à het is niet belangrijk hoeveel ze kopen, maar wat ze juist kopen? Een klant die
veel koopt kan dan een bepaald profiel aangemeten krijgen dat gelijk is aan dat van iemand die minder koopt, puur op
basis van de rol van de express dienst in de supply chain bij beide partijen. Dit gaan we vaak niet vinden op business
unit level à strategisch management.
Horizontale organisatiestrategie: gebruiken we de synergieën ten volle? Verticale: moeten we ons voorwaarts of
achterwaarts gaan integreren? Bv: Pepsi Cola à Pizzahut was een deel hiervan à ze hadden een distributiekanaal om
Pepsi te verkopen (=verticale integratie).
De essentie van de slide: het valt onder de verantwoordelijkheid van het corporate management. Ze zijn daar sturend
in het vernieuwingsproces, net zoals in de BCG case vernieuwing in principe centraal staat (verband met H4: 4
processen van H4 hieraan relateren!).
TRANSACTION COSTS ECONOMICS
Synergieën gaan wijzen op de mogelijkheid tot economies of scale and/or scope (BCG case: economies of learning /
learning curve): lagere kosten door hoeveelheden of assets voorhanden. Het betreft een optimalisatie zonder dat er een
rekening wordt gehouden met transactiekosten. Daarom: even aangeven à keuze van grootte niet enkel afhankelijk van
schaalvoordelen (anders oneindig), maar ook de haalbaarheid van deze grootte te managen. Het betreft dus meer dan
een technisch gegeven (productiemanagement), het moet ook bestuurd worden (governance structuren). Je kunt ook
begrijpen dat hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer afstemming er moet zijn. Die aspecten noemen we
transactiekosten.
In bepaalde productieprocessen zijn de schaalvoordelen enorm: papierindustrie à grootte van het machine gekoppeld
aan de kostprijs voor productie van papier. Het afstemmen van de organisatie onderling maar ook met andere partijen
levert ook kosten op (vb: advocaten contracten voor M&A).
Wat bepaalt dan de grootte van het bedrijf? Voorbeeld: frequentie van activiteiten, specifieke middelen à specifieke
middelen drijven transactiekosten op. Vb van de express dienstverlening à magazijn specifiek ingericht voor deze
activiteit: je moet investeren in heel specifieke assets en stoppen met de activiteit impliceert praktisch het afbreken
van de infrastructuur. Gegeven deze specificiteit, zal het bedrijf het normaal gezien zelf moeten doen en gaat het niet
94
samen werken in de markt met andere partners. Daarentegen, als je iets wilt kopen dat heel generiek is, dan ga je
waarschijnlijk op de markt gaan horen. Aldus: grotendeels gedreven door asset specificity.
BELANG GROEISTRATEGIEëN
Het is natuurlijk belangrijk te zien welke groeimogelijkheden er binnen een bedrijf bestaan. Groei is dus typisch iets
dat belangrijk is, zowel kwalitatief als kwantitatief. Groei kan in verschillende vormen voorgekomen (zie slide). Bv:
organische groei à je gaat het zelf financieren en zelf gaat groeien. Dit is praktisch uitgesloten in de internationale
context (H10).
THE DYNAMICS OF STRATEGIC AGILITY: NOKIA’S ROLLERCOASTER EXPERIENCE
De toepassing van Nokia is een voorbeeld. Hoe komt strategic agility overeen met ambidexterity of hoe past dit
binnen het spanningsveld tussen een portfoliobedrijf / een geïntegreerd bedrijf? In het artikel worden al sommige hints
verwerkt van hoe moeilijk het gaat worden voor Nokia later.
READER: Nokia (the dynamics of strategic agility)
Strategic agility
Strategic agility =
(De strategische beweeglijkheid)  spanningsveld in de nieuwe markt waardoor je er volledig voor moet gaan en er
voldoende in moet investeren. MAAR dan zitten er middelen in 1 bepaalde markt en verliest het bedrijf de
strategische beweeglijkheid. Er moeten dus KEUZES gemaakt worden.
 3 drivers van strategische beweeglijkheid:
1.
•
•
•
Strategic sensitivity
Het als eerste kunnen detecteren van trends.
“Real-time sense making” (info die je van buiten krijgt kunnen linken aan dagelijkse activiteiten)
Strategy process: strong externally oriented + internally participative
 Grote bedrijven scoren hier beter
2. Leadership unity
• 1 top-team moet snelle beslissingen kunnen nemen
• Geen machtspelletjes
 Kleine bedrijven scoren hier beter
3. Resource fluidity
• Reconfigure SBUs and redeploy resources rapidly
• Using operational processes + people management approaches + incentives to collaboration
 Grote bedrijven scoren hier beter
=> Strategic agility = (Strategic Sensitivity) X (Leadership Unity) X (Resource fluidity)
95
Daarnaast zijn emoties zeer belangrijke influential factors voor beslissingneming!!!!
Nokia’s ervaring: “the Rollercoaster”
1988-1992: strategic agility at work
•
Tot einde van jaren 80: zeer gediversifieerde onderneming die veel problemen had (diverse niet
gerelateerde markten, problemen in top management (inc. aandeelhouders)).
•
Vanuit beperkingen in digital mobile communication business.
•
Focus op kleine opkomende telecom operators.
•
Verandering van structuur dat perfect op de markt paste (network infrastructure group en nokia mobile
phones). Zo konden ze de overgang van analoog naar digital goed doen (geen turf wars).
•
Vanuit beperkingen modulair leren werken (deel outsourcen en vervolgens ontwikkelen op een
standaardplatform).
•
Foresight: er zal een mass market komen voor “phones” en zeer snel geïnternationaliseerd (iets wat de
incumbents niet deden).
1993-1997: from strategic agility to systematic planning
•
Snelle groei leidt tot logistieke problemen  professionaliseren van de onderneming (ERP-systemen,
planning, ...).
•
Systematiseren van de groei  strategic rigidity (omwille van het succes te rigide geworden)
 strategic sensitivity nam af (complacency?)
 gegijzeld door grote klanten
•
Als productleider (margin leadership) moet men zowel een foutloze execution hebben als een
continue innovatiestroom (Nokia faalde hier).
•
Focus op de core business (missen van nieuwe groei-opportuniteiten?)
1998-2004: strategic sensitivity and resource fluidity
96
•
Opstarten van een “intellectual leadership exercise”  open strategieproces dat aanleiding gaf tot een
“cognitieve verandering” (management was terug meer open voor wat er “outside” gebeurde).
•
Zoektocht naar synergie tussen de twee SBU (van conglomeraat tot integrated firm)
•
Ontwikkelen van nieuwe ideeën in de SBU en een NVO  goed, maar zeer moeilijk aan te sturen door
top management  men was niet meer in staat om snel beslissingen te nemen (wat nodig is in een “inner
takes all business”).
•
Door commoditization  NMP opgesplitst in negen marketsegmenten (2001)
•
2004  van 9 naar 3 (Phones, Multimedia, enterprise solutions)
2004-2008: building leadership unity
•
SBU groeide snel  begonnen autonoom beslissingen te nemen
•
Vanaf 2005: echte beweging naar een integrated company
•
Einde 2006: bewust dat er vele synergieën aanwezig zijn tussen de drie business units (phones,
solutions, multimedia).
•
Terug herschikking van de structuur waarbij de verantwoordelijkheden over de diverse business lines
heen gaan (geen fiefdoms meer).
 Corporate structure van NOKIA (geeft segmentaties weer) verandert elk jaar
2010:
2011:
97
2012:
 om de rollercoaster beter te begrijpen moet je ook kijken naar andere factoren (naast 3 drivers):
1. Cognitive broadening
2. Organizational flexibility
3. Relational renewal
4. Emotions
Hoofdstuk 7: Network Level Strategie
7.1 Voorbeschouwingen
Tegenwoordig kan men niet meer overleven op lange termijn zonder samen te werken. Je moet proberen allianties aan
te gaan en te evolueren naar een win-win situatie voor beiden.
98
Voorbeeld: General Electric: “Joint Ventures zijn onze sterkste wapens geworden”.
De jongste jaren is GE zelfs bereid om vanuit een minderheidspositie met andere bedrijven samen te werken: “als je
niet weet hoe de plaatselijke wetgeving evolueert zijn joint ventures de beste strategie om tegen laag risico en met
hoog rendement nieuwe markten binnen te halen”
 inwerken in systeem van relaties met andere ondernemingen is belangrijk
 samenwerking van diverse aard ((in)formeel) om mee te gaan met dynamische omgeving
Bekende strategische allianties:
- 1994: Smart  Mercedes (auto’s) + Swatch (uurwerken en andere technologieën).
- 1997: Star alliance  Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai Airways, United (in transportsector (luchtvaart) zijn
allianties veel voorkomend , alleen overleven in luchtvaart is onmogelijk)
- 1999: Nissan + Renault
OPGELET: bij allianties kan imitatiegedrag ontstaan (bv. BeerTender (Krups en Heineken 2004) en PerfectDraft
(Phillipsen Inbev 2005). Heineken werkte tot 2002 met Phillips samen, maar Heineken profiteerden van de goedkope
machine en veel winst met bier maken. Phillips stapte uit de alliantie en bracht samen met Inbev een soortgelijke
machine op de markt. Hierop ging Heineken in kortgeding omdat Phillips patentinbreuk pleegde. In 2007 kwam het
tot een minnelijke schikking (Heineken krijgt % verkoop).
Association of Strategic Alliance Professionals:
Op de website van ASAP kan men informatie vinden over hoe alliantiemanagement te beheren.
Bain’s experience in JV and alliances
Bain assists clients through several stages of the joint venture process (strategy development, partner selection, deal
structure, and operating implementation).
 Bain stelt vast dat veel bedrijven bezig zijn met allianties, maar dat weinig het goed doen. Er is dus
veel vraag naar consulting voor alliantiemanagement. Bain stelt vast dat het vaak in de eerste fase
(strategie ontwikkeling) verkeerd loopt.
 bedrijven zouden dus meer strategische vragen moeten stellen (Wat zijn gemeenschappelijke
doelen?Waarom willen we samenwerken? Past alliantie in mijn strategie? Is er voldoende
commitment? Hoe past alliantie is missie van bedrijf?) vooraleer een alliantie te vormen.
Op de website van Bain en co. vinden we de top 10 management tools
1. benchmarking (dit moet systematisch gebeuren  tools zijn hiervoor nodig)
2. Strategische planning
3. Missie en visie (Waar naartoe met bedrijf? H11)
4. Klantenrelatie management
5. Outsourcing
99
6. Balanced scorecard
7. Customer segmentation
8. Business process reengineering
9. Core competencies
10. Fusies en overnames (≠ allianties)
7.2 Allianties
Alliantie =
2 of meer ondernemingen die samen een gezamenlijke doelstelling proberen te realiseren op LT, maar ze blijven wel
onafhankelijk. Fusies en overnames zijn dus geen allianties. Er moet sprake zijn van een win/win verdeling.
 De deelnemers delen de voordelen van de alliantie en de controle over de performantie van toegewezen
taken.
 De deelnemers dragen bij op een continue basis in 1 of meer strategische key areas.
 Er moet een duidelijke governance structuur zijn. De alliantie moet herhaaldelijk zijn en strategisch
belangrijk zijn.
Wel Allianties








Joint ventures
Minority equity investments
Non-equity investments
Co-marketing agreements
Co-development agreements
R&D partnerships
Licensing agreements
Consortia
Geen Allianties




