Business value van IT - Management Executive

ORGANISATIE
› Voor verdieping: Kluwermanagement.nl
artikelcode: 0140
Trefwoorden: IT-business | Value Innovatie | Groei
Business value van IT
DE WEG NAAR TASTBARE RESULTATEN
De periode van kostenbesparingen lijkt voorbij en organisaties richten hun aandacht weer op
innovatie en groei. Dit geldt ook voor IT. Maar werd bij de opkomst van e-business IT bijna als
vanzelfsprekend gezien als de motor voor nieuwe markten en omzet, nu zijn organisaties veel
kritischer over de mogelijke toegevoegde waarde – de business value – van IT.
Katja Geerinck
I
n dit artikel laten we zien hoe organisaties tastbare resultaten
kunnen realiseren als het gaat om de toegevoegde waarde van
IT. Door het economische perspectief, omzet versus kosten, te
kiezen komt het resultaat van het gebruik van IT centraal te staan.
Als IT-organisatie is het van belang om dit de keuzes en inrichting
binnen het IT bedrijf te laten bepalen.
Drie aandachtsgebieden sturen samen op de toegevoegde waarde
van IT, namelijk:
• IT-value voor de business (IT als productiefactor);
• IT-benefits (waardegedreven keuzes maken);
• IT-performance (rendement op IT).
Het belang van de toegevoegde waarde van IT
Het vraagstuk van de toegevoegde waarde van IT blijkt steeds
meer aandacht te krijgen, het aantal publicaties neemt toe en industry leaders zoals Intel nemen strategische initiatieven op dit terrein
(http://ivi.nuim.ie). Deze aandacht heeft een aantal redenen:
• Het aandeel IT in de operationele uitgaven neemt steeds meer
toe. Dit betekent dat de ‘economics’ van het bedrijfsmodel veranderen. IT is er niet alleen om de bedrijfsprocessen te ondersteunen, maar IT is steeds meer een van de productiefactoren.
• De verhoogde dynamiek in de businessomgeving. IT-organisaties moeten steeds sneller, effectiever en flexibeler inspelen
op businessbehoeften. Naast de meerkosten en risicogeoriënteerde afwegingen zullen IT-organisaties steeds meer waardegedreven investeringskeuzes moeten maken.
• Ook IT-organisaties voelen steeds meer de druk vanuit de re34
gelgever. Hierbij ligt de focus op risicobeheersing van de processen, organisatie en IT-assets. Complianceprojecten dreigen
vaak door te slaan, waardoor de kosten en effecten van compliance niet meer in verhouding staan tot de totale performance.
Resultaat tastbaar maken
Maar hoe kunnen IT-organisaties toegevoegde waarde realiseren
met IT? De logische eerste stap is het economisch perspectief op
IT centraal te stellen. Het economisch belang van IT komt voort
uit de samenhang tussen drie onderwerpen: de waarde van informatie en informatietechnologie in de bedrijfsprocessen, de waarde
die individuele projecten en IT-services opleveren, en de waarde
die de IT-organisatie weet te creëren. De kunst is het resultaat tastbaar te maken: voor de businesslijnen die IT gebruiken, voor de
holding die investeert in IT en voor de IT-organisatie zelf.
Bij deze drie onderwerpen horen de volgende aandachtsgebieden:
• Management van IT-value voor de business is een aandachtsgebied dat tot nu toe vrijwel onderbelicht is gebleven in de
verschillende methodieken (ITIL, ASL, CobiT, BISL, CMM,
Prince2, ISO/IEC 20000, ISPL) waarmee IT-(service)managers
vertrouwt zijn geraakt en is daarom ook nieuw. IT-value voor
de business richt zich op het creëren van toegevoegde waarde
door de wetmatigheden en eigenschappen van IT te verzilveren.
• Om tastbare resultaten te kunnen realiseren, moeten IT-organisaties prioriteiten stellen, dat wil zeggen dat ze waardegedreven
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Business value van IT
Informatie als product
Meer omzet bij
gelijkblijvende kosten
Informatie als productiekarakteristiek
IT als productiefactor
Verhogen value van IT
Minder kosten bij
gelijkblijvende omzet
IT als
coördinatiemechanisme
Organisaties voelen de noodzaak om de business
value van IT te verhogen. In de praktijk is er vaak
veel aandacht voor het verlagen van de kosten
van de IT-activa en onvoldoende aandacht voor
de unieke eigenschappen van IT om de omzet te
vergroten of interne processen te optimaliseren.
De Value Tree geeft inzicht in hoe IT-waarde creeert in een organisatie.
