Bedrijfskunde

Bedrijfskunde
1. Organisaties, Bedrijven en Ondernemingen
1.1. Individueel en collectief menselijk gedrag
Mensen zijn open en doelgerichte systemen:
 Systeemkarakter: mensen bestaan uit complexe verzameling van fysieke en
psychologische elementen die op complexe wijze interageren en elkaar beïnvloeden
 Open: mensen zijn voor hun voortbestaan en functioneren aangewezen op leggen en
onderhouden van relaties met omgeving
 Doelgericht: mensen vertonen gedrag dat niet enkel door bepaalde oorzaken in het
verleden wordt bepaald, maar dat evenzeer verband houdt met het bereiken van een
aantal gewenste toestanden in de toekomst
Mensen beschikken niet over mogelijkheid of middelen om op eigen houtje doelstellingen
te realiseren  collectief gedrag = ORGANISATIES
STRATEGISCH MANAGEMENT = wetenschap die onderzoekt en beschrijft hoe
organisaties doelstellingen formuleren en welke voorwaarden moeten vervuld worden
opdat de organisatie haar doelstellingen zou bereiken.
BEHEERSCONTROLE = wetenschap die onderzoekt hoe organisaties hun leden kunnen
motiveren om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de
organisatie (noodzakelijke component van organisaties).
Tweeslachtig gedrag: aansluiten bij organisatie door onvermogen doelstelling alleen te
realiseren, maar toch blijven ze streven naar bereiken doelstellingen waarvoor ze
organisatie niet nodig hebben.
Motivatie:
 PULL GOAL: mensen streven aantrekkelijk lijkende doelen na
 PUSH NEED: mensen trachten in eerste plaats tekorten die zij ervaren weg te
werken
Wetenschappelijk onderzoek van organisaties
MINTZBERG: formulering van descriptieve organisatiestructuur – theorie:
bekommernis om descriptieve theorie (niet normatief)
Kosten en baten bij vormen van organisaties
°organisaties  kosten en baten
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = onderzoekt omgang van organisaties en
mensen die er deel van uitmaken met elkaar
ORGANISATIEGEDRAG = onderzoekt rollen en stijlen in leiding geven binnen
organisaties (onderdeel van ALGEMEEN BEHEER)
1.2. Organisaties, bedrijven en ondernemingen
ORGANISATIE = min of meer permanent samenwerkingsverband tussen mensen tot het
bereiken van welbepaalde, gemeenschappelijke doelstellingen  collectief en doelgericht
gedrag.
ORGANISATIES:
 bestaan zolang gemeenschappelijk doel overeind blijft
 niet afhankelijk van leveren product of dienst
BEDRIJVEN:
 organisaties die voor voortbestaan afhankelijk zijn van producten of diensten die zij
voortbrengen
ONDERNEMINGEN:
 organisaties met doelstelling het realiseren van winst door ontwerpen, ontwikkelen,
produceren en aan een markt aanbieden van producten en/of diensten.
1.3. Bedrijven en ondernemingen transformeren inputs tot outputs
Transformatieprocessen van input tot output
Transformatie: omzetten van materiële en immateriële elementen die betrokken worden
uit de omgeving tot nieuwe, andere materiële of immateriële elementen.
OPERATIONEEL BEHEER = onderzoek van processen die zich bij transformatie van
inputs tot outputs voordoen
Soorten bedrijven/ondernemingen:
 Industriële ondernemingen
 Handelsondernemingen
 Dienstenondernemingen: verdere onderverdeling mogelijk op basis van mate waarin
zich al dan niet goederenbeweging voordoen
SERVITIZATIE = biedt een samenbundeling van goederen en diensten aan de klant
Het aanbieden van de output van het bedrijf of onderneming aan de omgeving
TOEGEVOEGDE WAARDE = gecreëerd door middelen van organisatie op de juiste
manier, op het juiste tijdstip en tegen minimale kosten te benutten zodat de klanten
kwaliteitsgoederen en –diensten kunnen ontvangen.
MARKETINGMANAGEMENT = studie van processen die centraal staan in aanbieden
van geproduceerde goederen of diensten aan klanten.
1.4. Primaire en secundaire transformatieprocessen: waardeketen
PRIMAIRE PROCESSEN: grondstoffen of halffabrikaten worden d.m.v. machines en/of
menselijke arbeid omgezet tot producten of diensten
 Ingaande logistiek
 Operaties
 Uitgaande logistiek
 Marketing en verkoop
 Dienst na verkoop
SECUNDAIRE PROCESSEN: maken primaire processen mogelijk en ondersteunen deze.
 Verwerving
 Ontwikkeling technologie
 HRM
 Infrastructuur van onderneming
Individuele waardecreërende activiteiten niet noodzakelijk rendabel  totaliteit
(algemene kostenbesparingsmaatregelen = slecht management)
1.5. Organisaties en hun omgeving
INFORMATIE- en COMMUNICATIEMANAGEMENT = toont de manager hoe
informatie kan worden opgevangen, verwerkt en naar de omgeving teruggestuurd en elke
technologische hulpmiddelen daarbij behulpzaam kunnen zijn.
Organisatie  STAKEHOLDERS  optimalisatie van relaties met stakeholders
1.6. Samenwerking tussen ondernemingen
Ondernemingen concurreren en werken samen
Met zelfde product op zelfde doelgroep  concurrentiële relatie (strategisch management
ontwikkelt methoden om stevige positie uit te bouwen)
Samenwerking: individuele ondernemingen komen tot besluit dat zij over onvoldoende
mogelijkheden beschikken om vooropgestelde doelstellingen te bereiken  beroep doen
op medewerking andere organisaties
Verticale integratie van ondernemingen
VERTICALE INTEGRATIE = breedte van activiteiten van onderneming
 Welke delen van transformatieproces zelf voor rekening nemen
 In welke mate zal onderneming primaire en secundaire processen voor haar
rekening nemen
VOORWAARTSE INTEGRATIE = ook distributie van geproduceerde goederen voor
haar rekening nemen
ACHTERWAARTSE INTEGRATIE = functies van leveranciers overnemen
1.7. Organisaties, bedrijven, ondernemingen en management
MANAGEMENT = geheel van processen waardoor structuur en functioneren van
organisatie, bedrijf of onderneming wordt gestuurd in richting van gewenste doelen.
Manager: moet in staat zijn problemen en nieuwe kansen te herkennen, juiste beslissingen
te nemen en juiste acties te ondernemen.
2. Theorieën over organisaties
2.1. Evolutie van het moderne bedrijfsleven
Hoog productieniveau  verticaal geïntegreerde productieketens  ondernemer hield
zich bezig met zowel aankoop als bewerking van ruwe materialen, de distributie en
verkoop ervan.
Verbreding aanbod  multidivisionele organisatiestructuur  complex  ° Manager
20e eeuwverbetering communicatiemiddelen en transport  voordelen grootschaligheid
en verticale integratie gaan teniet
Behoefte diverse klantengroepen  small is beautiful (flexibel, creatief en innovatief)
2.2. Economische theorieën over bestaan van ondernemingen en de mate van verticale
integratie
Economisch: bestaan organisaties niet evident (klassieke micro-economisch
marktmodel)  voorkeur aan marktrelatie
Bestaan ondernemingen  THEORIES OF THE FIRM:
 Waarom ondernemingsrelatie ipv contractuele marktrelatie?
 Wat bepaald schaal en scope van activiteiten van organisatie?
Markt en hiërarchie als vormen van interactie tussen individuen
MARKTRELATIE: marktafspraken
ONDERNEMINGSRELATIE: hiërarchische afspraken
MARKTRELATIE ONDERNEMINGSRELATIE
Contract
Rechten niet volledig
bepaald
Geen hiërarchische
Hiërarchisch verband
relatie
Y kan Z enkel
Y kan gedrag Z
beheersen binnen
sturen
contract
Keuze  relatie waarin kosten de baten meest overtreffen
Y+Z – (Y+Z) > 0
2.2.1. Horizontale grenzen van een onderneming
Bepaald door:
 Schaaleconomieën (Economies of scale):
o Gemiddelde kost per eenheid daalt bij hoger productievolume
 Economieën van bereik/afzet (Economies of scope):
o Meerdere verschillende producten aanbieden
Grootschaligheidinefficiënties:
 Hogere arbeidskosten
 Complexe bureaucratie
 Verlies gespecialiseerde bedrijfsmiddelen
2.2.2. Verticale grenzen van de onderneming
Productieketen  afweging tussen zelf activiteiten doen of uitbesteden
MAKE OR BUY (MoB-beslissing)
Voordeel marktrelatie (buy):
 Inefficiënties worden blootgelegd, weg gefilterd en vervangen
Nadeel marktrelatie:
 Meer coördinatieproblemen
 Verlies van informatie
 Hoge transactiekosten
2.2.3. Transactiekosten bij marktrelaties
TRANSACTIEKOSTEN = kosten m.b.t. afstemming vraag en aanbod
(bij ondernemingsrelatie: controlekosten en coördinatiekosten)
Keuze (hoe meer van onderstaande, hoe beter onderneminsrelatie):
 Onzekerheid
 Frequentie van transacties
 IDIOSYNCRATISCHE INVESTERINGEN
o = investeringen die noodzakelijk zijn in het kader van de relatie tussen
2 partners, maar die daarbuiten geen nut hebben.
o Quasi-rente = vergoeding voor het uitvoeren van de transactiespecifieke
investering
o Hold-up = partner die investeringen heeft gedaan wordt in nauw
gedreven door andere partner
 stijging transactiekosten:
 Meer onderhandelingen
 Opvangmogelijkheden voorzien
 Wantrouwen ontstaan
 Partijen met hold-up bedreigd, zullen minder geneigd
zijn om verder in relatiespecifieke middelen te
investeren  optimale productiekost kan niet worden
bereikt
 Oplossen door verticale integratie:
 Interne organisatie van transactie schept bijkomende
mogelijkheden
 Interne transacties zijn herhaaldelijk  schept
vertrouwen
 Sociologische en bedrijfsculturele invloeden leiden
bedrijfsinterne partijen tot samenwerking
Contracten spelen belangrijke rol bij transacties:
 Specificeert alle rechten en plichten
 Sluit opportunisme uit
 In praktijk niet altijd compleet, wegens beperktheid menselijke ratio en gebrek
aan objectieve criteria en metingen.
2.2.4. Verticale integratie
TECHNISCHE EFFICIËNTIE = onderneming gebruikt kostendrukkende
productietechnieken
AGENTEFFICIËNTIE = mate waarin de productie- en administratiekosten van een
onderneming toenemen door transactie- en coördinatiekosten, voortspruitend uit een
marktrelatie en de agent- of lobbyingkosten die voorspruiten uit interne organisatie.
Verticale organisatie wanneer:
 Kosten verbonden aan zelf ontwikkelen productieactiviteiten < kost van
gebruik marktrelaties
 Mogelijkheden onderaannemers voor schaal/bereikeconomieën zijn beperkt
 Bedrijfsmiddelen die geïnvesteerd worden zijn relatiespecifiek
 Marktactiviteiten zijn groter naarmate schaal bedrijf groter is
PARTIËLE INTEGRATIE = partners investeren in relatiespecifieke middelen maar
doen voor andere zaken beroep op marktuitwisseling
2.2.5 Diversificatie
DIVERSIFICATIE = bedrijfsproces dat realiseren van een afzet van een diversiteit
aan producten aan heel diverse markten
Doelstellingen:
 Versterking competitief voordeel door:
o Kostenbesparing (scale/scope)
o Verhoging differentiatie
 Risico-spreiding qua:
o Markten
o Technologieën
o Financiële stromen
o Competitieve vereisten
 Stabilisatie kasstromen
 Realisatie van groei-objectieven op niet bedreigende wijze en in mature
markten
 Verhogen intrededrempels
 Verlagen uittrededrempels
 Persoonlijke doelstellingen (macht)
3. Managementtheorieën
3.1. Het managementproces
MANAGEMENT = alle processen waarmee de organisatie wordt geleid naar het bepalen
en bereiken van de doelstellingen.
MANAGEMENTPROCES = besturingsproces in functie van strategische,
organisatorische en operationele beslissingen.
MANAGERS = leden van de organisatie die het handelen van anderen in een organisatie
op gang brengen en sturen in richting van bereiken doelstellingen.
3.2. Managementperspectieven
ENKELVOUDIG PERSPECTIEF = zich toeleggen op één bepaalde zienswijze
MEERVOUDIG PERSPECTIEF = hanteren van meerdere modellen en het beste
gebruiken naargelang de situatie
ENKELVOUDIG PERSPECTIEF
MEERVOUDIG
PERSPECTIEF
Rationele doel model
Interne processen model
Concurrerende waarden
model
Human relations model
Open systeem model
Rationele doel model (1900-1930)
Hoofddoelstellingen: efficiëntie & productiviteit
Taylor  Scientific management:
 Voor elke taak moet regel ontwikkeld worden die bestaat uit bewegingsregels,
gestandaardiseerde arbeidsimplementaties en juiste –omstandigheden.
 Voor elke taak moeten arbeiders op nauwkeurige wijze geselecteerd worden zodat
de job hen past. Ook werkmiddelen moeten nauwkeurig gekozen worden.
 De arbeiders moeten getraind worden om taak uit te voeren. Ze moeten ook
gestimuleerd worden zodat ze de regels naleven.
 Arbeiders moeten ondersteund worden door zorgvuldig hun werk te plannen en
problemen tijdens het werk op te lossen.
Manager:
 Maximale efficiëntie
 Harde bestuurders
 Streven naar maximale productiviteit
 Planning, controle en standaarden
Interne processen model (1900-1930)
Nadruk op:
 Informatieverwerking
 Stabiliteit
 Controle
Fayol  management kan worden aangeleer:
 5 essentiële taken:
 Prévoir: bepalen strategisch beleid
 Organiser: ontwerpen organisatiestructuur
 Commander: delegeren & leiding geven
 Coördonner: beheersen van processen in organisatie
 Contrôler: bijsturen en evalueren
 Principes voor succesvol management:
 Arbeidsverdeling/-specialisatie
 Gezag en verantwoordelijkheid
 Discipline
 Eenheid van bevel
 Eenheid van leiding
 Onderschikking van individuele belangen aan algemeen belang
 Rechtvaardige en motiverende beloning
 Optimum van centralisatie
 Scalar principe
 Orde in technische en sociale zin
 Rechtvaardigheid en welwillendheid t.o.v. personeel
 Werkzekerheid
 Aanmoediging persoonlijk initiatief
 Ontwikkeling “esprit de corps”
Weber  Bureaucratie is een ideale organisatievorm:
 Kenmerken bureaucratie:
o Duidelijke arbeidsverdeling
o Duidelijke hiërarchie
o Formele regels en procedures
o Onpersoonlijkheid van besluitvorming
o Carrière gebaseerd op verdienste
 Voordelen:
o Grote continuïteit (duidelijk omschreven taken, iedereen is vervangbaar)
o Voorspelbaarheid van het gedrag
Human relations model (1930-1960)
Hawthorne-experimenten:
 Niet alleen formele organisatie-aspecten zijn bepalend voor menselijk gedrag
 Ook informele aspecten gaat gedrag in organisaties bepalen
HR-model:
 Uitgangspunt: mensen zijn sociaal en streven naar zelfverwezenlijking
 Doelen komen tot stand op basis van sociale interactie
 Aan mensen moet aandacht worden geschonken
 Manager vervult mentor-rol
Open systeem model (1960-1990)
Contingentie en open-systeem-denken:
 Contingentie  iets hangt af van andere dingen
 Open systeem  onderneming gedwongen voortdurend en snel aan omgeving aan
te passen (bereidheid tot verandering en groei)
 Innovatie & aanpassing  juiste middel van buitenaf worden aangetrokken
 Steun van stakeholders
 Flexibiliteit staat centraal
Concurrerende waarden model (1990-…)
Management is het vinden van evenwichten:
 Hantering van meerdere modellen
 Quinn & Rohrbauch: bestaande modellen passen in 3D-set van concurrerende
waarden:
o Flexibiliteit  controle
o Interne focus  externe focus
o Doelen  middelen
 Goed management ~ situatie  bedienen van meest geschikte model of
combinaties
3.3. Inhoudelijke aspecten van de managementprocessen
Managementdeelprocessen:
 Bepalen doelen & strategisch beleid:
o Doelen
o Omgeving
o Middelen
 Plannen activiteiten:
o Geheel van processen die waarborgen dat de juiste middelen op het juiste
moment in de juiste vorm en in de juiste hoeveelheid beschikbaar zijn voor
het voltrekken van de waardecreërende activiteiten van de onderneming.
o Betrekking op:
 Personeel
 Financiële middelen
 Technologie
 Ontwerpen organisatiestructuur & wijze waarop deze zal functioneren:
o Structureringsvraagstuk:
 Raamwerk ontwerpen waarbinnen de beschikbare middelen worden
afgestemd op de doelstellingen
 Doelstellingen van zowel interne als externe belanghebbenden
o Organisatiestructuur:
 Beschrijft de delen waaruit de organisatie bestaat
 De wijze waarop deze delen met elkaar communiceren, interageren
en worden gecoördineerd
 Leiding geven:
o Onderdelen:
 Delegeren
 Motiveren
 Controleren
o OHIO-model:
 Succesvol leiderschap kenmerkt zich door een hoge taak- en hoge
relatiegerichtheid
 2 basisstijlen in management:
 consideratie
 structuur-initiatie
 Optimale = hoog scoren op beide stijlen
 Beheersen van processen:
o =maatregelen die waarborgen dat de processen verlopen zoals ze dienen te
verlopen
o integrale kwaliteitszorg
o integrale klantentevredenheid
o milieuzorg
o veiligheidsbeleid
o deugdelijk bestuur
o BEHEERSCONTROLE = geheel van structuren, processen en
bedrijfsculturele elementen waarmee personeelsleden worden gemotiveerd
om waardecreërende activiteiten uit te voeren zoals het moet.