Arms-length supply arrangements
Overseas and local subsidiaries
Mergers and acquisitions
Franchises
Verklaringen van netwerkstrategie
Transactiekosttheorie:
Keuze van netwerk (i.p.v. markt of hiërarchie) = functie van de transactiekost
 Bij een transactie tussen 2 ondernemingen is er een externe kost. Als de strategische afhankelijkheid
zo groot is dan kan man beter incorporeren i.p.v. alliantie te vormen. (Wat is de kost om activiteit te
coördineren, is het interessant om alliantie aan te gaan?)
 Gebaseerd op economische meerwaarde (zeer rationeel)
Strategische gedragstheorie:
Netwerk indien positieverbetering in industrie (Porter: H5)
 Kijk naar je positie in de industrie. Is ze ideaal of kan ze verbeteren? Verbeteren door allianties aan te gaan
met concurrenten (vb. Star alliance), met leveranciers,… Hoe kan ik het netwerk gebruiken om binnen mijn
sector tot een betere positie te komen?)
 Gebaseerd op positieverbetering (want Cash Flows zijn moeilijk te voorspellen).
“Resource-based”-benadering:
Netwerk als middel tot uitwisseling van competenties en middelen
 Wat zijn strategische middelen/vaardigheden? Waar liggen kerncompetenties om later te gaan
exploiteren? Netwerk wordt dus gezien als middel om eigen vaardigheden op hoger niveau te krijgen
en beter te presteren.
 Gebaseerd op uitwisseling van competenties & middelen.
Wat is een netwerk?
Netwerk = een structuur bestaande uit nodes (knooppunten) en ties (relaties).
100
2 types van knooppunten:
1. Personal networks
Individu = node (bv. entrepreneurial networks) –> wat is het netwerk van de ondernemer?
2. Business networks
SBU/Bedrijf = node (bv. Toyota network: lean manufacturing) zowel op corporate als bus.
7.3 The issue of inter-organizational relationships
Relational actors
101
Industriële actoren = Individuen en organisaties die waardetoevoegende activiteiten uitvoeren of de outputs
van deze activiteiten consumeren.
Contextuele actoren = Partijen wiens gedrag al dan niet intentioneel de condities zet waaronder de industrie actoren
moeten opereren.
Socio-culurele actoren = individuen of organisaties met een significante impact op sociale waarden, normen,
overtuigingen en gedragingen (bv. media, vrijwillige organisaties, religieuze organisaties, …)
Economische actoren = organisaties die de algemene economische situatie beïnvloeden (bv.
belastingautoriteiten, centrale banken, werknemers federaties, vakbonden, …)
Politieke / legale actoren = organisaties die de regulaties vastleggen of beïnvloeden waaronder bedrijven
moeten opereren (bv. politieke partijen, overheden, speciale belangroepen, internationale instituties, …)
Technologische actoren = organisaties die de snelheid en richting van technologische ontwikkeling en de
creatie van nieuwe kennis beïnvloeden (bv. universiteiten, onderzoeksinstellingen, patent kantoren, …)
Relational objectives
102
Partijen kunnen duidelijke, open en mutueel voordelige objectieven hebben, maar ook slecht gedefinieerde, geheime
doelen of conflicterende verwachtingen. Als twee of meer bedrijven samenwerken verwachten ze een bepaalde
toegevoegde waarde, zoals de synergieën als business units coöpereren.
1.
Relaties gericht op het versterken van de resources:
Door resource te delen kunnen bedrijven de kwantiteit of kwaliteit van de resources verbeteren.
• Learning: bedrijven wisselen kennis en vaardigheden uit of streven samen nieuwe know-how na. Deze leergerichte relaties kunnen betrekking hebben op industrie outsiders, industrie insiders en bestaande kopers of
leveranciers. (bv. Ikea en Swedwood brachten middelen bijeen om te leren op welke manier (printen i.p.v.
lakken) iets te doen.)
•
Lending: bedrijven hebben specifieke resources waarvan ze niet volledig gebruik maken en een ander bedrijf
beter kan benutten en lenen ze aan de ander. Deze relaties kunnen zowel ontastbare resources (merken) als
fysieke resources (leasing contracten) betreffen. (bv. Disney figuren kopen om eigen producten te verbeteren:
beiden worden beter).
2.
Relaties gericht op het integreren van de activiteiten:
Door waardeketens met andere organisaties te integreren, kunnen bedrijven efficiënter en effectiever zijn.
Bv. Farmacie: Als de research beter kan worden afgestemd kunnen grote besparingen worden bereikt.
• Linking: er is een verticale link tussen een koper en verkoper. Bedrijven focussen op een beperkt aantal
waardetoevoegende activiteiten, maar hebben nood aan een variëteit inputs en klanten.
•
Lumping: bedrijven brengen hun gelijkaardige activiteiten samen om schaalvoordelen te realiseren. Men kan
operaties, verkoopsinfrastructuur, logistieke systemen, etc. delen. (bv. met concurrent samenwerken in R&D
(Philips en Sony) om bepaalde nieuwe standaarden te ontwikkelen. Als de standaard er is gaan ieder zijn eigen
weg. Er zijn ook hier schaalvoordelen (bv. ontwikkeling van geneesmiddelen: beter met 2 doen).
•
3.
Relaties gericht op het afstemmen van posities:
Bedrijven coördineren hun bewegingen in de omgeving om elkaars positie te versterken
• Leaning: twee of meer bedrijven komen samen om hun onderhandelingspositie tegenover andere industrie
actoren te versterken. Men realiseert samen praktijken die allen niet haalbaar zijn (bv. een
onderhandelingspositie opbouwen tegenover leveranciers, een beter pakket van producten aanbieden aan
klanten, de positie van een andere groep bedrijven afzwakken, intrede barrières verhogen voor industrie
outsiders (bv. grote infrastructurele werken).
•
103
Lobbyen: bedrijven coöpereren om een sterkere positie tegenover contextuele actoren te verkrijgen (politieke
actoren, universiteiten, belasting autoriteiten…). Elk bedrijf heeft in feite de morele plicht om dit te doen (bv.
bedrijven geven middelen om belangen van industrie te verdedigen).
Relational factors (boek p163)
 relationele factoren die een impact hebben op de ontwikkeling van de relaties en die vereist zijn voor MVO:
1. Legitimiteit =
Geschreven en ongeschreven gedragscodes die het aanvaardbaar gedrag bepalen. Maar organisaties komen
niet altijd met overeen i.v.m. deze “regels van engagement”.
 Context kennen, want het is cultuur afhankelijk wat aanvaardbaar is en wat niet. Je moet je
kunnen verantwoorden (vb. kartel is niet maatschappelijk verantwoord).
2. Dringendheid =
Als één of beide partijen onder tijdsdruk staan om resultaten te boeken, ontwikkelen de relaties zich anders.
 Als concurrent iets realiseert en jij nog niet, kan je beter samenwerken met concurrent. Dit wil
zeggen dat ook een alliantie met concurrent mogelijk is.
3. Frequentie =
Van interactie en verwachting van toekomstige interacties: als partijen een meer structurele relatie met
meerdere interacties verwachten/hebben, is de relatie anders.
 Is de alliantie eenmalig of meermaals? Hoe meer er samengewerkt wordt, hoe belangrijke het
vertrouwen is.
4. Macht =
De mogelijkheid om het gedrag van anderen te beïnvloeden in inter-organisatorische verbanden (bv. door
resources te hebben die een ander nodig heeft: in relaties met een heel hoog niveau van resource
afhankelijkheid, gedragen bedrijven zich anders tegenover elkaar ).
 Macht is op elk niveau belangrijk en bij allianties moet men proberen te komen tot een wederzijdse
relatie.
Daarnaast bestaan er 4 relatieve machtsposities die afhankelijk zijn van 2 dimensies: “nauwheid van de relatie“ (los of
close) en de “verdeling van macht“ (gebalanceerd of uit evenwicht).
A. Mutual Independence:
Bedrijven hebben volledige vrijheid om volgens hun eigen doelen te handelen, zullen alleen interageren op
hun eigen initiatief, en kunnen de relatie zonder enige straf verbreken.
 geen enkele organisatie heeft invloed over de ander.
B. Unbalanced Independence:
Organisaties coöpereren in een losse relatie waarbij het ene bedrijf meer macht heeft dan de ander. Het
machtige bedrijf heeft meer vrijheid om te handelen en het afhankelijke bedrijf beïnvloed kan worden.
 beide bedrijven zijn onafhankelijk, maar de één meer dan de ander.
C. Mutual Dependence:
De bedrijven hebben een nauw relatie en hebben evenveel macht.
 er is een substantiële, maar evenwichtige relatie tussen de partijen.
D. Unbalanced Dependence:
Nauwe relatie wordt gekarakteriseerd door asymmetrische afhankelijkheid zodat de ene partij de ander
domineert.
 de organisatie met minder afhankelijkheid heeft meer vrijheid om te handelen en legt
condities op aan de tegenpartij.
104
Mutual dependence heeft
meer weg van een Market
relationship.
Unbalanced Dependence heeft
meer weg van een hierarchytype relationship.
 Beste relaties liggen in de rechter bovenhoek
Relational arrangements
Aan de hand van bovenstaande figuur kunnen we stellen dat er 2 soorten van relaties bestaan die elkaars tegenpolen
zijn:
1. Market relationship =
Een centrale autoriteit beheerst de interne relaties en heeft de formele macht om strategie te coördineren en
conflicten onder departementen op te lossen.
 Coördinatie binnen een bedrijf.
 Als de markten niet goed functioneren, is integratie van activiteiten in het bedrijf nodig: het allemaal
zelf doen is dan goedkoper of beter.
2. Hierarchy relationship =
De relaties tussen bedrijven zijn niet hiërarchisch, maar ze interageren zonder expliciete coördinatie of
conflict-oplossend mechanisme.
 “the invisible hand” zorgt voor eerlijke uitwisselingen zodat bedrijven inputs efficiënter in de markt
kunnen kopen dan ze zelf te maken.
In realiteit echter zullen organisaties een positie innemen tussen beide relaties: in netwerken, partnerships en allianties
worden strategieën gecoördineerd en conflicten opgelost door mutuele aanpassing i.p.v. de formule van top-down
macht.
Verschillende soorten van collaboratieve arrangementen om netwerken te structureren:
•
Bilaterale (2 partijen) en multilaterale (3 of meer partijen) arrangementen. (prof vindt dit niet zo
interessant)
•
Non-contractuele! (coöperatieve akkoorden die niet bindend zijn voor de wet), contractuele !
(arrangementen met legale dwang), en equity-based (er wordt een financieel aandeel verworven van elkaar of
een joint venture gestart,niet zo belangrijk) arrangementen. (3 wel belangrijk!)
105
Deze collaboratieve arrangementen willen de voordelen van de hiërarchie en markt combineren:
• Hiërarchie zorgt voor structurele coördinatie van activiteiten: alle partijen werken samen op een LT basis voor
een gemeenschappelijk doel en organiseren procedures, routines en controlesystemen voor een effectief en
efficiënt functioneren van gezamenlijke activiteiten.
• Markt zorgt voor:
 Flexibiliteit: individuele bedrijven worden niet in een vaste hiërarchie gestoken en kunnen flexibel
meerdere relaties met verschillende duur en intensiteit aangaan en deze relaties veranderen naar
gelang de omstandigheden.
 Motivatie: markt voorziet motivatie om efficiënt te zijn en het organisatorisch belang te
optimaliseren. Zo kan innovatie en verandering worden gerealiseerd.
Deze collaboratieve arrangementen kunnen ook de zwakheden van hiërarchie en markt hebben:
• Hiërarchie heeft verschillende nadelen:
 Bureaucratie: onnodige coördinatie activiteiten verzwakken de prestatiemotivatie.
 Mutuele afhankelijkheid: wordt te groot zodat één partij te machtig wordt.
• Markt zorgt voor opportunisme: bedrijven streven het eigen belang na en geven onvolledige, vertekende
informatie en spelen vals.
Ten slotte faciliteren collaboratieve arrangementen “co-specialisatie”:
Outsourcing van waardetoevoegende activiteiten zorgen ervoor dat bedrijven focussen op een beperkte set activiteiten:
 outsourcing van activiteiten naar outsiders is vaak niet mogelijk door het risico van afhankelijkheid of nood
aan structurele coördinatie van activiteiten.
 co-specialisatie kan permanente netwerken of “virtuele corporaties” veroorzaken: de relaties tussen de
participerende bedrijven zijn duurzaam en nauw, gebaseerd op een hoog niveau van vertrouwen en
waargenomen mutueel belang.
Voorbeeld: De basis van een alliantie kan verschillende vormen aannemen:
-
106
Non-contractueel: vaak bij onvoorziene omstandigheden.
Contractueel: vaak bij eenmalige samenwerking.
Wederzijdse participatie: het is dan een deel eigendom van het andere bedrijf dus spreken we al meer van
een overname dan van een alliantie.
7.4 De paradox van competitie en coöperatie
Bedrijven worstelen continu met de spanning door de nood om samen te werken met anderen en tegelijk de eigen
belangen na te streven.
De vraag naar inter-organisatorische competitie
Co-competitie: competitie en coöperatie => beseffen waar concurreren en waar samenwerken.
Concurrentie is nodig om het welvaartsniveau te garanderen & de prijs laag te houden
Samenwerken om technologie in de sector te laten evolueren
Competitie = het rivaliserend gedrag van organisaties met mutueel exclusieve doelen waarbij de winst van de ene het
verlies van de andere betekent.
 Bedrijven moeten competitief zijn in hun relaties met anderen, omdat ze verschillende objectieven hebben die elkaar
vaak uitsluiten. Zonder competitieve interactie zullen organisaties onderworpen worden aan agressieve tegenpartijen
(bv. hoge leveranciersprijzen, lage verkoopprijzen, …).
Competitieve relaties variëren tussen:
1. Open conflict: objectieven zijn volledig in conflict (bedrijven die dezelfde goederen in dezelfde markten
verkopen, leverancier en koper die willen domineren in de waardeketen).
2. Meer subtiele vormen van spanning en frictie: objectieven zijn minder tegengesteld.
Om competitief te zijn moet een relatie de macht hebben om rivalen te verslaan en de mogelijkheid en wil hebben om
die macht te gebruiken (bv. resource afhankelijkheid).
De vraag naar inter-organisatorische coöperatie
Coöperatie = het collaboratief gedrag van organisaties met mutueel voordelige doelen waarbij beide partijen elkaar
nodig hebben om te slagen.
 Bedrijven moeten coöperatief zijn in hun relaties met anderen, omdat ze vaak objectieven hebben die complementair
zijn. Zonder coöperatieve interactie zullen organisaties de voordelen van gezamenlijke inspanningen voor een
gezamenlijk doel missen (bv. nieuw product samen met leveranciers ontwikkelen, een betere service samen met
kopers creëren, de kennis samen met de overheid verbeteren, …).
Coöperatieve relaties variëren tussen:
1. Nauw samenhangende, virtuele integratie: LT belangen van alle partijen zijn verbonden (bv. producenten
van complementaire goederen (“netwerk effect”), leveranciers en kopers met een gezamenlijke uitdaging
zoals innovatieve technologie, …).
2. Occasionele allianties: er is potentieel voor mutuele voordelen, maar sommige partijen willen hun eigen
opbrengsten optimaliseren ten koste van die van anderen.
107
Om te vermijden dat bedrijven verleid worden door KT voordelen maar engageren in LT gedeelde belangen, is een LT
commitment noodzakelijk: als organisaties sterk interdependent zijn, is de pay-off van coöperatief gedrag hoger dan
de mogelijkheid om van de afhankelijkheid van partners te profiteren.
 Vertrouwen en mechanismen voor coördinatie en conflictoplossing zijn noodzakelijk!
7.5 Perspectieven op netwerkstrategie
Discrete organization perspective:
Bedrijven moeten primair competitief zijn in hun relaties met externe krachten zodat concurrenten hun belangen niet
in de weg staan. Ze moeten onafhankelijk blijven en interageren met andere bedrijven onder marktomstandigheden.
(bv. Amerikaanse firma’s)
Embedded organization perspective:
Bedrijven moeten primair coöpereren om voordelen te halen door een deel van de onafhankelijkheid op te geven en
nauwe collaboratieve arrangementen te ontwikkelen met een groep van andere organisaties. Ze moeten in een breder
netwerk van coöperatieve interacties ingebed zijn en engageren in LT interdependentie relaties met sleutelorganisaties
in hun omgeving. (bv. chinese firma’s)
DISCRETE ORGANIZATION PERSPECTIVE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Competition > cooperation
Independence
Discrete organizations (atomistic)
Distinct & defended boundaries
Arm’s length & transactional relations
Mainly zero-sum (win/lose)
Bargaining power & calculation
No network level strategy
Temporary coalitions (tactic)
Limited, well-defined, contrast-based
EMBEDDED ORGANIZATION PERSPECTIVE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cooperation > competition
Interdependence
Embedded organizations (networked)
Fuzzy & open boundaries
Close & structural relations
Mainly positive sum (win-win)
Trust & reciprocity
Network level strategy
Durable partnerships (strategic)
Broad, open, relationship-based
Discrete organization perspective
Bedrijven zijn onafhankelijke entiteiten die concurreren met andere organisaties in een vijandige omgeving.
Individuen die organisaties oprichten zijn van nature uit geïnteresseerd in eigenbelang.
 bv. leveranciers willen hun onderhandelingspositie versterken om een betere prijs te krijgen van kopers,
kopers willen betere kwaliteit aan een lagere kost, concurrerende bedrijven willen de bovenhand halen bij
opportuniteiten, …
In zo’n omgeving moeten bedrijven hun competitieve positie in relatie met externe krachten versterken:
 ze moeten marktkracht verkrijgen om een goede prijs/kwaliteit deal te behalen, competitieve bedreigingen af
te weren, overheidseisen te beperken en de ontwikkeling van de industrie te bepalen.
 effectieve macht vereist onafhankelijkheid van leveranciers, kopers, …
De competitieve situatie is “atomistic”:
Elk bedrijf streeft zijn eigenbelang na en wil eigen doelen realiseren zodat er veel rivaliteit en conflict ontstaat met
andere organisaties.
 De verticale interacties tussen bedrijven in de industriekolom zijn transactioneel.en een “zero-sum” spel (=
een strijd voor een groot stuk van de taart: het bedrijf met de sterkste onderhandelingsmacht zal een grotere
portie van de economische rente verkrijgen)
Vermijden van resource afhankelijkheid:
108
Bedrijven moeten de optie openlaten om de relatie af te breken.
Arm’s length transacties hebben voordelen:
 faciliteren duidelijke interacties: waar goederen worden gekocht en verkocht, helpen heldere organisatiegrenzen om
taken, verantwoordelijkheden, autoriteit en accountability te onderscheiden.
 nuttig om het gevaar van vitale informatielekken te vermijden.
Bedrijven mogen geen netwerk strategieën ontwikkelen, maar moeten streven naar “strategic self-sufficiency”.
 Collaboratieve arrangementen zijn slechts een tactische tool.
Embedded organization perspective
Coöperatie is de dominante factor die inter-organisatorische relaties bepaalt. Business gaat niet om competitie
(vechten om een stuk taart), maar waardecreatie (de taart vergroten).
 waardecreatie brengt organisaties samen voor een gemeenschappelijk doel, want ze kunnen meer bereiken
door samen te werken (geen enkele organisatie kan efficiënt alle activiteiten zelf uitvoeren, dus zijn
specialisatie en outsourcing van niet-kern activiteiten aangewezen).
Bedrijven zijn steeds meer geïntegreerd in webben van mutueel afhankelijke organisaties:
 Bedrijven focussen op een beperkte set kern-competenties en kern-business processen en outsourcen dus
zoveel mogelijk niet-kern activiteiten.
Voordelen:
•
•
•
Schaal- en ervaringsvoordelen door specialisatie in een bepaald domein.
Focus op een beperkte set kern competenties die efficiënter en sneller ontwikkeld kan worden.
Medegebruik van complementaire resources van de co-gespecialiseerde partner die van hogere
kwaliteit of lagere prijs zijn.
•
Snelle combinatie van resources met industrie outsiders om nieuwe producten te creëren.
Netwerk en concurrentievoordeel
Een netwerk is zowel een bron van als een instrument voor een concurrentievoordeel. Elk netwerk is uniek, niet
imiteerbaar, niet verhandelbaar (bv. technologie is imiteerbaar maar het netwerk niet. De structuur kan gezien worden
maar processen, verwevenheid van activiteiten, … zijn moeilijk te doorzien. Netwerken zijn verbanden, relaties en dus
niet verhandelbaar).
Elk netwerk geeft aanleiding tot Sociaal kapitaal. Dit sociaal kapitaal (kennis aanwezig in het netwerk) kan men
bespelen in 3 dimensies:
1. Structurele dimensie
De structuur vh netwerk wordt op punt gezet. Wie staat met wie in contact (zowel op het niveau van
het bedrijf als de werknemers)?
2. Relationele dimensie
Hoe is de relatie: zakelijk of emotioneel? Vertrouwen is een cultureel fenomeen en op een informele
manier vertrouwen creëren doet het sociaal kapitaal stijgen.
3. Cognitieve dimensie
Wat denken mensen te kunnen/willen realiseren? Dit verwijst naar de missie, visie en doelen en is dus
het meest belangrijke voor sociaal kapitaal.
7.6 Illegale netwerken: kartels
 4 concurrentie verminderende strategieën:
1.
109
Verhogen concentratiegraad
Samenkomen tot grotere eenheden (bv. fysische overnames). -> concurrentie vermindert. Eens boven een
bepaalt marktaandeel gevaar om een monopolie te vormen (illegaal)
2. Strategische marktafscherming
Markt afschermen door lobbyisten. -> barrières opwerpen om concurrentie te verminderen
3. Verminderen strategische onzekerheid
Zodat men weet welke (strategische) richting ze uit moeten. Strategieë bekendmaken voor een stabielere
markt.
4. Marktafspraken
Kan op verschillende niveaus (bv. land, EU) maar is illegaal en onethisch!
De Europese Commissie heeft een mededingingsbeleid:
In het begin richtte ze zich vooral op fusies en overnames, maar nu meer op kartels. De boetes die gegeven worden:
max 10% van de wereldwijde omzet. Er zijn hierover 2 artikels die men moet VANBUITEN LEREN!
ARTIKEL 101 TFEU (vroegere art. 81)
 TFEU = Treaty on the Functioning of the EU
1. Verbod van akkoorden die als doel of effect hebben dat de concurrentie beperkt wordt en die de handel tussen
de lidstaten belemmert.
2. Dergelijke akkoorden worden als nietig beschouwd.
3. Mogelijke uitzondering: akkoorden die een positief effect hebben op de technologische vooruitgang of
productdistributie, indien hieruit een meerwaarde voor de klant volgt en indien de concurrentie niet volledig
verdwijnt.
ARTIKEL 102 TFEU (vroegere art. 82)
Een dominante marktpositie is niet verboden, maar mag niet leiden tot misbruik die de handel tussen lidstaten
belemmert. Een dominante marktpositie is de mogelijkheid om onafhankelijk van klanten en concurrenten te ageren.
 Indicatoren van een dominante marktpositie zijn:
• marktaandeel van > 40%: geen recht meer op fusioneren.
• positie en omvang van concurrenten
• toetredingsdrempels
• prijsgedrag
• …
En dit in een substantieel deel van de EU!
Vaak meer dan 1 bedrijf. (bv. prijsafspraken). Kwijtschelding van boete bij opbiechting.
EU heeft heel veel rechten, dus kunnen alles gaan checken. Vb. Morning Raids: heel heel vroeg langstgaan om op
heterdaad te betrappen. Lagere managers worden vaak gestraft omdat er geen bewijs was dat de illegale opdracht van
de CEO kwam => Art. 110
110
Voorbeeld 1: Microsoft
Boete t.g.v. het niet vrijgeven van technische informatie m.b.t. besturingssysteem Windows.
2004: €497 Mio
2006: €280 Mio
2008: €899 Mio (hoogste boete ooit opgelegd door EC aan 1 bedrijf)
2013:
€561 Mio (niet naleven vrije keuze browser)
Voorbeeld 2: Parafinnekartel (2008)
Boete van €676 Mio voor 10 chemische bedrijven die 13 jaar lang afspraken hadden.
Kartelleider Sasol moet €318 Mio betalen (jaarlijkse parafinnemarkt is €500 Mio).
Shell krijgt kwijtschelding van de boete (€96 Mio) wegens het opbiechten van het kartel.
Voorbeeld 3: Vitaminekartel (2001)
Gezamenlijke boete van €790 Mio
Voorbeeld 4: Elektrisch kartel (2007)
11 bedrijven kregen een boete van samen €750 Mio voor markt- en prijsafspraken (16 jaar lang).
Siemens (€396 Mio), Mitsubishi (€119 Mio), Toshiba (€91 Mio), Ahlsthom (€65 Mio), …
Voorbeeld 5: Plastic kartel (2009)
Het concurrentiebeleid moet om 2 zaken draaien:
1.
Ondernemingsstrategie
Moet concurrentie verminderend zijn en eigen positie verbeteren.
bv. verhogen van marktaandeel, omzet, winst, …
2.
111
Concurrentiebeleid
Algemeen maatschappelijk welzijn. Zie H11.
 beperking van actievrijheid om misbruik van dominante posities te vermijden
7.7 Fusies en overnames
Grootste Belgische overnames in het buitenland:
2008: InBev
Anheuser Busch
30 mld €
2007: Fortis
ABN Amro
24 mld €
2004: InBev
AmBev
9,20 mld €
2006: UCB
Schwarz Pharma
4,40 mld €
2011:
Rhodia
3,4 mld €
2000: Delhaize
Delhaize America
3,08 mld €
2000: InBev
Bass Brewers
2,70 mld €
2006: Dexia
Denizbank
1,91 mld €
2004: UCB
Celltech
1,90 mld €
2000: Dexia
FSA
1,87 mld €
1995: InBev
Labatt
1,40 mld €
Solvay
Carta Mundi:
-
142 Mio euro omzet (95% buitenland)
Overname van Duitse, Amerikaanse, Braziliaanse, en Zwitserse concurrenten.
2008: Mexicaanse firma (overnames met respect voor lokale traditie)
2010: 50% in Parksons Games (grootste Indische speelkaartenproducent)
7 productie-sites (grootste fabriek in Dallas, Texas)
Klanten: Mattel, Danone, Ravensburgers, P&G, Shell
Nokia:
-
1865: papierfabriek
-
1965: fusie met rubberfabriek & electronicagroep
-
Vandaag: omgebouwd van toestelfabrikant naar internet- en dienstenonderneming
-
Overname van:
2006: Gate5 (navigatiesoftware & -diensten)
2006: Loudeye (internet-muziekdienst)
2007: Twango (ontwikkelaar mediaplatform)
2007: Enpocket (reclame op GSM’s)
2007: Navteq (digitale wegenkaarten)

 Bij fusies en overnames spreken we eerder van corporate strategie want het ene bedrijf wordt dan eigendom van het
andere bedrijf. Zowel grote als kleine bedrijven fusioneren want ze beseffen dat ze alleen niet kunnen overleven.
 De meeste bedrijven doen het niet goed, een slaagpercentage van minder dan 50%.
Motieven voor een M&A:
112
1. Economische rationaliteitsassumptie (95% van de overnames obv dit)
• Omvang
• Groei (we moeten streven naar kwalitatieve groei, maar dit is partieel en dus nooit zeker)
• Schaalvoordelen voor kostenbesparingen.
• Marktaandeel: beetje drogreden. Waarom moet dit? Kwam uit Profit Impact of Marketing Stategies
(PIMS) -> meer marktaandfeel = meer winst.
• Marktmacht: je gaat de eerste kunnen zijn en de hoogste winst halen.
• Reductie winstvariabiliteit (bv. conjunctuurgebonden, seizoensgebonden, …): M&A’s kunnen meer
stabiliteit brengen.
Meest vermelde motieven:
2. toegang krijgen tot de markt en distributienetwerk
(bv. product in Japan verkopen: beter Japans bedrijf overnemen dan zelf filiaal openen.
3. Toegang krijgen tot nieuwe technologieën / patenten
Door overname kan je patent verkrijgen van overgenomen bedrijf. OPGELET! Weinig kennis over overgenomen
technologie.
4. Diversificatie
Werkt enkel financieel: Je verspreidt je risico. Voor bedrijf is dit een verkeerde redenering. Het moet ook
passen binnen een andere strategische richting. Het moet een meerwaarde geven aan het geheel, een synergie
vormen.
Bronnen van synergie:
1. Delen van middelen
 Schaalvoordelen (bv. R&D, distributie, …)
2. Transfer van functionele competenties
Bv. Phillip Morris blijft niet alleen bij tabak, maar gaat ook naar de voedingssector. Ze zijn goed in marketing
en brengen de kennis van de consumentenmarkt over naar de nieuwe bedrijven.
 Expertise transfereren naar andere eenheid die veel potentieel heeft.
3. Transfer van algemene managementcompetenties
4. Transfer van financiële middelen
 weinig empirische evidentie van synergie-realisatie
Problemen bij M&A’s:
1. Geen of weinig voorafgaandelijke screening
Je moet de visie,missie en strategic fit voor ogen houden.
2. Overschatting synergieën
Bv. Coca Cola had een goede cash flow en wilde hiermee diversifiëren in verschillende richtingen. Eerst de
koffiebusiness (drank, caffeïne waren de synergieën), maar ze konden het niet managen en verkochten het na
4 jaar. Het was fout: cola is fun en koffie is saai. Ze kochten daarom 2 wijngaarden (het is ook fun). Dit is ook
fout gelopen en de redenering was: Cola kan zonder problemen op zaterdagavond, maar wijn niet. Ze moesten
loskomen van de “drank context” en gingen zich concentreren op entertainment. Ze namen Columbia pictures
over (er wordt enkel cola in de films gedronken). Dit mislukte weer en ze verkochten het aan Sony).
113
3. Integratie
Je moet uitdenken hoe het bedrijf in het huidige bedrijf kan geïntegreerd worden. Cultuurintegratie is hier een
groot probleem (je moet vanuit de top een bewuste strategie van cultuurmanagement volgen).
4. Kost van overname
“The price is always an issue”. Je kan niet een fantastisch bedrijf overnemen zonder aan de kost te denken (bv.
Phillip Morris neemt Kraft over voor 600% van de boek waarde: is dit nog maatschappelijk verantwoord? Als
top manager moet je het verkopen aan het bestuur en laat je je helpen door consultants. Ook deze moeten
betaalt worden, meestal a.d.h.v. een commissie. Consultants moeten ethisch blijven in hun advies. Ze zullen
positieve analyses maken en negatieve voetnoten. De kans dat het niet lukt is veel groter dan de kans dat het
wel lukt, maar door financiële logica zullen consultant toch positief adviseren.
Company
Value (mln)
(% book value)
Financial intermediaries fee
(in mln)
Philip Morris (tobacco)
Kraft (food)
$ 12.891
(609%)
Wasserstein Perella
Goldman Sachs
Lazard Frères
$ 12
$ 30
$ 3.5
BAT Ind. (tobacco, paper)
Farmers Group (insurance)
$ 5.148
(308%)
Eastman Kodak
Sterling Drug
$ 5.093
(504%)
Conning & Co
Goldman Sachs
Shearson Lehman ..
First Boston
Morgan Stanley
Shearson Lehman
Morgan Stanley
$
$
$
$
$
$
$
4.1
12.4
2
10.8
9.8
8
28.5
INTERMEZZO: INVESTMENT BANKERS & CONSULTANTS – AN INCONVENIENT TRUTH?
Duaal karakter: consultants & bankers krijgen meer betaald in fees als de M&A deal doorgaat  geeft al een indicatie
van hoe dit vertekend kan worden. Ethisch gezien moet je natuurlijk altijd correct zijn, maar de winst gaat hier
natuurlijk gemakkelijk primeren -> berekening afstemmen op een positieve uitkomst en assumpties in voetnoot. De
objectiviteit van de externe consultants is dus belangrijk om af te wegen. Enkel je hierop baseren zou niet goed zijn, je
moet je baseren op de analyses. Soms gaat zelfs de CEO van een van de twee bedrijven aansturen op het feit dat hij
een positief resultaat wilt (consultants die schrijven wat topmanagers willen).
Overnameproces bij M&A’s:
 psychologisch commitment
Als je al 3 maanden bezig bent, krijg je een verbondenheid en zal je al minder rationeel zijn. Wissel dus
regelmatig van team om te vermijden dat er een groepsdenken naar voor komt.
 druk tot geheimhouding, tijdsdruk (enkel bij de top)
Enkel een beperkt team houdt zich er mee bezig  Fragmentaire visies (bv. Exxon: de expert is nooit betrokken
geweest) cfr. H2: Cognitief denken zit fout.
 Strategische fit vs. organisatorische fit
Als het bedrijf enkel past in de visie maar verder moeilijkheden brengt bij integratie, blijf er dan af!
 Overnamecompetentie vs. managementcompetentie
Er wordt veel te weinig aandacht geschonken aan management van overname. De voorbereiding is altijd OK
maar het management achteraf niet.
114
Defensieve strategieën tegen overnames:
Bedrijven die zich proberen te verzetten tegen vijandige overnames (willen controle houden). In een aantal landen zijn
een paar dingen toegelaten, in andere niet:
1.
Gifpil
Je verhoogt snel je kapitaal om vijandige overnameprijs te doen stijgen zodat het niet meer kan.
2.
Aankoop van eigen aandelen
Om te vermijden dat er teveel aandelen in de free flow zitten (dit moet je wel melden!).
3.
Antitrust maatregelen
Overname kan niet als het nadien > 40% marktaandeel heeft  Aankloppen bij EU. (monopolie)
4.
Greenmail
= een soort blackmail maar op een positieve manier gepresenteerd. Als je gewaar wordt dat iemand u wilt
overnemen (eerst paar kleine stappen & dan plots wordt er een vijandig overnameverbod gelanceerd) 
terugkopen van de aandelen tegen een prijs hoger dan de prijs die de potentiële overnemer betaalde voor deze
aandelen te bekomen. Dilemma: winst nu meteen of lange termijn? Je gaat echter wel hiermee een paar
aandeelhouders gaan bevoordelen, dus niet helemaal ethisch.
5.
Pac-man-verdediging
Diegene die eerst wordt overgenomen, verliest.-> Tegenbod lanceren. (= overname van potentiële overnemer).
6.
Gouden parachute-regelingen
Als je bepaalde mensen ontslaat na fusie moet je veel betalen (= zich indekken).
7.
Verkoop van kroonjuwelen
Beste BU verkopen aan een bevriende onderneming om daarna (eventueel) terug te kopen. (bv. Fortis).
8.
Witte ridder
Ethisch. Aan andere vragen om u over te nemen. Bv. Sterling Drug vraagt aan Kodak om zich over te nemen
want had schrik van andere overnemers (= de zwarte ridders).
Loral (Amerikaans bedrijf in defensietechnologie) beschrijft 4 principes voor goede overnames:
1. Stick to the firms of which you know the products, technology and people.
2. Be specific about central objectives and procedures.
3. Do not involve too many people in the evaluation and analysis but involve those who will be involved in the
management of the acquired company.
4. If objectives cannot be realized, restructure the transaction or quit.
Aandachtspunten in M&A-strategie:
•
Gedeelde visie: zelfde strategie
•
Duidelijke doelstellingen: Waarom overnemen?
•
Communicatie  Keypeople worden onzeker en gaan naar andere bedrijven (DUS jobzekerheid
bieden)
•
Cultuur: managers nodig om tot 1 cultuur te komen.
•
Integratie-acties: processen en structuur
•
Vertrouwen-acties
•
Betrokkenheid
•
Leiderschap: Benadrukken dat alles onder controle is.
115
•
PMS  “Performance Management System” (KPI en performantie meten): constant objectieven
meten.
7.8 READER Experiences from IKEA
IKEA is opgericht in 1943 door Ingvar KAMPRAD. In 1965 kwam er een 2e winkel in Stockholm en in 1973 de 1e
buitenlandse winkel in Zurich (incrementele oprichting).
 In 2012 bedroeg de omzet € 27,5 miljard, hadden ze 154.000 personeelsleden, 338 winkels in 40 landen, en
776 miljoen bezoekers.
In deze reader ligt de focus op de netwerkstrategie die IKEA hanteert om hun strategie te bereiken. Doordat IKEA zo
goed gemanaged wordt, heeft de crisis weinig impact gehad. Het business idee is door iedereen gekend en geeft
richting. IKEA doet aan MVO en ze verwachten dit ook van hun leveranciers.
 4 basisprincipes:
•
Self-service
•
Wijdverspreide catalogus
•
Vestigingen buiten stadscentrum (kost)
•
low cost / reasonable quality / appealing design
 lange termijn relatie met leveranciers
IKEA wordt centraal aangestuurd door IKEA Sweden. Naast de leveranciers van IKEA proberen ze ook de
leveranciers van de leveranciers te managen om zo strategische allianties te vormen.
 Extensive research on industrial buyer-seller relationships by the Industrial Marketing and Purchasing group
(IMP-group) in the 60s and 70s
 Firms are “embedded” in a network
 Look at STRUCTURE and DYNAMICS
Een onderneming is niet iets dat we moeten bestuderen als autonome entiteit, maar is embedded in een netwerk (H7).
Binnen dit netwerk moeten we de structuren en dynamiek gaan bekijken
Karakteristieken van IKEA’s netwerk
IKEA gebruikt het netwerk om
•
Samen technologieën en producten te ontwikkelen
 Dit komt door een LT samenwerkingsakkoord dat leidt tot een win-win-situatie
116
 Vertrouwen en commitment is nodig in plaats van Macht (dus uitgaan van markttheorie)
Je kunt pas succesvol zijn als je het ganse netwerk gaat managen. Het systeem is gebaseerd op
goede relaties met leveranciers (upstream networking)
•
Zo efficiënt mogelijk te werken in dagelijkse activiteiten
 het netwerk gaat zo ver als mogelijk terug (bv. hoe ontginnen onze leveranciers de bossen en
hoe wordt het verder verwerkt? (Kijken naar kwaliteit en het milieu-aspect van de grondstof).
•
Een lage prijs
 “Flat packs” gebruiken vanaf jaren 50 want het spaart transport en productiekosten.
Het succes van IKEA is eerder toevallig ontstaan. Omdat ze niet op de beurs mochten verschijnen (door lobbywerk
van andere meubelmakers), lanceerden ze een catalogus die zeer succesvol werd. Nadien verboden andere Zweedse
meubelmakerijen hun leveranciers om aan IKEA te leveren en daarom ging IKEA naar Polen voor productie en
konden ze een lagere prijs vragen. Dankzij externe omstandigheden is IKEA dus gekomen tot het huidige netwerk.
SBU van IKEA
De SBU in Zweden (globaal)
•
Houdt toezicht op het hele IKEA universum en ontwikkelt de lange termijn strategie (voor marketing,
logistiek, aankoop,…).
•
Interageert met de belangrijkste logistieke partners en leveranciers over strategische kwesties (lange
termijn capaciteitsplanning, grote technologische ontwikkelingsprojecten)
Decentrale SBUs (lokaal)
•
Onderhandelen ook met leveranciers, maar niet op strategisch niveau (als ze werken met IKEA
leveranciers krijgen ze subsidies van BU Zweden).
IKEA distributiecentra
•
Dagelijkse logistieke coördinatie
 Technologie- en productontwikkeling:
Complexe producten worden samen met leveranciers (strategische partners) ontwikkeld terwijl simpele
producten op lager niveau worden ontwikkeld.
 Logistiek:
Er zijn 500 partners, maar slechts 50 strategische partners (die wel 80% van het volume leveren).
IKEA netwerken
Types of relationships:
1.
Kleine partners
Het belangrijkste doel is een lage prijs, maar ze proberen ook leveranciers ertoe te krijgen te investeren in het
verbeteren van de technologie om de prijs verder te laten dalen (win-win-situatie).
2.
Grote partners
Ze worden als evenwaardig beschouwd waardoor er een win-win-situatie is (vb. Akzo-Nobel).
 Proberen aanpassen van de routines aan elkaars processen.
Order management routines:
 Van de 12000 producten zijn er sommigen op bestelling (langere levertijden) en anderen op voorraad (vooraf
vastgestelde bestellingen).
 Vaststellen van exacte hoeveelheden en timing is cruciaal.
 Leveranciers moeten de details van IKEA’s orderroutines besturen
117
Suppliers ingedeeld naarmate ze cruciaal worden voor IKEA of niet:
Call-off routine: iedere 4 weken orders plaatsen en levering binnen 4 weken.
 zaken met lage kost worden door IKEA zelf beheerd.
OPDC: dagelijkse order die binnen 12 dagen geleverd worden zodat de stock verlaagt.
 de leverancier beheert mee.
VMI: de leverancier heeft toegang tot de stock data van IKEA en beslist zelf wanneer er geleverd moet worden
 voor zaken met hoge kost of hoge rotatie.
 enkel belangrijke partners mogen de stock beheren.
Factoren die het partnerschap beïnvloeden:
1. Geography
 China neemt grote proporties aan en heeft zeer lage kosten, Polen heeft lage kosten en is nabij, Zweden heeft
2.
3.
4.
5.
de technologische kennis.
Total costs
Is het bedrijf efficiënt of kan het efficiënt zijn zonder nadelig te zijn voor de omgeving?
Current and planned production capacity
Technical competence
Willingness to make investments
Daarnaast mogen suppliers niet meer dan 50% van hun omzet afhangen van IKEA wegens
faillissementgevaar in slechtere tijden en om innovatie en development van andere klanten van suppliers te
kunnen opvangen.
118
The “Lack” Table
De zeer succesvolle tafel (2,5miljoen eenheden/jaar verkocht) had een hoge kost voor het vernis (20% van
productiekost). IKEA werkte samen met Swedwood Polen en hun leverancier Akzo-Nobel aan een nieuwe
technologie. Ze konden het niet alleen en zochten nog anderen om samen te werken (netwerk).
Na een tijd had IKEA het probleem al opgelost (ze vonden een goedkope vernis), maar toch hadden ze ook een
nieuwe technologie (print op hout). Deze technologie werd door Swedwood gebruikt voor andere producten (bv.
schap). Er waren dus 2 vernieuwingen: de productiekost van de tafel daalde en ook die van de schappen. Na 4 jaar
kon IKEA geen goedkoop vernis meer krijgen en gebruikten ze ook de nieuwe technologie.
Dit project is enkel gerealiseerd dankzij de interne structuur en de contacten (netwerk management) van IKEA.
Structurele componenten van een netwerk
Een van de zaken die belangrijk zijn: het netwerk managen, maar niet vanuit de view vanbovenaf (corporate). Nee, in
het netwerk weet iedereen waar ze moeten aan meewerken en hoe ze moeten afstemmen.
1. Defining the content of the relationship:
•
Doel = het verstrekken van goedkope, goede kwaliteit producten aan zo veel mogelijk klanten.
•
Inhoud = volume, leren, vertrouwen, betrokkenheid, duur, …
•
Interacting relationships (bv. Swedwook – Akzo)
•
Indirect relationships (bv. Sorbini, Bürkle)
2. Forming the structure:
•
Connecting several relationships in a broader network  create hierarchy of relationships
•
Between 2002-2007 IKEA reduces number of indirect suppliers (“first-tier suppliers”)  larger
volume, more complex, increased number of sub-suppliers.
•
Geographical spread: Chinese suppliers 14%  18% due to technical advances + cost + retail
expansion
119
=> Not managing the network, but managing IN the network!!!!!!!!
3. Evaluating goal matching
E.g. Akzo – Ikea: “developing coating technologies that improve furniture quality or costs”
Interdependent goals
 not managing the network,
but managing in the network
Dynamische interacties
 Dagelijkse interactieprocessen en communicatie.
Inter-organizational routines:
 verhoging van de efficiëntie (bv. ordermanagement routines).
Joint Development projects:
 het gezamenlijke niveau naar boven brengen (bv. lack tafel)
 Succes heeft te maken met interne bevoegdheid, structuur, cultuur,… (succes = f (cultuur,…))
 Lange termijn engagement met belangrijkste partners
 Globale en lokale contacten
Conclusies
Industriële netwerken en zakelijke relaties verklaren het succes van IKEA (netwerk strategie):
• Competentiegedreven redenering
 combinatie van middelen (via routines of ontwikkeling projecten).
Match
van
doelen
•
 (maar nooit 100%) kijk naar LT en naar organisaties die bereid zijn om match te verhogen.
Belang
van
vertrouwen
•
 het delegeren van verantwoordelijkheden want je kan niet alles zelf doen.
Nood
aan
competentiemanagement
•
 ken jezelf en de anderen: openheid van cijfers, …
 inter-organisatorisch contactenmanagement en netwerkgeoriënteerde cultuur
• Systemen moeten op lange termijn moet elkaar verbonden zijn
 nood aan investeren in IT en logistieke vermogens, ontwikkeling van leveranciers, …
120
Hoofdstuk 8: Industry Context
8.1
sleutelvragen
Voorbeschouwingen:
Hoe ziet de
omgeving eruit?
Het is de taak van
het management om de interne
organisatie aan te
passen aan de gegeven omgeving
(differentiatie of integratie). In H4 hebben we de omgeving opgesplitst in 3 dimensies:
1. Capaciteit : overvloed van middelen
2. Volatiliteit : graad van verandering
3. Complexiteit : graad van heterogeniteit
 idee van ‘requisite variety’: als een onderneming een goede strategie wil vormen en een impact wil hebben
op de omgeving, dan moet de interne complexiteit minstens zo groot zijn als de externe complexiteit (bv. bij
internationale concurrentie zijn Belgische bedrijven vaak niet klaar voor concurrentie). Vb: B2B duurdere
kostenstructuur dan B2C.
BCG: Is een markt interessant? Viel uiteen in deelaspecten: marktvolume, marktgroei, martkaandeel..
Wanneer een markt groeit, kan jij ook groeien als nieuweling zonder dat je op prijs moet gaan spelen. Een stagnerende
markt induceert vaak de neiging tot prijsconcurrentie (marktaandeel wegnemen van andere bedrijven).
Hoe moeten we een industrie onderzoeken?
Wat zijn belangrijke, en wat zijn “super” belangrijke factoren?
EP = IC x (ROIC – WACC) = mensen, machines, … x marge geïnvesteerd kapitaal
 In vele markten is EP gelijk aan 0 (geen excess winsten en kosten juist gedekt). In dit hoofdstuk gaan we
zoeken naar factoren die ervoor zorgen dat entry/exit niet mogelijk is. We zoeken naar factoren die gekoppeld
zijn aan de industrie context. Welke factoren zorgen ervoor dat een organisatie in de ene of andere kant van de
industrie zit.
 We moeten terug grijpen naar H5 (middelen): VRIO. In een industrie waar EP<0 kunnen er toch
ondernemingen zijn die door specifieke ondernemingseigenschappen toch nog winst maken.
Hoe ontwikkelt een industrie zich en wat omvat eigenlijk een industrie?
Wat zijn de factoren die een industrie veranderen?
SLEUTELVRAAG: Moet een onderneming zich enkel aanpassen aan de omgeving of kan het ook de omgeving
vorm geven?
121
8.2 Belang van de industriecontext
Economisch winstpotentieel bepaald door strategische opties. Een deel is gerelateerd aan de industrie het andere is
ondernemingsspecifiek. Belang van industriecontext wordt gerelateerd aan economisch winstpotentieel. Een bedrijf
in eender welke sector moet efficiënt en effectief zijn. Er zijn 2 soorten factoren:
1. Ondernemingsspecifieke factoren (H5 en H9)
2. Factoren gerelateerd aan de industrie
Inzicht in de industriecontext
 Geen rekening houden met financieringsgraad maar wel met hoeveel je inbreng opbrengt.
 We moeten dus een inzicht krijgen in welke factoren belangrijk zijn om te begrijpen waarom de winstgevendheid
verschillend is in een industrie.
S-C-P paradigma van de industriële economie =
“Structure” bepaald de manier van “Conduct” van een organisatie en dit bepaalt op haar beurt de “Performance”.
Performantie is een belangrijk element dat de aantrekkelijkheid van een industrie bepaalt.
 Wat bepaalt de winstgevendheid van een industrie???  structurele factoren: 5 krachtenmodel van Porter
122
5 krachtenmodel van Porter (zie: reader)
 Begrijpen wat impact heeft op winstgevendheid van een bedrijf.
De 5 krachten die van belang zijn:
1) Intensiteit van de rivaliteit
2) Onderhandelingsmacht van klanten.
3) Onderhandelingsmacht leveranciers
4) Toetredingsdrempels
5) Bedreiging van mogelijke substitutie
Het schema van Porter wordt gebruikt om de gemiddelde winstgevendheid van een industrie te bepalen. Het betreft
altijd maar een partiële analyse: Je focust op 1 factor en kijk naar de impact.
1) Intensiteit van rivaliteit
•
Aantal concurrenten + aantal ‘dezelfde’ concurrenten:
Als er weinig concurrenten zijn, zal de winst hoog zijn.
Als er veel concurrenten zijn, zal de winst laag zijn.
 Negatieve relatie met winst!
•
123
De mate waarin de industrie groeit
Als de industriegroei laag is, zal men marktaandeel van concurrenten
moeten afnemen om zelf te groeien (door prijs te verlagen). De winst
zal dan laag zijn.
Als de industriegroei hoog is, dan is er prijsconcurrentie en zal de
winst hoog zijn.
 Positieve relatie met winst!
•
Het niveau van de vaste kosten:
Hoe hoger de vaste kost, hoe lager de winstgevendheid (vaste kosten
moeten altijd gedekt worden, er moet dus een hoog volume
geproduceerd worden om de vaste kosten te dekken en men moet aan
prijsconcurrentie doen om de producten te kunnen verkopen).
 Negatieve relatie met winst
•
Differentiatiegraad:
Naarmate je meer differentieert, zal je meer winst hebben. (homogene producten: sneller prijsconcurrentie)
 Positieve relatie met winst
•
De hoogte van uittredingsdrempels
Bij zeer gespecialiseerde productiemiddelen, hoge stopzettingskosten, strategische banden met andere
businesses, emotionele drempels, overheidsbeleid, …
 Negatieve relatie met winst
•
Buitenlandse concurrentie, mondialisering
Hoe hoger de buitenlandse concurrentie, hoe lager de winstgevendheid.
 Negatieve relatie met winst.
2) Onderhandelingsmacht van klanten  de klant is machtig:
•
Als het aantal klanten klein is.
•
De klant veel aankoopt.
•
Het product niet gedifferentieerd is.
•
Weinig of geen veranderingskosten (switching costs) = Eenmalige kost die bedrijven moeten maken
wanneer men van leverancier verandert.
•
Hij een invloed heeft op de aankopen van de finale consument. Vb. Supermarkt die producten
positioneert.
•
Product is niet essentieel voor de kwaliteit van het eigen product.
3) Onderhandelingsmacht van leveranciers  de leverancier is machtig:
•
Als het aantal leveranciers klein is.
•
Meer geconcentreerd dan de afnemersmarkt.
•
Geen substituten aanwezig zijn.
•
Klanten niet belangrijk zijn voor de leverancier.
•
Leverancier belangrijk is voor de klant.
•
Hoge veranderingskosten.
4) Bedreiging van new entrants  Afhankelijk van de toetredingsdrempels:
•
Bestaan van schaalvoordelen (bij grote SV is het kapitaalintensief voor new entrants).
•
Netwerkeffecten (hoe meer gebruikers, hoe meer nut (bv. iedereen werkt met Microsoft)).
•
Productdifferentiatie.
•
Kapitaalvoorwaarden.
•
Switching costs.
•
Voordelen onafhankelijk v/d schaal (bv. AB Inbev heeft nu toegang tot distributiekanalen in ZAmerika)
•
Overheidsbeleid vb. US steel production
•
‘Expected retaliation’ (Hoe gaan bedrijven in de markt reageren als er nieuwe bedrijven in de
markt komen? (bv. prijs laten zakken als nieuwe bedrijven willen toetreden zodat het niet meer interessant is
124
om toe te treden. In de chemiesector wordt de techniek van excess capacity toegepast met extra fabrieken
zodat de prijs elk moment kan gedaald worden).
5) Bedreiging van substituten: Substituten zijn producten die dezelfde functie vervullen, dezelfde
klantenwaarde creëren (bv. staal en kunststof). Ze ontstaan door het bestaan van grote prijsverschillen,
technologische doorbraken en bij lage switching costs.
CONCLUSIE
 Structurele kenmerken van industrie bepalen de gemiddelde winstgevendheid binnen de industrie.
 Een partiële analyse geeft slechts een partieel beeld. Het gezamenlijk bekijken van de structurele kenmerken leidt tot
een meer volledig beeld. Het model van Porter kijkt nogal eng naar de keten want in realiteit is de keten veel langer
(B2B2B2B2…) Bij een goede analyse moet men dus veel verder gaan dan enkel je leveranciers en klanten.
 DAAROM: wat zijn een aantal generieke industrie-contexten ?
Diverse generieke industriecontexten
Als we nadenken over industriecontext kunnen we een aantal generieke omgevingen ontdekken (als we de kenmerken
kennen, kunnen we zien wat ervoor zorgt om meer winstgevend te zijn).Er kunnen verschillende contexten
gecombineerd worden.
De industriecontext verandert met de tijd (competitive dynamics)
De aard van de industriecontext bepaalt aan welke voorwaarden de onderneming moet voldoen om succesvol te zijn.
Er zijn 5 generieke industriecontexten (afhankelijk van de context zal men een andere strategie volgen):
1. Gefragmenteerde industriecontext
2. Emerging industriecontext  vooral gericht op technologie en niet zozeer op emerging markets
3. Verzadigde industriecontext (mature industry)
4. Declining industriecontext
5. Mondiale industriecontext (zie H10)
FRAGMENTED INDUSTRIES
Kenmerken:
• Lage toegangsdrempels
• Afwezigheid van belangrijke schaalvoordelen
of leereffecten
• Hoge transportkosten
• Hoge voorraadkosten en hevige fluctuaties in de
verkoop
• Geen onderhandelingsmacht voorde industrie
• Diverse marktnoden (bv. restaurants & hotels)
• Lage “exit” barrières
• …
Strategieën om het tegen te gaan: Consolideren
- Het creëren van schaalvoordelen (bv. McDonald’s
probeert de vraag te consolideren)
- Standaardiseren van de marktnoden
- “Make acquisition for a critical mass”
- Snel detecteren van industrietendensen
Strategieën om er in te overleven:
- Decentraliseren (wel goed managen): market
responsiveness vs. Synergies (H6!)
- Verhogen van de klantenwaarde
- Specialiseren / focussen in een bepaald segment.
- Kenmerken industrie zeer belangrijk!
 Bv. de bouwindustrie: bedrijven kunnen maar opereren binnen een bepaalde straal, meestal door kosten gekoppeld
aan transport. Daarnaast ook veel dienstverlenende industrieën (restaurants, hotels, …).
EMERGING INDUSTRIES
Kenmerken:
• Technologische onzekerheid (vertaalt zich in
strategische onzekerheid, bv. Blu-Ray disk)
• Strategische onzekerheid
125
Strategieën (moeilijk wt vaak kleine bedrijfjes):
- Ontwikkelen van standaarden
- Ontwikkelen van de markt
(leveranciers, klanten, …)
• Hoge opstartkosten, maar sterke daling in
kosten mogelijk
• Vele start-ups
• Vele "first-time buyers"
• Korte tijdshorizon van de spelers
• Vaak gesubsidieerd
• …
- Versnellen van time-to-market
- Creëren van first-mover advantages:
 technologisch leiderschap
 beschikken over de belangrijkste
strategische middelen
 creëren van switching costs voorklanten
 Snel marktaandeel opbouwen
- Oppassen voor first-mover disadvantages (veel
inspanning om markt te maken zonder benefits)
EXAMEN: In welke omstandigheden heb je als first-mover vooral voordelen/nadelen?
(Mature) VERZADIGDE INDUSTRIES
Kenmerken:
- Vertragende groei
- Klanten zijn ervaren
- Meer concurrentie op service
- Overcapaciteit (bv. auto-industrie)
- Gestandaardiseerde wijze van productie,
marketing, distributie, verkoop en marktonderzoek
- Meer internationale concurrentie
- Profit squeeze
- Distributeurs worden heel machtig
(meer onderhandelingsmacht)
- Heel dominant industriegedrag
Strategieën:
- Excelleren in de huidige operaties (no waste) 
process innovation
- Product refinement  technologisch en in het
business concept
- Verdere segmentatie + individualisering van het
aanbod
- Voor de verzadigde business:
 bijstellen van financiële verwachtingen
 meer discipline
 bijstellen van technologische verwachtingen
 recentralization: kostenbesparing -> weghalen
van managementlagen
DECLINING INDUSTRIES
Kenmerken:
- Afnemende verkopen over de jaren heen (door
afnemende vraag)
- Veel concurrentie, weinig
onderhandelingsmacht
- Overcapaciteit in productie, distributie, …
- Veel faillissementen (industry shakeout)
Strategieën:
- Marktleiderschap na shakeout (overnemen van
productielijnen van de concurrentie, …)
- Ontwikkelen van niche markten vanuit de
declining industrieën (ontwikkelen van meer
gespecialiseerde spelers)
- Harvest strategy  desinvesteren uit een industrie,
gefaseerde afbouw van activiteiten, …
Gloal industry: zie H10.
Andere contexten: B2B markt: Je komt met meer dan 1 persoon in aanraking, daarom opstellen van Decision making
unti (DMU), B2C en services vs. Productmarkt.
Inzicht in de industriecontext, begrijpen van de ‘spelregels van een industrie’:
 Wat zijn de qualifiers (falingsvermijders)?
= factoren die faling vermijden. Het zijn minimumvoorwaarde waaraan men moet voldoen vooraleer in een
bepaalde industrie actief te mogen zijn (bv. ISO-certificaten als toegangsticket).
 Wat zijn de KSF (kritieke succesfactoren)?
= factoren die tot succes leiden. Het zijn noodzakelijke en voldoende voorwaarden om succesvol te zijn.
BCG baseert zich hierop.
126
8.3 Dimensions of industry development
Focus van hoofdstuk 8:
Industry development = het feit dat de structuur van de industrie verandert. Het gedrag van de vijf industrie actoren
van Porter kan veranderen, doordat structurele eigenschappen veranderen:
De industrie beweegt richting convergentie als de business modellen meer op elkaar beginnen te
lijken (bv. luchtvaart), dit in een mature industrie (dominant logic! H2) terwijl een industrie ontwikkelt naar
diversiteit als veel bedrijven nieuwe business modellen introduceren (auto industrie).

Hogere diversiteit kan komen door “mutatie” van bestaande bedrijven die op een verschillende basis
willen concurreren of van nieuwkomers die een eigen business model hebben.

Convergentie kan komen door aanpassing door minder succesvolle bedrijven aan een dominant
ontwerp of het verdwijnen van onaangepaste bedrijven.

De cyclustijd van een “evolutionaire fase” van mutatie en selectie kan verschillen.

De industrie beweegt richting een geconcentreerde structuur als meer marktaandeel in handen is van
weinig bedrijven (bv. oil, gas, diamond, vliegtuigbouw), terwijl de industrie beweegt naar een
gefragmenteerde structuur als het marktaandeel van de grootste bedrijven afneemt (bv. luchtvaart,
restaurants, hotels, …).

Concentratie kan komen door fusies en acquisities of exit van bedrijven uit de industrie.

Fragmentatie kan komen door intrede van nieuwe of bestaande bedrijven in de industrie.

In een geconcentreerde industrie komen vaker dominante bedrijven voor.

De industrie beweegt richting een verticaal geïntegreerde structuur als bedrijven meer betrokken zijn
in waarde toevoegende activiteiten in de industrie kolom, = veel gebeurt binnen 1 bedrijf, terwijl de industrie

127
beweegt naar een gelaagde of verticaal gefragmenteerde structuur als bedrijven zich terugtrekken uit
verschillende waarde toevoegende activiteiten.

Het kan zijn dat de volledige verticale structuur verandert als een nieuw business model grote
gevolgen upstream en/of downstreem heeft.
De industrie beweegt richting een horizontaal geïntegreerde structuur als de grenzen tussen
verschillende businesses in een industrie vager worden, terwijl de industrie beweegt richting een meer
gesegmenteerde of horizontaal gefragmenteerde structuur als bedrijven strikter tot hun eigen business
beperkt zijn.

Verbindingen tussen businesses worden al dan niet intenser afhankelijk van de mobiliteitsbarrières en
mogelijke cross-business synergieën.

Horizontale integratie kan ook tussen industrieën plaats vinden (bv. als producenten van verschillende
producten complementair zijn of een gemeenschappelijke standaard hebben).

De industrie beweegt richting een meer internationaal geïntegreerde structuur als de internationale
grenzen van verschillende geografische segmenten minder belangrijk worden (bv. education industry,
transportindustrie, …).

De industrie beweegt naar een meer internationaal gefragmenteerde structuur als de competitieve
interacties meer beperkt blijven tot een regio (bv. telecommunicatie).

De industrie beweegt naar groei of expansie als de vraag toeneemt, terwijl de industrie naar contractie
ontwikkelt als de vraag constant afneemt. De industrie is cyclisch als periodes van expansie gevolgd worden
door periodes van contractie.

Een lange periode van expansie wordt gelinkt aan de groeifase van de industrie levenscyclus, terwijl
contractie gelinkt wordt aan de afname fase.