IT als kostenpost (TCO)
Verlagen kosten van
benodigde IT-activa
IT als nutsvoorziening
Dit schema geeft aan op welke wijze IT waarde kan toevoegen voor een bedrijf. De manier van
het optimaliseren van die waarde verschilt sterk van elkaar. Als IT onderdeel van het product
is, heeft de bijdrage aan de omzet de nadruk. De kosten van IT zijn leidend als IT ingezet wordt
voor optimalisatie van interne bedrijfsprocessen en bij het beheer van de IT-middelen.
Figuur 1. De IT Value Tree
keuzes moeten maken: IT-benefitsmanagement. De focus ligt
op het maken van waardegedreven keuzes in de IT-portfolio
en borging dat de business benefits ook daadwerkelijk worden
opgeleverd. Dit slaat een brug tussen business value en IT-exploitatie.
• Daarnaast moet men de eigen IT-organisatie op orde houden:
IT-performance management. De focus ligt hierbij op het bestuurbaar en meetbaar maken van de toegevoegde waarde van
de IT-organisatie en borging dat de IT-assets renderen en dat
schaalvoordelen worden behaald.
IT-value voor de business; IT als productiefactor
Wanneer creëert een organisatie waarde? Vanuit de business onderkennen we verschillende manieren om de waardecreatie van ondernemingen aan te tonen en via value drivers te besturen. Zeker
de traditionele winsten-verliesrekening vormt voor veel organisaties nog steeds de graadmeter of een organisatie waarde creëert
of waarde vernietigt. Om vast te stellen of IT waarde creëert of
vernietigt moet IT haar bijdrage in de winst- en verliesrekening
aantonen.
Het diagram, de IT Value Tree, in figuur 1 toont de samenhang in
de resultaten om toegevoegde waarde met IT te realiseren.
IT voegt dus waarde toe als IT leidt tot:
• meer omzet bij gelijkblijvende kosten;
• minder kosten bij gelijkblijvende omzet;
• minder IT bij gelijkblijvende omzet en kosten.
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
IT-benefits van projecten en services;
waardegedreven keuzes maken
IT-organisaties leveren IT-services aan de business. Wil de business andere of meer IT-services
dan start de business daarvoor projecten. Ook
de IT-organisatie start projecten als zij IT-services wil leveren tegen lagere kosten of met meer
kwaliteit.
IT-benefits van projecten en services richt zich op het probleem
van de IT- value lifecycle. De IT-value lifecycle ondersteunt organisaties in het beoordelen van de bijdrage van projecten en IT-services
aan de IT-business value of de doelstellingen van IT-performance
management. De IT-value cycle stelt organisaties in staat om keuzes te maken; keuzes gericht op waardecreatie en op het gebruik
van de IT door de business. De keuzes worden gemaakt door de
winstgevendheid van IT-services en het relatieve gebruik van de
IT-assets tegenover elkaar te zetten.
Winstgevendheid van de IT-service is de verhouding tussen de waarde
van IT-service voor de business en de kosten van het verkrijgen,
gebruiken en beheren van de IT-services. De tweede belangrijke
meetwaarde voor IT-benefitsmanagement is het relatieve gebruik van
de IT-asset. Dit is de verhouding tussen het werkelijke gebruik en
het potentiële (maximaal haalbare) gebruik. Voor bestaande IT kan
dit aantrekkelijke kansen voor waardeconsumptie opleveren.
De benefitsportfolioanalyse is een instrument voor business en IT
om projecten niet alleen op de waarde voor de business te beoorde-
De beloftes van performance
management kunnen niet worden
ingelost als organisaties niet in staat
zijn de causaliteiten die achter de KPI’s
zitten te managen
35
ORGANISATIE
HOOG
‘Oliebronnen’
‘Diamanten’
Waarde: Hoog
Waarde: Hoog
Kosten: Hoog
Kosten: Laag
Potentieel: Hoog
Potentieel: Hoog
Gebruik: Laag
Gebruik: Hoog
Golddiggers’
‘Fossielen’
Waarde: Laag
Waarde: Laag
Kosten: Laag
Kosten: Hoog
Potentieel: Hoog
Potentieel: Laag
Gebruik: Laag
Gebruik: Hoog
LAAG
HOOG
ten organisaties zich vooral op de KPI’s (key performance
indicators)2 om de interne processen te meten en blijven
ze daar vaak ook in steken. En dat terwijl het gebruik van
de KPI’s om het resultaat van de diensten te meten een
veel grotere impact heeft. Juist die KPI’s geven inzicht in de
dynamiek van het businessmodel. De beloftes van performance management kunnen niet worden ingelost als organisaties niet in staat zijn de causaliteiten3 die achter de KPI’s
zitten te managen.