 Evalueren & bijsturen:
o Onvoorspelbaarheid  permanente meting, toetsing & evaluatie van
processen nodig
o Resultaten  bijsturende acties
3.4. Management en het werk van de manager
3.4.1. Basisregels voor goed management (Buelens)
1. Formuleer doelstellingen
2. Denk positief
3. Neem beslissingen
4. Geef informatie door – bespreek en evalueer
5. Delegeer
6. Geef het voorbeeld
7. Zorg ervoor dat mensen hun werken kunnen doen
8. Zorg voor duidelijkheid
9. Wees geen stofzuiger voor problemen medewerkers
10. Bereid uzelf voor
3.4.2. Beelden van organisaties
Organisatie als machine
Domineert klassieke denken (o.a. Fayol, Weber)
Kenmerken:
 Voorspelbaarheid
 Welbepaald doel
 Efficiëntie
 Rationeel
 Analyseerbaar in delen
Management:
 Sturen
 Voorbereiden
 Bijsturen
Organisatie als voetbalploeg
Kenmerken:
 Groep mensen die vlot met elkaar moeten samenspelen
 Individuen moeten worden gemotiveerd
 Managers moeten geloven in hun mensen (Pygmalion-effect)
Management:
 Investeren in mensen
 Omgaan met (de)motivatie
 Mentor-rol
Organisatie als regelpaneel
Kenmerken:
 Op juiste moment aan juiste knoppen draaien
 Complex
 Voortdurende bijsturing
 Alleen regelen waarvoor er knoppen zijn
Management:
 Identificatie van uitdagingen
 Draai op juiste wijze aan juiste knop
3.4.3. Wat doen managers?
Buelens  descriptieve theorie: 3 rollen:
 Interpersoonlijke rollen:


o Manager is boegbeeld organisatie
o Leider
o Coördinator
o Bouwt Sociale Architectuur op
Informatierollen:
o Netwerk van contacten
o Verstrekt informatie
o Woordvoerder van organisatie
Besluitvormingsrollen:
o Ondernemer
o Probleemoplosser
o Verdeler van middelen
o Onderhandelaar
1. Strategisch beheer
1.1. Strategie en strategisch management
STRATEGISCH MANAGEMENT = geheel van processen waarbij het management van
de organisatie op continue wijze opportuniteiten voor het creëren van waarde en voor het
distribueren van waarde ontdekt en ontwikkeld.
STRATEGISCH ONDERNEMERSCHAP = ontdekken van opportuniteiten
1.1.1. Zes dimensies van strategie
 Patroon van beslissingen
 Lange termijn doelen:
o Definiëren LT doelen
o Activiteiten kunnen gemakkelijk aan KT doelen aangepast worden
o Middelen steeds in overeenstemming met doelen
 Competitief domein
 Concurrentievoordeel
 Differentiatie in managementtaken:
o Top management  ONDERNEMINGSSTRATEGIE (corporate
management); strategie bedrijf in het geheel
o Middle management  CONCURRENTIESTRATEGIE (business
management): activiteiten nodig voor verhogen competitieve positie
o Uitvoerend management  FUNCTIONELE STRATEGIE (functional
strategy): competenties ontwikkelen voor behouden concurrentievoordeel
 Bijdrage tot belanghebbenden:
o STAKEHOLDERS = iedereen die de gang van zaken binnen de
onderneming beïnvloedt of erdoor beïnvloed wordt
1.1.2. 5 P’s van strategie
 Plan:
o Bewust gevolgde koers
o LT doelen
o Kenmerken:
 Vooruitziend
 Bepaald vooraleer tot actie overgegaan wordt
o Nadeel: Rigiditeit
 Patroon:
o Patroon bestaande uit consistentie in gedrag bedrijf
o Leren van ervaring
o Nadeel: toenemende verstarring
 Positie:
o Situering van omgeving en markt
o Concurrentievoordeel
 Perspectief:
o Gedeelde visie op omgeving en organisatie erin
o Niet noodzakelijk geformaliseerd
o Wereldbeeld
 Ploy:
o List
o Concurrentie te slim af zijn
1.1.3. Fundamentele vraagstelling in strategisch beheer in organisaties
 Strategisch management is geheel van processen:
o Verkennen van omgeving organisatie
o Ontwerpen van mogelijkheden tot waardecreatie
o Analyse en evaluatie van die mogelijkheden
o Keuze van die mogelijkheden
o Beslissen over producten, diensten, middelen
o Verwerven van middelen voor waardecreatie
 Strategisch management verwijst naar herhaalbaarheid:
o Strategie onderscheidt zich van geluk of toeval door herhaalbaarheid
 Waardecreatie:
o Waardecreatie:
 Inschatten van behoeften & preferenties klant
 Bedenken producten
 Realiseren producten
 Aanbieden producten
 Aankoopbeslissing van klant  waarde voor onderneming
o Waardedistributie:
 Naar verschillende belanghebbenden
 Alleen als waardecreatie = waardedistributie zal onderneming
slagen in creatie van continuïteit en bereiken doelen
o Fundamentele strategische vragen:
 Welke middelen, structuren en processen moeten worden
opgebouwd en benut om op een continue wijze waarde te creëren
en distribueren en hoe moeten deze processen van opbouw en
benutting worden aangepakt?
 Continuïteit als doel van strategisch management:
o SYSTEEMVISIE  winstobjectief vervangen door continuïteitsobjectief
 CONTINUÏTEITSMODEL
1.1.4. Continuïteitskring
1. Benutten van opgebouwde competenties:
 Middelen van onderneming = bronnen van producten
 Producten = uitwendige vertaling van middelen onderneming
 Producten laten ondernemingen toe te beantwoorden aan concurrentievoorwaarden en scheppen mogelijkheden tot concurrentievoordeel
2. Waardecreatie:
 Kiezen, realiseren en verstrekken gepaste en voldoende waarde voor de klant
3. Waardecaptatie:
 Winst die gemiddelde winstniveau overstijgt ontstaat uit concurrentiekrachtige
producten.
4. Waardedistributie:
 Winst  via ontwikkelen stakeholders: verwerven nieuwe middelen &
versterken reeds bestaande middelen.
5. Opbouwen competenties:
*Winst is tegelijk oorzaak en gevolg, doel en middel in de kring  betekenis van winst
hangt af van perspectief van waaruit winst als element van kringloop wordt bekeken.
*Tijd is belangrijke factor in benoemen van elementen van kring als doelstelling van de
onderneming  strategisch management = geheel van maatregelen gericht op in
evenwicht brengen van periodes van middelenopbouw en periodes van
middelenbenutting.
1.1.5. Onderneming als open systeem
OPEN SYSTEEM-model (Sanchez & Heene):
 Producten en product/markt-combinaties:
o Meest concrete vertaling gekozen ondernemingsstrategie
 Operaties:
o Productontwerp
o Productontwikkeling
o Productie
o Marketing/verkoop
 Tastbare ondernemingsmiddelen:
o Bepalen mee welke operaties kunnen uitgevoerd worden en hoe die zal
verlopen
 Ontastbare ondernemingsmiddelen:
o Beïnvloeden tastbare middelen en operaties
o Binnen onderneming (kennis, vaardigheden,…)
o Buiten onderneming (imago, merknaam,…)
 Managementprocessen:
o Besturen aanwending tastbare en ontastbare middelen en uitvoering
operaties
o Vastleggen data
o Bepalen informatieverwerking
o Ontstaan van informatie- en beslissingsstroom naar lagere elementen
 Strategische logica:
o Sturing van managementprocessen
o Fundamentele denkmodel dat aan basis ligt van uittekening onderneming,
organisatie en wijze waarop ze concurrentiekracht zal opbouwen.
o Competitiviteitsrecept
*Lagere elementen  zekere en duidelijke data (kwantitatief)
*Hogere elementen  onzekere en onduidelijke data (kwalitatief):
 langere reactietijd
 debat, discussie en onzekerheid
 onzekerheid bij verwerken data tot info
*Veranderende omgeving  groeiende onzekerheid en lange reactietijd factoren
waarmee rekening moet gehouden worden in groeistrategie.  Anticipatie en proactiviteit noodzakelijk om hogere elementen bij te sturen.
1.2. Model van de strategische logica
 Business concept:
o Kiezen welke behoeften en preferenties van welke klantengroepen da
onderneming zal trachten tegemoet te komen
o Kiezen wat aan deze afnemers wordt aangeboden
o Kiezen hoe waarderealisatie en verstrekking worden opgebouwd en hoe zal
dus het systeem van ondernemingsmiddelen, processen en structuren
worden opgebouwd:
 KOSTENLEIDERSCHAP
 DIFFERENTIATIE
 Organisatieconcept:
o Welke middelen aanwenden voor realisatie business concept
o Welke structuren waarbinnen deze middelen worden gecoördineerd en
georganiseerd
o Hoe zullen leden organisatie worden gecontroleerd en welke controle en
beloningsstructuren
 4 kernprocessen:
o Productcreatie
o Productrealisatie
o Stakeholder ontwikkeling
o Transformatieve processen (feilloos laten verlopen andere processen)
1.3. Zelfregelende organisatie als ultiem doel strategisch management
 Ontstaan managementgedrag dat aan middle management en medewerkers
mogelijkheid biedt om zichzelf te regelen.
 Beslissingen genomen op elk niveau waar informatie voor nemen beslissing
aanwezig is.
 Hoger management 3 taken:
o Doelen vastleggen
o Grenzen bepalen
o Controle
 Topmanagement:
o Vormen & veranderen zelfregelende teams
o Onderhandelen van contracten met teams
o Waarborgen beschikbaarheid middelen
1.4. Modellen en technieken in strategisch beheer
1.4.1. Model van Ansoff: groei- en ontwikkelingsmogelijkheden voor onderneming
Mogelijkheden tot groei:
 Marktpenetratie = verhogen van marktaandeel van bestaande producten in
bestaande markten
 Marktontwikkeling = aanbieden van bestaande producten in nieuwe markten
 Productontwikkeling = nieuwe producten aan bestaande productlijnen toevoegen
binnen bestaande markten (complementaire of concurrentiële producten)
 Diversificatie
o = aanbieden van nieuwe producten op nieuwe markten
o Verwante diversificatie = nieuwe product/markt-combinaties nog enig
verband met oorspronkelijke
o Niet-verwante diversificatie = geen verwantschap
1.4.2. Uitbouw van evenwichtige portefeuille product/marktcombinaties
Boston Consulting Group  model voor beoordeling portefeuille
product/marktcombinaties van onderneming:
 2 criteria:
o relatief marktaandeel:
 = marktaandeel / gemiddelde 3 grootste concurrenten
o industriegroei:
 = industriegroei / groep BNP
 4 types:
marktaandeel/
Hoog
Laag
industriegroei
Snel
Sterren
Vraagtekens
Kas in: +++
Kas in: Kas uit: +++
Kas uit: +
Traag
Kaskoeien:
Dogs:
Kas in: +++
Kas in: --Kas uit: --Kas uit: +++
o kaskoe:
 genereuze middelenstroom
o dogs:
 verbruiken middelen
o sterren:
 brengen op
 vragen om investeringen om positie te behouden
o vraagtekens:
 niet veel opbrengst
 investeringen nodig
 Optimaal: gegenereerde en verbruikte kasmiddelen in evenwicht
 Levenscylus:
o Vraagtekens  dogs (mislukking) of sterren (succes)
o Sterren  kaskoeien
o Kaskoeien  dogs of vraagtekens (nieuwe impuls)
1.4.3. Omgevingsanalyse met competitieve krachten-model van Porter
Verschillen in gemiddelde winstgevendheid bedrijfstakken
PORTER  vijfkrachten-model:
 “Hoe intenser de concurrentie binnen een bepaalde bedrijfstak is, hoe lager de
gemiddelde winstgevendheid in de industrie zal zijn”
 Concurrentie  5 samenstellende delen:
o Intreders
o Structurele onderhandelingsmacht van onderneming tegen klanten
o Structurele onderhandelingsmacht van onderneming tegen leveranciers
o Concurrentie van substituten
o Concurrentie van concurrenten-in-enge zin
 Mate van concurrentie in delen ~ macro-factoren: STEP:
o Sociaal
o Technologisch
o Economisch
o Politiek
Verhogen van potentiële winstgevendheid onderneming in Porter-model
Kenmerken bedrijfstakstructuur  potentiële winstgevendheid onderneming: SCP –
Structure-Conduct-Performance-Paradigma:
 Maatregelen verhogen potentiële winstgevendheid:
o Intrededrempels
o Verhogen onderhandelingsmacht tov klanten
o Verhogen onderhandelingsmacht tov leveranciers
o Verhogen performantie producten tov vervangproducten
o Verkleinen intensiteit directe concurrentie
2.
Organiseren als managementproces
2.1. Inleiding
*ORGANISEREN = proces van regelen van mensen en andere middelen om samen een
doel te bereiken.
*Organisatiestructuur  raamwerk voor:
 Taakverdeling opstellen
 Functie definiëren
 Coördineren
 Continuïteit verzekeren
 Transformatieproces vormgeven
*Taakopsplitsing: centraal binnen organisatiestructuur
*ORGANISATIEPRINCIPES = bepalen op welke wijze, waar en wanneer de activiteiten
zullen verricht worden binnen de gekozen structuur  coördinatie centraal
*PROCEDURES = formele richtlijnen die moeten gevolgd worden om de processen te
kunnen sturen, controleren en coördineren.
*Organiseren:
 Differentiatie  integratie
 Taakopsplitsing  coördinatie
*Contingentiebenadering: er is niet één beste manier van organiseren:
bepalen organisatiestructuur en functioneren  houden rekening met:
 Gekozen strategie
 Mensen en middelen
 Stijl van leiding geven managers
 Externe factoren
Goede organisatie  grondvoorwaarden:
 Kostenvoorwaarde (rationele doel): optimale efficiëntie
 Bestuursvoorwaarde (interne processen): procesbeheersing
 Sociale voorwaarde (human relations): jobtevredenheid
 Flexibiliteitvoorwaarde (open systeem): veranderbaarheid en aanpasbaarheid aan
wijzigingen
*Organisatie-dilemma: Differentiëren vs. Integreren
2.2. Opbouwen van een organisatiestructuur
*MANAGEMENTPROCES = besturingsproces waarbij het nemen van beslissingen die
betrekking hebben op de organisatiestrategie, organisatiestructuur en de operationele
uitvoering van de activiteiten binnen de organisatie centraal staan
2.2.1. Structurele kenmerken
= beschrijven hoe organisatie is opgebouwd:
 Horizontale organisatie-indeling:
o Bevat eenheden waarin onderscheiden functies en taken op logische wijze
worden gegroepeerd in beheersbare vorm (DEPARTEMENTALISATIE)
o Departementaliseren:
 Functionele indeling:
 Gelijksoortige functies samenvoegen in functionele
afdelingen
 Grote mate van specialisatie
 Voordelen:
o Efficiëntie
o Opleidingsbehoeften beter omschreven
o Schaalvoordelen
o Gevoel van samenhorigheid
 Nadelen:
o Eentonigheid
o Rigiditeit
o Lange communicatielijnen
o Geen totaalvisie
 Product indeling:
 Groepering op basis van het product
 Voordelen:
o Snelle probleemsignalisering & oplossing
o Betrokkenheid
o Bredere vorming, minder eentonig
o Korte communicatielijnen
o Coördinatie binnen afdeling vlotter
 Nadelen:
o Minimum volume
o Minder schaalvoordelen (hogere kosten)
o Mindere specialistisch
 Geografische indeling:
 Groepering volgens geografische plaats
 Veronderstelt zeker volume en geografische verspreiding
 Voordelen:
o Lokale aanpassing
o Korte communicatie naar klant
o Lokale coördinatie
o Betrokkenheid medewerkers
 Nadelen:
o Moeizame communicatie met “corporate”
o Eigen (lokale) doelstellingen eerst
o Te strike procedures van moederhuis
 Markt indeling:
 Groepering volgens markt-segment  segmentatie markt
 Voordelen:
o Klant centraal
o Grondige kennis van de markt
o Gerichter marktsignalen detecteren, analyseren en
kanaliseren
o Commerciële activiteiten gedijen uitstekend
 Nadelen:
o Te veel oog voor klant ipv op efficiëntie
o Coördinatie tussen M-afdelingen
o Tijdverlies door onderlinge twisten voor centrale
diensten
o Indien centrale arbiter  minder efficiëntie
 Kanaal indeling:
 Groepering volgens distributiekanaal
o Geen beste indeling  contingentiebenadering noodzakelijk
o Wel rekening houden met bepaalde aspecten:
 Omvang bedrijf (klein  F; groot  P)

 Aard activiteiten (bepaalde activiteiten best centraal  P)
 Spreiding werkzaamheden (Groot volume & verspreiding  G)
 Coördinatie activiteiten
Verticale organisatie-indeling:
o Vastleggen hiërarchie of bevelstructuur (gezagsverhoudingen)
o FORMELE ORGANISATIE = officiële organisatie
o INFORMELE ORGANISATIE = feitelijk functioneren
(schaduworganisatiestructuur)
o Verticale indeling:
 Lijnorganisatie: eenheid van bevel
 Voordelen:
o Grote mate van duidelijkheid en ondubbelzinnigheid
o Taakafbakening
o Taak chef overzichtelijk
o Eenvoudige informatie/communicatiestructuur
o Verticale promotiekansen
 Nadelen:
o Spanwijdte  optimaal bepaald door:
 Capaciteit manager
 Capaciteit medewerkers
 Aard/moeilijkheid werk
 Beschikbare technologie
 Horizontale indeling
o Lange communicatielijnen
o Verstoringen en ruis
o Overbelasting afdelingshoofden
o Efficiëntie
 Uitgebreide lijnstructuren:
 Staffunctie:
o Ondersteunen lijnfunctionaris in besluitvorming
o Informatie verwerken/advies verstrekken
o Geen lijnbevoegdheid
o Deskundige
o Voordelen:
 Verbetering kwaliteit besluitvorming
 Eenheid van bevel blijft
 Lijnverantwoordelijke kan bezig houden met
beleidsbeslissingen
o Nadelen:
 Niet productief meetbaar
 Duur betaald
 Leiden soms eigen leven
 Hulpfunctie:
o Ondersteunen primaire processen
o Uitbesteedbaar
 Functionele functie:
o Wel verplichtingen opleggen aan lijnfunctionaris,
doch onder andere directie
o Beperkte omvang
o Voordelen:



Snelle communicatie
Specialisten
Informatiedoorstroming (eis van
conformiteit)
 Grotere spanwijdte
o Nadelen:
 Tegenstrijdigheden
 Geen eenheid van bevel
 Teveel aan functies  overbelasting
 Matrixorganisatie: Duaal leiderschap
 Functionele structuur verzoenen met projectteamstructuur
 Intense samenwerking tussen verschillende afdelingen
vereist
 Voordelen:
o Flexibiliteit
o Betere afstemming producten en diensten op klant
o Korte communicatielijnen
 Nadelen:
o Dure vorm
o Conflicten tussen loyaliteit functionele afdeling en
team
o Veel overleg en verzoening
2.2.2. Structurerende kenmerken
= politieken en activiteiten in de organisatie, die het gedrag van de leden voorschrijven
of beperkencoördinatie horizontale en verticale indelingen:
 Formalisatie/Standaardisatie:
o FORMALISATIE = voorschrijven wat de werknemers moeten doen
o STANDAARDISATIE = voorschrijven hoe de werknemers het
voorgeschrevene moeten doen
o conformiteit  beperken van controle en persoonlijk toezicht mogelijk
 Centralisatie:
o CENTRALISATIE = formele beslissingsmacht geconcentreerd bij hoogste
leiding
o SUBSIDIARITEITSPRINCIPE = hogere niveau’s mogen zich niet inlaten
met beslissingen die de lagere niveau’s ook kunnen nemen
 werk lagere niveau’s aantrekkelijker
 leiding kan zich richten op belangrijkste beslissingen
o Mate van centralisatie ~ :
 Omvang
 Heterogeniteit
 Omgeving
 Specialisatie
 Duurzaamheid activiteiten
2.3. Bedrijfscultuur
2.3.1. Wat is bedrijfscultuur?
*=geheel van waarden, normen en overtuigingen met betrekking tot de organisatie en
haar omgeving die in de organisatie zijn ingebed.
*Sanders & Neuijen  ajuin:
 Basisassumpties: kern organisatiecultuur
 Waarden en normen: expliciet geformuleerd:
o Waarden:
 Regels en voorschriften waaraan de waarden worden afgemeten
 Zero fouten  topkwaliteit
 Mythen, helden en symbolen
o Symbolen:
 Uiterlijke tekens van cultuur
 Gemakkelijk te wijzigen
o Helden:
 Voorbeeldfunctie
 Aanduiden goed of slecht gedrag
 Meestal niet meer in organisatie
 Ook antihelden
 Gewoonten, rituelen en procedures:
o Rituelen:
 Sociale gewoontes
 Essentieel voor leden
 Bieden zekerheid en houvast
2.3.2. Cultuurtypes
*Spanningsvelden in bedrijfscultuur:
 Innovatie en nemen van risico’s
 Gerichtheid op details
 Resultaatgerichtheid
 Menselijke oriëntatie
 Teamgerichtheid
 Agressiviteit/competitie
 Stabiliteit
 Conflicthantering
 Identificatie en betrokkenheid
*Cultuurtypes:
 Machtscultuur:
o Succes ~ macht & gezag enkele personen
o Weinig bureaucratie
o Beoordeling op basis resultaat
o Doel heiligt middelen
 Taakcultuur:
o Klus klaren
 Rolcultuur:
o Rol spelen volgens voorschriften
o Plichtsbewustheid
o Geschikt voor bureaucratieën en grote schaaleffecten
 Persoonscultuur:
o Specialistische kennis 1 persoon
 Procesgerichte cultuur:
o Geolied proces
o Formalistisch
o Risico mijden
o Minimale inspanning
 Resultaatgerichte cultuur:
o Behalen objectief
o Uitdagingen & risicovolle situaties
 Mensgerichte cultuur:
o Medewerker centraal
o groepsbeslissingen
 Controlerende cultuur:
o Discipline & actieve controle
o Sterk kostenbewust
o Geolied georganiseerd
 Organisatiegebonden cultuur:
o Selectie op ‘behoren’ tot organisatie
o Geen duidelijke scheiding werk/privé
 Professionele cultuur:
o Selectie op basis van kunnen
 Open cultuur:
o Open voor nieuwe ideeën
o Niemand verlaat ooit echt organisatie
o Makkelijke integratie
 Gesloten cultuur:
o Minimale communicatie
o Sterk in zichzelf gekeerd
o geheimzinnig
 Losse cultuur:
o Alles gebeurt bij benadering
o Persoonlijk initiatief
 Pragmatisch ingestelde cultuur:
o Objectieve halen & job uitvoeren
o Regels alleen nageleefd als ze uitvoering niet hinderen
 Normatief ingestelde cultuur:
o Waarden en normen boven alles
*Dominante  subcultuur:
 DOMINANTE CULTUUR  centrale waarden en normen, gedeeld door
meerderheid organisatie
 SUBCULTUUR  naast kernopvattingen ook andere opvattingen onder leden
bepaalde afdeling
*Sterke  zwakke cultuur:
 STERKE:
o Centrale opvattingen wijd verspreid
o Centrale opvattingen intensief beleeft
o Gedrag individu meer voorspelbaar  mindere willekeur
 CORPORATE CULTURE  ondersteunt doelen en strategie bedrijf
*Structuur en cultuur zijn alternatieven:
 Hoe meer cultuur, hoe minder de noodzaak aan regels en afspraken
 belangrijkste functie bedrijfscultuur = coördinatie
2.3.3. Cultuurverandering
 Technieken:
o Direct werkende:
 Aandachtspunten management
 Reactie management op kritieke gebeurtenissen
 Voorbeeldgedrag

 Belonings-, promotie- en ontslagpolitiek
o Indirect werkende:
 Organisatiestructuur en –ontwerp, systemen en procedures
 Vormgeving gebouwen en ruimtes
 Verhalen & mythes
 Vastleggen missie van onderneming
Voorwaarden:
o Grote druk van buitenaf
o Ontevredenheid over huidige gang van zaken
o Geldig alternatief aangeboden
3. Organisatietheorie van Mintzberg
*Overzicht van hoe organisatie kan gestructureerd worden
*configuratie van kenmerken
3.1. 6 basisdelen van een organisatie
 Strategische top (of apex)
 Middenkader of middelmanagement:
o Verbindt top met operationele kern en verzorgt de communicatie ertussen
 Operationele kern
 Technostructuur (voorbereidende staf):
o Werk van anderen effectiever maken
 Ondersteunende diensten:
o Onrechtstreekse steun
o Grijpen niet in op operationele kern
 Ideologie:
o “Cultuur” van organisatie
o Tradities & gewoonten
3.2. 6 coördinatiemechanisme
*Structureren  opsplitsen & daarna terug afstemmen
*Afstelling: 6 mechanismen:
 Wederzijdse aanpassing:
o Informele & spontane gesprekken
o Coördinatie dmv overleg
 Directe supervisie:
o Vertikale taakverdeling: leider toezicht op ondergeschikten
o Nadelen:
 Creativiteit medewerkers daalt
 Weinig flexibel
 Autocensuur
 Lange reactietijd
 Standaardisatie van input:
o Selectie vaardigheden en kennis  vermijden grote variatie aan mensen 
behoefte coördinatie daalt
 Standaardisatie van output:
o Definiëring gewenste resultaten
o Hoe men ze bereikt is niet gedefinieerd
o Voordelen:
 Goedkoop
 Stoot op weinig weerstand
o Nadeel:
 Geringe mogelijkheid tijdens uitvoering nog info te verwerken
 Standaardisatie van processen:
o Uit te voeren taken & gedrag voorgeschreven en geformaliseerd
o Voordelen:
 Eenvoudig
 Goedkoop
 Organisatie-omvattend
 Snelle controle
o Nadelen:
 Star (niet voor RAPLEX omgeving)
 Veel weerstand bij uitvoerders
 Zelfvernietigend effect (paradox van Perrow)
 Standaardisatie van waarden:
o Minder hiërarchische controle noodzakelijk
o Werk van lange adem
3.3. Organisatiedesign: 9 ontwerpparamters
*Ontwerp organisatie  beslissingen vorm & werking
*9 designparameters die basiscomponenten zijn van organisatie (4 categorieën):
 Design van posities:
o Taakspecialisatie:
 = aantal taken die men in bepaalde job dient uit te voeren & controle
die men erover heeft
o Formalisatie van gedrag:
 = standaardisatie werkprocessen (regels, procedures, …)
 standaardisatie  Bureaucratische organisatie
 directe supervisie/onderlinge aanpassing  Organische organisatie
o Training en indoctrinatie:
 = eisen waaraan men in bepaalde functie moet voldoen
 wervings- en selectieprocedures
 kwaliteiten binnenshuis verder ontwikkelen
 Training  vereiste vaardigheden & kennis aangeleerd
 Indoctrinatie  eigen maken met normen organisatie
 Design van superstructuur:
o Groepering van eenheden:
 = manier waarop jobs worden samengevoegd in diensten, afdelingen,
…
 basismethode om werk in organisatie te coördineren
o Grootte van eenheden (span of control):
 = omvang elke eenheid/werkgroep
 span of controle van de manager (hoe meer standaardisatie, hoe groter
de eenheden)
 Design van laterale verbindingen:
o Planning- en controlesysteem:
 =gewenste output voor toekomst specificeren (norm opstellen)
 ACTION PLANNING  activiteiten die nog moeten plaatsvinden
 PERFORMANCE CONTROL  bewaken prestaties achteraf
o Coördinatie-instrumenten (liaisonposities):
 =mechanismen waarbij organisatie samenwerking tussen eenheden
aanmoedigt
 Design van beslissingssysteem:
o Verticale decentralisatie:
 =mate waarin formele beslissingsbevoegdheid is overgedragen naar
lagere lijnmanagers/gezagsniveaus
o Horizontale decentralisatie:
 =mate waarin beslissingsmacht (formeel & informeel) is verdeeld
buiten de formele lijngezagsverbanden
3.4. 6 types van decentralisatie
 Verticale & horizontale centralisatie: alle macht bij top
 Beperkte horizontale decentralisatie
 Beperkte verticale decentralisatie
 Selectieve verticale & horizontale decentralisatie
 Verticale & horizontale decentralisatie
 Pure decentralisatie
3.5. 7 basistypen of configuraties van organisaties
*Integreren coördinatiemechanismen, vorm & mate van centralisatie, dominanten onderdelen
organisatie & ontwerpparameters
 Eenvoudige structuur:
o Persoonlijk geleid (of groepje)
o Weinig gespecialiseerde functies
o Geen stafdiensten
o Beperkte hiërarchie
o Leider oefent persoonlijke controle uit; sterk betrokken bij alles
o Coördinatiemechanisme = directe supervisie
o Macht bij top
 Machinebureaucratie:
o Voornamelijk bij massafabricage
o Standaardisatie van werkprocessen
o Bureaucratisch
o Schaalvoordelen & kostenbeheersing
o Proces centraal
o Voornaamste deel = technostructuur
 Professionele bureaucratie:
o Standaardisatie van input
o Voornamelijk kennisondernemingen
o Bottom-up organisatie
o Onafhankelijk werken na intensieve opleiding
o Voornaamste deel = uitvoerende kern
 Divisiestructuur:
o Voornamelijk zeer grote bedrijven
o Standaardisatie van output
o Voornaamste deel = middle management
o Rationeel leidinggeven
o taakcultuur
 Adhocratie:
o Voornamelijk projectmatige bedrijven
o Voortdurende aanpassen aan omgeving
o Weinig regels
o Creativiteit
o Wederzijdse aanpassing
o Minimale hiërarchie
o Voornaamste deel = ondersteunende diensten
o Matrix-structuur
 Missionaire configuratie:
o Standaardisatie van normen
o Indoctrinatie
o Pure decentralisatie
o Voornaamste deel = ideologie
o Bijna geen arbeidsverdeling
 Politieke configuratie:
o Geen dominerend coördinatiemechanisme
o Geen dominerend basisdeel
o Geen stabiele vorm van (de)centralisatie
o Moeilijk om conflicten binnen organisatie te temperen
*configuraties onderhevig aan aantal contingenties  2 karakteristieken van omgeving
zullen meest aangewezen organisatievorm bepalen:
 Mate van complexiteit
 Mate van onzekerheid
Professionele
Adhocratie
Complex
bureaucratie
machinebureaucratie
Simpele structuur
Eenvoudig
Stabiel
dynamisch
3.6. 7 krachten in organisatie
 Sturen in gewenste richting & neiging om alles te overzien via centralisatie (vanuit
top die eenvoudige structuur prefereert)
 Technostructuur  machinebureaucratie  beperkte horizontale decentralisatie
 Operationele kern: wenst standaardisatie van vaardigheden  professionele
bureaucratie
 Middenkader: wenst standaardisatie van output  divisiestructuur
 Ondersteunende diensten: wensen coördinatie dmv onderlinge aanpassing 
adhocratie
 Ideologie = kracht om leden samen te bundelen  missionaire configuratie (wanneer
zeer dominant)  zuiverste decentralisatie
 Kracht van politiek  politieke configuratie (wanneer zeer dominant)  geen
stabiele vorm van (de)centralisatie
Evoluties in denken over organisaties
 Kortere bevelslijnen:
o Verminderen aantal organisatieniveaus
 Minder eenheid van bevel:
o Cross functionele teams, projectgroepen, horizontale structuren
 Bredere spanwijdte
 Meer delegatie & “empowerment”
 Andere balans tussen centralisatie en decentralisatie
 Minder staffuncties
4. Leiding geven
4.1. Conceptualisering
*LEIDING GEVEN = proces waarbij medewerkers worden gestimuleerd en gemotiveerd
om zich in te zetten voor het waarmaken van de plannen en het bereiken van de
doelstellingen van de organisatie
*Getting things done3manieren:
 Hiërarchisch of formeel gezag
 Gedeelde visie of organisatiecultuur:
o Leider presenteert duidelijk & aanlokkelijk toekomstbeeld
o Visie op anderen overbrengen  graag inspannen om visie te verwezenlijken
o Kost veel tijd en moeite
o Nieuwe ideeën moeilijk aan te brengen bij sterke cultuur indien ze ertegenin
gaan
 Macht:
o = vermogen om iemand anders iets te laten doen waarvan jij vindt dat het
moet gebeuren.
o Macht door positie:
 Beloning
 Dwang
 Legitiem
o Macht als persoon:
 Deskundigheid
 Identificatie
4.2. Effectief leiderschap
4.2.1. Kenmerken van een goede leider
*Samenhang van persoonlijke eigenschappen en andere situationele factoren
*Persoonlijke kenmerken  Kirkpatrick & Locke:
 Elan
 Zelfvertrouwen
 Creativiteit
 Cognitieve vermogens
 Zakelijke kennis
 Flexibiliteit
 Eerlijkheid & integriteit
4.2.2. Gedrag van een goede leider
*Gedragstheorieën  ~ taakgericht/mensgericht (spanningsveld):
 OHIO-model: hoge taak- & mensgerichtheid (zie vroeger)
 Managerial Grid (Blake & Mouton):
o 2 dimensies:
 aandacht voor mens (y)
 aandacht voor productie (x)
o 5 leiderschapstypes (y.x):
 teammanager (9.9)
 impoverished (1.1)
 country club (9.1)
 taakgericht (1.9)
 middle of the road (5.5)
 Reddin (zie 4.2.3)
4.2.3. Contingentie binnen leiderschap
*Contingentiebenadering  geen beste stijl, maar ~ situatie
*Effectieve leiders  hoge mate van cognitieve complexiteit en gedragscomplexiteit
*Reddin = Blake & Mouton + 1 dimensie (situatie)  contingentiestandpunt:
Taak
Mens RELATIE
INTEGRATIE
Goedkeurend
Participatie
Aanvaardend
Motivatietechnieken
Informeel
Gezag
Rustig
Gemeenschappelijke doelen
Persoonlijke ontwikkeling
ONTWIKKELAAR
Missionaris
BESTUURDER
Compromiszoeker
Personeelszaken
Opleiding
onderzoek
SEPARATIE
Voorzichtig
Zorgvuldig
Conservatief
Bedachtzaam
Kalm
Algemene directie
Verbindingsfuncties
BUREAUCRAAT
Deserteur
WELWILLENDE AUTOCRAAT
Autocraat
DEDICATIE
Vastberaden
Ambitieus
Onafhankelijk
Zelfvertrouwen
Taken eerst
Financiën en administratie
productieafdelingen
*Concurrerende waardemodel van Quinn  8 managerrollen:
 Rationeel doel model:
o Producent:
 Vaardigheden
 Maximalisatie ouput
 Persoonlijke productiviteit
 taakgeoriënteerd
o Bestuurder:
 Vaardigheden
 Outputgericht
 Competitief ingesteld
 Planning & formuleren doelstellingen
 Open systeem model:
o Bemiddelaar:
 Vaardigheden
 Expansie & flexibiliteit
 Behoud externe erkenning
 Politiek sluw, overtuigend, invloedrijk en machtig
o Innovator:
 Vaardigheden
 Expansie & flexibiliteit
 Creatief denken
 Vernieuwingen & veranderingen
 Human relations model:
o Mentor:
 Vaardigheden:
 Ontwikkelen ondergeschikten
 Zichzelf en anderen begrijpen
 Interpersonele communicatie
o Facilitator:
 Vaardigheden
 Collectieve inspanningen verhogen (teambuilding)
 Conflict management
 Participatie in beslissingname
 Interne processen model:
o Coördinator:
 Vaardigheden
 Continuïteit
 Planning & controle
 Organisatie & ontwerp
o Controleur:
 Vaardigheden
 Regelnaleving & prestaties nagaan
 Gericht op continuïteit & consolidatie
 Goed in analyse
4.3. Managementtheorie van Buelens
*Centrale stellingen:
 Managementgedrag en leiding geven zijn bijzonder veelzijdig en vertonen dus zeer
verscheiden kenmerken
 Er is niet één type succesvol managementgedrag
 Extremen zijn te mijden
 Managementgedrag en leiding geven hebben in eerste plaats te maken met beheersen
van tegenstellingen en managen dilemma’s
4.3.1. Concurrerend krachtenveld van leiding geven
Tegenstellingen & spanningsvelden
Individueel belang
Collectief belang
Willen
Kunnen
Differentiatie
Integratie
Sturing
Zelfcontrole
Taakgerichtheid
Mensgerichtheid
Concurrerend krachtenveld
 3 dimensies:
o sturend  zelfregelend
o rationeel  sensitief – intuïtief
o resultaatzoekend  stabiliserend
 Ondernemer = resultaatzoekend, sturend & sensitief-intuïtief
 Manager = sturend, resultaatzoekend & stabiliserend
 6 krachten:
o sturend:
 beheersing van processen
 controle
 macht
 centralisatie (H&V)
 persoonlijke verantwoordelijkheid opnemen
 sterk leiderschap
 onafhankelijkheidsstreven
 operationele betrokkenheid
o rationele:
 analyse
 feiten & cijfers
 systemen
 algemene wetmatigheden
 efficiëntie binnen organisatie
 concepten & theorieën
 logica & systematiek
 depersonaliseren
o Stabiliserend:
 Continuïteit & stabiliteit
 Evenwicht
 Voorspelbaarheid
 Bedrijfsethiek & -cultuur
 Historiek
 Lange termijn relaties met stakeholders
o Zelfregulerend:
 Leervermogen leden
 Interne sturing
 Zelfstandigheid medewerkers
 Delegeren
 Decentralisatie
o Sensitief-intuïtief:
 Warm-menselijke contacten
 Persoonlijkheid leden
 Breed netwerk van contacten snel opbouwen
 Gericht op buitenwereld
 Unieke van situaties & personen
 Alle zintuigen gebruiken
 Specifieke tot zich laten doordringen
o Resultaatzoekend:
 Groei
 Verandering & beweging
 Actie & initiatief
 Ondernemerschap
 Doen & volhouden
 KT resultaten
 Snelheid in reageren
 Vereenvoudigen
4.3.2. Synthese verschillende krachten
 Imperiumsynthese: evenwicht sturend & zelfregulerend
 Entrepreneursynthese: evenwicht rationeel & sensitief-intuïtief
 Groeisynthese: evenwicht resultaatzoekend & stabiliserend
4.3.3. Verschillende managementrollen
 Sturend controlerende rol:
o Planmatig
o Systematiek
o Voorbereiding
o Duidelijke actieplannen
o Duidelijke afspraken
o Verafschuwt improvisatie
o Fayol-rol  POCCC
 Expert rol:
o Goed geïnformeerd
o Dossierkennis
o Professionele aanpak
o Technische details
o Theorieën & concepten
o Feiten & cijfers
 Mentor rol:
o Integer handelen
o Vertrouwen
o Erkenning & aandacht
o Investeren in opleiding
o Luisterbereidheid
o Inlevingsvermogen
o Openheid & eerlijkheid
 Faciliterende rol:
o Waarborgt samenwerking binnen organisatie
o Zoekt concensus
o Uitbouw samenhangend team
o Integratie & socialisatie
o Betrekt medewerkers bij beslissingen
 Opportunistische rol:
o Innovatief
o Grensverleggend
o Pragmatisch
o Grote overtuigingskracht
o Nemen berekende risico’s
o Politiek handig & groot onderhandelingsvermogen
o coalitievormer
 Outputgerichte rol:
o Prestatiegericht
o Confronterende stijl
o Stressbestendig
o Inspanningen leveren
o Ambitieuze doelen (zichzelf & anderen)
4.3.4. Dreigende eenzijdigheden
*Contingentieprincipe  meest aangewezen rol ~ situatie
*Vermijden eenzijdige dominantie  evenwicht bewaren
*3 eenzijdigheden:
 Doordrammer:
o ontspoord resultaatzoekend
o hekel aan wachten
o strakke planning
o hoge eisen
o automatische piloot
o workaholic
 Heerser-perfectionist:
o ontspoord sturend
o wil alles onder controle hebben
o wil zelf altijd opmerkelijke prestaties leveren
o verbeten gedrag
o delegeert moeilijk
o falen niet toegelaten
 Rationalisator:
o ontspoord rationeel
o wil alles in systemen en procedures vatten
o kan niet overweg met psychologische processen & fenomenen
o wil in alles duidelijkheid
o rationeel, verbaal geweld
o handelt altijd rationeel, zelfs wanneer emotionele een rol moet spelen
4.3.5. Basis van leiderschap
*succesvol manager  2 belangrijke eigenschappen:
 Mentale agenda:
o = beperkt # zeer duidelijke en meeste eenvoudige principes die manager in
zijn handelen hanteert en telkens weer bespeelt in zijn communicatie
o Beknopt geformuleerd
o Maximaal 5 vuistregels
o Gericht op performantie-indicatoren
o Intensief gecommuniceerd
 Uitgebreid relatienetwerk:
o Niet alleen professionele sfeer
4.3.6. Principes van zelfzorg voor manager
 Steun bij familie & vrienden
 Geplande ontspanningen & verlof
 Niets doen
 Ongewoon gedrag stellen
 Systematisch nadenken en plannen
 Relativeren & zichzelf in vraag stellen
1. Personeelsbeleid
1.1. Domeinen in modern personeelsbeleid
*Duidelijke kenmerken:
 Pro-actief  problemen voorzien
 Geïntegreerd  met andere functionele managementgebieden
 Betrokkenheid van de lijn  functies gedelegeerd aan lijnmanagers
 Expliciete visie van top op personeel  personeel is belangrijke factor  sturing
vanuit strategische visie
*Verschillende domeinen:
 Instroom & uitstroom beheersen
 Motivatie & taakuitvoering
 Ontwikkeling loopbaan
 Beloning
1.2. Personeelsplanning
*PERSONEELSPLANNING = proces waardoor wordt bereikt dat de juiste mensen op de
juiste momenten op de juiste plaats aanwezig zijn, teneinde de geplande, van de strategie
afgeleide activiteiten uit te voeren.
*PERSONEELSPLAN = geheel van maatregelen die moeten worden genomen in het kader
van personeelsmanagement. (verbindt ondernemingsstrategie met HRM)
1.2.1. Opmaak personeelsplan
1. doelstellingen vastleggen
2. analyse beschikbaar & benodigd personeel
3. identificeren mogelijke bezettingsproblemen
4. opmaken scenario’s ter oplossing van de problemen
5. scheppen voorwaarden om organisatiedoelen en individuele te verzoenen
6. evalueren resultaten
1.2.2. Belang personeelsplanning
*Kostenefficiënt en pro-actief antwoord op:
 schaarste arbeidsmarkt
 toenemende turbulentie in omgeving
 beheersen personeelskost
 verkorten levensduur functies
 nood aan planmatige personeels-afbouw
1.2.3. Opbouw klassieke personeelsplanning
*Traditioneel:
1. analyse beschikbaar & benodigd personeel
2. huidige en toekomstige personeelsbehoeften afleiden (kwantitatief & kwalitatief)
3. bepalen hoe taken en verantwoordelijkheden aan personeel zullen worden
toegewezen
4. personeelsplan afleiden
*Knelpunten:
 voortdurende bijsturing noodzakelijk door complexiteit proces
 enkel succesvol wanneer iteratief wordt opgebouwd
 rigiditeit
1.2.4. Human Resource Performance Potentieel Portfolio
*Verschillende stappen:
1. gedetailleerde beschrijving & evaluatie medewerkers op basis van huidig
functioneren & promotiepotentieel
2. analyse van eventueel minder goed of niet functioneren
3. ontwikkelen personeelsbeleidsmaatregelen
*Flexibeler dan traditionele aanpak
1.3. Beheersing instroom personeel
*4 deelfuncties personeelsbeleid:
 functieanalyse:
o functieprofiel  wat, waarom, waar, hoe & verantwoordelijkheden
o personeelsprofiel  beschrijving baan & mogelijke loopbaan
 werving:
o = geheel van activiteiten gericht op vinden mogelijke kandidaten voor
vacante functie.
o Intern:
 Snel & goedkoop
 Bekende sollicitanten
 Motiverend
o Extern:
 Ruimere keuze
 Meer objectief
 Geen stoelendans
 Geen competitiedwang
 Geen Peter principe
o Boodschap:
 Selectief
 Motiverend
 Signalerend
 Selectie:
o = proces waarbij de meeste geschikte kandidaten geïdentificeerd worden &
getracht wordt het toekomstige arbeidsgedrag te voorspellen.
o Technieken:
 Analyse CV
 Interview
 Testen
 Observatie
 Assessment center
o 2 basisbenaderingen:
 signbenadering:
 aanwezigheid bepaalde kenmerken
 samplebenadering:
 arbeidsgedrag in gesimuleerde omstandigheden
 socialisatie:
o = geheel van processen waardoor nieuwe medewerkers evolueren van
buitenstaanders naar lid van groep/organisatie
o 3 fasen:
 intrede
 breaking in  plaats trachten veroveren
 settling in  nieuwe plaats verworven, definitief lid
1.4. Beheersing uitstroom personeel
1.4.1. Vormen van uitstroom personeel
*Oorzaken:
 baanmobiliteit of vrijwillig ontslag
 downsizing
 kwalificatieverandering
 ontslag
1.4.2. Ontslagsituaties
*4 situaties:
TOEVALLIG Onvoldoende
motivatie/
betrokkenheid
pech
PERSOON
Onvoldoende
capaciteiten
FUNDAMENTEEL
Functie verdwijnt
ORGANISATIE
1.5. Beheersing taakuitvoering & motivatie
1.5.1. Motivatie & motivatietheorieën
*MOTIVATIE = geheel van dynamische factoren die verantwoordelijk zijn voor ontstaan,
intensiteit en duurzaamheid van doelgericht arbeidsgedrag in organisaties
Types motivatietheorieën
 PULL GOAL:
o Mensen trachten aantrekkelijk lijkende doelen of resultaten na te streven
 PUSH NEED:
o Mensen trachten tekorten die ze ervaren weg te werken
Gemeenschappelijke kenmerken motivatietheorieën
 Motivatie ~ interne & externe factoren
 Motivatoren ~ tijd
 Intrinsieke vs. extrinsieke motivatoren:
o Intrinsiek  bvb. uitdaging
o Extrinsiek  bvb. salaries/promotiekansen
 Mensen streven naar oogsten opbrengsten & vermijden straffen
Motivatietheorie van Herzberg
*Onderscheid tussen demotivatoren & motivatoren
*Centrale stelling: wegwerken demotivatoren is niet voldoende
*Aanwezigheid demotivatoren demotiveert
*Afwezigheid demotivatoren motiveert (nog) niet
Motivatietheorie van Maslow
*Piramidemodel  verschillende lagen motivatoren:
1. fysieke behoeften
2. bestaanszekerheid
3. sociale contacten
4. erkenning
5. zelfontplooiing
*Volgende behoeften slechts vervullen als vorige vervuld zijn
1.5.2. Personeelsinstrumenten en motivatie
*Instrumenten voornamelijk betrekking op:
 Functiewaardering:
o 3 vragen:
 welke bijdrage levert functie aan bereiken doelstellingen?
 Hoe verhouden de verschillende functies zich tegenover elkaar?
 FUNCTIECLASSIFICATIE: hoe kunnen de verschillende functies
dan tegenover elkaar worden gerangschikt?
o Functieclassificatie van Hay:
 Kennis & kunde
 Complexiteit probleembehandeling
 Reikwijdte verantwoordelijkheid
 Arbeidskwaliteit verhogen:
o Arbeidskwaliteit = mate waarin personeelsleden de opgedragen arbeid als
kwaliteitsvol ervaren
o Verschillende dimensies en determinanten:
 Volledigheid taken
 Werkelijk ingezette & gebruikte kwalificaties
 Werkbelasting
 Mate van zelfstandigheid
 Feedback
 Mate van formalisatie
 Mate van identificatie
 Variatie
o Maatregelen voor verhoging:
 Individueel:
 Banenroulatie (promotie of rotatie)
 Taakverbreding/verruiming
 Groep:
 Geïntegreerde teams
 Autonome teams
 Organisatie
 Personeelsbeoordeling en communicatie:
o 3 vormen:
 Functioneringsgesprek  hoe heeft de medewerker in zijn taak
gefunctioneerd
 Prestatiebeoordelingsgesprek  wat heeft de medewerker
gepresteerd
 Potentieelbeoordelingsgesprek  wat kan hij nog meer
 Verloning:
o Vormen:
 Vaste verloning
 Op basis van premies
 Op basis van bonus
o Totaalpakket  Employee Benefits
o Criteria voor beoordeling:
 Billijkheid
 Competitiviteit
 Objectiviteit
 Betaalbaarheid
1.6. Beheersing loopbaanontwikkeling
1.6.1. Loopbaanbeleid
*LOOPBAANBELEID = politieken die worden toegepast om te beslissen over de
loopbaan die medewerkers kunnen uitbouwen binnen de organisatie
 Life long employment:
o Enkel ontslag op grond van slechte prestaties
 Up or Out:
o Of promotie of verlaten onderneming
 In and Out:
o In- en uitstroom op alle niveau’s mogelijk
*GLASS CEILING = onzichtbare barrières waardoor bepaalde groepen beperkt worden in
uitbouw van hun loopbaan
1.6.2. Vormingsbeleid
 Organisatiedoelstelling van vorming:
o Bijblijven noodzakelijke kennis
o Innovatie: aanleren nieuwe werkmethodes
o Verhogen multi-inzetbaarheid
o Ondersteuning loopbaanbeleid  vermijden Peter principe
 Types vormingsbeleid:
o Cultuurproces: gericht op ommekeer in organisatie
o Marktproces: individu zowel binnen als buiten organisatie veranderen
o Consultingsproces: enkele aspecten in organisatie veranderen
o Taakproces: specifiek gericht op individu en taak binnen organisatie
1.6.3. Actuele vraagstukken in personeelsbeleid
 Flexibiliteit:
o Arbeidstijden
o Multi-inzetbaarheid
 Verloning:
o werknemersparticipatie
 Employability:
o kennismanagement
2. Operationeel beheer
2.1. Rol en inhoud van de productiefunctie
2.1.1. Wat houdt de productiefunctie in?
*Productiefunctie = transformatieproces waarbij inputs gecombineerd en getransformeerd
worden in producten en/of diensten
*4 M’s:
 Materiaal
 Machines
 Mensen
 Methodes
*Essentie productiefunctie  ontwikkelen productiesysteem zodanig dat de middelen
doelmatig worden gecombineerd
2.1.2. Wat omvat het vel “productiebeheer”?
*PRODUCTIESYSTEEM = geheel van methodes om de combinatie van factoren voor de
totstandkoming van diensten/producten tot stand te brengen.
*Omvat alle taken die:
 Verband houden met de keuze en de ontwikkeling van het productiesysteem
 Met de besturing van het productiesysteem
2.1.3. Welke doelstellingen streeft het productiebeheer na?
*Vroeger: productiviteitsverhoging  meer output met minder input
*Nu: maximaliseren doelmatigheid van het productiesysteem in functie van de
ondernemingsstrategie
2.1.4. Afstemming productiesysteem & strategie
*Open Systeem visie: Competitieve omgeving  competitieve strategie  strategische
productietaak  productiesysteem
2.1.5. Ontwerpen productiesysteem
*Productiesysteem = 2 grote blokken:
 Materiële infrastructuur:
o Operating Units (productieplants):
 Vestigingsplaats:
 Afzetmarkt
 Inputmarkt
 Grootte, aantal en focus units:
 Verwachte totale marktvraag
 Schaaleffecten
 Mate van focus (specialisatie)
o Capaciteit:
 Reactieve capaciteitsopbouw  Proactieve capaciteitsopbouw
 Volgstrategie  Vlakstrategie
 Ploegenstelstel
o Productieproces:
 Continuïteit:
 Projectenbouw:
o Product éénmalig karakter
o Complex, lange duur
 Stukproductie (job shop):
o Beperkt volume
o Aard; duur en volgorde activiteiten specifiek voor
bepaald product
o Kleinere omvang dan bij projecten
o Productiefactoren permanent georganiseerd
 Serie- of batchproductie:
o Beperkt gamma van relatief gelijkaardige producten
o Aard, duur & volgorde bewerkingen gelijkaardig
 Continue productie (steeds hetzelfde product):
o Lijnproductie:
 Voldoende groot volume eenzelfde
product/familie
 Bepaalde doorlooptijd en cyclustijd
o Procesproductie (continue stroomproductie):
 Flow-karakteristieken
 Volume voldoende groot
 Automatisatie:
 Mogelijkheid van proces om gegeven stel taken uit te
voeren zonder directe menselijke tussenkomst
 Zelf controleren & aanpassingen uitvoeren
 Verticale automatisatie:
o Mate waarin menselijke activiteiten geautomatiseerd
zijn
 Horizontale automatisatie:
o Aantal bewerkingen dat geautomatiseerd is
o Automatisatie van de integratie van activiteiten (emanagement)
 Lay-out:
 Manier waarop werkcentra geschikt zijn
 Functionele lay-out (proces lay-out):
o Groeperen machines die eenzelfde functie vervullen
o Typisch voor stukproductie
o Bevordert bezettingsgraad
 Product lay-out (lijn-lay-out):
o Schikking bepaald door bewerkingen en volgorde
o Vooral bij continue productie & grote serieproductie
o Bevordert doorstroming product
o Productiemethodes:
 Uitsplitsen proces in elementaire bewerkingen
 Vastleggen productiemethodes & standaarden en normen
 Keuze gereedschap & machines
 Groeperen activiteiten tot productietaken
 Tijds- en bewegingsstudies zijn hierbij onmisbaar
o Spanwijdte proces:
 Mate van verticale integratie van productiegebeuren
 Make
 Buy
 Partnership
o Voorraden:
 Vormen:
 Grondstoffen
 Halffabrikaten
 Afgewerkte producten
 Strategie & efficiënte bepalen:
 Rol
 Grootte
 ligging
 Beheerssystemen:
o Productieplanning:
 Bepalen welke en hoeveel producten/diensten wanneer en
gedurende welke periode moeten geproduceerd worden
 Rekening houden met:
 Capaciteit
 Verkoopsvooruitzichten
 Openstaande orders & aanwezige voorraden
 Leveringstermijnen
 Prioriteiten ~ dringendheid
 Hierbij is onderneming afhankelijk van omgeving
o Productiecontrole:
 Verzamelen info om voortgang productie op te volgen
o Kwaliteitsbeheer:
 Zorgen dat afgeleverde producten/diensten beantwoorden aan de
gestelde kwaliteitseisen
 Kwaliteitscontrole:
 Controle geleverde kwaliteit na de feiten
 Integrale Kwaliteitszorg (IKZ):
 Op voorhand waarborgen dat gewenste kwaliteit wordt
geproduceerd
 Doorheen het ganse proces & onderneming
o Tewerkstellingspolitieken:
 Toepassen HRM politieken in de productieomgeving
o Organisatiestructuur productie-afdeling:
 Manier waarop de taken zin toegewezen en gegroepeerd in
afdelingen, departementen of diensten en de manier waarop die
taken worden gecoördineerd
o Managementcontrolesystemen:
 Systemen die men heeft opgezet bedoeling om de performantie van
de productie, afdelingen en managers te meten, op te volgen en
eventueel te belonen
 Afgestemd op strategisch belangrijke objectieven
2.2. Productieplanning
*Functie: waarborgen dat materiaal, machines en mensen aanwezig zijn op het juiste
moment, in de juiste hoeveelheden en op de juiste plaats.
*Methodes:
 PUSH systemen (MRP):
o MRP = Material Requirements Planning
 Doel: Tijdig verschaffen van correcte informatie zodat de
verschillende materialen in de juiste en optimale hoeveelheden en op
juist tijdstip aanwezig zijn in productieproces
o Verschillende stappen:



Product opsplitsen in samenstellende delen; opeenvolgende
bewerkingen bepalen
 Voor elk deel materiaalbehoefte bepalen en moment van
beschikbaarheid
 Behoeften exploderen naar onderliggend niveau in productiestructuur
(Bruto  Netto)
 Nettobehoefte  signaal bijkomend order moet worden gelanceerd
 Geplande orders zetten nettobehoefte om
o Vrij eenvoudig & logisch
o Zorgt voor horizontale & verticale integratie van lanceringsbeslissingen
o Rekenwerk  computerondersteund
o Beoordeling planner  aan computer meedelen (niet volledig automatisch)
PULL systemen (JIT en Kanban):
o Materiaalstroom gepland op basis van feit dat werkcentrum of leverancier
slechts mag beginnen produceren/toeleveren wanneer het een signaal
ontvangt dat er behoefte bestaat aan materiaal in verbruikende werkpost
o Geen centraal planningsysteem  ketting
o Just In Time:
 Bekommernis = tijdig leveren
o Kanban:
 Dubbel stel kaarten als signalen
 Eerste stel controleert beweging van materialen producerende 
verbruikende werkpost
 Tweede stel controleert productie van materialen in producerende
werkpost.
 Controleert op harmonieuze manier de productiehoeveelheden in elke
fase van het proces
 Administratief erg eenvoudig
 Onderbreking  zware gevolgen volgende werkposten
Theory of Constraints (OPT):
o Optimized Production Theory)
o Geheel van regels en aanbevelingen om de performantie van een bedrijf te
verbeteren
o DOORVOER = snelheid waarmee productie via de verkoop geldmiddelen
genereert
o KNELPUNT = overbelaste productiemiddelen
o Principes:
 Balanceer goederenstroom, niet capaciteit
 Belast een niet-knelpunt enkel in functie van een knelpunt
 Versnellen van een order dat verder opgehouden wordt in een
knelpunt levert niets op
 Een uur verloren in een knelpunt is een uur verloren in totale fabriek
 Een uur gewonnen in een niet-knelpunt is zinsbegoocheling
 Doorvoer en voorraden worden bepaald door de knelpunten
 Proceslotgrootte en transfertlotgrootte moeten niet noodzakelijk
gelijk zijn
3. Controle van gedrag in organisaties – Beheerscontrole
3.1. Wat is beheerscontrole?
*BEHEERSCONTROLE (management control) = proces van motiveren van leden
organisatie om hun activiteiten af te stemmen op de strategie zodat doelstellingen worden
bereikt op effectieve en efficiënte manier
*Deelprocessen:
 Plannen
 Coördineren
 Communiceren
 Evalueren
 Beslissen welke acties
 Beïnvloeden
*Cruciale rol in uitvoering strategie
3.2. Welke doelstellingen streeft het management met beheerscontrole na?
*Doelstelling = sturen van gedrag van mensen en organisatie in gewenste richting
3.3. Hoe verhoudt beheerscontrole zich tegenover de strategische cyclus?
*Beheerscontrole ~ organisatiestructuur
*Organisatiestructuur mede bepaald door graad van controle
(BESTUURSVOORWAARDE)
*Organisatiestructuur ~ strategie
*Open systeem  over elk onderdeel van onderneming wordt data verzameld &
gecommuniceerd, waardoor organisatie in staat is om efficiënt en effectief haar doelen te
bereiken
*Beheerscontrole ≠ strategische planning:
 Strategische planning = formuleren van doelstellingen en strategieën om die te
realiseren
 Beheerscontrole = doelstellingen helpen implementeren
*Beheerscontrole ≠ taakcontrole:
 Taakcontrole = meer georiënteerd naar individuele taken en zorgt ervoor dat deze
effectief en efficiënt worden uitgevoerd
*Rol beheerscontrole bij °strategie:
 INTENDED STRATEGIE vs. EMERGENT STRATEGIE
 Groeiproces, vaak spontaan zonder tussenkomst top
 STRATEGIEPROCES-DILEMMA
*Beheerscontrole ≠ MANAGEMENT ACCOUNTING:
 Management accounting = proces van identificatie, meting, verzameling, analyse,…
van informatie (ondersteunt bredere proces van beheerscontrole)
3.4. Uit welke elementen bestaat een beheerscontrolesysteem?
 Beheerscontrolestructuur:
o Opsplitsen organisatie in verantwoordelijkheidscentra
o 4 types:
 opbrengstencentra (controle op basis van omzet)
 kostencentra (controle op respecteren kostenbudget)
 winstcentra (controle winstniveau)
 investeringscentra (controle op gerealiseerd rendement)
 Beheerscontroleproces:
o Cyclus van planning van verwachte inputs & outputs, meting resultaten,
vergelijking tussen plan en realiteit en bijsturing waar nodig
o CYBERNETISCH PROCES = proces met feedbacklus, waarbij
performantiestandaarden gedefinieerd worden, prestaties systeem gemeten
worden, resultaten vergeleken worden met standaarden, informatie over
afwijkingen worden teruggekoppeld naar systeem en bepaalde elementen van
het systeem gewijzigd worden
o Detector  meten
o Assessor  beoordelen
o Effector  wijzigen
o Communicatienetwerk  doorstroming info
 Beheerscontrolecultuur:
o Geheel van waarden en normen die gedrag van managers en personeelsleden
bepalen
o Waarden/normen met betrekking tot:
 Doelstellingen & strategie
 Manier van gedrag t.o.v. elkaar & buitenwereld
 Politieken in organisatie
3.5. Types beheerscontrole
 Tijdsgerichtheid:
o FEEDBACK CONTROLE:
 Controle na de feiten
 Informatie uit verleden
 Controlerapporten genereren niet noodzakelijk correcties
 Nadeel tijdsvertraging
o FEEDFORWARD CONTROLE:
 Proactief een afwijking van standaarden te voorspellen en hierop in te
spelen vooraleer deze afwijking zich kan voordoen
 Vaak op informele wijze
 Voordeel: door oefening van anticiperen  strategische alternatieven
bedenken
 Nadeel: kost planning & risico verkeerde voorspellingen
o Beiden vullen elkaar goed aan
 Object van controle:
o OUTPUT-CONTROLE:
 Concentreert zich op resultaten
 Geschikt voor gedecentraliseerde ondernemingen met relatief
autonome verantwoordelijkheidscentra
 3 voorwaarden:
 duidelijke definitie gewenste resultaten
 invloed op resultaten door degene die gecontroleerd wordt
 meetbaarheid van resultaten
o ACTIE-CONTROLE:
 Mensen in organisatie de juiste dingen laten doen of ongewenst
gedrag vermijden
 Vormen:
 Opleggen beperkingen
 Voorleggen geplande activiteiten aan hoger management voor
goedkeuring
 Afleggen van verantwoording door leden organisatie
o Ouchi  keuze tussen actie- en outputcontrole:
 2 factoren:


mogelijkheid om resultaten te meten
kennis transformatieproces
Volledige kennis
Onvolledige kennis
Actie / output
Output
Hoge meetbaarheid
Actie
Clancontrole
Lage meetbaarheid
 Clancontrole= controle gebaseerd op cultuur, waarbij leden van de
clan zich scharen achter aantal gemeenschappelijke waarden
o INPUT-CONTROLE:
 Beperkingen in middelen die gebruikt worden voor uitvoeren
activiteiten in organisatie
 Graad van actieve betrokkenheid management:
o DIAGNOSTISCHE CONTROLE:
 Top management schenkt relatief weinig aandacht aan
beheerscontrolesysteem en beperkt zijn tussenkomst tot afwijkingen
en uitzonderingen
 Kenmerken:
 Stafspecialisten belangrijke rol
 Managers slechts zijdelings betrokken bij
beheerscontroleproces
 Informatie & data doorgespeeld via formele kanalen
 Proces wordt verondersteld vooraf gestelde resultaten te
bereiken
o INTERACTIEVE CONTROLE:
 Topmanagement actief betrokken bij bepaalde activiteiten
 Kenmerken:
 Vereist regelmatig aandacht van alle geledingen in organisatie
 Informatie wordt persoonlijk geïnterpreteerd in bediscussieerd
met alle partijen
 Steunt op permanent in vraag stelling van onderliggende
assumpties en actieplannen
3.6. Berekenen van rendement van investeringen
 Investeren in enge en in ruime zin:
o Eng  investeren = vastleggen van vermogen in activa
o Ruim  elke ruil van liquide middelen tegen een in de toekomst verwachte
en onzekere koopkracht
 Beoordelen investeringsbeslissingen: principe:
o Beoordeling  invloed onderzoeken die een bepaalde investering heeft op
geldstromen onderneming
o Voordelen al dan niet financieel
o 4 vaak toegepaste benaderingen  parameter(s)  resultaat > parameter 
uitvoeren
 Gemiddeld Boekhoudkundig rendement:
o Gemiddelde jaarlijkse winsttoename / investeringsbedrag
o Ruwe benadering  geen rekening met tijdswaarde kasstromen (inflatie)
 Terugverdientijd:
o Investeringsbedrag / jaarlijkse positieve kasstromen
o Berekent hoe lang het duurt eer de investeringsuitgave wordt terugverdiend
o Snel, eenvoudig, geen tijdswaarde
 Netto Contante Waarde:

o Jaarlijkse toekomstige kasstromen vergelijken met initieel investeringsbedrag
o Huidige waarde van toekomstige kasstromen
Interne Rendementsgraad:
o Berekenen intrestvoet waartegen initieel bedrag zou moeten belegd worden
om kasstromen te genereren die ontstaan door investering  vergelijken met
norm
o Huidige waarde toekomstige kasstromen
o Gewenste rentevoet vergelijken met geschatte rentevoet
4. Marketing
4.1. De marketingsvisie
4.1.1. Situering van het begrip Marketing
*5 verschillende benaderingen:
 Vanuit de markt:
o Actief zijn op markten
o Kan vrij agressief karakter krijgen
 Vanuit koppelen vraag en aanbod:
o Marketing = reeks van processen waardoor aanbieders en kopers van
producten/diensten met elkaar in contact worden gebracht
 Vanuit ruilprocessen:
o Marketing = geheel van processen die ruil van goederen/diensten ter
bevrediging van behoeften activeert en realiseert
 Vanuit de consument:
o Marketing = geheel van processen gericht op maken en behouden van
klanten
 Als managementproces:
o Marketing = proces waarbij men behoeften/preferenties van
individuen/groepen opspoort, deze behoeften bevredigt in lijn met
preferenties door ruilen van producten en waardeobjecten.
4.1.2. Definities en basisbegrippen
*Marketing gestructureerd rond:
 Behoeften
o =door een persoon ervaren tekorten of nagestreefde doelstellingen
o cfr. Maslow
o behoeften leiden tot actie
o algemeen
o onveranderd & onveranderbaar doorheen tijd
o kunnen niet worden gecreëerd
 Preferenties:
o =specifieke voorkeuren mbt concrete objecten, producten, diensten,…die
kunnen worden gebruikt voor behoeftebevrediging
o leiden tot aankoop specifiek opbject
o kunnen worden gecreëerd (belangrijkste taak marketing)
 Vraag:
o Wensen + koopbereidheid & koopkracht = Vraag
 Producten (kenmerken & voordelen):
o Productkenmerken die aansluiten bij preferenties = productvoordelen
o Productvoordeel  TW aan product
o Klanten kopen waarde
 Ruil & transactie:
o Ten minste 2 partijen op een gegeven moment beslissen om hun
respectieve behoeften te bevredigen door uilen objecten/prestaties
o Transactie  ruilpartijen ruilen iets dat waarde heeft voor andere partij
 Markt:
o = groep van werkelijke of potentiële kopers van een product
o DOELGROEP = deelverzameling binnen markt die eenzelfde verzameling
behoeften & preferenties delen
4.1.3. Aspecten marketingmanagement
*Soorten marketing:

Strategische marketing: bepalen waarde die aan klant zal worden aangeboden
(Know-What)
 Technische marketing: aanbieden van gekozen waarde aan de klant
 Tactische marketing: waarborgen dat potentiële klant de waarde van product
percipieert (Knowhow)
*Componenten marketingmanagement:
 Doelgroepenbepaling (segmentering): STP model
o Segmentatie:
 Diverse criteria
o Targetting (doelgroepenkeuze)  aantrekkelijke segmenten kiezen
o Positionering:
 Product een duidelijke, kenmerkende en wenselijke plaats geven in
de ogen van de consument
 Componenten marketingmix vastleggen:
o MARKETINGMIX = verschillende instrumenten die in kader van definitie
van de waardepropositie naar de klant toe kunnen worden gehanteerd
o 4P’s:
 Product
 Prijs
 Plaats
 Promotie
o Verschillende componenten zijn:
 Van elkaar afhankelijk  consistente beslissingen noodzakelijk
 Multifunctioneel  P’s kunnen in verschillende richtingen
evolueren
 Deels uitwisselbaar
 Kerntaken marketingmanagement:
o Analyse van de externe omgeving
o Planning:
 Marketingstrategieën kiezen die bijdrage leveren aan bereiken
organisatiedoelen en waarbij het strategisch plan in een
marketingplan wordt vertaald
 Marketingplan  aandacht voor SWOT-analyse:
 Strength/Weaknesses (interne analyse)
 Opportunities/Threaths (externe analyse)
o Implementatie
o Controle:
 Resultaten meten
 Beoordelen
 Corrigerende acties
4.1.4. Marketingconcepten
*MARKETINSCONCEPTEN = denkbeelden die organisaties hanteren om over
producten en markten en over vraagstuk van waardeverstrekking na te denken
*5 concepten:
 Productieconcept:
o Klanten prefereren producten die beschikbaar, leverbaar en goedkoop zijn
o Management  efficiëntieverbetering
o Relevant wanneer V >> A & markt gekenmerkt door hoge kosten
 Productconcept:
o Klanten geïnteresseerd in producten zelf
o Management  kwaliteitsverbetering (cfr. IKZ)
o Klanten kunnen kwaliteitsverschillen waarnemen en houden er rekening
mee
 Verkoopconcept:
o Klanten vertonen weerstand tegen aankoop van om het even welk product
o Verkoop  enkel door zware verkoopsinspanningen
o Management  opzetten sterke verkoopafdeling
o Hit-and-run aanpak (gedwongen tot aankoop)
o Klantentevredenheid minder belangrijk
 Marketingconcept:
o Klant & behoeftevervulling centraal
o Marktgerichtheid  3 componenten:
 Klantgerichtheid
 Gerichtheid op concurrentie
 Gerichtheid op nemen geïntegreerde, elkaar ondersteunende
maatregelen
o Goede prestaties & hoge rentabiliteit
 Maatschappelijk marketingconcept:
o Marktgerichtheid
o Belangen ipv verlangens centraal
o Maatschappelijke doelen ipv winst
o Stakeholders ipv consumenten
4.1.5. Classificatie van verschillende vormen van marketing
 Wie neemt beslissingen (marketers):
o Politieke partijen
o Vakbonden & pressiegroepen
o Religieuze instellingen
o Sociale instellingen
o Culturele instellingen
o Onderwijsinstellingen
o …
 Tot wie richten de marketingactiviteiten zich (belangengroepen):
o Kapitaalverschaffers
o Leveranciers  REVERSE MARKETING
o Werknemers  INTERNE MARKETING / ARBEIDSMARKETING
o Distributeurs  TRADEMARKETING
o Afnemers  CONSUMENTENMARKETING / BUSINESS-TOBUSINESS MARKETING
o MASSAMARKETING / NICHEMARKETING
o Overhead  MEGAMARKETING
 Wat wordt gemarket (waarden):
o Niet duurzame consumptiegoederen
o Duurzame consumptiegoederen
o Kapitaalgoederen
o Diensten
o Ideeën
o Personen
o Gebieden
o Organisatie zelf
4.2. Componenten van de marketingmix
4.2.1. Productbeleid
 Vormgeving en stijl:
o Vormgeving  technische en functionele aspecten product
o Stijl  esthetische componenten
 Verpakking:
o Bescherming
o Informatie
o Verkoopfunctie (herkenning)
o Beheersfunctie (barcode)
o Materiaalherkenning (labels e.d.)
 Merk:
o MERK = geheel van visuele elementen die toelaten goederen/diensten van
bepaalde aanbieder te herkennen en onderscheiden van concurrerende
producten of diensten
o MERKNAAM = verbale component merk
o MERKTEKEN = non-verbale element  sneller gewijzigd
o Merkenstrategieën:
 Lijnuitbreiding:
 Extra artikelen onder zelfde merknaam introduceren in
bepaalde productcategorie
 Merkuitbreiding:
 Mbv geslaagde merknaam nieuwe/gewijzigde producten in
nieuwe categorie lanceren
 Meermerkenstrategie:
 Elke merknaam voor ander segment suggereert andere
functie of andere goede eigenschappen
 Betere segmentering van markt
 Nieuwe merken:
 Om product te onderscheiden van andere
o Soorten merken:
 P/F-merken:
 Verkrijgbaar op veel plaatsen
 Aanbevolen prijs
 A/B/C-merken (~kwaliteitsniveau)
 T/D-merken (Private labels):
 Laten differentiatie toe
 Leiden tot winkeltrouw
 Betere marge voor distributeur
 Betere beheersing productassortiment door distributeur
 Waarborg en service:
o Waarborg  verzekert klant ongestoord genot gedurende periode zonder
kosten
o Service  voor, tijdens, na verkoop (snelle levering, goede
betalingsfaciliteiten, voorlichting,…)
 Kwaliteit:
o = mate waarin product voldoet aan de als doel gestelde te bevredigen
consumentenbehoeften
o aangepastheid aan behoeften van gekozen deelmarkt
 Breedte en diepte assortiment:
o PRODUCTASSORTIMENT = volledige verzameling van producten die
door een onderneming aan haar klanten worden aangeboden
o Breedte (aantal verschillende producten):
 Risicospreiding
 Verhoging stabiliteit & continuïteit
 Bereikvoordelen
 Efficiënter gebruik productie-infrastructuur
o Diepte (aantal varianten / LIJNEXTENSIE):
 Marktsegmentering
 Consument wil variatie
 Meer schapruimte in distributie
 Verkoopprijsvariatie
 Benutten overcapaciteit
 Meer omzet/winst met minimale risico’s
 Verhogen intrededrempels
 Eigen productvarianten aanbieden in verschillende
distributiekanalen
o Risico’s lijnextensies:
 Verwarring
 Daling merkentrouw
 Vergroten totale vraag niet
 Slechtere verstandhouding met distributeur
 Kostenstijging
 Meer kansen voor concurrent
o Stroomlijnen assortiment:
 Verbeteren kostprijsberekening
 Toewijzen middelen aan kernproducten
 Onderzoek consumentengedrag tov verschillende varianten
 Bepaal concept achter elke variant
 Onderzoek marketing van ganse lijn
 Onderzoek gevolgen van lijnextensie voor betrokken
handelspartner
 Volg levenscyclus op
o Productlevenscyclus:
 Introductiefase:
 Klemtoon op product
 Productkwaliteit op voorgrond
 Informatieve reclame
 Bevorderen merkbekendheid
 Groeifase:
 Toename concurrentie
 Tegemoetkomen aan stijgende vraag
 Reclame  late adopters
 Maturiteitsfase:
 Verruimen markt
 Prijspolitiek
 Merkentrouw bevorderen
 herhalingsreclame
 Vervalfase (idem)

Adoptie nieuwe producten:
o Adoptieproces:
 Kennismaking
 Belangstelling
 Evaluatie
 Proefgebruik
 Adoptie
 Bevestiging
o Adoptiebevorderende factoren:
 Kenmerken innovatie zelf:
 Mate waarin het superieur wordt ervaren
 Compatibel met waarden & normen klant
 Complexitieit
 Testbaarheid
 Zichtbaarheid & communiceerbaarheid voordelen
 Onzekerheid & risico’s aankoop of gebruik:
o Implementatierisico’s
o Prestatierisico’s
o Financieel risico
o Sociaal risico
 Adoptiedrempels:
o Verwachting verbeterde versies
o Kritische massa effect
 Kenmerken aanbieder:
 Mate waarin klant werd betrokken bij innovatie
 Marketingstrategie aanbieder
 Afstemming tussen R&D, productie en marketing
 Kenmerken tussenhandel:
 Ondersteuning in schap (marges, rotatie)
 Kenmerken klant:
 Innovators
 Early adopters
 Early majority
 Late majority
 Laggards
 Kenmerken klantomgeving
4.2.2. Prijspolitiek
 Prijszetting gebaseerd op kostprijs product:
o Verkoopprijs = kostprijs + marge
o Gevaar voor negatieve spiraal bij hoge vaste kosten
 Prijszetting gebaseerd op vraag:
o TARGET COSTING
o Criteria
 Betalingsbereidheid, product zelf en prijsdifferentiaties
 Plaats
 Tijd (afroom/penetratieprijs)
 Prijszetting gebaseerd op concurrentie
4.2.3. Promotie
 Reclame:
o Doel:
 Aandacht wekken
 Interesse opwekken
 Potentiële kopers gunstig stemmen
o BELOW THE LINE  actiereclame
o ABOVE THE LINE  themacommunicatie, sponsoring, public
relations,…
 Persoonlijke verkoop:
o Inspanningen verkopers & winkelpersoneel  overtuigen klant
 Verkoopbevordering:
o Extra tussentijdse verkoopinspanningen
 Publiciteit:
o Alle vormen van promotie die bestaan uit de gratis informatieverstrekking
door derden over het product en zijn voordelen
4.2.4. Plaats- of distributiepolitiek
 Fysieke distributie:
o Wijze waarop binnenkomende orders worden afgewerkt
o Vervoer
o Plaats & interne organisatie magazijnen
 Afzetwegen:
o Distributiekanaal:
 Directe verkoop
 Detailhandel
 Groothandel
 Exclusieve distributie
o # & selectie verkooppunten:
 Selectieve distributie
 Intensieve distributie
o vergoeding tussenhandelaars
1. Management van diensten
1.1. Diensteneconomie en belang van diensten
*Groei van diensten  economisch factoren:
 Impact van koopkracht
 Sociologische & demografische veranderingen (tweeverdienergezinnen, vergrijzing)
 Belang van producer services (outsourcing)
 Technologische ontwikkelingen
1.2. Oorsprong en rol van diensten in de concurrentiestrijd
*Servitisatie (toevoegen van diensten voor differentiatie)  gewijzigde kijk op belang
diensten voor ondernemingscompetitiviteit:
 Product & dienst = totaalpakket
 Business Concept (blauwdruk van totaalpakket dat men op markt voorstelt):
o Wat  bronnen van waarde voor de klant:
 Product
 Bijgeleverde diensten
o Reductie kosten voor klant
 Concurrentievoordeel = verzameling van factoren die de onderneming uniek maakt
in ogen van de klant (zoals aanbieden van diensten):
o Laat onderneming toe meer winst te maken  rendabel overleven
o Concurrentie  reductie naar concurrentievoorwaarde (noodzakelijke
drempelvoorwaarden om mee te kunnen in de markt)
o Productie-onderneming  toevoegen diensten
o Dienstenonderneming  PRODUCTISATIE (verankeren van dienst in
tastbaar product)
*Verticale desintegratie van de waardeketen  bepaalde activiteiten buiten bedrijf laten
uitvoeren:
 Ondernemingen plooien zich steeds meer terug naar hun kernactiviteiten (processen
die bron van concurrentievoordeel vormen)
 Uitbesteden aan derden die efficiënter, goedkoper en beter kunnen (meestal
diensten)
1.3. Basiskenmerken van diensten
*2 basiskenmerken
 Ontastbaarheid:
o Eigenschappen en kwaliteiten niet bij voorbaat gekend  reputatie & imago
geven verwachting
o Zelden ‘pure’ diensten  bevatten vaak materiële componenten of zijn
verbonden met FACILITATING GOODS (vergemakkelijken aankoop
dienst)
o Continuüm van lage tot hoge ontastbaarheid
 Simultaniteit:
o Gedeeltelijke overlapping tussen productie en consumptie van dienst
o Gradaties
o Verschil in intensiteit
Hoge tastbaarheid
Lage tastbaarheid
Zuivere diensten
Hoge gelijktijdigheid
Lage gelijktijdigheid Industriële bedrijven
*2 afgeleide kenmerken
 Vluchtigheid:
o Kunnen niet op voorraad worden gemaakt en ongebruikt hebben ze geen
enkele waarde
 Heterogeniteit:
o Potentiële schommelingen in kenmerken van dienst
*Gevolgen van ontastbaarheid en gelijktijdigheid:
 Dienst is moeilijk te omschrijven en definiëren:
o Complexiteit  moeilijker te communiceren
o Complexiteit  moeilijker voor klant om verschillende diensten te
beoordelen & vergelijken  baseren op prijs & tastbare elementen
 Verlies van controle:
o Dienstenorganisatie  moeilijk om variabiliteit te absorberen en te bufferen
o Erg afhankelijk van personeel
 Interactie tussen proces en klant is erg hoog:
 Interactie tussen operationeel beheer en marketing
 Groei van dienstenorganisatie:
o Intrededrempels
o Limieten aan grootte van eenheid op bepaalde plaats zonder negatieve impact
o Verschillende sites  problemen mbt organisatiestructuur & algemeen
beheer
o Decentralisatie & autonomie personeel
1.4. Specifieke strategische vraagstukken voor diensten
*Levering diensten  betrokkenheid klant:
 Hoe goed kan klant kwaliteit van dienstverlening beoordelen?
o Rigoureuze afspraken over rol elke partij
o Duidelijk detailleren aan welke criteria de dienst moet voldoen en welke
meetnormen gehanteerd zullen worden
o Waardesignalen verzorgen (uiterlijke tekenen die waarde uitstralen)
 Wanneer schept betrokkenheid klant toegevoegde waarde?
o Expliciet gebruik maken van expertise klant  hefboom voor
hoogkwalitatieve en op maat gesneden dienst
o Win-win relatie
o Dienstverlener en klant bepalen samen de samenhang tussen
waardecreërende activiteiten
 Hoe kan het feitelijke gebruik van dienst gewaarborgd worden?
 Hoe kan kwaliteit van diensten onafhankelijk worden van ruimte en tijd?
o Technologie speelt grote rol
1.5. Componenten van servicekwaliteit
*SERVICEDRIEHOEK  conceptualiseert elementen waaruit kwaliteit van een dienst
moet bestaan
 Organisatorische component (structurele kapitaal)
 Menselijk kapitaal:
o Technische vaardigheden
o Persoonlijke vaardigheden
1.6. Back-office versus Front-office
*Front-office:
 Activiteiten in aanwezigheid van klant
*Back-office:
 Voorbereidende taken & nabewerkingen
 Efficiëntie voorop  klantencontact tot minimum herleiden
2. Integrale kwaliteitszorg
2.1. Wat is kwaliteit?
*5 opvattingen:
 Intrinsieke excellentie, schoonheid  filosofische visie
 Aanwezigheid van productkenmerken  productvisie:
o Meetbaar & objectief
o Niet perceptie van klant, maar intrinsieke eigenschappen product voorop
 Aangepastheid aan behoeften van de klant  klantenvisie:
o Moeilijk te achterhalen
o Oplossen dmv marketing: marktonderzoek, enquêtes,…
 Conformiteit met specificaties  productievisie:
o De klant foutloos bereiken
o Eerder naar binnen gericht
o Geconcentreerd op productontwikkeling & productiecontrole
 Verhouding tussen prijs en waarde van een product:
o Klantenkost (total cost of ownership):
 Verkoopprijs
 Tijd & energie
 Psychologische kosten
o Klantenmeerwaarde
*8 dimensies van kwaliteit:
 Prestaties van product of dienst (primaire functionaliteit):
o Sluiten aan bij product- en klantenvisie
o Meetbaar & onderling vergelijken
 Toebehoren (features):
o Secundaire attributen
o Onderscheid prestaties/features steunt op inschatting klant & evolueert in tijd
 Betrouwbaarheid:
o defectwaarschijnlijkheid
 Conformiteit:
o Mate waarin ontwerp & gebruik product overeenstemmen met
vooropgestelde normen
o Intern: % afgewezen producten
o Extern: service/reparatiebezoek & klachten
o Objectief meetcriterium
o Productievisie
 Duurzaamheid:
o Technische & economische levensduur
 Onderhoud & dienstverlening:
o Zowel objectief als subjectief criterium
 Esthetische ervaring:
o Persoonlijke voorkeur klant
 Gepercipieerde kwaliteit:
o Bij afwezigheid voldoende informatie
2.2. Kwaliteitszorg in diensten
*Kwaliteitszorg diensten  marketing belangrijk  3 klemtonen (naast externe marketing):
 Interne marketing:
o Naar eigen personeel & binnen onderneming
o Personeel voldoende gemotiveerd en geïnformeerd
o Verhoogt effectiviteit verkoopproces
 Interactieve marketing:
o Optimaliseren persoonlijk contact tussen klant en aanbieder
 Relatiemarketing:
o Klanten zo lang mogelijk behouden & duurzame band opbouwen
2.3. Integrale kwaliteitszorg
*INTEGRALE KWALITEITSZORG = waarborgen van kwaliteit door het geheel van
waardecreërende activiteiten
*Premissen voor IKZ:
 Klant moet kwaliteit duidelijk kunnen waarnemen:
o Zoeken naar behoeften & aankoopcriteria klant
o Communicatie naar klant
o Zorgen dat klant betrokken wordt in alle fasen van productieproces
 Kwaliteit is een zaak van alle departementen:
o Interne klant
o Kwaliteit is systeemeigenschap (waarde wordt gecreëerd in zowel
kernprocessen als ondersteunende processen)
 Kwaliteit veronderstelt inzet alle medewerkers:
o Interne communicatie
o Empowerment  zorgt dat medewerkers gepaste beslissingen tegenover
klant kunnen nemen
 Kwaliteit vergt kwaliteitspartners:
o Stroomopwaarts:
 Partnerships met leveranciers
o Stroomafwaarts:
 Goede relatie met distributeurs
o EFFICIËNT CONSUMER RESPONSE (ECR):
 Samenwerking tussen bedrijven in bedrijfskolom
 Waarborgen dat klant verse, kwalitatieve en goedkope producten
krijgt
 Kwaliteit is nooit af:
o Voortdurend streven naar kwaliteitsverbetering
o KAIZEN  iets geleidelijk maar gestaag aanpassen ten goede
 Soms zijn kwaliteitsspongen nodig:
o Gedurfde nieuwigheden  shocktherapie in gaan zetten
o BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR)
 Kwaliteit is gratis:
o Correct produceren van begin af aan kan enorm kostenbesparend werken
 Kwaliteit is niet voldoende:
o Kwaliteit behoort tot concurrentievoorwaarden
o Kan door andere voordelen vervangen worden
 Kwaliteit kan zwak product niet redden:
*Deming-wiel (PLAN-DO-STUDY-ACT methode/PDCA cirkel)  voortdurende
verbeteringen  reeks van activiteiten:
 Plan:
o Opmaken plan voor verbetering bestaande praktijken mbv onderzoek huidige
situatie
 Doe:
o Plan uitvoeren

Controleer:
o Uitvoering controleren
 Actie:
o Vervolgactie om verbetering duurzaam te maken  nieuwe norm
o Opnieuw PDCA cirkel om verbetering te stabiliseren
2.4. Effecten van kwaliteitszorg
*Invloed kwaliteit op omzet en marktaandeel:
 Positieve impact op imago & reputatie
 Positieve invloed op merkbekendheid
*Invloed kwaliteit op kosten:
 Conformiteitskosten:
o Preventiekosten  fouten voorkomen
o Evaluatiekosten  conformiteit met standaarden vaststellen
 Kosten van non-conformiteit:
o Interne fouten (corrigeren niet conforme producten)
o Externe fouten (waarborgkosten, aanpassingswerken)
 Kosten voor nodeloos overtreffen kwaliteit:
o Gebrek aan behoefte van klant  overbodig/onbelangrijk
 Opportuniteitskosten:
o Gemiste kansen
2.5. Kwaliteitssystemen
*KWALITEITSSYSTEMEN  waarborgen dat de organisatiestructuren en –processen van
de zijde van de leverancier zodanig zijn opgezet dat de gevraagde kwaliteit aan de klant zal
worden geleverd.  Normen
*ISO-9000 normen:
 International Standards of Operations
 Pasklare recepten voor realiseren kwaliteit
 ISO  verhoogde kwaliteitsbetrouwbaarheid
 IKZ  verbetering kwaliteitsniveau
*Opbouwen van kwaliteitssysteem:
 KWALITEITSHANDBOEK  geeft vanuit beleidsstandpunt weer hoe kwaliteit zal
worden verhoogd
 PROCEDURES  geven concreet weer wat zal gebeuren om eisen van norm in te
vullen
 WERKINSTRUCTIES  geven weer hoe bepaalde handelingen dienen te gebeuren
& hoe bepaalde operaties dienen te worden uitgevoerd
 PLANNEN  klantenspecifieke procedures & werkinstructies die lichte
afwijkingen vertonen ten opzichte van de algemene procedures of werkinstructies
 REGISTRATIES  bewijzen dat werd uitgevoerd wat werd voorgeschreven
*Certificatie:
 Verificatie goede werking van kwaliteitssysteem
 Door onafhankelijk auditbureau
 Kwaliteitscertificaat (3 jaar)
 Tussentijdse audit (6 maand)
3. Kennismanagement en de lerende organisatie
3.1. Betekenis van kennis
*Ontwikkelen omgeving, globalisatie, technologische evoluties  PERMANENTE
INNOVATIE  management van individuele & organisationele kennis kennis = bron
van innovatie
*Kennis dient ook te worden vernieuwd  leerprocessen  ondernemingen ontwikkelen
naar lerende organisaties
3.2. Soorten kennis
*Impliciete – expliciete kennis:
 IMPLICIETE KENNIS = kennis die wel aanwezig is bij individuen of groepen,
maar die door hen niet kan worden verwoord of op een of andere wijze
gecodificeerd.
 EXPLICIETE KENNIS = kennis die werd neergeschreven of werd geëxpliciteerd
(doorgeefbaar)
*Individuele – collectieve kennis:
 Individuele kennis:
o Kennis bij individuen
o Embrained (in menselijk denken) en embodied (in handelen)
 Collectieve kennis:
o Gedeelde/gemeenschappelijke kennis
o Encultured (in organisatiecultuur)
*BOISOT:
 kern van ontwikkeling kennis ligt in toepassen 4 leerprocessen:
o Problem solving
o Verspreiding
o Absorptie
o Scanning
 Effectief & efficiënt kennismanagement  herhaald doorlopen leercyslus
*NONAKA:
 Kern van ontwikkeling kennis ligt in omzetting van ene kennistype naar andere  4
deelprocessen:
a. Socialiseren
b. Expliciteren
c. Combineren
d. Internaliseren
 Verschillende processen moeten aan bod komen in volwaardig leerproces
Van/Naar
Impliciete kennis
Expliciete kennis
Expliciteren
Impliciete kennis Socialiseren
Combineren
Expliciete kennis Internaliseren
* SANCHEZ  kennishiërarchie (3 lagen in hiërarchische relatie):
 Niveaus van kennis:
o KNOW-HOW:
 Kunnen gebruik maken van oorzaak-gevolg relaties
 Praktische kennis
 Geen verklaringen causaal verband
o KNOW-WHY:
 Waarom van bepaalde causale relatie
 Theoretische kennis
 Begrip bij kennisdrager
o KNOW-WHAT:

Mogelijke richtingen waarin oorzaak-gevolg relaties kunnen worden
uitgebouwd
 Strategische kennis
 Laten toe nieuwe producten of processen te bedenken
 Relevantie van kennisniveaus:
o Relevantie ~ kenmerken evolutie van de omgeving
o Verbanden:
 Know How:
 stabiele markten & technologieën
 geen of nauwelijks evoluties
 veranderingen slechts kwantitatief
 Know Why:
 Evoluerende omgeving
 Onzekerheid over mogelijke toekomstige evoluties
 Management  verschillende mogelijke toekomsten
inventariseren & waarschijnlijkheid schatten
 Know What:
 Dynamische markt of technologie
 Onzekerheid over toekomst & heden
3.3. Kennismanagement: opdrachten en deelprocessen
*Plannen, uitvoeren en evalueren van het OPBOUWEN van kennis:
 Processen:
o Inventariseren nodige kennis tov beschikbare kennis
o Beantwoorden aan vraag of kennis intern zal worden opgebouwd of
betrokken zal worden uit externe bronnen
 Kennis vanuit buitenwereld:
o Kopen
o Huren
o Lenen
o Kopiëren
 Kennis door interne ontwikkeling  Nonaka & Boisot
*Plannen, uitvoeren en evalueren van het BENUTTEN van kennis:
 Toegankelijk maken:
o Vastleggen
o Beschermen tegen verlies
o Toegang beveiligen
 Verspreiden:
o Fysiek
o Mentaal (opleiding)
 Toepassen:
o Gebruiken
o Combineren
o Reflecteren
 Onderhouden:
o Vernieuwen
o Vergeten
3.4. Lerende organisatie
*Voorwaarden voor leren:
 Snelle en intensieve feedback:
o In praktijk gehinderd door dynamische complexiteit
 Systeemgericht denken:
o Denken over grenzen van functionele managementdomeinen heen
 Bereidheid tot veranderen:
o Ontleren, veranderen, vergeten
o DISSIDENTIE: in vraag stellen van vertrouwde
 Meta-leren:
o Leren over leren
 Interne locus of control:
o INTERNE ATTRIBUTIE
o Besef dat men zelf aan basis ligt van oorzaken en fouten
*Organisatieprincipes voor lerende organisatie
 Systeembewust handelen en denken:
o Opbouwen geïntegreerd totaalbeeld  berust op:
 Teamwerk
 Jobrotatie & interne promotie
 Breed geöriënteerde opleidingen in multifunctionele groepen
 Aandacht voor departementsoverschrijdende verbanden
 Vermenigvuldigen contanten met buitenwereld
o Geïntegreerd totaalbeeld zal dan ook door leden organisatie worden gedeeld
o Nadruk op collectief leren:
 Gezamenlijk aanpakken van problemen met alle stakeholders
 Onderhouden van frequente en open communicatie met alle
stakeholders
 Permanente waakzaamheid voor problemen die zich bij alle
stakeholders voordoen
 Voortdurende bereidheid om ook op problemen van stakeholders
actie- en oplossingsgericht te reageren
 Streven naar vernieuwing & verbetering:
o Herwinnen concurrentiekracht  3 doelstellingen:
 Verkleinen
 Verbeteren
 Vernieuwen
o VERNIEUWEND LEREN:
 Hanteren nieuw referentiekader
 Herformuleren uitgangspunten, werkwijzen en afspraken
 Afleren, vergeten, ontleren (uitdaging!)
 Organisatieklimaat:
 Vrijheid voor dissidente ideeën
 Voortdurend in vraag stellen
 Openheid voor het nieuwe
o VERBETEREND LEREN (continuous improvement):
 Voortdurende verbetering van processen binnen organisatie
 Ondersteund worden door:
 Scherpe objectiefstelling
 Permanente meting performantie
 Voortdurende evaluatie metingen in functie van doelstellingen
 Aangepaste informatiestromen:




o Leren wordt ondersteund en bevorderd door gepaste informatiestromen
o Bijpassende infrastructuur
o Comprimeren tijd & afstand & toegankelijkheid informatie belangrijk
o Gevarieerde informatie
o Onbeperkte toegang voor iedereen in organisatie
Zelfregulerende teams:
o Zelfregelende organisatie vertrekt in haar coördinatie- &
controlemechanismen van minimumspecificaties:
 Weinig sturing van bovenaf
 vlakke structuur
 management schept voorwaarden voor ontstaan zelfregulerende
teams
 managers zijn verantwoordelijk voor ter beschikking stellen van
middelen voor teams
 Leiderschapsstijl = participerend & ondersteunend
Maximale benutting van aanwezige kennis:
o Maximaal kennis delen binnen & tussen afdelingen
o Klemtonen managementontwikkeling:
 Invullen reële opleidingsnoden
 Toepassing van nieuwe kennis op werkplek ondersteunen
 Reflectie over eigen functioneren
 Experimenteren & foutentolerantie
Gemeenschappelijke visie:
o Missie gedreven organisatie
o Kenmerken missie:
 Beknopt & eenvoudig
 Getuigend van visie
 Wars van commercieel misbruik
 grensverleggend
Trans-rationele processen:
o Niet allen rationaliteit
o Ook intuïtie, gevoel en emoties
4. Dynamische vormen van concurrentie en vormen van samenwerking
4.1. Begrip “alliantie”
*ALLIANTIE = formele, duurzame en uitgebreide overeenkomst tussen 2 of meer
organisaties, tot het bereiken van gemeenschappelijke objectieven, met een deling van
opbrengsten en risico’s en met een draagwijdte die verder gaat dan enkel enkelvoudige
processen.
*Beslissing tot samenwerking  strategisch:
 Concurrentie in bedrijfstak verminderen
 Risico spreiden over meerdere bedrijven
 Bij elkaar brengen van specifieke ondernemingsgebieden
 Wegnemen specifieke barrières
*Uitgangspunt van alliantie: samenwerking tussen verschillende economische partijen kan
alle partijen ten goede komen (koek wordt eerst vergroot, nadien wordt hij door de
concurrentie opnieuw verdeeld)
*COÖPETITIE = coöperatie + competitie = ondernemingen niet op alle vlakken van
bedrijfsvoering concurrenten zijn maar evenmin op alle vlakken samenwerken.
4.2. Redenen voor alliantievorming
*Ontwikkelingen in de omgeving
 Omgevingsturbulentie:
o Omgeving = snel veranderend, onvoorspelbaar & complex
o Flexibiliteit vaak problematisch voor grote ondernemingen
o door alliantie: snel en tegelijk kostenefficiënt en flexibel reageren
 Globalisatie van concurrentie:
o Noodzaak tot globaliseren activiteiten  vormen grensoverschrijdende
netwerken
 Toenemende concurrentiedruk:
o Kan leiden tot risicobeperkingen in pre-competitieve waardecreërende
activiteiten (R&D)  niet mogelijk voor individuele ondernemingen
*Ontwikkelingen inzake producten en markten:
 Complexiteit van producten:
o 1 onderneming kan nog onmogelijk aan alle vereisten voldoen
 Verkorting levenscyclus producten:
o Onmogelijk voor individuele onderneming voldoende rendement te halen uit
investeringen  precompetitieve ontwikkelingsallianties
 Branchevervaging:
o Samenwerking tussen ondernemingen die voorheen in relatief gescheiden
sectoren actief waren
 Productintegratie & systeemaankoop:
o Klanten verwachten totaalpakketten
o  allianties tussen componenten – producenten en OEM-ers of
systeembouwers
 Customisatie:
o Noodzaak zeer dicht bij markt te staan  samenwerking in bedrijfskolom
 Complexere competitieve vereisten:
o Leidt tot ‘back to basics’ beweging
o  uitbesteding & outsourcing (verticale integratie)
*Ontwikkelingen inzake middelen:
 Beperkte beschikbaarheid van middelen:
o samenwerking waarbij beperkte middelen op flexibele manier worden
verdeeld
 Verhoogde risico’s:
o Delen van kosten voor ontwikkeling tussen aantal partners
 Hybridisatie van technologieën:
o Technologie-split en markt-split vallen niet langer samen
o  ondernemingen gedwongen tot samenwerking met anderen
4.3. Vormen van samenwerking
*Op basis van gebondenheid, controlevorm & omvang:
 Geen aandelenvermenging:
o Lange termijnaankopen (globale aankoophoeveelheid op LT met leverancier)
o Inkoopcombinaties (samen aankopen  versterkte onderhandelingspositie)
o Kartel (marktverdeling & prijsafspraken)
o Syndicaat (prijsafspraken en/of marktafspraken & productieafspraken)
o Uitbesteding (deel waardecreërende activiteiten afgestoten naar
toeleveranciers)
o Comakership & cologistics (vormen van outsourcing waarbij ondernemingen
productieactiviteiten & logistieke stromen op elkaar afstellen (JIT))
o Dealership (verkoop & distributie bepaalde producten in
exclusiviteitsverband)
o Vrijwillig filiaalbedrijf (ondernemingen sluiten zich aan bij grotere groep
voor bvb. aankoop)
o Franchising (franchisenemer koopt formule en verbindt zich ertoe deze toe te
passen)
o OEM-contracten (tussen componenten-producten en systeembouwers)
o Technologie-licenties (verkoop ontwikkelde technologie aan anderen)
o Consortium (groep van ondernemingen opgericht voor bepaald project)
o Gemeenschappelijke ontwikkeling (samenbrengen ontwikkelingsafdelingen)
 Wel aandelenvermenging:
o Minderheidsparticipatie
o Meerderheidsparticipatie
o Kruiselingse participatie
o Joint-venture
o Holding-creatie
*Op basis van waardecreërende activiteitenconfiguratie
 Technologie-licenties
 Marketingovereenkomsten (merkenproducten gaan samen adverteren)
 Pre-competitieve overeenkomsten:
o Verticaal (tussen opeenvolgende schakels)
o Horizontaal (tussen concurrenten)
 Seriële overeenkomsten (tussen opeenvolgende schakels in bedrijfskolom
 Netwerken (tussen veel partners met diverse rollen in bedrijfskolom)
4.4. Processen van alliantievorming
 Omgevingswijziging
 Ervaring nood aan alliantie
 Vinden en screening potentiële kandidaten:
o Profiel geschikte kandidaten:
 Mekaar iets substantieels te bieden
 Bezitten onvoldoende middelen
 Hebben een coöperatieve cultuur
 Bezitten belangrijke strategische zwaktes
 Klaar om een leiderspositie in te nemen
 Beseffen dat bereiken van hun objectieven risicovol is
 Twijfelen zelf aan hun mogelijkheden
o Partners dienen betekenisvolle overeenkomsten te vertonen qua:
 Stijl van de operaties (doelstellingen, evaluatiesystemen, beloningssystemen)
 Interpretatie tijdsdimensie
 Financiële doelstellingen
 Algemene sterkte
o Verder belangrijk:
 Relaties van samenwerking in verleden tussen partners
 Onvoorwaardelijke support van top
 Afwezigheid dreiging vijandige overname
o Te mijden:
 Afhankelijken die niet zonder alliantie kunnen overleven
 Niet coöperatieven
 Ondernemingen geleid door overdominante egotrippers
 Financiële investeerders
 Ondernemingen gedomineerd door familie
 Vorming alliantie
 Management alliantie
 Resultaatmonitoring en -evaluatie
4.5. Valkuilen bij alliantievorming
*Oorzaken van problemen:
 Same bed, different dreams  expliciteren gemeenschappelijke doelstellingen
 Opportunisme
 Hidden agenda’s
 Men heeft niet wat men dacht te zullen krijgen
 Onzichtbare en niet bedoelde samenwerking:
o  draag alleen duidelijk gedefinieerde dingen over
o  evalueer permanent de samenwerking
o  gatekeeper
o  creëer fysieke barrières
 Not invented here-syndroom
 Cultuurbotsingen
 Gebrek aan leervermogen en leerbereidheid
5. Ondernemerschap
5.1. Wat is ondernemerschap?
*ONDERNEMERS creëren en bouwen iets van waarde vanuit bijna niets
*ONDERNEMEN = creatief proces waarbij een opportuniteit gerealiseerd wordt waarvoor
de middelen nog niet te beschikking zijn  ondernemer moet over netwerken kennis
beschikken om middelen op juiste moment samen te brengen met opportuniteit
*Ondernemen  waarde creëren en voordelen realiseren voor personen, teams, organisaties
en gemeenschap.
*Drijfveer = opbouwen van stabiele organisatie die een LT-waarde vertegenwoordigd voor
de stakeholders
*Ondernemen  visie, passie & betrokkenheid nodig & capaciteit om deze over te brengen
*Ondernemer  bereid een (berekend) risico te nemen
5.2. Verschillende omgevingen voor ondernemerschap
 Ondernemerschap in startende ondernemingen:
o Drijfveer voor ondernemen  proces met verschillende stappen:
 Innovatie (introductie van iets vernieuwend)
 Prikkel (triggering event):
 Moment van discontinuïteit waarin de ondernemer het
moment kiest om de situatie aan te pakken
 Implementatie & ondernemingsopstart (installeren van onderneming
door ondernemer)
 Groei (proces van opbouw, beheer en groei van het bedrijf tot een
waardecreërende organisatie)
 Ondernemerschap en kleine ondernemingen:
o (dynamische) ondernemer:
 werkt zijn eigen ideeën uit
 continu op zoek naar groei en verandering
 heeft visie
 opportunistisch
 maakt gebruik van externe middelen
 bewust van zwakke punten
 risicobereidheid
o eigenaar van een bedrijf:
 wil overleven
 Ondernemerschap en intrapreneurschip:
o Ondernemerschap kan ook in grote ondernemingen voorkomen
o = methode om individuele personen in grote organisatiestructuur te
stimuleren om de business op een nieuwe en creatieve wijze aan te pakken
o intrapreneur  moet rekening houden met hiërarchische structuur
 Ondernemerschap en familiale ondernemingen:
o Ondernemingen gecontroleerd door familie:
 Strategisch management beantwoordt aan behoeften familie
 Bij conflict  familie trekt aan langste eind
o Onderneming:
 Strategisch management beantwoordt aan noden bedrijf
 Omringt zichzelf met beste mensen om continu te groeien en
concurrentiele positie van de onderneming niet aan te tasten
 Ondernemerschap en eigenaarschap:
o Eigenaarschap  specifieke dimensie aan management door eigen
kapitaalinbreng
o Gesloten eigendomstructuur (aandeelhouderschap beperkt tot 1 persoon/
familie)
o Open eigendomstructuur (derde partij treedt toe tot aandeelhouders)
5.3. Belang van ondernemerschap
*Werkgelegenheid:
 Birch  indeling bedrijven naar gelang jobcreatie:
o Muizen: snelle opgang, snelle dood
o Olifanten: grote ondernemingen, stagnerende werkgelegenheid
o Gazellen: snelle groei, klein-middelgroot, jong & volatiel, dynamisch 
jobcreatie
*Bron van innovatie:
 Schumpeter  ondernemerschap wordt gekenmerkt door ontstaan van nieuwe
combinatie, leidend tot een discontinuïteit
 Taak van ondernemer: opportuniteiten te zien en daarna alles doen om kans tot een
succes te maken
5.4. Ondernemerseigenschappen
 Drang naar zelfstandigheid (a strong locus of control)
 Geobsedeerd door kansen:
o Zeer kieskeurig, weet gouden kansen te onderscheiden
o Juiste idee komt tegemoet aan echte behoefte in markt
 Gepassioneerd voor een doel:
o Zelfzeker, vastberaden en betrokken
o Gedisciplineerd, doorzettingsvermogen
o Nooit doelloos/roekeloos
 Leven op pro-actieve manier:
o Gedrag is functie van beslissingen en niet van omstandigheden
o Nemen initiatief en verantwoordelijkheid om dingen te laten gebeuren
 Zijn vertrouwenswaardig en geloofwaardig:
o Voortbestaan hangt af van percepties van stakeholders en relaties in toekomst
 Kunnen leiding geven en hebben vermogen om te inspireren:
o Invloed uitoefenen zonder formele macht
o Bemiddelaar
o Integriteit cruciaal
 Hisrich & Peeters  gebrekkige onderneminsprofielen
5.5. Ontwikkeling & groei
*Groei = typische eigenschap voor ondernemende bedrijven (belangrijker dan
ondernemingsgrootte)
*Groei zowel kwantitatief als kwalitatief
*Portfolio entrepreneurs  bezitten/controleren meer dan één business:
 Opstart bedrijf als onderdeel globaal groeiproces
 Individueel bedrijf in cluster kan niet groeien, maar cluster zelf kan dat wel
*Groei  verschillende fasen  Chandler  bepaalde sleutelstrategieën (structure follows
strategy)
 Volume-expansie
 Geografische expansie
 Verticale integratie
 Productdiversificatie
5.6. Onderscheid manager – ondernemer
*Ondernemers moeten over managementvaardigheden beschikken
*Managers zijn niet altijd ondernemend
*Verschillen in besluitvormingsprocessen:
Ondernemer
Manager
Strategische
*Gedreven door opportuniteiten
*gedreven door planning en
oriëntatie
*Gedreven door kortstondigheid
strategie
bestaande opportuniteiten
Betrokkenheid
*handelt op KT
*tragere besluitvorming
t.a.v. de
*snelle besluitvorming,
*betrokkenheid in bepaalde
opportuniteit
wendbaarheid, flexibiliteit
richting is veel groter
*rekening houden met beperkt
aantal elementen
Inzet van
*lagere betrokkenheid
*grotere betrokkenheid
middelen
*tijdelijk beschikbare middelen
*zoekt middelen die langer
*zoekt naar wendbaarheid en
beschikbaar zijn en waartegenflexibiliteit
over engagementen ook groter
Controle van
*streeft naar weinig controle over
*streeft naar veel controle over
middelen
weinig middelen
veel middelen
*reduceert op die wijze risico en
*verhoogt op die wijze status en
verhoogt flexibiliteit
macht
Structuren
*vlak
*hiërarchisch
*weinig hiërarchisch
*autoritair
*zelf management
*zeer gestructureerd
5.7. Opportuniteiten
*Liggen aan basis ondernemerschapsproces
*Is verankerd in product dat waarde creëert voor de klant
*Zijn gevolg van imperfecties van markt  ondernemer moet deze herkennen en er
voordeel uit halen
*Bronnen van opportuniteiten:
 Technology-push:
o Vanuit opgebouwde expertise, kennis & technologie  product ontwikkeld
waarvan verwacht wordt dat het winstgevend zal zijn
o Spin-offs
 Market-pull:
o Ontdek een gat in de markt en tracht daar een oplossing voor te vinden
o Niet voldane behoefte  katalysator voor dit soort ideeën
o Makkelijker om nieuwe onderneming te starten vanuit dit idee
 Doe-het-beter:
o Streven naar beter doen dan een ander
*Evaluatie opportuniteiten:
 Grootte & continuïteitsmogelijkheid van opportuniteit (omzet, return, duur)
 Wat is onze markt en hoe kunnen we die bereiken? (kostprijs, risico’s)
 Past de opportuniteit bij interesses en waarden van ondernemer?
5.8. Bedrijfsplanning
*Redenen voor schrijven bedrijfsplan:
 Afstand nemen van operationele gebeuren
 Nadenken over toekomst en manier om er te geraken
 Financiering bekomen  hoeveel geld is er nodig
 Haalbaarheidsanalyse  inzicht in omvang en haalbaarheid project
 Communiceren  onderhandelingen leveranciers, klanten, nieuwe medewerkers
*Inhoud bedrijfsplan:
 Opgebouwd rond 4 hoofdthema’s:
o Activiteit (welke producten/diensten, hoe naar markt brengen)
o Markt (welke klanten)
o Mensen (wie werkt er in en staat er achter het bedrijf)
o Geld (hoeveel, aanbesteding, wat brengt het op)
 Vragen ivm:
o Businessconcept:
 Aangeboden producten & diensten
 Markt
 Manier waarop men markt wil bereiken
o Externe analyse:
 Markt- en omgevingsanalyse
o Interne analyse:
 Management
 Personeelsorganisatie
 Productieproces
 Marketingplan
 Relevante zwaktes en sterktes
o Strategie:
 Missie en doelstellingen