8.4 Paths of industry development
De ontwikkeling van een industrie kan uitgetekend worden langs al de bovenstaande dimensies.
4 generieke ontwikkelingspaden binnen de convergentie – divergentie dimensie:
128
1. Graduele ontwikkeling
Eén business model is lang dominant en wordt geleidelijk vervangen door een verbeterend alternatief.
 de bedrijven die het dominant design volgen zullen moeilijk aan de nieuwe spelregels aanpassen (er
heerst relatieve stabiliteit).
 concurrentie kan zwak of sterk zijn, maar gebeurt o.b.v. gedeelde spelregels (bedrijven met een
opgebouwde positie hebben een sterk voordeel).
Vaak dominant bussiness model met incrementele veranderingen (H4!)
-
Bij een graduele/incrementele ontwikkeling worden de bestaande marktcondities behouden en
wordt er doorgaans beetje bij beetje verder gebouwd.
-
1 Dominant business model
Lange periodes van stabiliteit
Incrementele veranderingen
Sterke positie voor incumbents (= ondernemingen die al aanwezig zijn)
2. Continue ontwikkeling
Veranderingen aan het dominant business model zijn frequenter, maar nog relatief beperkt in grootte.
 Terwijl bedrijven zich makkelijk aanpassen aan elke individuele verandering in de spelregels,
kunnen ze achterop geraken als ze de ‘pace’ van verbetering niet kunnen volgen.
 Snelle aanpassing zal de competitieve positie versterken t.o.v. trage bedrijven.
Bij een continue ontwikkeling geldt:
-
Frequente veranderingen in het business model (en in de strategie)
Incrementele veranderingen
Voordelen voor ondernemingen die snel kunnen veranderen.
3. Discontinue ontwikkeling
Eén business model is lange tijd dominant en wordt opeens vervangen door een radicaal beter model.
 Bedrijven die de golf van het nieuwe business model volgen hebben een groter voordeel over
bedrijven die een volledig andere set industrie regels moeten volgen.
 Bestaande bedrijven zijn “rule breakers” en kunnen hun positie tegenover “rule takers” in de
industrie sterk verbeteren.
129
Bij een discontinue/disruptieve ontwikkeling geldt:
-
1 dominant business model
Radicale veranderingen (na periode van stabiliteit)
Voordelen voor ‘rule breakers’
Bv. Chemie: een bepaalde chemische component produceren (heel de plant wordt hierop ingesteld).
Opeens is er een nieuwe doorbraak en de fabriek moet omgebouwd worden.
Afhankelijk van de industrie kunnen bedrijven nog verder met oude technologie (vb auto industrie:
4. Hypercompetitieve ontwikkeling
Business modellen worden vaak vervangen door veel betere.
 De spelregels veranderen constant, zodat het onmogelijk is een duurzaam dominante positie op te
bouwen.
 De enige verdediging is de aanval: bestaande concurrenten voor zijn door als eerste innovatief te zijn
en beter te zijn dan nieuwe “rule breakers” in hun eigen spel.
Bij een hypercompetitieve ontwikkeling gelden:
8.4 Drivers of
industry development
-
Frequente, radicale veranderingen
Houdbare concurrentievoordelen ≠ mogelijk!
Voordelen voor “rule breakers”
 veel factoren in de omgeving die de richting van industrie ontwikkeling bepalen. Ze worden onderverdeeld in
veranderingsdrivers die extern of intern zijn aan de industrie:
 Drivers in de contextuele omgeving:
Socio-culturele drivers: Vergrijzing, urbanisatie, gezondheidszorg,..
Economische drivers: productiviteit,wisselkoersen, economische groei..
Politieke/regulatory drivers: veranderingen in Europese wergevingen,..
Technologische drivers : Vervaging van industriegrenzen (= horizontale integratie)
 Drivers in de industrie omgeving:
- Leveranciers
- Kopers
- Bestaande rivalen
- Nieuwkomers
- Substituten en complementen
130
8.4 Hindernissen/ Inertie van industry development
1.
Underlying conditions
Onderliggende condities zijn zeer moeilijk te veranderen en dwingen ondernemingen in een welbepaald
marktgedrag.
Bv. soms zijn schaalvoordelen essentieel (luchtvaart) of niet belangrijk (huwelijksdiensten).
Bv. soms zijn kopers gefragmenteerd (kranten) of juist geconcentreerd (verdediging systemen).
Bv. soms waarderen kopers productdifferentitaie (kleding, restaurant) of moeten bulk producenten concurreren op prijs
(chemie, constructie).
Bv. olieraffinaderij creëert “economies of span” (minder kosten door opeenvolgende activiteiten te doen)
2.
Industrie-integratie
Industrieën bestaan vaak uit ingewikkelde en nauwgerelateerde supply chains. Veranderingen in 1 schakel
noodzaakt veranderingen in andere schakels.
Bv. een rule breaking muziekbedrijf moet niet alleen nieuwe levering methoden via internet ontwikkelen, maar ook
elektronica producenten zover krijgen om de nieuwe standaarden toe te passen, samen te werken met overheden,
copyrights te beschermen, het koopgedrag van klanten te veranderen, …
3.
Machtsstructuren
Dominante incumbants verhinderen verandering. Zij hebben vaak niets te winnen bij verandering.
Bv. rivalen kunnen rule breakers aanvallen door prijzen te verlagen, een media campagne te beginnen…
 machtige incumbenten hebben weinig te winnen en veel te verliezen: ze hebben opgebouwde posities en grote sunk
kosten (historische investeringen in technologie, competenties…).
 rule breakers krijgen geen steun van potentiële leveranciers en klanten
 als een rule breaker nood heeft aan zeker leveringen, distributie of een nieuwe standaard, zal het hiervoor kwetsbaar
zijn.
 Voorbeeld: Shipping industry
4.
Risk averness
Risico-aversie leidt tot veranderingen ‘at the margin of status quo’ (= ook cultureel bepaald).
“Niet veranderen bij een bepaald risico”
 Bv. klanten kunnen twijfelen over een nieuw product/dienst, leveranciers en distributeurs kunnen twijfelen over de
opbrengst van initiële investeringen en reacties van concurrenten, …
5.
131
Industry recipes (link aan andere hoofdstukken!)
Vaak hebben bedrijven een gedeelde kijk op wat een succesvol business model is. Het succesrecept is algemeen
aanvaard. Het is dus de cognitieve map gedeeld door incumbants over de structuur en eisen van een industrie.
 Het recept is niet iets dat objectief vaststaat (zoals bv. cultuur) en het is moeilijk te beschrijven. Het zijn assumpties die
bedrijven hebben over hoe ze business moeten doen.
 Het ontstaat door gedeelde ervaringen en interactie: hoe langer mensen in een industrie zijn en met elkaar omgaan, hoe
groter de kans dat een consensus ontstaat over de spelregels.
 Het industrierecept kan de openheid van rule breakers beperken.
 Zorgt veelal voor prijsconcurrentie aangezien de producten bijna dezelfden zijn.
6.
Institutional pressures:
Institutionele omgeving dwingt bedrijven vaak zekere normen te volgen. Veranderingen in deze omgeving verlopen
trager.
 Bedrijven ervaren sterke druk van overheid, professionele associaties, klanten, consultants, drukgroepen en andere
incumbants die aanvaardbare strategieën en acties voorschrijven.
 Conformiteit van institutionele drukken geeft bedrijven legitimiteit, maar maakt hen minder bereid om conventies in
vraag te stellen.
 Bv. vakbonden hebben nog steeds een grote macht in België.
8.5 Paradox of ‘compliance’ and ‘strategic choice’
Denk hierbij ook aan het population ecology perspectief (H4)
 Als bedrijven de structuur van hun industrie niet kunnen beïnvloeden, is gehoorzaamheid aan de spelregels
strategisch aangewezen. Managers moeten het bedrijf aan de industriecontext aanpassen.
(=omgeving determinisme: industrie ontwikkelingen dwingen bedrijven zich aan te passen.)
 Als bedrijven de industriestructuur kunnen manipuleren, moeten ze hun vrijheid om industrieregels te breken
uitbuiten. Managers moeten de termen van competitie veranderen.
(= organisatorische vrijwilligheid: industrie ontwikkelingen kunnen het resultaat zijn van vrijwillige acties van
individuele organisaties.)
INDUSTRY DYNAMICS PERSPECTIVE
INDUSTRY LEADERSHIP PERSPECTIVE
• Compliance > choice
• Industrieprocessen niet te controleren
• Omgeving selecteert succesvolle ondernemingen
• Choice > compliance
• Industrie-evolutie is te beïnvloeden
• Ondernemingen creëren goede
omgevingscondities
• Succes kan afgedwongen worden (manipuleren
van de vraag)
• Veranderen is mogelijk
• Change the rules  ‘market driving’
• Creëren van nieuwe business modellen
• Winstgevendheid: onderneming
• Fit met de omgeving = succes
•
•
•
•
Veranderen van de industrie is moeilijk
Play by the rules  ‘market driven’
Convergentie naar een dominant business model
Winstgevendheid is afhankelijk van de industrie
 Boek: Westjet
 Cardoen, Carglass (gefragmenteerde markt
consolideren), Kinepolis (in de jaren 90).
8.6 Nabeschouwingen
Concretiseren van conceptuele thema’s
MABA schema voor portfolio-analyse:
Market attractiveness (hoe sterk is de markt en hoe goed scoor je er op?) is een multidimensionaal concept dat niet
eenduidig gemeten kan worden. Kwantificering (= toekennen van gewichten) is echter wel mogelijk, al is dit niet
volledig objectief.
 Onderliggende dimensies:
- De grootte, marktgroei, marktaandelen
- De winstgevendheid en diversiteit binnen de industrie
- De structuur (gefagmenteerd, …)
132
-
De rol van technologie
De impact van PESTEL factoren
…
Industrie-evolutie doorheen de tijd (= product levens cyclus)
De industrie groeit doorheen de tijd. De KSF en de spelregels gaan verschillen afhankelijk van waar je zit in het
schema. Zie implicaties op p.398!!!!
PLC = (product life cycle)
 (1) introductie, (2) groei, (3) verzadiging, (4) verval
 andere strategieën nodig in elk van deze fase
ILC = (industry life cycle)
 (1) emerging, (2) groei, (3) verzadiging, (4) verval
 andere dynamiek + verzadiging en verval kunnen lang duren
 het is zeer moeilijk om beide te combineren in 1 organisatie, dus strategische verandering is moeilijk
Fundamentele processen
- Proces van commoditization (=groeperen in commodities)
- Gedreven door onderliggende economische voorwaarden
Zo’n schema is wel gevaarlijk voor “self-fulfilling prophecies”. Als je aanneemt dat je in een mature industrie zit,
gedraag je je zo en creëer je mature omstandigheden. Daarom:
 belang van innovatie (breaking the rules of the game).
 belang van sensemaking en perceptie.
Rol van marktpartijen en industrie-evolutie
133
Bedrijven gaan moeilijk om met verandering omdat dan de rol van bestaande spelers verandert!
Early market
In een emerging market zijn leveranciers van systemen/producten zeer belangrijk aangezien zij de technologie leveren.
Consultants op hun beurt gaan de klanten advies geven en aansporen te kopen.
Main street market
In verzadigde markten worden producten of accessoires reeds aangereikt waardoor consulting services niet meer nodig
zijn en worden vervangen in customer services om de bestaande klanten te behouden.
BELANGRIJK:
In de early market wordt veel betaald voor technologie, R&D, … terwijl in de main street market veel minder wordt
betaald. Daarom is het aanbevolen om over de gehele levenscyclus producten te hebben.
Concept van strategische groepen
Strategische groep =
Een verzameling van ondernemingen binnen 1 industrie die een gelijk(w)aardige strategie volgen. Ondernemingen am
Sich zijn heterogeen terwijl er binnen een strategische groep minder heterogeniteit is.
Niets te maken met strategic allliances. (vb. Hilton en Ritz vs. Krot)
Voorbeeld:
-
Hotelketen: een 5sterrenhotel zal niet moeten concurreren met een 1sterhotel.
Vliegtuigindustrie: low cost airlines hebben een ander business model dan de full fletched airlines.
Voorbeelden van dimensies waarop ondernemingen al dan niet verschillen:
Specialisatie, merkstrategie, een push vs. pull marketingbenadering, keuze van industriekanalen, productkwaliteit,
Gevolgen:
Minder concurrentie tussen ondernemingen van verschillende strategische groepen en meer concurrentie
tussenondernemingen binnen dezelfde strategische groep
Afhankelijk van:
De hoogte van de mobility barriers (je zit vast in een bepaalde strategische groep), de strategische afstand tussen
groepen, ... (vb. 2* hotel kan niet snel veranderen” in een 5* hotel)
Strategische groepen volgen dus de diversiteit in marktnoden + impliceren een brede waaier aan marktbehoeften. Het
concept helpt ons dus om complexe en heterogene industrieën beter te analyseren.
134
Het concept: industry recipe
Industrierecept =
Geeft aan dat sommige industrieën moeilijk kunnen veranderen (barriers to strategic change) Een dominante logica
binnen een industrie die door verschillende ondernemingen (onbewust) gevolgd wordt. Deze dominante logica uit zich
in een gelijkaardige marktbewerking en organisatievorm (processen en structuur). De dominante logica komt vaak
voort uit mentale modellen. Deze komen vaak uit dezelfde opleidingscycli. Doorbreken van het meegegeven kader is
zeer moeilijk.
 Geeft vaak aanleiding tot hevige (prijs)concurrentie (in markten waarin prijsconcurrentie zeer belangrijk is, zal de
markt op een bepaalde manier gezien worden en niet in vraag gesteld worden (dominante logica). De managers
hebben eenzelfde beeld over hun rol in de industrie en volgen hetzelfde recept.
 Het industrierecept geeft de ongeschreven (of niet in vraag gestelde) regels weer van wat succesvol ondernemen
inhoudt.
Een industrierecept zit verankerd in de perceptie van managers, terwijl strategische groepen bepaald worden door
objectieve structurele factoren.
De typische elementen van een industrierecept
- Opvattingen over de taak/missie van de onderneming binnen een industrieketen
- Opvattingen over de producten/diensten die aangeboden moeten worden
- Opvattingen over de falingsvermijders in een industrie
- Opvattingen over de typische organisatiestructuur
- Opvattingen over de rol van elke schakel in de industrieketen
 Een dominant recept wordt algemeen aanvaard en niet meer in vraag gesteld (het is geïnstitutionaliseerd) en het
wordt impliciet ondersteund door federaties/opleidingen/… (bv. universiteiten zijn allemaal anders, maar de
onderstroom is wel dezelfde).
 De kennis van het industrierecept is cruciaal om te innoveren. Wanneer dit heel dominant is, dan moet men
revolutionair veranderen want is anders niet mogelijk door de institutionalisering. Bijvoorbeeld Kinepolis, Cirque Du
Soleil..
Een industrie-analyse (Porter)
Een industrie-analyse kan je uitvoeren aan de hand van 6 stappen:
STAP 1:
STAP 2:
STAP 3:
STAP 4:
STAP 5:
STAP 6:
135
Bepalen van de relevante industrie.
Identificeren van de spelers (met eventuele segmentatie).
Identificeren en inschalen van de verschillende drivers van elk van de 5 forces.
Analyse van winstgevendheid binnen de industrie (wie,wat, hoe van de winstgevendheid).
Identificatie en inschaling van de veranderingen in elk van de relevante variabelen.
Identificatie van elementen die beïnvloed kunnen worden.
Voorbeeld: Passiefhuis-platform vzw
Voor energie-neutrale emissie van de buitenkant van een huis. De rol in de specifieke industrie is drastisch veranderd.
Begin: positionering buiten de industrie dus had de industrie geen impact op PHP en deze kon zich dan nog extreem
doen promoten.
Nu:
positie werd naar de kern geschoven (bv. EU richtlijnen voor passief wonen). Elk bedrijf moet hier nu rekening
mee houden.
Hoofdstuk 9: The Organizational Context
9.1 Voorbeschouwingen
Sleutelvragen
- Hoe „beweegt“ een organisatie doorheen zijn omgeving?
- Wat is de rol van (top)managers in het verhogen van de effectiviteit van een onderneming?
- Hoe ver reikt de capaciteit van (top)managers om de onderneming aan te sturen?
- Hoeveel vrijheidsgraden heeft een manager ?
- Wat bepaalt de hoeveelheid van de vrijheidsgraden ?
- Hoe belangrijk is het verleden van een onderneming ?
- Welke organisatorische kenmerken hebben een impact op de effectiviteit van de onderneming ?
 Impact op invulling van de strategie van een onderneming (H5, H6 en H7)
 Problematiek van H4: Kunnen bedrijven zich aanpassen aan de omgeving?
NEE: population ecology
JA: contingentie logica
 H9: Kan dit gestuurd worden door het management in de organisatie? (controle of chaos)
Twee concepten visualiseren het hoofdstuk. Het eerste is plasticity: kan een organisatie zich aanpassen aan een omgeving? Is
Is verandering mogelijk?
de omgeving vormbaar en heeft ze elasticiteit om mee te veranderen met de omgeving? Indien het mogelijk is, wat is
dan de rol van management hierin? Hoe kunnen ze gaan sturen ( malleability)? Hier hebben we dan ineens de paradox
van het hoofdstuk mee.Indien de organisatie veranderbaar is, maar als manager hebben we hier weinig vat op hebben
-> chaos. Indien wel: controle. De paradox gaat er dus over of organisaties doelbewust kunnen veranderen of niet. De
twee onderste velden: als een organisatie niet veranderbaar is, impliceert dit logischerwijze dat rechtsonder irrelevant
is. Echter, linksonder: population ecology. Organisaties kunnen zich niet aanpassen: managers kunnen van alles
proberen en dan zie je toch dat ze verdwijnen
JA
Chaos
Controle
Population ecology
NEE
NEE
136
JA
Makeability?
In het algemeen gaat het hoofdstuk in op de twee bovenste. De problematiek is gefocust op macht en leadership, maar
er zijn ook andere aspecten hierbij belangrijk die moeten besproken worden. Daarom voornamelijk baseren op de
notities en niet het boek.
9.2 The issue of the organizational development
Central issue 1: “Change”
Zie hoofdstuk 4: “change” van een organisatie (binnen een bepaalde industriecontext)
Dit hoofdstuk: hoe verandering realiseren binnen een onderneming/organisatie !
Wat is er nodig om een organisatie te veranderen? Hoe verloopt dat proces ? Wat is er moeilijk?
137
Waarom verandering zo moeilijk is..
Ijsberg -> grootste deel onder water. Als je verandert is de vraag: wat verander je eigenlijk?
*Praktijken (bv: budgetopmaak, hoe je klanten belt, klantenprospectie, bonussyteem,...), in elk fundamenteel domein
vind je praktijken. Deze zijn zeer visible en die kan je relatief gemakkelijk veranderen
=>Optimalisatie ih business systeem (H4)
*Processen (bv. performance evaluation, strategiebepaling,...), deze zitten al wat dieper en gaan vaak crossfunctioneel.
Praktijken kunnen vaak maar tot op bepaald niveau gemakkelijk gewijzigd worden, vaak gaat men ook deze processen
moeten wijzigen.
=>Aanpassen van het organizational system (H4)
*Principes (bv: over coördinatie, motivatie,..) zitten nog dieper en zijn dus nog moeilijker te veranderen. Zijn ook
vaak niet uitgeschreven, maar ze zijn er wel
=>Impliceert aanpassingen mental model (H2)
=> mooi schema dat bewijst waarom dat ongeveer 70% van alle veranderingen mislukt.. Dit is omdat je wanneer je
fundamenteel iets wil veranderen, je heel diep moet gaan in de organisatie.
Het begrijpen van veranderingen…
Organisaties: zijn niet de meest transparante systemen ter wereld.
Veranderingen hebben een cognitief en emotioneel element/effect:
*Cognitief = gaat over hoe je dat kan kennen.
*Emotioneel = moeilijker aspect.
Cognitief is het vaak te begrijpen wat er moet gebeuren. Je kan het cognitief begrijpen, maar wat is dan het emotionele
efffect. Bedrijven houden veel rekening met het cognitieve effect, maar veel minder met het emotionele aspect, wat er
gebeurt met de mensen
Belang van zingeving bij verandering …
Mensen gaan mee ie verandering wanneer ze 'zin' kunnen geven aan een verandering. Zowel emotioneel als cognitief.
Je kan pas 'zin' geven aan iets als je een verandering kan koppelen aan wat je dagdagelijks doet. Als je dit niet kan,
gebeurt er niets. Een heel belangrijk punt is, is dat je er bijna kan voor zorgen dat mensen/bedrijven inzicht krijgen
wat een verandering nu juist inhoudt voor het dagdagelijkse leven/business.
138
De microprocessen van verandering
Bovenste lijn is wat je wil realiseren, die verandering, eender welke dat het is, wil je er door duwen.
Er zijn een aantal factoren (een vijftal) die er voor zorgen dat de veranderingen er niet doorgeraken. De implementatie van de
verandering mislukt. Die zijn allemaal op één of andere manier verbonden met zingeving. De veranderingen worden doorgevoerd
en wat er dan ontstaat bij de mensen is dat er incoherentie ontstaat in routines = ze hebben altijd taak A, B, C gedaan en nu wordt
er gezegd deze niet meer te doen, maar wel E, F, G. Het zijn nieuwe taken, maar toch blijft men hetzelfde doen -> onduidelijk
over wat het management nu juist verwacht. Het gevolg is dat er geen aangepaste storytelling is = mensen hebben een eigen
idee/verklaring over wat er nu juist gebeurt in een organisatie. Dit heb je voor in een groot bedrijf, waar als het proces slecht
gemanaged wordt het niet doorgaat. De mensen horen van heel ver weg iets over de verandering, maar het totaalpakket komt niet
tot op de werkvloer. Men kan zich dan ook niet meer identificeren met het bedrijf.
139
Al die verschillende elementen hebben te maken met zingeving, hoe mensen die verandering kunnen duiden in hen dagdagelijkse
leven.
De vijf factoren vallen uiteen in twee stukken. De eerste tweee hebben te maken met het cognitief proces. Dwz dat hier de taak vh
management is het zeer goed uit te leggen waarom er veranderingen zijn. Als het hier al fout loopt, gaat het zeker fout lopen bij de
drie anderen, het emotionele. Stel dat mensen cognitief niet meezijn met een verandering, dan ontstaat er een hele slechte
dynamiek. Dan zie je dat het emotionele zal versterken in het afhaken -> ze gaan niet mee werken of tegen werken en het
management zal dan zeggen: de mensen willen niet veranderen. Hierdoor ontstaat er afwijkende zingeving wat dan weer een
negatief effect heeft op het cognitief meezijn met een verandering. Dit gaat verder en verder... wat dan leidt tot een ontspoorde
implementatie..
Centrale issue 2: “influence”(macht)
1.
2.
3.
4.
Oorzaak/gevolg relaties zijn niet duidelijk
Doelstellingen worden niet altijd gedeeld (organisaties zijn een verzameling van een groep individuen)
Er zijn veel veranderingen in de (competitieve) omgeving
Organisatie-ontwerp heeft zijn beperkingen (de formele organisatie lost niet alles op).
DUS is het niet duidelijk wat tot succes leidt en onder deze omstandigheden is communicatie cruciaal maar nooit
optimaal of effectief, is gezag “nice” maar onvoldoende, en zijn conflicten heel normaal en wenselijk.
Hoe kan de senior manager dan sturen? “Power is king”
Men gaat een semantisch onderscheid maken tussen macht en gezag.
Macht = capaciteit om gedrag van andere mensen te beïnvloeden (ook mensen niet rechtstreeks onder hun gezag)
Macht over personen die niet
onder zijn autoriteit vallen.
Task dependency =
De afhankelijkheid van mensen die niet rechtstreeks aan u rapporteert om
eigen taken te vervullen. Dit komt vooral voor bij ondernemingen waar de
omgeving heel snel wijzigt.
140
= SBUs
 Cruciale vragen:
- Hoe groot is de organizational plasticity?  Kan een organisatie zich eigenlijk aanpassen?
- Wat beperkt de organizational malleability?  Kunnen managers de organisatie kneden?
De organisatorische context wordt gekenmerkt door:
- Legacy (history matters!) & path dependencies
= de onderneming zit vast in het verleden (vaak oudere bedrijven in tegenstelling tot vb. Google, Ebay,..
dat jonge bedrijven zijn in een industrie die nog niet uitgekristalliseerd is, die nog vaak vernieuwing nodig
heeft).
= de onderneming zit vast in de strategie (vb. bouwbedrijf dat te weinig cash heeft om op opportuniteiten in
te gaan want het heeft het geld in het verleden verkeerd besteed)
-
Een zekere logica en rolverdeling tussen de verschillende elementen die op hun beurt ook door de omgeving
bepaald worden (cfr. contingentiebenadering).
-
Harde/tastbare (strategie, systemen, structuur) en minderharde/tastbare elementen (cultuur, leiderschapstijl, ...)
 causaliteitsvraagstuk is niet duidelijk (of beter: eenduidig).
 belang van een configuratiekijk op organisaties (zie: nabeschouwingen)!
9.3 Bronnen van leadership influence
Leiden = macht gebruiken om anderen te beïnvloeden:
- Positiemacht komt van de formele functie in de organisatie.
- Persoonlijke macht komt van het karakter, de kennis, de vaardigheden en de relaties van de leider.
Bronnen van macht worden onderverdeeld in 5 categorieën:
1. Legitieme macht
Een persoon heeft de formele autoriteit om bepaalde organisatie gedragingen te bepalen en andere
werknemers gaan akkoord met deze situatie.
(bv. autoriteit om werk toe te kennen, geld uit te geven en informatie te vragen).
2. Coërcieve macht
Een persoon kan straffen of beloningen terugtrekken om gehoorzaamheid af te dwingen.
(bv. een slechte evaluatie geven, een bonus terugtrekken en ontslag).
3. Beloning macht
Een persoon kan iets waardevols aanbieden in ruil voor gehoorzaamheid.
(bv. erkenning geven, loon verhogen of promoveren).
4. Expert macht
Een persoon heeft superieure kennis of vaardigheden in een bepaald gebied.
(bv. kennis in functionele gebieden (marketing), technologie (farmacie), geografie (Florida), …).
5. Referent macht
Een persoon heeft charismatische aantrekkelijkheid.
(bv. overtuigingskracht, visionaire kwaliteiten, imago van succes, …).
De eerste drie typen zijn grotendeels bepaald door de organisatorische positie, terwijl de laatste twee vooral bepaald
worden door de persoon en subjectiever zijn (de percepties van iemands kennis en charismatisch niveau van
eigenschappen).
141
Leiders gebruiken een mix van deze vijf typen macht om de invloed te bekomen, maar leiderschapsstijlen verschillen
sterk, afhankelijk van het relatieve gewicht van elke machtsbron.
Power = the ability to influence the behavior of other people (ook voor diegenen die buiten je gezag vallen).
Authority = power resulting from the formal hierarchy.
Politics = the use of power in organizations.
 Task Dependency dwingt tot het gebruik van Power (the dependency of one person on resources controlled bij
another)
 Power = relationeel, situationeel, en wederkerig.
EXAMEN: Gegeven de verschillende bronnen, in welke industrieomgevingen (gefragmenteerd, verzadigd, …) speelt
er wat het meeste mee? Welke bronnen van macht zijn er waar belangrijk en waarom?
9.4 Hefbomen van leadership influence
Throughput controle:
Leiders richten hun aandacht direct op acties ondernomen door anderen.
• Om direct betrokken te zijn in de activiteiten van anderen kunnen leiders manieren van werken suggereren,
discussiëren over hoe dingen gedaan moeten worden of anderen gewoon te vertellen wat ze moeten doen.
Deze invloed vereist voldoende kennis over de activiteiten.
Output controle:
Leiders zetten doelen die bereikt moeten worden.
• Leiders moeten een akkoord over prestatie targets (kwantitatief/kwalitatief, simpel/moeilijk,
financieel/strategisch, …) bereiken en monitoren hoe goed ze worden nagekomen.
• Niet alleen het zetten van objectieven, maar ook de controle van prestaties en link met straffen en beloningen
beïnvloeden de werknemers.
Input controle:
Leiders beïnvloeden de algemene condities waaronder activiteiten worden uitgevoerd.
•
Leiders vormen de omstandigheden voor de activiteiten door mensen toe te wijzen aan een taak,
teams te vormen, mensen aan te nemen, …
•
Leiders vormen de omstandigheden tijdens de activiteiten door fysieke en financiële resources te
voorzien, relaties te mobiliseren, enthousiasme en visie te geven, …
 Gaat over mensen rekruteren.
142
 Managing via informatie (controlesystemen, procesinformatie, …)
 Managing via anderen (empowerment, …)
 Managing directly (eigen actie, …)
9.5 Arenas van leadership influence
3 organisatorische domeinen waar leiders hun invloed gebruiken:
1.
Politieke arena
Vele managers hebben positiemacht om het strategisch besluitvormingsproces te beïnvloeden, maar weinig
managers kunnen hun strategische agenda opleggen zonder politieke steun.
• Hoe meer leiders ontwikkeld worden doorheen de organisatie, hoe complexer het wordt voor eender
welke leider om de hele organisatie te laten volgen.
• Om controle te winnen over de organisatie moeten managers coalities bouwen, zodat voordelige
strategische beslissingen worden gemaakt en gehoorzaamheid tijdens implementatie zeker is.
• De nodige politieke steun inwinnen kan moeilijk zijn als de strategische inzichten en belangen van
machtige individuen en departementen sterk verschillen.
2.
Culturele arena
Managers moeten culturele invloed winnen om de overtuigingen en gerelateerde gedragsmatige patronen van de
mensen te veranderen.
• Men moet gewoonten en waarden in vraag stellen. Dit vereist vaardigheden die visionair (om een
nieuw gewenst toekomstig imago te ontwikkelen) en missionair (om een nieuwe set overtuigingen en
waarden te ontwikkelen) zijn.
• Men moet een goede leraar zijn om organisatieleden in leerprocessen hun overtuigingen, waarden en
normen te laten aanpassen aan nieuwe omstandigheden.
3.
Psychologische arena
Leiders moeten de harten en geesten van de organisatieleden winnen om ze actief en passief met commitment en
zelfs passie de leider te laten volgen
• De leider moet respect en vertrouwen winnen en de emotionele nood aan zekerheid en continuïteit
tegemoet komen door ambiguïteit weg te werken.
MAAR: er blijven altijd aspecten van het organisatiesysteem over die managers niet kunnen/willen controleren
EXAMEN:
143
onder
welke
omstandigheden
(bv.
industrieomstandigheden)
ga
je
eerder
op
de
political/cultural/psychological arena focussen of heeft de omgeving geen effect Meer evident is dat hij zou vragen à
je hebt nu die drie arena’s, maar van wat zijn die nu afhankelijk? Maakt het een verschil of het om een klein of groot
bedrijf gaat? Of is het belangrijk te gaan kijken in welke configuratie we zitten?
In het antwoord moet je het dan laten blijken dat je weet waar je het over hebt en dat je de verschillende concepten
integreert.
9.6 Paradox van controle en chaos
Hoofdstuk 3
Organisaties hebben wel een interne intended strategie, maar het is mogelijk dat uiteindelijk de intended strategy niet
gerealiseerd zal zijn door bv. een economische crisis, een nieuwe concurrent, enz. Managers kunnen niet alles gaan
controleren, want er gebeuren zoveel dingen in de omgeving en er zijn ook altijd neveneffecten verbonden hieraan.
Organisatgies zijn sociale, open systemen: er zijn altijd “Unintended consequences of managerial actions”
Controle
De capaciteit van managers om de toekomst van hun onderneming vorm te geven.
 een directieve leiderschapstijl of een autocratische governance systeem.
 Vooral service industrieën.
Chaos
De mate van vrijheid die gegeven wordt aan de organisatie om zelf initiatief te nemen, dingen anders te doen.
 een participatieve leiderschapstijl of een democratisch governance systeem.
CONTROL
 Organizational Leadership perspective
•
•
•
•
•
•
•
•
Control > chaos
Bewust, stuurbare ontwikkeling
The visible hand
Top down acties
Authoritarian (wet van enkelen)
Nieuw gedrag wordt opgelegd
Organisatie volgt de strategie
Belang van visie en skills van leider
 Boek: Nissan + National Australia Bank
CHAOS
 Organizational dynamics perspective
•
•
•
•
•
•
•
•
Chaos > control
Moeilijke stuurbare ontwikkeling
The invisible hand
Bottom up (zelf-organisatie)
Democratic (wet van velen)
Emergent gedrag
Strategie volgt de organisatie
Organisatorisch leren
 Boek: SEMCO
Examenvraag: Stel dat je in een organisatie zit die valt onder het organizational leadership perspectief. Welke impact
gaat dit hebben op het perspectief van H6 (corporate strategy: adaptation of synergies)? Het feit dat je alles wilt gaan
aansturen impliceert eigenlijk dat benadrukt wordt dat synergieën worden aangestuurd en de middelen worden niet
gewoon ter hande gesteld aan de employees in de verschillende business units.
144
9.7 Nabeschouwingen
Intended vs. emergent strategies revisited
Upgrade van de figuur van H3:
De strategieformulering is een intended strategy, maar soms wordt deze strategie niet gerealiseerd door de opkomst
van een nieuwe concurrent, verandering in de technologie, crisissituatie, … Dan ontstaan er “deliberate” strategieën
(effectief geïmplementeerd) om uiteindelijk te komen tot de gerealiseerde strategie. Dan moet de organisatie zich
afvragen of dit de bedoeling was of niet. De emergent strategy kan je moeilijker top-down aansturen. Na de realised
strategy dien je een analyse te doen: Wat is er verkeerd gelopen? Wat hebben we niet gedaan? (Unrealized strategy)
Voorbeeld uit de praktijk
Honda had lang geleden de beslissing genomen om naar Amerika te gaan (1959). In 1973 bleek dat ze enorm veel
hadden verkocht. De gerealiseerde strategie was dus een groot succes maar deze was niet “intended”.
 groot verschil tussen strategy formation and implementation:
de kwaliteit van implementatieprocessen is een succesfactor.
Rigiditeit versus flexibiliteit in strategie ( een spanningsveld, maar ze zijn beide nodig).
 innovatie, aanpassingsvermogen en improvisatie zijn succesfactoren in implementatie.
Succes wordt vaak achteraf verklaard: rationalized by hindsight (bv. het marktaandeel van Honda steeg en pas achteraf
gaven ze toe dat de strategie niet ‘intended’ was).
 probleem van foresight: je zou in de toekomst moeten kunnen zien.
In tijden van stabiliteit  control (bv. China, Brazil, …)
In tijden van crisis  chaos (bv. Amerika, EU, …)
145
Multi-activiteit binnen organisaties (belang van structuur)
Multi-activiteit =
Alle lagen van de organisatie hebben een belangrijke rol in de strategiebepaling.
Topmanagement geeft algemene oriëntatie terwijl Middle Managers de algemene oriëntatie moeten vertalen. Deze
vertaling is cruciaal voor de verandering en verdere implementatie ervan. De MM worden namelijk geconfronteerd
met dagdagelijkse praktijk en met de strategie. In top-down bedrijven zijn middle managers eerder ‘controleurs’:
zorgen dat de verandering kan gebeuren. De specifieke voorstellen tot verandering van de strategie komen echter van
het lower management. Opnieuw moeten Middle Managers deze voorstellen vertalen zodat het top management ze
kunnen implementeren.
 Succes van bedrijven is vaak door toevalligheden op lagere niveaus.
Voorbeeld: HONDA (1959)
Honda had in 1959 de beslissing genomen om naar Amerika te gaan. In 1973 bleek dat ze enorm veel hadden
verkocht (1 op de 2 motors was Honda). In de UK moesten bijna alle fabrieken van concurrenten gesloten worden
omdat ze bijna niets meer konden exporteren naar de US door de tussenkomst van Honda.
De Britse overheid is naar BCG gegaan om hulp. In 1984 zijn academici naar Japan gegaan om met de managers te
praten die verantwoordelijk waren voor dit succes. Zij beweerden dat hun intended strategie was om “iets” te
verkopen op de Amerikaanse markt (terwijl motors geen goed imago hadden in de VS  Hells Angels). De reden
hiervoor was dat de verkoop van motors in Japan seizoensgebonden was (in de winter werd niets verkocht).
De eerste interventie was een catastrofe want ze spraken de taal niet, ze hadden niet veel cash voorhanden, etc.
Daarom besloten ze met kleine motortjes naar de dealers te rijden. De dealers vonden deze kleine motortjes wel
interessant. Deze motortjes werden een ware rage want Amerikanen hadden alleen grote Machines zoals de Harley.
Conclusie: Bij hindsight is het gemakkelijk om achteraf te zeggen dat het allemaal de bedoeling was wanneer men
succes heeft. Strategie kan anders ingevuld worden en verschilt vaak van de intended strategie.
146
Decision-making in de organisatiecontext
Decision making op individueel niveau: H2 (bounded rationality, cognitieve maps,…)
Het is belangrijk om inzicht te krijgen in hoe bedrijven beslissingen nemen. We kijken hierbij niet naar de uitkomst
van de beslissing maar naar het proces. De determinant van zulk een proces is perceptie.
Als de waargenomen situatie ‘gekend’ is, dan zal het beslissingsproces routinematisch verlopen. Als de situatie niet
gekend is, dan pas zal het beslissingsproces anders verlopen.
Eerste probleem: de perceptie is allesbepalend.
Tweede probleem: we zijn heel normatief/rationeel.
Uitgangspunten voor problemen:
- Rationaliteit is beperkt (= bounded rationality)
- Organizations are collectivities of people
- Organisaties zijn politieke entiteiten
- Perceptie als ‘driver’ van het beleidvormingsproces
Verdere bespreking:
1. Experiment – game of building paper towers
2. Individuele besluitvorming en bounded rationality
3. Uitbreiding naar organisaties: gedragsgerichte beleidsvorming
4. Beleidsvorming als een incrementeel proces
EXPERIMENT - THE GAME OF BUILDING PAPER TOWERS
Wat was moeilijk aan de oefening? Uw resources (de bladen papier) waren niet goed om een toren te bouwen. Het
komt erop neer dat je er een tekort aan resources hebt. Bovendien een gebrek aan architecturaal inzicht (kennis).
Andere resource die je te weinig had: tijd. Bovendien, een bijkomend probleem: communicatie. Eigenlijk, van de vijf
mensen die er stonden: de mensen hadden allemaal een ander idee van hoe het te bouwen. Het probleem is dat
niemand een idee van wat er moet gebeuren. Processen die normaal gezien heel eenvoudig gaan als het business as
usual is zijn hier niet van toepassing. Als je het eindresultaat moet gaan beschrijven maar er onzekerheid over bestaat,
147
dan is communicatie moeilijk. In principe, als je niet knowledgeable bent over een situatie: trial & Error. Je moet de
dingen dus uittesten, zoals bv. de sterkte van het papier. De regel hier van SMART (specific, measurable, actionable,
realistic and time-bound) werkt niet voor communicatie. Als je dit gaat toepassen op de communicatie bij dit
experiment, ga je merken dat het hier niet om SMART gaat. Hier voor communicatie heb je AMORE nodig
(ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant, echt (geloofbaar – authentiek). Dit is echter moeilijker dan SMART
communicatie.
Hoe kunnen we deze oefening nu meer bedrijfsrealiteit geven? Volgende voorstellen:
•
Gezagsstructuur: manager die orders geeft
•
Beloning of straf: een extra punt (meer of minder) op het examen bv à werd stressvoller, dus conflicten gingen
ontstaan
Wat had er geweest als er iemand had gezegd dat hij of zij expert is in het bouwen van papieren torens? De
rest gaat dan een stap terugzetten en de expert laten werken. Probleem is echter dat in strategie zelf (in casu
nieuwe dingen doen) niemand expert is. Wat je nodig hebt om tot resultaat te komen is diversiteit. Dus i.p.v.
expert naar diversiteit. Je hebt gezond conflict nodig en verschillende ideeën, aangezien het om iets nieuws
gaat.
Een ander principe dat we aan het werk zagen was path dependencies. Elke organisatie is afhankelijk van de
beslissingen die ze in het verleden hebben genomen. De groepen in het experiment: van zodra er een papier
gescheurd is, kan ik er niet meer verder mee. Dit maakt dat heel veel strategieën path dependent zijn. Van
zodra de resources beperkt zijn, gaat dit cruciaal zijn.
Decision-making: we zagen heel duidelijk het idee van bounded rationality. Door de beperkingen in resources,
kun je niet de ganse rationaliteit naar voren drukken. Hoe worden nu deze beslissingen genomen? We stoppen
voor een voldoeningsgevend alternatief van het optimale. Onze beslissingen die we nemen is van het principe
van: “ik stop met zoeken als er een alternatief gevonden wordt dat op die moment voldoening geeft.”
•
•
•
Dus samengevat toont het experiment de volgende zaken:
•
Resources (kennis, materiaal & tijd)
•
•
•
Communicatie: SMART à AMORE
Path dependencies
Decision-making
Individuele besluitvorming en bounded rationality
Informatie wordt verwerkt via perceptie, probleemverwerking, keuzeprobleem, gedachten en geheugen.
Beperkingen:
- Perceptie is selectief (niet allesomvattend)
- Verwerking is sequentieel (niet simultaan)
- Individuen maken gebruik van heuristieken
- Geheugencapaciteit is gelimiteerd
Gevolgen:
1.
2.
148
Bounded rationationality + satisficing behavior
 hoe ambitieuzer je bent, hoe hoger de lat zal liggen vooraleer men tevreden is.
Normalisatie en routines
 Om innovatief te zijn, moet men hiermee breken!
Hoe meer ik zoek naar alternatieven, hoe
meer ik verwacht van de output
Hoe meer tevreden ik ben, hoe minder ik
naar alternatieven ga zoeken  negatieve
correlatie.
 Positieve correlatie.
Hoe ambitieuzer ik ben, hoe minder snel ik
tevreden ben  negatieve correlatie.
Iedereen start
bij
het
streefniveau (ambitie). Als je
een lager streefniveau hebt (voila m’n torentje is gebouwd) ga je snel tevreden zijn (level of satisfaction). Echter, hoe
ambitieuser je bent, hoe minder snel tevreden je bent. Als je niet tevreden bent, ga je meer zoeken naar oplossingen
(zoekintensiteit). Hoe meer dat we zoeken (positieve correlatie), hoe meer we ook gaan verwachten. Als je ergens heel
veel inspanning voor doet, dan verwacht je toch dat je goed gaat scoren (verwachte waarde van de output). Deze
bevestiging kan het ambitieniveau nog verder opdrijven (zoekintensiteit positieve correlatie met verwachte waarde).
We optimaliseren wel niet, we stoppen bij het eerste
voldoening
gevende alternatief.
Hoe meer ik verwacht, hoe meer ik ga
streven om aan deze verwachtingen te
Bij bedrijven net hetzelfde: als een bedrijf ambitieus is, voldoen  positieve correlatie.
andere soort beslissingen genomen worden dan wanneer
niet zijn.
gaan er heel
bedrijven dit
Wanneer een beslissingsproces rationeel is, gaan we nooit optimaliseren want we zullen stoppen bij het eerste
voldoening gevend alternatief.
Hoe organisaties beslissingen nemen
Kenmerken van beslissingen in organisaties:
1. Quasi-resolution of conflict
Aangezien er zoveel tegenstellingen zijn, zal men een oplossing aannemen op een niveau dat door iedereen
aanvaard kan worden. Deze oplossing is echter nooit optimaal.
 local rationality, acceptable-level decision rules, sequential attention to goals
2. Uncertainty avoidance
Strategisch plannen op LT is moeilijk, dus zal men zich focussen op KT.
 emphasize on the short term, negotiated environment
3. Problemistic search
Pas beginnen zoeken naar een oplossing als men niet meer tevreden is met de huidige situatie.
 search is motivated by non-solution, simple-minded search, search is biased
4. Organizational learning
De organisatie leert doorheen de tijd van haar successen en mislukkingen.
 adaptation of goals, adaptation of attention rules (concurrenten), adaptation of search rules
‘Politieke benadering’ van organisaties
149
Beslissingen worden vaak genomen ‘at the margin of status quo’ zodat men beter gaat doen maar toch heel dicht bij de
huidige situatie zal aanleunen.
 Incrementeel = we bouwen voort op het verleden.
Beleidsvorming als incrementeel proces
Realistische beleidsvorming = incrementeel proces (H3 – logical incrementalism). Consesus is belangrijk! Ook
tijdsdruk een belangrijke rol voor conflictvorming.
•
•
•
•
RATIONEEL BESLISSINGSPROCES
INCREMENTEEL BESLISSINGSPROCES
Doelstellingen en waarden
Informatieverzameling (doel/middelen)
Alle alternatieven onderzocht
Keuze: objectiviteit
• Geen onderscheid tussen doelen en middelen
• Consensus is heel belangrijk
• Niet alle alternatieve oplossingsmogelijkheden
zijn gekend.
• Beleid is het gevolg van een aantal op elkaar
volgende stappen.
Er wordt daarnaast de nadruk gelegd op de beperkte tijdshorizon van beslissingnemers, politiek spel, conflicten,
macht, …
VERPLICHT ARTIKEL: Organisaties als configuraties
ARTIKEL (The structuring of organizations – Mintzberg)  BELANGRIJK!!!
Voorbeeld examenvraag: de drie groepen die we nu hebben bezig gezien, in welke organisatorische context zou dit nu
tot de beste resultaten gaan leiden? Natuurlijk, in de realiteit zit je niet in een safe environment en zal de
organisatiecontext een invloed hebben op de resultaten.
Bv: innovatie experiment binnen bureaucratie gaat moeilijk zijn à als de configuratie innovatieve ademt, gaat dit
natuurlijk beter.
Configuratie =
Een generiek type van organisaties die op elkaar lijken. Volgens Mintzberg zijn er 5 types van configuraties. Als je
weet bij welk type je hoort, kan je gemakkelijker voorspellen hoe strategische verandering wel/niet zal gaan.
Configuratie verwijst naar het configureren van ondernemingen o.b.v. het samenspel tussen 3 factoren:
1. De verschillende onderdelen van een organisatie (contingentiefactoren)
2. De wijze waarop het werk gecoördineerd wordt (coördinatiemechanismen)
3. De structuurparameters
=> De werking van een organisatie kan dus verklaard worden o.b.v. inzicht in haar structurele vorm.
1 = Strategic Apex (topmanagement)
2 = Middle line (middle management)
3 = Operating core (front-line / lower management)
4: Bepalen hoe de operation
dat.
5: Bijvoorbeeld de resto op de
4 = Technostructuur* (analysten / ingenieurs)
5 = Support staff (ondersteunende dienst)
6 = Ideology (cultuur, waarden, normen, …)
core
4
unief
moet
1
3 factoren die configuraties beïnvloeden
Hier alvast een overzicht:
150
2
3
werken. Niet elk bedrijf heeft
5
1. Coördinatie mechanismen: hoe wordt het werk gecoördineerd doorheen het bedrijf?
Bv: JP zijn coördinatie is eenvoudiger in opzet dan die van Ford Genk
2. Structuurparameters: fundamentele keuzes die het management kan doen en waardoor de structuur gaat
veranderen (levers of structure). Wanneer je meer gaat decentraliseren bv. ga je een hele andere organisatie
krijgen.
3. Contingentiefactoren: bv. de grootte van een bedrijf. In een supergroot bedrijf gaat het proces van de torens
bouwen bv. heel anders lopen.
Bv: JP is zich niet bewust van strategie.
Contigentiebenadering benadrukt dus dat de 3 elementen hierboven de vertaalslag bewerkstelligen tussen de 6
puzzelstukken en de 6 uiteindelijke mogelijke puzzels. Dit is de essentie van het artikel. Als we nu terugdenken aan
het strategy formation proces. Het samenspel tussen deze drie elementen bepaalt in welke configuratie men terecht
komt.
Examenvraag: stel dat we nu in configuratie 3 zijn, hoe zal strategic change hier verschillend zijn afhankelijk van de
configuratie waarin we ons bevinden? Goed kunnen aanduiden waar dan de verschillen zitten, niet gewoon lijstjes
geven van mogelijke opties.
Coördinatiemechanismen:
6 mechanismen die de coördinatie van de operating core op zich nemen, elk bedrijf heeft 1 dominant
coördinatiemechanisme.
• Wederzijdse afstemming (werk wordt gecoördineerd zodat mensen hun werk op elkaar afstemmen)
• Directe supervisie: kleine bedrijven: strategic appex gaat interveniëren in wie wat doet doorheen organisatie.
In grote bedrijven kan dit niet.
• Standaardisatie van werkmethoden (het werk wordt gecoördineerd door technostruct naar de OC)
• Standaardisatie van outputs (topmanagement naar het OC): Target zetten en output vergelijken.
• Standaardisatie van skills (vaak door opleidingen bv. vaste opleiding geneeskunde, …)
 Daarom is de support staff in een ziekenhuis zeer groot en de technostructuur onbestaande.
• Standaardisatie van normen (bv. Greenpeace, Rode Kruis, …) Hoe gedragen we ons?
Structuurparameters:
Verder op H4: bespreken van structuur processen & cultuur
Hendels die het management kan verzetten waardoor de organisatie gaat veranderen.
• Taakspecialisatie
Verticale specialisatie: je bepaalt zelf wanneer je de taak uitvoert (laag = zelf kiezen)
Horizontale specialisatie: je doet maar 1 stukje (bv. chirurg = hoog) of veel (professor: laag)
• Formalisatie van het gedrag: mate van bureaucratie
 bv. universiteit wordt gecontroleerd door rekenhof waardoor gedrag meer geformaliseerd is)
• Training en indoctrinatie (maar als de taakspecialisatie verandert, dan ook de training)
• Groepering in eenheden/BU?
• Grootte van de eenheid
• Plannings- en controlesystemen
• Verbindingsinstrumenten (niet-verbonden eenheden toch laten communiceren)
• Graad van decentralisatie (afhankelijk van de lokale autoriteit om zelf beslissingen te nemen)
 Als de graad van decentralisatie stijgt, dan wordt het moeilijker om synergieën te vormen.
Examenvraag: nooit de vraag “geef mij de 9 structuurparameters.” Bv wel: welke structuurparameters zou je wijzigen
om van het ene perspectief naar het andere te kunnen overstappen.
151
Contingentiefactoren:
Bepalen de mate waarin de parameters wijzigbaar zijn.
• Leeftijd en grootte
 Als de grootte/ouderdom toeneemt, dan ook de graad van formalisatie.
• Technologie (het productieproces)
Massaproductie
Procesproductie
Kleine batch productie
• Omgeving
Complex/eenvoudig – stabiel/dynamisch
• Machtsfactoren: macht op de organisatie
5 configuraties
(1) ENTREPRENEURIAL CONFIGURATIE
Coördinatiemechanisme
Directe supervisie
Structuurparameters
• Centralisatie
• Organische structuur
Contingentiefactoren
• (jonge) kleine organisaties
• Organisatie productiefunctie ≠ complex
• Eenvoudige, dynamische omgeving
Belangrijkste deel
Strategic Apex (1)
Voorbeeld
Jean-Pierre
(2) MACHINE BUREAUCRACY
Coördinatiemechanisme
Structuurparameters
Contingentiefactoren
Standaardisatie van de werkmethoden
•
•
•
•
•
•
•
•
Gedragsformalisatie
Hoge verticale en horizontale taakspecialisatie
Functionele structuur,
Hoge mate van centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie
Planningssystemen
Oudere en grotere organisaties
Simpele en stabiele omgevingen
Massaproductie omgeving
Belangrijkste deel
Technostructuur (4)
Voorbeeld
Auto-assemblage (MAAR niet Ford als geheel want is een divisioneel bedrijf)
(3) PROFESSIONAL BUREAUCRACY
Coördinatiemechanisme
Standaardisatie van skills
Structuurparameters
• Opleiding
• Hoge graad van horizontale taakspecialisatie
• Verticale en horizontale decentralisatie
Contingentiefactoren
• Complexe en stabiele omgevingen
• Universiteiten, ziekenhuizen, scholen, consulting firms, …
• De technologie is complex maar hoe het wordt aangewend niet
152
Belangrijkste deel
Operating core (3)
Voorbeeld
UA, ziekenhuis, …  Bottom-up strategie!
(4) DIVIZIONALIZED ORGANISATIE
Coördinatiemechanisme
Standaardisatie van outputs
•
•
•
•
•
•
Structuurparameters
Contingentiefactoren
Groepering volgens de markt
Uitgebreide controlesystemen op resultaten
Beperkte verticale decentralisatie
Gediversifieerde marktbehoeften
Oude en grote organisaties
Machtige Middle Managers die de macht naar zich trekken
 verticale decentralisatie.
Belangrijkste deel
Middle Line (2)
Voorbeeld
GE
Bijvoorbeeld de M-form uit H4
(5) INNOVATIEVE ORGANISATIE (ADHOCRACY)
Coördinatiemechanisme
Structuurparameters
Contingentiefactoren
Wederzijdse afstemming
•
•
•
•
Uitgebreide verbindingsmechanismen
Selectieve decentralisatie
Matrix structuur
Samenbrengen van experten (hoge graad van horizontale
taakspecialisatie).
• Complexe en dynamische organisaties
• Innoverende taakstelling
Belangrijkste deel
Operating core (3) + Support staff (5)
Voorbeeld
Hier spreekt men over een organisatievorm en geen gehele organisatie am
Sich.
Een eventuele 6e configuratie kan gevormd worden voor Missionary Organisaties die zijn gedreven door hun
missie/belief (bv. Greenpeace, Oxfam, …).
Krachten binnen de organisatie
Veranderen in organisatie is moeilijk en zal afhangen van de configuratie (bv. moeilijk marketing te doen in UA door
grote decentralisatie). Het is vooral moeilijk omdat er in elke configuratie een machtsgedeelte zit dat diens macht niet
wil opgeven.
Naargelang het type van configuratie evolueert de onderneming van binnen uit in een andere richting:
• Entrepreneurial  'pull to coordinate by direct supervision'
• Machine bureaucracy  'efficiency pull' (work methods)
• Professionele organisatie  'professionalize' (skills)
153
•
•
Divisionalized organisation  autonomie binnen een groter geheel
'Adhocracy'  innovatietendens door samenwerking
 bedrijven zitten vaak vast in hun structuur en krachten zijn zo verklaring voor inertie
 Inzicht in het type van organisatie is nodig, om de werking ervan te kunnen verklaren.
 Niet alles is mogelijk in “organizational development”(H9)
Belang van het leervermogen in een organisatie
belang van:
1. Kennismanagement (het is makkelijker te veranderen als je meer kennis hebt)
2. Absorptive capacity (absorptievermogen van een onderneming)
 Managers/leaders: belangrijke rol in het zingevingsproces, eerder dan als “strategen”
Voorbeeld: Papieren toren
Resources:
- Materiaal
 Trial and Error
- Kennis
- Tijd
Communicatie:
≠ SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden)  operationele doelen
= AMORE (Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt)  hogere doelen/missies
 Wanneer we nieuwe dingen doen, is niemand een expert! Diversiteit leidt tot de beste resultaten want verrijkt de
groep met nieuwe ideeën.
Hoofdstuk 10: The International Context
10.1 Voorbeschouwingen
De internationale context is voor België zeer belangrijk. Onze thuismarkt is klein dus om een hoge omzet te halen
moeten we naar de internationale context.
We bespreken enkele voorbeelden die dienen aan te geven dat de versnelling die nu door BRIC landen wordt
aangegeven niet mag onderschat worden. We bespreken hiervoor nog enkele basisprincipes.
•
•
•
154
Groeien is belangrijk voor een organisatie en dan vooral in de top-line (= omzet) want dit getuigt van het feit
dat de onderneming de markt kent. Het is verbonden met de financiële gezondheid van een organisatie.
Wanneer deze niet meer kan groeien, dan zal het problemen ondervinden op LT.
Technologie: boost voor internationalisering.
Politiek: zorgt voor stabiliteit.
Zolang de groei zat in de ontwikkelde landen(US) was er geen probleem. Nu beseffen bedrijven dat ze aanwezig
moeten zijn in BRIC landen, anders wordt je groei weggekaapt.
Voorbeeld: Apple
Apple moest wel consumentenproducten beginnen aanbieden in China want  een grote consumentenbasis dat groeit
in kapitaal naar de toekomst toe. Vooral ook omdat anders de concurrentie op LT te groot kan zijn. Zo zijn Huawei
(ICT solutions) en ZTE (Telecommunicatie + network solutions) Chinese bedrijven die reeds enorm gegroeid zijn
door de Chinese markt. Deze kapitaaltoename uit zich ook in het feit dat IBM is overgenomen door Chinezen!
 We kennen nog niet alle Chinese bedrijven want ze hebben nog niet aan global branding gedaan.
(bv. BYD = Build Your Dreams. Dit is een bedrijf dat Lithium-ion batterijen maakt voor GSM-toestellen.
Zij hebben 85% marktaandeel in China maar zijn nog niet ‘globalized’.
Voorbeeld: Yum!
In vele gevallen zit er veel kapitaal van de Chinese overheid achter.
Bedrijven moeten niet alleen groeien, Volgende puntjes moeten ook in vraag gesteld worden:
We moeten een onderscheid maken tussen bedrijven die nog niet internationaal zijn en bedrijven die al wel
internationaal actief zijn.
1.
Internationaal actieve bedrijven
Het Organisatievraagstuk: hoe ga ik alle activiteiten in het buitenland coördineren?
2.
Niet geïnternationaliseerde bedrijven
De grootste vraag hier is of bedrijven het concurrentievoordeel dat ze lokaal hebben opgebouwd ook kunnen
exporteren naar andere landen?
H5: business level strategy

Intrinsieke productwaarde
Branding
Relaties
 Het enige dat je internationaal kan meenemen is de intrinsieke waarde van het product.
 Vele concurrentievoordelen zijn location-based.
Sleutelvragen:
• Wat zijn de implicaties wanneer een onderneming „internationaliseert“ ?
• Hoe moet een internationale onderneming georganiseerd zijn ?
• Hoe belangrijk zijn verschillen in de internationale context voor de onderneming en hoe moet een
•
•
155
onderneming hiermee omgaan ?
Hoe ziet de internationale omgeving eruit ? Hoe sterk zijn buitenlandse afzetmarkten al dan niet gelinkt? Is er
sprake van een sterke integratie of eerder fragmentatie ?
Hoe inzicht krijgen in internationale trends/tendensen en de impact hiervan op de business/industriecontext
van een onderneming ?
We beginnen met international configuration: zit al helemaal in de eerste situatie van hierboven. Heeft te maken met
wat we verstaan onder dimensies van globalisatie en op welke niveaus dit kan voorkomen. Vervolgens dienen we te
kijken naar international composition en international management. Je ziet hier heel duidelijk de parallel tussen H6 en
H10. International management = portfoliomanagement. De internationale dimensie maakt dit niet zo heel
verschillend, daar was het gewoon corporate configuration & corporate management. Bij international management
zien we net dezelfde elementen die we ook in H6 zagen: standaardisatie, coördinatie en centralisatie.
We voelen de paradox al komen: het belang van lokale aanpassing aan het land waarin je werkt vs. de synergie die
internationaal mogelijk zijn. Sommige producten lenen zich beter tot standaardisatie (bv. Coca-Cola).
10.2 Dimensies en levels van globalisatie
Dimensies van globalisatie
1.
Worldwide scope:
Globalisatie = het proces van internationale expansie op een wereldwijde schaal.
 Ruimtelijke dimensie “We zijn over de hele wereld actief”
 regionaal – nationaal – internationaal – mondiaal
 bv. McDonald’s, AIESEC, …
2.
Worldwide similarity:
Globalisatie = het proces van afnemende internationale variëteit.
 Variantie-dimensie
 Verkopen van dezelfde producten in verschillende landen of net niet?
 ‘Global product’ vs. ‘locally tailored product’
 bv. McDonald’s, AIESEC, Coca-Cola, …
3.
Worldwide integration:
Globalisatie = het proces van toenemende internationale interconnectiviteit.
156
 De mate van gerelateerdheid van markten.
 Veranderingen in 1 land zetten onmiddellijk zich voort naar andere landen.
 ‘gerelateerde markten’ vs. ‘loosly coupled markets’
 bv. Financiële markten (en totaal niet het geval in de voedingsindustrie)
Levels van globalisatie
1.
Globalisatie van economieën:
Bestaat er een ‘convergence’ trend tussen de verschillende nationale economieën?
 MACRO niveau
 Kijken naar macro-economische dynamica van internationale integratie en de gevolgen in termen van groei,
tewerkstelling, inflatie, productiviteit, handel en buitenlandse investeringen.
 Kijken naar politieke realiteiten die globalisatie aanmoedigen of beperken.
 Kijken naar dynamica in de technologische, institutionele en organisatorische convergentie.
2.
Globalisatie van businesses:
Worden bepaalde industrieën/markten globaler?
 MESO niveau
 Globaliserende markten hebben groeiende gelijkheid van wereldwijde klantenvraag en groeiende vlotheid
van wereldwijde product flows.
(bv. de oliemarkten zijn globaal: dezelfde goederen worden wereldwijd tegen dezelfde prijs verhandeld.)
 Globaliserende industrieën hebben een set van producenten die concurreren tegen elkaar op wereldwijde
schaal.
(bv. de auto en consument elektronica industrieën zijn vrij globaal: de grootste spelers in de meeste landen
behoren tot dezelfde set bedrijven die tegen elkaar wereldwijd concurreren.)
(bv. de accounting industrie is relatief globaal.)
(bv. kappers en retail banking industrieën zijn zeer lokaal: de competitieve situatie hangt af van de competitieve
ontwikkelingen in een ander land.)
3.
Globalisatie van bedrijven:
Hoe mondiaal opereert een individuele onderneming?
 MICRO niveau
Een mondiale industrie als industriecontext (H8)
De diverse dimensies staan niet los van elkaar. Veranderingen in de omgeving noodzaken veranderingen in de
internationale strategie van een onderneming.
Typische kenmerken van mondialiserende markten:
• Toenemende schaalvoordelen
• Afnemende transport en stockagekosten dmv. Concepten zoals JIT,..
• Verschillen in factorprijzen (ingenieurs in India inhuren want we zijn hier nu toch actief + voordeliger)
• Minder regulering/bescherming: Vb. US vs. China: Als bescherming wegvalt is het logisch dat je groter
wordt.
• Mogelijkheid tot global products/services: Vb. Apple producten zijn overal hetzelfde. Als iedereen brand
belangrijk vindt kan je gemakkelijk groot worden.
 Optimale situatie: match tussen omgevingskenmerken en profiel van de onderneming.
157
Mondialisering & Internationalisering
Verdere drivers kun je samenvatten vanuit twee perspectieven:
•
Pull: customer convergence -> klanten willen voor stukje zelfde producten hebben en dat
biedt wel wat mogelijkheden: zelfde producten mondialiseren
• Push: efficiëntie opportuniteiten -> men kan kostenbesparingen doen
Wanneer de twee groene velden zich voordoen, geeft dit jou wel extra mogelijkheden. Je kan met
dezelfde producten de hele markt bespelen en hierdoor krijg je schaalvoordelen. Deze
schaalvoordelen leiden dan weer tot kostenbesparingen, en dit leidt potentieel tot prijsverlagingen
wat je meer competitief maakt.
Zie slide voor opbouw en interacties.
Strategieën en mondialisering
Bv. McDonald’s: niet in 9 want markt
is gefragmenteerd.
Vele
Belgische
c Jean-Pierre
Bv.
c
bedrijven
(bv. LMS)
Framework waar je kunt aflezen wat je moet doen in welke situatie.
want hebben niet de
financiële middelen, dus We kruisen het industry niveau op de x-as(= Hoe globaal is een industrie?) met
individuele bedrijf op de y-as (=hoe klaar is een bedrijf om te globaliseren?)
worden ze maar
opgeslorpt door grote
158
buitenlandse bedrijven.
Wat kan een onderneming doen op een bepaald moment? Afhankelijk van zichzelf en de industrie: Industry globality:
local vs. Global.
10.3 International composition
•
•
•
Je moet vaak verplicht in veel landen actief zijn om de groei te kunnen blijven realiseren of de aandeelhouders
tevreden te houden.
Als je in verschillende landen actief bent -> welke activiteiten?
Hoe sterk zijn deze activiteiten met elkaar gelinkt? -> Afhankelijk van vrije handels regels: strict = standalone, anders evolueer je naar een global architecture
Wanneer je begint met exporteren vaak eerst sales => stijgende graad van commitment naar de landen. Eerst
representation office: geen echt assets, maar commitment opbouwen. Indien succesvol ga je verder bouwen.
Een internationaal bedrijf opereert in twee of meer landen. Als een bedrijf waardetoevoegende activiteiten in een ander
land opstart, wordt dit proces internationalisatie genoemd.
1. Acquisitie van een bestaande speler
2. Start from scratch (= ‘greenfield entry’)
3. Joint venture
4. FDI
De internationale compositie behandelt de vraag waar bedrijven een bepaalde betrokkenheid willen:
• Internationale scope: de internationale compositie hangt af van de geselecteerde landen om business in te
doen.
Bedrijven moeten kiezen in hoeveel en welke landen ze actief willen zijn.
•
Internationale distributie: de internationale compositie hangt af van hoe de waarde toevoegende activiteiten
onder de geselecteerde landen verdeeld zijn. (bv. sommige landen dragen meer winst bij, anderen zijn beter
om investeringen in te maken, …).
Zoals een portfolio van businesses van een bedrijf gevisualiseerd kunnen worden a.d.h.v. een portfolio (H6!!), kan ook
het portfolio van buitenlandse verkoopmarkten van businesses op een matrix worden voorgesteld:
159
In plaats van industrie aantrekkelijkheid, staat nu land-aantrekkelijkheid op de verticale as: marktgroei, competitive
intensiteit, koopmacht, klant trouwheid, overheid regulatie, … Alle reflecties die we gemaakt hebben in H6 voor het
aanhouden van niet zo interessante posities kan hier worden toegepast.
 De internationale scope en internationale distributie hangen sterk af van de strategische redenen die een bedrijf in de
eerste plaats hebben aangespoord om internationaal actief te zijn.
Hoe internationaliseren?
Hoe meer je naar beneden gaat, hoe meer je internationaal commitment toeneemt en hoe meer je de driehoek (H5)
internationaal wil realiseren.
Organisatievraagstuk:
Waar gaan we welke activiteiten uitvoeren? Hoe alles organiseren?
 Plotten van elke activiteit van de waardeketen op volgende grafiek:
10.4 International Management
mechanismen die een onderneming kan gebruiken om netto-synergieën te exploiteren ookal zit je weidverspreid als
multinational: zelfde hefbomen als in H6:
1.
Standaardisatie:
Activiteiten gelijkmaken in elk land om zo economies of scale te bereiken of om border-crossing customers te
bedienen.
 Standaardisatie kan worden toegepast op alle aspecten van het business model (H5): de productaanbiedingen,
waardetoevoegende activiteiten en gebruikte resources.
2.
Coördinatie:
Men stemt de gevarieerde activiteiten in verschillende landen op elkaar af om zo border-crossing customers te
bedienen of om competitors aan te vallen. Vb. Stella -> Luxebier in EU, moet ook in Amerika zo zijn.
 De cross-subsidiëring kunnen leiden tot competitief succes.
3.
Centralisatie:
Activiteiten worden geïntegreerd op één centrale locatie om zo economies of scale na te streven of om een
competitive advantage van een bepaald land te benutten. Decentraal uitgevoerd.
 Centralisatie van kennis-intensieve activiteiten om kwaliteit te verzekeren of sneller te leren.
Vb. Microsoft: Systeem ontwikkeld in 1 land, verkocht in alle andere landen.
Typologie van internationale strategie
Weergave van de combinatie tussen de configuratie en de nood aan coördinatie:
160
•
Simple Export  exporteren zonder na te denken over andere strategieën voor andere landen (bv. autoindustrie in het verleden: verschillende auto-prijzen in andere landen. Cardoen exporteerde auto’s van Spanje
naar België om ze hier aan een lagere prijs te verkopen).
• Complex export -> vb. Auto is goedkoper in Spanje, dus site gaat zeggen koop hem daar desondanks ook
verkrijgbaar in België
• MNO: Geen nood voor afstemming: Moet al bijna zijn dat je producten maakt die zo specifike zijn voor een
bepaalde markt en niet op een andere kunnen worden afgezet.
• Global: vb. ABB => Meerdere landen, afstemming van de productie in de verschillende landen (locatie als
productiefactor)
Er kan maar 1 dimensie worden aangenomen per bedrijf, dus moet er goed nagedacht worden hoe men zich zal gaan
positioneren.
Organisatie-aspecten in internationalisering
Examen: schema wordt vrij belangrijk geacht. “Waarin past de besproken case?”
1. Gedecentraliseerde federatie
Het bedrijf is volgens geografische lijnen georganiseerd, waarbij elke nationaal subsidiary zelfvoorzienend en
autonoom is van het internationale hoofdkwartier in het thuisland.
• Weinig activiteiten zijn gecentraliseerd en er is weinig coördinatie over grenzen heen.
• Het standaardisatieniveau is laag: elke subsidiary is vrij om zich aan te passen aan de specifieke
omstandigheden in de nationale omgeving. Vooral financiële flows!
 Bv. diamanthandel: de toegevoegde waardeactiviteit is weg van de basis en diamanten worden doorgestuurd naar
de centrale hub.
 MULTI-DOMESTIC ORGANISATIEMODEL
Vb. Groothandels
2.
Gecoördineerde federatie
Het bedrijf is volgens geografische lijnen georganiseerd, maar de subsidiaries hebben een nauwere relatie met het
internationale hoofdkwartier.
• De meeste kerncompetenties, technologieën, processen en producten worden centraal uitgevoerd, terwijl
andere activiteiten lokaal worden uitgevoerd. Er is dus standaardisatie en coördinatie.
• Dit vereist een aantal geformaliseerde controlesystemen (bv. planning, administratie, …)
 De subsidiaries gaan niet alle activiteiten zelf doen. Het gaat ook over kennis i.p.v. alleen geld.
 INTERNATIONAAL ORGANISATIEMODEL
Vb. Hilton
3.
Gecentraliseerde Hub
Nationale eenheden zijn relatief onbelangrijk en zijn beperkt tot een implementatie van de politiek van het
hoofdkantoor in de lokale markten.
•
Alle belangrijke activiteiten worden in het thuisland uitgevoerd: centralisatie is hoog.
•
Er wordt en sterk gestandaardiseerde benadering gebruikt voor alle buitenlandse markten.
•
Coördinatie van de activiteiten is gemakkelijk door de dominantie van het hoofdkwartier.
 Bv. Microsoft: verkopen van licenties en al het geld stroomt door naar Amerika.
 Bv. Verkoopsdirecteur van een bank verkoopt de producten die centraal zijn ontwikkeld.
 GLOBAAL ORGANISATIEMODEL
4.
Geïntegreerd netwerk
De subsidiaries hebben een nauwe relatie met het internationale hoofdkwartier, maar hebben ook een nauwe relatie
onder elkaar.
•
Er is weinig gecentraliseerd op het hoofdkwartier, maar elke nationale entiteit kan het wereldwijd
centrum worden voor een bepaalde competentie, technologie, proces, … Er is nood aan coördinatie.
•
Er is en zeker niveau van standaardisatie vereist om effectief te functioneren.
 Bv. Philips, Samsung, … Ze denken na in een globale architectuur!
 TRANSNATIONAAL ORGANISATIEMODEL
161
10.5 Paradox tussen mondialisering en responsiveness (localization)
 Verwijst naar de paradox van ‘global synergy’ (mondialisering) vs. ‘aanpassingen aan lokale omstandigheden’
(responsiveness)
GLOBAL SYNERGIES
 Global convergence perspective
•
•
•
•
•
•
•
•
Global > local
Leveragen resources over landen/regio’s
Aligneren van marktposities
Toenemende gelijkheid tussen landen
Toenemende integratie
Drivers = technologie + communicatie
Zoeken naar synergieën
Standaardiseren/centraliseren
=> Intercontinentale hotels + IKEA
Het internationale synergievraagstuk
162
RESPONSIVENESS
 International diversity perspective
•
•
•
•
•
•
•
•
Local > global
Snel inspelen op lokale wensen/eisen
Flexibiliteit inbouwen
Diversiteit blijft
Gefragmenteerde markten
Grote culturele verschillen
Lokale aanpassing
Aanpassen/decentraliseren
=> HSBC Bank + IMTECH
Synergieën bestaan op elk niveau. Spanning tussen outside in (beneden naar boven) en inside out (boven naar
beneden. Bedrijven worden vaak gedwongen om internationaal te gaan spelen.
Global synergy
Global synergy =
Het streven naar cross-border synergieën op grote schaal om zo het competitief voordeel te versterken.
1.
Synergie: Afstemmen /aligneren van marktposities
Men kan cross-border synergieën creëren door marktposities in de verschillende landen op elkaar af te stemmen.
Dit kan nodig zijn onder 2 omstandigheden:
•
Omgaan met internationale klanten
- Gestandaardiseerde en gecoördineerde aanbiedingen zijn nodig om grensoverschrijdende
klanten een internationaal gecoördineerd product of dienst aan te bieden.
- Het houdt shopping onder nationale subsidiaries voor de beste deal tegen.
- Het komt tegemoet aan klanteneisen om alle kopen via één centrale rekening te aggregeren.
•
Beter concurreren met internationale concurrentie
- Door de concurrentie-inspanningen te coördineren en globale macht samen te brengen in een
gering aantal nationale markten, kan een internationaal bedrijf succesvol lokaal georiënteerde
rivalen overwinnen.
- Een internationaal bedrijf moet ook zichzelf kunnen verdedigen tegen zo’n globaal
gecoördineerde aanval van een rivaal internationaal bedrijf.
2.
Synergy by integrating activities
Men kan cross-border synergieën creëren door de activiteitsystemen van het bedrijf in verschillende nationale
markten te linken. De waardecreatie processen integreren kan nuttig zijn om:
•
Schaalvoordelen te realiseren
- Activiteiten moeten gecentraliseerd worden op één of weinig locaties en een zeker niveau van
product en/of proces standaardisatie moet aanvaard worden.
- Naast centralisatie, maken standaardisatie en coördinatie ook schaalvoordelen mogelijk.
vb. schaalvoordelen kunnen gerealiseerd worden in productie, logistiek, aankoop en R&D
vb. focused factories: je bent bijna verzekerd dat de productielijn altijd draait
•
163
Realiseren van lokale voordelen
- Voor sommige activiteiten zijn bepaalde locaties meer geschikt, zodat centralisatie in landen
met een competitief voordeel nuttig is.
vb. goedkoper of specialist locale inputs (grondstoffen, energie, fysieke infrastructuur, HR…)
vb. attractieve kopers en gerelateerde industrieën.
vb. focused factories in India omdat lonen er het laagst zijn
3.
Synergy by leveraging resources
Men kan cross-border synergieën ook creëren door resources onder nationale markten te delen. Zo kan je meer
economisch te werk gaan. Dit kan bereikt worden door:
•
Realloceren van middelen waar ze het meeste opbrengen (of nodig zijn)
- Bv. geld, machinerie en mensen kunnen opnieuw toegewezen worden weg van landen waar
de opbrengst laag is naar landen waar ze meer opbrengen.
- Bv. managers die zich specialiseren in marktontwikkeling worden gezonden naar nieuwe
subsidiaries, terwijl oudere machinerie getransfereerd wordt naar minder geavanceerde markten.
•
Uitrollen van best-practices/repliceren van een gestandardiseerd business model
- Terwijl het leveragen van tastbare resources fysieke herverdeling of deling vereist, kunnen
ontastbare resources versterkt worden door replicatie.
vb. kennis en bekwaamheden kunnen gekopieerd worden en gebruikt in een ander land
vb. best-practices uitrollen door een gestandaardiseerd business model te repliceren: PSA kan best
practices in Antwerpen vergelijken met Italië, Frankrijk, … Je moet wel een aangepaste
organisatiestructuur hebben!
Hoe breder de geografische scope, hoe groter het potentieel voordeel van de cross-border synergieën.
De opportuniteiten zetten druk op bedrijven: als een bedrijf deze synergieën sneller en beter kunnen halen dan
concurrenten, resulteert het in een sterk voordeel.
Nood voor lokale aanpassing
Bedrijven moeten ook rekening houden met de specifieke eisen van elke nationale markt. Als ze de competitieve
dynamica en elke nationale markt uit het oog verliezen, hebben ze een competitief nadeel. Ze moeten ook rekening
houden met klantennoden,aankoopgedrag, andere substituten, structuur van de media..
Vb. Marktleider in Rusland = Yandex, niet Google, heeft hier geen positie door taalbarrière.
Business responsiviteit wordt belangrijker als de verschillen tussen nationale markten groot zijn:
1.
Verschillen in MARKTSTRUCTUUR
• de aanwezigheid van sterke lokale concurrenten vraagt om andere reacties dan wanneer het om
“normale” internationale rivalen gaat.
• als er weinig marktpartijen zijn, moet men anders reageren dan in sterk gefragmenteerde markten met
talrijke concurrenten.
• de achtergrond van concurrenten kan ook sterk verschillen: conglomeraten kunnen de business
domineren, terwijl in andere landen single business concurrenten frequenter zijn.
2.
Verschillen in KLANTENNODEN
3.
Verschillen in KOOPGEDRAG
4. Verschillen in SUBSTITUTEN (indirecte concurrentie)
Bv. bierbrouwers moeten met wijn als rivaal product omgaan, terwijl in andere markten soft drinks
belangrijker zijn.
4.
5.
164
Verschillen in DISTRIBUTIEKANALEN
Verschillen in MEDIASTRUCTUUR
Bv. in sommige culturen is TV dominanter dan het Internet.
6.
Verschillen in INFRASTRUCTUUR
7.
Verschillen in AANBODSTRUCTUUR
8.
Verschillen in OVERHEIDSREGELGEVING
Responsiviteit aan lokale verschillen is niet alleen een kwestie van aanpassing, maar ook van pro-activiteit en
snelheid. Een internationaal bedrijf moet snel en gepast kunnen reageren. Dit alles sluit nauw aan bij het CAGEdistance framwork van Ghemawat (2007). Dit model geeft aan hoe belangrijk de lokale aanpassing zal zijn. Als de
distance groot is zullen we meer moeten gaan afstemmen
CAGE-distance Framework (Ghemawat):
Cultural distance:
Verschillende landen, sociale netwerken, religie, vertrouwen, waarden, trust, values, tradities, …
Administratieve distance:
Het niet hebben van ‘colonial ties’, zwakke instituties, gesloten economie, corruptie, inmenging van de
overheid, niet behoren tot een gezamenlijk handelsakkoord, geen gezamelijke munt, …
Geographic distance:
Afgelegen, tijdszones, klimaat, transportmoeilijkheden, … Hoe verder verwijderd hoe meer aanpassing er
nodig is!
.
10.6 Nabeschouwingen
Comparatieve voordelen van landen
Bepaalde landen/regio’s hebben voordelen die in een internationale strategie uitgenut kunnen worden. (“Wil je ergens
in meedoen, dan moet je daar actief zijn”).
China: goedkope arbeidskracht
India(1): IT => veel specialisatie hier, ecosysteem hier present
India(2): Verfproducenten
Zweden: expertise in houtskeletbouw (traditionele bouwtechnieken, verkregen door weersomstandigheden).
Brugge: weefgetouwen
Antwerpen: Diamantenhandel (zelfs wetgeving is hier zo aan aangepast), ook aparte banken voor deze sector.
Diamond van Porter
= denkkader om te kijken waar een land een comparatief concurrentievoordeel heeft.
Demand conditions: veel gesofisticeerde en veeleisende vraag van klanten: plaats bedrijf waar vraag is.
165
Related and supporting industries: is er een netwerk van ondersteunende ondernemingen? Vb Gespecialiseerde
banken of transportbedrijven voor diamantsector.
Factor conditions: hoge kwaliteit en gespecialiseerde inputs voor business waar mogelijk (vb silicon valley)
Ondernemingsstrategie, structuur en concurrentie: overheidsbeleid, concurrentie, …
BIJKOMENDE VOORBEELDEN
• Clinical trials per capita: de meeste clinical trials voor geneesmiddelen / wereld
•
Wat betekent dit nu? Je ziet allemaal clusters: heel veel activiteiten die gebeuren, je hebt support van de
overheid & van industries die ermee verband houden. Bovendien veel suppliers ter ondersteuning. Als je dus
een bedrijf in die sector bent, ga je nadelen krijgen als je niet in de juiste regio zit. Daarvoor => economisch
beleid van overheden moet ondersteuning geven aan regio’s.
•
Vb van de US:
o Houston voor oil & gas
o Seattle voor aerospace (Boeing)
De kwaliteit van de strategie zal afhankelijk zijn van hoe ze aansluit met de comparatieve voordelen van een land .
Soms verschuift dit natuurlijk wel. We hebben in België wereld marktleiders voor het maken van tapijten =>
probleem: de klanten van die machines zitten minstens aan de andere kant van de wereld. Je wordt dus praktisch
gedwongen om de R&D te verplaatsen.
We inventariseren in principe de sterkte van een land. Factor condities is niet bv. altijd gefocust op lage kosten. Bv. de
aanwezigheid van ingenieurs is ook een factor.
Nieuw onderzoek naar MNO-strategie
Een multinationale onderneming moet uitzoeken hoe ze kunnen profiteren van schaalvoordelen en lokale afstemming.
Er is nood aan een ‘scorecard’ om te zien hoe goed een onderneming scoort op zijn mondiale strategie.
Een echte globale strategie betekent dat een bedrijf hoog moet scoren op 3A’s:
1. Adaptation (verwijst naar responsiveness)
In welke mate is deze afgestemd op lokale omstandigheden?
2. Aggregation (verwijst naar integration)
In welke mate is deze afgestemd op het realiseren van schaalvoordelen?
3. Arbitrage (In welke mate exploiteert deze strategieverschillen tussen landen en regio’s?
 achter elke A zit een ander organisatiemodel
166
 focus op A’s is afhankelijk van de evolutie van een onderneming
Bv. Google en de
taalbarrière in Rusland
Proberen zoveel mogelijk
synergieën te benutten.
Ten volle gebruik maken van comparatieve
voordelen van een land (bv. IBM verhuist naar
India).
Voorbeeld: IBM
IBM veranderde doorheen de tijd van positie in het schema:
•
•
•
Tot 1980: Adaptation (mini-IBM in verschillende landen door grenzen tussen landen). Dit was voor de
creatie van de EU.
1980-2000: Aggregation (activiteiten centraliseren voor schaalvoordelen).
Recent: Arbitrage (gebruik maken van loonverschillen).
Voorbeeld: P&G
•
Vroeger: mini-P&Gs per land
Path dependencies spelen hier ook (het verleden van het bedrijf is belangrijk).
 Internationale strategie is afhankelijk van wat de onderneming wilt (ambitie), wat de omgeving toelaat (rules of the
game), en wat de onderneming kan (competences).
  Kuddegedrag, culturele invloeden en institutionele factoren die niet vergeten mogen worden!
Ondernemerschap in de global firm
Hoe goed een multinationaal bedrijf werkt is afhankelijk van de relatie tussen het hoofdkantoor en de subsidiaries (dit
is subjectief). Dit beïnvloedt ook de investeringsstroom naar de subsidiaries toe.
Voorbeeld: Port of Singapore in Antwerp (PSA)
PSA in Antwerpen is altijd een afzonderlijk bedrijf geweest tot ze werden overgenomen. Voor de mensen die in
Antwerpen werken is het een bizarre situatie want de strategische beslissingen worden nu in Singapore genomen. De
mensen zouden agressiever kunnen reageren tot de relatie terug genormaliseerd is. Innovaties in Antwerpen worden
enkel goed gekeurd als er vertrouwen is.
De relatie tussen HQ en subsidiaries is dus belangrijk om de conurrentiepositie op te bouwen en heeft belangrijke
impact op synergievorming.
Realiseren van synergieën gebeurt niet automatisch Wat zijn determinanten hiervan?
167
 Empirische evidentie:
Corporate procedures selecteren voor investeringen en opportuniteiten: Vaak niet effectief.
‘Corporate immune system' is steeds aanwezig  organisaties zijn inert:.
Corporate immune system wordt bepaald door de mindset van top managers. (NIH,
etnocentriciteit, druk van kapitaalmarkten, resistance to change)
Corporate immune system wordt gevoed door corporate procedures.
De relatie tussen HQ en subsidiaries moet ook in kaart gebracht worden. De mentaliteit van een subsidiary kan passief
zijn (zeg maar het HQ) of ondernemend. HQ kan zich verder open of gesloten verhouden.
•
•
•
•
Neutraal & paternalistisch/ Gesloten & Passief: Goede situatie, gewoon puur uitvoerend. Omgeving mag
niet teveel veranderen want subsidiary onderneemt niets.
Gemiste opportuniteiten/ Open & Passief: HQ verwacht veel maar de subsidiary doet eigelijk niets. Vaak
opgelost door lokale managers te vervangen.
Confrontatie/ Gesloten & ondernemend : Lokaal management gaat weg.
!!!! Synergie & creativiteit/Open & ondernemend ≠ altijd het beste, ook al lijkt het zo!  zie paradox!
Belangrijk als er veel verandering is in de omgeving.
De relatie en de credibiliteit zal afhankelijk zijn van het gedrag van lokale vestigingen en wordt wel ten dele bepaald
door de subsidiary context.
Vaststellingen over de determinanten
– A high level of centralization of subsidiary decision making will
suppress subsidiary initiative
– A high level of corporate-subsidiary communication will promote
subsidiary initiative
– A high level of subsidiary credibility at the head office will promote
subsidiary initiative
– Strong subsidiary leadership will promote subsidiary initiative
– A supportive behavioral context in the subsidiary will promote
subsidiary initiative
– A high level of distinctive capabilities in the subsidiary will promote
subsidiary initiative
168
Hoofdstuk 11: The Organizational Purpose
169
11.1 Voorbeschouwingen
Corporate Governance is een onderdeel van de missiekwestie aangezien je pas over CG kan spreken als je weet hoe je
de zaken gaat realiseren. Daarom moet men eerst een missie opstellen!
11.2 Corporate Mission
Corporate mission =
De onderliggende “drivers” die de onderneming in een bepaalde richting sturen door de bedrijfsstrategie te
beïnvloeden.
Friedrich Nietzsche:
“He who has a why to live for, can bear almost any how”
 Passie voor wat men doet is broodnodig! Als je weet wat uw doel is ga je dat doel willen bereiken onafhankelijk
van de tijd die daarvoor nodig is. Dit is echter meer van toepassing voor KMOs en niet zozeer voor grote bedrijven.
Er bestaan wel uitzonderingen zoals IKEA, …
Matsushita’s mission statement:
“To contribute to the well-being of mankind by providing reasonably priced products and services in sufficient
quantities to achieve peace, happiness and prosperity for all.”
Voor Matushita (= nu: Panasonic) was dit het uitgangspunt van een 250-jaren plan. Hoewel dit niet realistisch is
aangezien werknemers nooit zo lang bij het bedrijf werken, is het toch noodzakelijk want een missie moet
eeuwigdurend zijn! Om toch overzichtelijk te blijven en doelen binnen het leven van de werknemers te kunnen
vervullen, werden er 10 verschillende 25-jarenplannen opgesteld.
 Daarnaast is deze missie een algemene statement waar niemand tegen kan zijn want iedereen moet tot de cohesie
behoren. Om toch duidelijk te zijn, wordt een missie ondersteund door 5 principes:
1. Growth through mutual benefit between the company and the consume
 het creëren van klantenwaarde is fundamenteel. (verband met hoorcollege 1)
2. Profit as a result of contributions to society
 winst is geen doel op zich maar een afgeleide. De bijdrage aan de maatschappij is het doel.
170
4. Mutual benefit between the company, its suppliers, dealers and shareholders
 Niet focussen op creatie van aandeelhouderswaarde, maar kijken naar alle stakeholders!
5. Participation by all employees
 Geen top-down benadering, maar kennis in de organisatie moet maximaal benut worden.
Conclusie: Als bedrijf moet je altijd uitgaan van een soort hiërarchie van activiteiten:
1. MISSION
= reason for (eternal) existence and main direction.
2. VISION
= a desired future state (een LT-pad uittekenen). Mensen moeten het gevoel hebben dat ze kunnen bijdragen
aan de realisatie van de visie.
3. GOALS
= Algemeen doel Je moet eerst een Lt doelstelling hebben om de visie te realiseren. (bv. cost reduction,
market share, ...).
 De CEO moet mensen kunnen overtuigen dat het realiseerbaar is en dat iedereen kan bijdragen.
Elementen van de corporate mission
1. Organizational purpose
= bestaansreden van de organisatie.
2. Organizational beliefs
= assumpties over de omgeving en wat het bedrijf moet doen. Als fundamentele strategische overtuigingen
verschillen, is gezamenlijke besluitvorming moeilijk. (wat is de dominante logica, de ideologie? Zie H2: Wat
kunnen mensen verwerken, wat beweegt mensen?)
 Hoe sterker de set beliefs van de organisatieleden hoe makkelijker de communicatie en besluitvorming.
3. Business definition
Wat ga je doen? Welke markten wil je gaan berieken? (H5 => business strategy: je moet je gaan beperken)
resource base, activity system, product offering, markets, …
4. Organizational values
Een set van gedeelde waarden onder de organisatieleden zal de strategische richting sterk beïnvloeden. Gedeelde
organisatiewaarden dragen ook bij tot een duidelijk begrip van de identiteit van de organisatie. Het is nuttig de
waarden expliciet op te schrijven, maar ze kunnen pas van invloed zijn als ze worden geïncorporeerd in de
organisatiecultuur.
171
Missie en visie worden vaak verward:
Individuen of organisaties hebben een visie als ze de toekomstige stand van zaken inbeelden die ze willen bereiken.
Een visie beschrijft de gewenste toekomst, terwijl de missie de fundamentele principes beschrijft die strategische
keuzes leiden.
MAAR de meeste bedrijven hebben wel een missie, maar geen sense of mission (= de mate waarin mensen
emotioneel betrokken zijn bij de missie/visie van het bedrijf zelf).
Bedrijvenstudie: missies in Belgische ondernemingen
1. ‘Harde strategie’-gerichte missies: (49%)
“The mission of Ahlers Logistic and Maritime Services is to provide customized logistic and maritime
solutions in niche markets.”
 Dit is gewoon de business definition, een beschrijving van wat de bedrijven doen, maar dit is geen
eeuwigdurende missie en wekt geen motivatie op onder de werknemers! Dus niet goed.
2. Waarde-gedreven missies: (35%)
“New Holland wil een klantgestuurde organisatie zijn, flexibel, alert en innovatief, met medewerkers, dealers,
leveranciers en partners die met trots samenwerken om wereldwijd de beste onderneming te zijn in de
“agricultural and industrial equipment business.”
 Hier gaat men mensen betrekken bij de missie. Dit is een zeer belangrijk onderdeel. Dus goed.
3. Resultaatgerichte missies: (16%)
“Griffith Micro Science will be the worldwide leader in sterilisation management.”
 Deze missie is niet eeuwigdurend… Het is een doel en kan worden beïndigd. Dus niet goed.
Vragen bij opstellen van missie:
• Relevante factoren?  Missie moet beknopt en duidelijk zijn en niet teveel rond de pot draaien!
• Flexibiliteit vs. concreetheid?
• Betrokkenheid?
• Hoe afstemming met diverse organisatieniveaus (missies/submissies)?
• Cultuurontwikkeling  cultuur en missie moeten 2-richtingsverkeer zijn!
• Defensieve houding t.o.v. veranderingen?  mensen zijn van nature uit tegen verandering.
Functies van de corporate mission
1. Direction
Geeft aan binnen welke grenzen de strategische kezues en acties moeten liggen.
2. Legitimization
Overtuigen van alle stakeholders zowel binnen als buiten het bedrijf dat het bedrijf (klanten) waardevolle acties
onderneemt in op een correcte manier.
3. Motivation
Insprireert individuen om op een welbepaalde manier samen te werken. Als je de juiste mensen hebt en de
gepaste missie zullen de werknemers zeer gemotiveerd zijn. Het creëren van een gemeenschappelijke cultuur is
belangrijk!
4. Bonding
Versterkt cultuur waarden. Mensen binden met de missie!
 De laatste twee kunnen samengennomen worden.
172
11.3 Corporate Governance
Corporate governance =
De wijze waarop de organisatie wordt bestuurd en gecontroleerd wordt.
 Het is ontstaan n.a.v. het Enron schandaal (faillissement 12/2001) waardoor de Sarbanes-Oxley Act in leven werd
geroepen. Het betreft regels met betrekking tot:
- De controle en verspreiding van informatie (disclosures)
- Interne controle en financiële rapportering
De focus van CG ligt op de samenstelling en de werkwijze van de RvB en de informatieverspreiding! Dat alleen is
echter niet CG, het betreft het globaal managementproces.
Functies van corporate governance
1. Forming Function:
Shaping, articulating and communicating the fundamental principles that will drive the organization’s activities.
(formuleren van de missie)
(Bv. De RvB stelt de basis van de strategische keuzes in vraag, beïnvloedt de business filosofie, …)
2. Performance function:
Contributing to the strategy process with the intention of improving the future performance of the corporation:
winstbepaling en winstverdeling: hoe gaan we hier mee om?
(Bv. de RvB engageert in strategie-discussies, werkt als spreekbuis voor top management, netwerkt, …)
3. Conformance function:
Ensuring corporate conformance to the stated mission and strategy.(zijn we bezig met de juist dingen?)
(Bv. de RvB audit de activiteiten, bepaalt beloningen en wijst het nieuwe management aan)
Corporate governance in België
Een jaar later na het Enrom schandaal werd de eerste code geformuleerd. Code geldt voor ALLE bedrijven.
 Corporate governance wet: (2002)
Probleem: bedrijven moeten niet enkel de wetteksten naleven want deze zijn onvolledig, dus °Codes.
 Code Lippens: (2004)
- Voor beursgenoteerde bedrijven.
- Code ≠ wet, maar de regelgeving kan achteraf wel worden opgenomen in de wetgeving.
- Vervangen in 2010 door een “Wet voor Deugdelijk Bestuur” (Daems)  “Comply or Explain”
 Code Buysse: (2005)
- Voor niet-beursgenoteerde bedrijven.
- °Code Buysse II in 2009  opname MVO en CSR.
 Guberna: (Instituut voor Bestuurders)
- Proberen om allerlei nieuwigheden in te brengen wat betreft CG.
- Professionalisering van de bestuurdersfunctie. (opleidingen,certificaten,…)
 Wet voor Deugdelijk Bestuur, Aprl 2010:
 Verplichting m.b.t. transparantie voor beursgenoteerde en overheidsbedrijven vanaf 2011.
 Bevat verlongingsbeleid (verloningscomité, toekenning van variabele verloningen, “gouden parachutes”, …)
 Vroeger was de Code Buysse enkel een code en nu is het verplicht want het is een wet!
173
Corporate governance principles
Niet van buiten kennen. Weten dat dit er 9 zijn van missieformulering tot samenstelling vd Rvb:
1. De vennootschap past een duidelijke governance structuur toe
2. De vennootschap heeft een doeltreffende en efficiënte Raad van Bestuur die beslissingen neemt in het
vennootschapsbelang
3. Alle bestuurders geven blijk van integriteit en toewijding
4. De vennootschap heeft een rigoureuze en transparante procedure voor de benoeming en beoordeling van haar
raad en zijn leden
5. De raad van bestuur richt gespecialiseerde comités op
6. De vennootschap werkt een duidelijke structuur uit voor het uitvoerend management
7. De vennootschap vergoedt de bestuurders en de leden van het uitvoerend management op een billijke en
verantwoorde wijze
8. De vennootschap gaat met de aandeelhouders en de potentiële aandeelhouders een dialoog aan, gebaseerd op
wederzijds begrip voor elkaars doelstellingen en verwachtingen
9. De vennootschap waarborgt een passende openbaarmaking van haar corporate governance
Vormen van corporate governance
Er zijn veel discussies over de organisatie van de raad van bestuur. Elk land heeft een eigen systeem en internationale
verschillen zijn groot. Er zijn 3 eigenschappen van de RvB van belang:
1. Board Structure
 Two-tier board =
Een ‘management board’ bestaande uit top executives en een ‘supervisory board’ bestaande uit nonexecutives die de management board monitoren en sturen (bv. Nederland, Duitsland, …).
Voordeel: Grotere afstandelijkheid => meer objectiviteit, door afwezigheid van de CEO (+ controle)
 One-tier board =
Executives en non-executivs zitten samen in één raad (bv. België, USA, UK, …)
Voordeel: Bij vragen is iedereen aanwezig. Meer betrokkenheid.
2. Board membership
• Verschillen van membership criteria tussen landen zijn vaak te wijten aan legale vereisten.
•
 Bv. in Duitsland moet de helft van het membership van een supervisory board arbeid representeren,
terwijl de andere helft de aandeelhouders vertegenwoordigt.
 Bv. in Frankrijk krijgen arbeidsvertegenwoordigers een observator-status in de raad.
Verschillen binnen landen betreffen vaak het aantal en onafhankelijkheid van non-executives.
3. Board tasks
• De taken en autoriteit van de RvB verschillen tussen bedrijven:
 Soms ontmoeten Boards infrequent en moeten ze zelden stemmen over voorstellen: ze hebben
weinig formele en informele macht om de CEO tegen te spreken.
 Soms komen ze regelmatig samen en spelen ze een meer actieve rol door voorstellen te formuleren,
nieuwe top managers te selecteren en doelen en incentives te bepalen.
• De macht van non-executives om een bedrijf te monitoren hangt deels af van de formele taken en autoriteit.
De impact wordt in grote mate bepaald door hoe proactief ze hun rol definiëren.
174
11.4 CSR / MVO
=> Corporate social responsibility =vMaatschappelijk verantwoord ondernemen
Waarde creëren voor al uw stakeholders (klanten,leveranciers,medewerkers..)
≠ milieubeleid, maar kan wel een onderdeel zijn van CSR.
≠ filantropie (i.e. geld geven aan goede doelen zoals Gates Foundation).
≠ Minimaliseren van de negatieve impact op de maatschappij.
3P Benadering
Het in evenwicht brengen van Profit + People + Planet waarbij social responsibility en social commitment centraal
staan.
 “Profit” is een doel om uiteindelijk de maatschappelijke rol te vervullen.
 “People” moet men correct behandelen (i.e. klanten, leveranciers, overheid, …)
 “Planet”: de industrie heeft een grote impact op ecologie, netwerken, scholen, …
Social responsibility ≠ sustainable development want deze laatste verwijst naar de ontwikkeling van een maatschappij.
Het is eerder een visie op macroniveau terwijl CSR meer gericht is op het microniveau, namelijk dat van de
individuele ondernemingen.
ISO 26000 =
Richtlijn voor bedrijven die CSR zouden toepassen. Het omvat de 7 MVO principes:
1. Behoorlijk bestuur
2. Mensenrechten
3. Arbeidsomstandigheden
4. Milieu
5. Eerlijk zaken doen
6. Klantenbelangen
7. Maatschappelijke betrokkenheid & ontwikkeling
 Gaat verder: “Code of conduct” moet gematched worden aan uw medewerkers.
CSR/Sustainability = systeemdenken! Als er 1 van de 100 processen niet juist zit kan dit een grote invloed op je
bedrijf hebben.
Porter & Kramer
“Wat is het uiteindelijke doel van CSR en hoe is het gelinkt aan competitive advantage?”
Justifications for CSR:
1. Moral obligation: Good citizenship
2. Sustainability: Milieu en gemeenschap opzichter; aan de noden voldoen van het heden zonder aan de
mogelijkheden van de toekomst te komen (3P)
3. License to operate: Toestemming van de overhead of belanghebbers nodig
4. Reputation
175
Hoe moet men aan CSR doen?
1. Identify points of intersection
= de hele waardeketen uittekenen en uitzoeken waar er linkages zijn tussen de waardeketen en de
buitenwereld.
 Inside-out linkages: de eigen waardeketen-activiteiten hebben een impact op de omgeving.
 Outside-in linkages: de omgeving heeft een impact op de waardeketen-activiteiten.
2. Choose which social issues to address
3. = kijken welke isues je gaat behandelen. Dit doet men door het hoogste potentieel voor shared value te meten
tussen het bedrijf en de maatchappij. Er zijn 3 categorieën:
4. Create a corporate social agenda
= kijken naar opportuniteiten om tegelijk sociale en economische voordelen te bereiken.
 Overstappen van responsive CSR (reageren voor indekking tegen risico’s = operationeel) naar
strategic CSR (Iets toevegen aan de maatschappij door waardecreatie => operationele is secundair)
CSR integreren in al de activiteiten en alle aspecten in de onderneming (= laatste stap).
Het strategische zit in het vinden van opportuniteiten (H8) => Wat is mijn industrie? Welke waarde creëren?
Je blijft ook concurrentieel redeneren (H5-6). Men gaat nog verd: Van CSR naar CSI =Corporate Social
Integration. Het is niet enkel opportuniteiten benutten maar integreren in de organisatie. CSI : aansluiting met
de missie. Zo weten mensen dat je gaat inspelen op de opportuniteiten die uiteindelijk leiden tot iets
sustainable/goed.
Uiteindelijk van CSR->CSI->CSV
1.5 Paradox van profitability en responsibility
Paradox: Winst is een voortvloeisel van responsibility, responsibility enkel effectueren na bepaalde winst.
176
Perspectieven op de onderneming:
Alfred RAPPAPORT:
Creating shareholder value, en dus winstgevendheid = centraal
 principal = stockholder, agent = manager.
Edward FREEMAN:
Creating stakeholder value, en dus maatschappelijk voordeel = centraal
SHAREHOLDER VALUE PERSPECTIVE
STAKEHOLDER VALUE PERSPECTIVE
• Profitability > responsibility
• Instruments
• Responsibility > profitability
• Joint ventures tussen leveranciers, arbeid,
•
•
•
•
•
•
•
management, klanten, …
• Serve all parties involved
• Satisfaction among stakeholders
• Balancing interests of various stakeholders
• Stakeholder representation
• End and means
• Both individual and organizational
• Pursuing joint-interests
•
Serve the owner
Share price and dividends
Getting agent to pursue principal’s interest
Independent outside directors with shares
Means
Individual, not organized matter
Pursuing self-interest
= de interne aspecten
= finale uitgangspunt + beginpunt
van de gehele gedachtegang!!!
Afbeelding: SAMENVATTING CURSUS
We hebben geprobeerd een bepaald model naar voor te brengen waar we ons afvragen hoe een bedrijf kan overleven.
Dit kan alleen maar als je strategisch bezig bent: waarde creëren die u een voordeel geven die anderen niet kunnen
realiseren.
Het finale uitgangspunt is de superieure waardecreatie: de eerste vraag bij het oprichten van de business. Eens je dat
weet dat je dat kan doen, moet je alles op elkaar gaan afstemmen (idee van processen & systemen). H5: resource base
=> heel essentieel. Je moet de resources met elkaar in verbinding brengen. Echter, dynamische aspecten hierbij:
strategische middelen en vaardigheden (H5 – competence based benadering: waar ben je goed in?). Er zal iets zijn
waarin je beter bent dan de concurrenten. Dan zul je merken dat ook cultuur hier fundamenteel zijn: de klassieke
verhalen van bedrijven die het het beste doen, zijn verhalen over mensen die een drive hebben en deze kunnen
overbrengen naar andere mensen. Structuur bovendien ook: veel bedrijven zijn structuurmatig niet goed bezig, te
177
weinig links tussen units (linkages, synergies, …) en hierdoor bewerkstelligen van market responsiveness. De drie
dingen zijn de zaken waarop strategisch management moet op focussen.
Als dat aanwezig is, kan je waarde leveren aan uw stakeholders en zo financiële waarde opleveren aan de shareholders
=> Waardecreatie voor klanten en medewerkers is dus belangrijker dan shareholder value.
Gastcollege McKenzie - Case study: Strategische herpositionering
We hebben een global company, actief in 2 industrieën:
- Chemicals (typically lower profitability)
- Pharmaceuticals (typically higher profitability)
Relatief kleine farmaceutische afdeling en kleine pijplijn. Het bedrijf werd ook,met volgende problemen
geconfronteerd mbt. De farmaceutische industrie:
- Rising R&D expenses
- Prolonged clinical trials
- Expiring patents and competition from generics
- Bedrijf heeft er in overleg met McKenzie voor gekozen om de farmaceutische tak te verkopen aan een derde
partij die beter synergieën kon uitnutten. Hierdoor daalde de verwachte omzet met 30% maar creërde men een
opportuniteit om in een nieuw bedrijf(tak) te kunnen inversteren.
Criteria voor het nieuw bedrijf:
- Reduceren van cyclialiteit (up’s en down’s): belangrijk voor beursgenoteerd bedrijven. Moet constant zijn om
investeerders aan te trekken
- Meer aanwezigheid in groei regio’s: Huidige portefeuille voornamelijk in EU en USA.
- Toename in duurzaamheidvan het bedrijf en verminderen ecologische voetafdruk: Balans groene en oude
technologieën
- Overschakeling naar hogere toegevoegde waarde chemie
Bij het zoeken naar een doelwit, moet het bedrijf zich in staat stellen om de nieuwe business goed te kunnen
integreren. Dit door:
- De organisatie dichter bij de klant te brengen: verouderd bedrijf -> moderniseren
- Mensen aan te zetten om actie te ondernemen: Bedrijf is 1 groep en moet ook zo blijken naar buitenwereld.
- Strategische reflextie en toepassing hiervan
- Ondersteunen van best practice sharing doorheen het bedrijf en optimalizeren van capital expenditure proces.
- Opzetten van een krachtigere innovatie motor
Al de vorige punten leiden tot een verandering in de structuur van de organisatie en de manier waarop werknemers
naart het bedrijf kijken.
Om deze doelen te bereiken moet het bedrijf veranderen op drie niveaus:
Set up an organization structure based on
• Implement a lean corporate center
• Introduce strategic units
• Set up an innovation center
• Redesign support functions
Diagnose and change core processes
• Analyze strengths and weaknesses of current core processes (SWOT)
• Redesign the processes where needed
o Strategic development
o Business performance management
o Individual performance management
Improve the way of working
• Develop a change leadership model focusing on:
o Increased empowerment, accountability
o Improved attraction and retention of talent
o Clear customer focus
Wanneer het juiste bedrijf gevonden wordt om te kopen moet aan al deze puntjes voldaan zijn.
178
Doel van nieuwe business:
- Aanwezig zijn in complementaire en niet-overlappende markten
- Sterk aanwezig in Azië
- Gelijke grote en goed performerend management ter plaatse
- Gespecialiseerde chemicals
- Wat is er moeilijk aan overname/implementatie?
- Cultuur en rollen
- IT
- What’s in it for me? -> Werkbare structuur
Integratie gebeurt door het “Integration Management Office” en georganiseerd rond 16 functionele
werkstromen
Setup of “Integration Management Office” (IMO)
• IMO roles
o Chief architect and driver of the integration
o Challenger of the functional work streams
o Setting top down synergy targets per stream
• Functional work streams to allow for mutual discovery, design options for integration and commit to synergies
(people and non-people related)
• Transversal work streams to deal with communication, change…
• 3 waves of functional integration paced by:
o Urgency of the integration
o Complexity
o Interdependencies between streams
Tijdens het process zijn er enkele moeilijkheden
Economische crisis
Ontrbeken van wederzijdse samenwerkings mogelijkheden
Verschillende bedrijfsculturen
Uiteenlopende mens en leiderschapsstijlen
Key learnings
De juiste strategische koers bepalen is cruciaal
De juiste organisatie, leiders en leiderschapsmodel is cruciaal
Het bouwen van worldclass processen is kritisch voor success
179