Specifiek zouden de IT-managers zich moeten richten op
flexibiliteit en continuïteit van IT-services. Vertaald in KPI’s
betekent dit de performance vergroten op beschikbaarheid
binnen de openingstijden en ‘time to market’ van veranderingen in de IT-services.
Winstgevendheid
IT Services
LAAG
Relatieve gebruik van de IT-assets
Het gebruik (werkelijk versus potentieel) en de winstgevendheid (waarde versus
kosten) van IT-services bepalen of het zinvol is om te investeren in verbetering van
services. Door deze parameters in een matrix uit te zetten zijn IT-diensten in vier
typen in te delen. ‘Golddiggers’ zijn vaak nieuwe services aan het begin van de levenscyclus; ‘oliebronnen’ zijn services met een relatief laag gebruik; ‘diamanten’ zijn
IT-services die een optimale bijdrage aan het bedrijf leveren. ‘Fossielen’, tenslotte,
zijn IT-services aan het einde van de levenscyclus.
Figuur 2. IT als value cycle: de portfolio van IT-services
len, maar ook om prioriteiten te kunnen stellen voor de uitvoering
van projecten en om wijzigingen in technologie en businessproces
synchroon te plannen. De kwadranten maken duidelijk dat voor
elk van hen een andere strategie met andere overwegingen in het
stellen van prioriteiten een rol speelt.
IT-performance; rendement op IT
Performance management is nieuw leven ingeblazen door Nolan en Kaplan met de balanced scorecard en later strategy maps.
Performance management heeft daarmee als belangrijkste doel de
waardecreatie als gevolg van de gekozen strategie te kunnen volgen.
Performance management of, zoals Gartner het noemt, corporate
performance management, heeft vele, vooral ingewikkelde definities.1 De bottom line is dat performance management borgt dat de
prestaties van de bestaande business worden bestuurd en dat effecten van veranderingen op het resultaat kunnen worden voorspeld
en gerealiseerd.
IT-performance management richt zich op strategie-executie en op
de IT-business planning cycle. Daarnaast focust IT-performance
management zich op het bestuurbaar en meetbaar maken van de
toegevoegde waarde van de IT-organisatie, het leveren van hoogwaardige kwaliteit van diensten en borgt het dat de IT-assets renderen en dat schaalvoordelen worden behaald.
Performance management heeft een breed pallet aan middelen ter
beschikking om zijn doelstellingen te realiseren. In de praktijk rich36
Conclusie
Wil uw organisatie meer rendement uit IT behalen en wil
zij meer businesswaarde creëren met IT, dan is het noodzakelijk dat business en IT-organisatie gezamenlijk vanuit
een economisch perspectief naar IT te kijken. De in dit artikel beschreven benadering van IT-business value is gericht
op het realiseren van resultaten. Door uit te gaan van het
economisch perspectief onderscheidt deze benadering zich van de
meer traditionele IT-methodieken. Deze laatste zijn meer gericht
op het hoe of het wat van de IT-organisatie, zonder de focus op
toegevoegde waarde te houden.
Noten
1.
Corporate Performance Management (CPM) is: ‘…een paraplubegrip, dat de methode, meetwaarden, processen en systemen beschrijft om de prestaties van een
bedrijf te bewaken en te besturen’, uit: F. Buijtendijk en L. Geishecker, Corporate
Performance Management: connecting the dots, 2004.
2.
Voor meer informatie over KPI’s, leading en lagging indicators, en het managen op
KPI’s: zie ‘ whitepaper demistifying the business value of IT’ van Quint Wellington
Redwood.
3.
Met causaliteit bedoelen we de oorzaak-gevolgverbindingen in de scorecard en
strategy maps. Bijvoorbeeld: de verwachting is dat we om 10% meer omzet te behalen meer volume met ons basisproduct uit de markt voor kleine klanten moeten
halen, waarbij we ons moeten (leren) verbeteren op het gebied van directe verkoop.
Dr. K.K. Geerinck MBA is senior consultant bij Quint Wellington Redwood met als
aandachtsgebied veranderingsmanagement en prestatieverbeteringen binnen IT-organisaties.
[email protected]
› Verdieping: Kluwermanagement.nl
artikelcode: 0140
In de online versie in de Management Executive Base vindt u een diepgaander inzicht in de verschillende takken van de IT Value Tree aan de hand van voorbeelden.
Daarnaast worden de kwadranten uit de IT-lifecycle met de bijbehorende strategie
om toegevoegde waarde te realiseren toegelicht.
MANAGEMENT EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2007 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL