Inleiding

21/4/2009
BESTUUR
& BELEID
PUBLIEK PRIVATE SAMENWERKING
PPS: Verder kijken dan de bouwsector | Karina Rauh, 3166082
Docent: Marianne van der Steeg
-- Inhoudsopgave --
1. Inleiding
p. 3
2. Theoretisch kader
p. 6
2.1 PPS: het wat en waarom
2.2 De bouwsector en de sociale sector
2.3 Valkuilen en voordelen bij PPS
2.4 Succes- en faalfactoren bij PPS
2.5 PPS van de bouwsector naar de sociale sector
3. Methoden en Technieken
p. 14
3.1 Operationalisatie
3.2 Casus legitimatie
3.3 Onderzoeksdesign
3.4 Onderzoekstechnieken
4. Resultaten
p. 19
4.1 Het verloop van de casus
4.2 Succes- en faalfactoren getoetst op de casus
Conclusie
p. 34
Discussie
p. 38
Literatuur
p. 40
Bijlage
p. 41
2
Hoofdstuk 1: Inleiding
‘Hans Zuiver schetst de mogelijkheden van publiek-private samenwerking (PPS) aan de hand van
zijn ervaring bij de opzet van een kinderopvang in samenwerking met Albert Heijn.’
(directeur Combiwel, www.zorgenwelzijn.nl, geraadpleegd op 13-01-2009)
Een uitspraak als hierboven is zeer schaars. PPS wordt veelal ingezet bij de bouwsector, maar in
de sociale sector komt het gebruik van PPS niet vaak voor. Publiek Private Samenwerking, ook
wel PPS, is een werkwijze waarbij de denk –en innovatiekracht van de markt wordt gebruikt
door het Rijk of andere overheden. PPS wordt veelal gepresenteerd als een zeer bruikbaar
instrument om publieke doelen te bereiken (Klijn en van Twist, 2007). PPS is tot nu toe vooral
ingezet bij infrastructuur en gebiedsontwikkelingsprojecten. Hoewel PPS dus als bruikbaar
instrument bij beleidsrealisering wordt beschouwd is het bijna niet te vinden buiten de
bouwsector. Het is onbekend waarom dit niet (vaker) wordt gebruikt bij sociale projecten. In
1998 is er een rapport verschenen vanuit het ministerie van VWS waaruit blijkt dat men de
opvatting had dat PPS inzetbaar zou kunnen zijn in de welzijns- en sociale sector. Uit mailcontact
met het ministerie is gebleken dat er geen vervolg aan dit rapport is gegeven. Dit is wellicht te
verklaren door het feit dat er in 1999 een kenniscentrum voor PPS is opgericht dor het
ministerie van financiën. Zij zien PPS als een instrument dat uitsluitend geschikt is bij
grootschalige (lees: infrastructurele) projecten.
Na uitgebreid zoeken is in dit onderzoek toch een casus gevonden waarbij PPS is ingezet bij een
project buiten de bouwsector, namelijk casus ‘Stadhouderskade’. In deze casus heeft een
publiek private samenwerking plaatsgevonden tussen Albert Heijn en de Gemeente Amsterdam;
stadsdeel Oud Zuid, op initiatief van een projectgroep die bij elkaar geroepen was door het
ministerie van VWS. Dit gebeurde in de tijd dat VWS nog inhoudelijk bezig was met PPS. Albert
Heijn wilde graag haar maatschappelijke gezicht laten zien en wilde daarom de bouw van een
grote Albert Heijn in de Albert Cuijp combineren met een maatschappelijk project. De gemeente
wilde graag de buurt opfleuren en het idee om dit in samenwerking met Albert Heijn te doen
sprak hen wel aan. Het doel van deze samenwerking was een passage te realiseren die de buurt
zou opfleuren, waar een supermarktfunctie gecombineerd zou worden met maatschappelijke
functies waar de buurt behoefte aan had. Later is ook zorginstelling Combiwel bij deze
samenwerking betrokken, die met haar kinderdagverblijf ‘de Gouden Koets’ een plek kreeg in de
passage. Zo ook de eigenaar van een fietsenwinkel. Dit project heeft veel tijd gekost en er zijn
veel spanningen tussen de partijen geweest, bijvoorbeeld over hoe de financiering eruit moest
komen te zien. Het stadsdeel vond het te veel worden en heeft meerdere malen gedreigd uit het
project te stappen. Ook zijn niet alle voorzieningen die men in deze passage wilde plaatsten
gerealiseerd. Uiteindelijk is het plan wel gerealiseerd, maar niet op de manier waarop de
partijen dit verwacht hadden.
In dit onderzoek wordt een verklaring gezocht voor het verloop van deze samenwerking. Er is al
veel onderzoek gedaan naar PPS (zie Klijn en van Twist (2007), Reijniers (1994), Osborne (2000),
Klijn en Teisman (2003)). Deze onderzoeken zijn gebaseerd op PPS in de bouwsector. Aan de
hand van deze onderzoeken over PPS worden succes- en faalfactoren achterhaald, welke
worden getoetst aan de casus uit de sociale sector. De doelstelling van dit onderzoek is aan de
hand van die toetsing meer te zeggen over de mogelijkheden van het gebruik van PPS in de
3
sociale sector, hierover worden conclusies getrokken op basis van het antwoord verkregen uit
de onderzoeksvraag. De onderzoeksvraag die in dit onderzoek centraal staat luidt als volgt:
‘Hoe is met succes- en faalfactoren uit PPS literatuur het verloop van de casus
‘Stadhouderskade’ te verklaren?’
De informatie die nodig is om deze vraag te kunnen beantwoorden komt deels uit de bestaande
literatuur en deels uit de empirie. Door literatuuronderzoek wordt eerst een theoretische basis
gelegd, met daarbij een beschrijving van wat PPS precies is en wat verstaan wordt onder een
sociaal project. Daarna worden de uit de theorie geëxtraheerde succes- en faalfactoren
beschreven en in een schema helder weergegeven. Bij dit literatuuronderzoek gelden de
volgende theoretische deelvragen als leidraad:
 Wat is PPS?
 Wat zijn succesfactoren- en faalfactoren voor PPS in de bouwsector?
 Hoe zijn deze succes- en faalfactoren uit de literatuur om te zetten naar assumpties over
het gebruik van PPS bij sociale projecten?
In het empirische gedeelte wordt het verloop de casus ‘Stadhouderskade’ onderzocht door
gebruik te maken van documenten en interviews met betrokkenen. Het is duidelijk geworden
dat deze casus niet is verlopen zoals men had verwacht. Er wordt geprobeerd hier een
verklaring voor te zoeken, door de succes- en faalfactoren uit de literatuur aan de data te
toetsen. Meer in het algemeen kan gekeken worden of succes- en faalfactoren die eerder
opgesteld zijn in de literatuur ook gelden voor sociale projecten. Dit wordt gedaan door de
interviews en documentenanalyse niet alleen een toetsend karakter te geven, maar ook deels
open te blijven. Op deze manier kan dan achterhaald worden of er nog meer factoren zijn die
van belang zijn bij sociale projecten. Bij het empirische gedeelte gelden de volgende vragen als
leidraad:
 Hoe is het gebruik van PPS verlopen en in welke mate zijn de doelen bereikt in casus
‘Stadhouderskade’?
 Hoe zijn de succes- en faalfactoren zijn te herkennen in de casus?
 Gelden de succes- en faalfactoren uit de literatuur ook bij sociale projecten?
Als deze vragen met beantwoord zijn heeft dit geleid tot het vullen van een kennislacune. Er is al
veel bekend over PPS, gebaseerd op ervaringen met PPS binnen de bouwsector (zie Klijn en van
Twist (2007), Reijniers (1994), Osborne (2000), Klijn en Teisman (2003), ministerie van Financiën
(2004), Verwey en Jonker Instituut (1994), etc.) Er is nog niet veel bekend over hoe PPS kan
functioneren in andere sectoren. Hier ontbreekt dus een stuk kennis. Met dit onderzoek kunnen
nieuwe kennisinzichten ontstaan, waarbij kennis opgedaan in de bouwsector wordt omgevormd
tot nieuwe kennis die geldt voor de sociale sector. Dit is zeer relevant omdat op die manier de
wetenschap weer een stukje completer wordt. Dit onderzoek tracht dus een bijdrage te leveren
aan kennisontwikkeling. Als er aanvullende factoren gevonden worden, kunnen de conclusies
die uit dit onderzoek getrokken worden eventueel interessant zijn voor vervolgonderzoek.
Als uit het empirische gedeelte blijkt dat PPS inderdaad een bruikbaar instrument bij sociaal
beleid is zijn er mogelijkheden geschetst van een heel nieuwe manier van beleid maken met alle
voordelen van dien. Als daarnaast ook onderzocht wordt of de in een schema opgestelde
succes- en faalfactoren vanuit de literatuur ook gelden voor de sociale sector, of deze anders
aangevuld worden, biedt dit (hernieuwde) schema handvaten bij het gebruik hiervan, hiermee
4
wordt de besluitvorming versterkt. Voor burgers kan het veel betekenen als de sociale sector
effectiever beleid gaat maken en uitvoeren. Als het gebruik van PPS in de sociale sector
voordelen met zich mee blijkt te brengen, kan dit veel betekenen voor nieuwe manieren van
beleidsvorming.
Dit onderzoek kijkt naar een PPS samenwerkingsverbanden op lokaal niveau. In het theoretische
gedeelte wordt ook gekeken naar literatuur over PPS gebaseerd op het nationale en
internationale niveau. De gebruikte casus is een relatief ‘klein’ project. Het verloop van deze
casus wordt in het empirische gedeelte beschreven. De locus is meso, er wordt gekeken het
samenwerkingsverband tussen Albert Heijn en stadsdeel Oud Zuid, en hun samenwerking met
instellingen als Combiwel en een fietsenwinkel. Hierin zal geld als analyse-eenheid vooral de
verhoudingen tussen het stadsdeel (publieke partij), Albert Heijn (private partij), de andere
betrokken partijen en de posities die ze innemen ten opzichte van elkaar.
Dit onderzoek zal op kwalitatieve wijze uitgevoerd worden. Namelijk door middel van
literatuuronderzoek, interviews en documentanalyse. Er is maar één casus voorhanden die
onderzocht kan worden, er wordt dus ‘in de diepte’ onderzoek gedaan. De hoofdvraag in dit
onderzoek is verklarend en gaat op zoek naar een causaal verband. Er wordt gezocht naar een
verklaring van het verloop van de casus, op basis daarvan wordt gekeken naar hoe PPS succesvol
gebruikt kan worden bij de sociale sector. De deelvragen waarin begrippen worden gedefinieerd
zijn begrijpend, dit is nodig om het onderzoek in te kaderen. Vervolgens zijn de deelvragen
beschrijvend; hoe is PPS verlopen in de casus(sen), welke succesfactoren zijn van belang?
Al het voorgaande heeft de rode draad van dit onderzoeksverslag al weergegeven. Ten eerste
komt het literatuuronderzoek aan bod waarin aandacht besteed zal worden aan de
beantwoording van de theoretische deelvragen. Voordat overgegaan wordt op het empirische
gedeelte worden dan eerst de methoden en technieken behandeld, dit onderdeel bestaat uit de
operationalisatie, toelichting van de casusselectie, het onderzoeksdesign en de
onderzoekstechnieken. In het empirische gedeelte komen de resultaten van het onderzoek aan
bod, waarin de succes- en faalfactoren aan de hand van documentanalyse en analyse van de
interviews worden getoetst aan de casus. In de conclusie wordt de verklaring van het verloop
van de casus dan weergegeven en wordt het schema vastgesteld dat geldt voor de sociale
sector. Ook wordt teruggeblikt op de vraag of het gebruik van PPS geschikt is voor de sociale
sector.
5
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader
Het doel van dit hoofdstuk is toe te werken naar een helder schema waarin succes- en
faalfactoren voor Publiek Private Samenwerking (PPS) weergegeven worden. Dit hoofdstuk
begint met het leggen van een theoretische basis over PPS. Daarbij wordt ook aandacht besteed
aan twee valkuilen en beoogde voordelen bij PPS, op basis van literatuur van Osborne (2000),
Reijniers (2003) en Klijn en van Twist (2007). Deze leiden uiteindelijk tot de verschillende faal- en
succesfactoren uit het schema. Tot slot wordt deze informatie over PPS in de bouwsector
gekoppeld aan de sociale sector.
De network approach van John gaat ervan uit dat verschillende soorten relaties tussen bureaus,
politieke figuren en andere participanten bij besluitvorming bepalen hoe beleid tot stand komt
bij politieke systemen (John, 1998: p. 79-91). PPS wordt in dit onderzoek gezien als zo’n
systeem. Om precies te zijn wordt er gekeken naar de relaties tussen publiek en privaat, welke
worden geplaatst binnen een netwerk. Binnen dit netwerk, welke de relatie behoorlijk complex
kan maken, is het noodzakelijk goed te managen om zo tot een succesvolle samenwerking te
komen. Bij het op zoek gaan naar succes- en faalfactoren wordt dus eerst gefocust op de relatie
tussen privaat en publiek, waarbij valkuilen worden herkend die leiden tot de verschillende faalen succesfactoren.
2.1 PPS: het wat en waarom
Publiek Private Samenwerking (PPS) wordt in veel landen gebruikt en gezien als goed middel om
(infrastructurele) projecten efficiënt te laten verlopen. PPS is een werkwijze waarbij de denk –en
innovatiekracht van de markt wordt gebruikt door het Rijk of andere overheden. Klijn en van
Twist hanteren de volgende definitie van PPS: “Min of meer duurzame samenwerking tussen
publieke en private actoren waarin gemeenschappelijke producten en of diensten worden
ontwikkeld en waarin risico’s kosten en opbrengsten worden gedeeld” (Klijn/Teisman 2000).(In
Klijn en van Twist, 2007 (2): p. 1)
Een belangrijke vraag is de vraag wat het doel is van bedrijven en overheden om betrokken te
raken bij een publiek private samenwerking, en er niet voor te kiezen een bepaald project alleen
uit te voeren of als overheid een opdracht aan een bedrijf te geven. Volgens Osborne bestaan er
meerdere motieven/doelen om betrokken te raken bij een PPS, zoals het verkrijgen van extra
middelen bij een lopend project of voor een gebied. Een tweede belangrijk doel dat hij noemt is
het bereiken van een synergie, waarbij geldt dat de som groter is dan de afzonderlijke delen.
Door het aangaan van een samenwerking tussen de publieke en private partij kan dus een
meerwaarde worden bereikt die zonder die samenwerking niet tot stand zou zijn gekomen. Die
meerwaarde kan bijvoorbeeld een vermindering van de kosten of het sneller verlopen van
beleid zijn. Hiermee is een derde belangrijk motief verklaard: het bereiken van een grotere
effectiviteit en efficiëntie. (Osborne, 2000: p. 12) Overheden en private actoren zouden zich
door middel van PPS kunnen concentreren op die kwaliteiten waar ze goed in zijn en de
verbinding van die kwaliteiten zou synergie, betere producten of meer efficiëntie opleveren.
(Klijn en van Twist, 2007 (2): p. 1)
Volgens Klijn en van Twist hebben beleidsmakers of wetenschappers het niet altijd over
hetzelfde als ze spreken over PPS. Zij onderscheiden twee soorten PPS, namelijk PPS als
6
concessie of contractvorm en PPS als partnerschap. (Klijn en van Twist, 2007 (2): p. 3) De eerste
is gebaseerd op het gedachtegoed van New Public Management, waarbij het belangrijkste
kenmerk de bedrijfsmatige invalshoek is (Bovens, 2001: p. 75). Deze soort is dan ook terug te
vinden bij projecten waar het vooral gaat om het vergroten van de efficiëntie en op nieuwe
vormen van aanbesteding. Bij dergelijke projecten is de publieke partij de opdrachtgever en de
private partij de opdrachtnemer. Samenwerking tussen de partijen vindt met name plaats
voorafgaand aan het proces.
PPS als partnerschap daarentegen is gebaseerd op governance-literatuur en theorieën over
netwerken. Hier gaat men er vanuit dat PPS geschikt is bij complexe maatschappelijke
problemen, doordat kwaliteiten gecombineerd worden. Hier geldt het idee dat als er meer
horizontale vormen van samenwerking worden gebruikt men door bundeling van informatie,
kennis en middelen betere coördinatie en productie kan realiseren. Er wordt bij PPS als
partnerschap samengewerkt tijdens het hele proces, waarbij men gericht is op het managen van
het proces. Doordat in dit onderzoek het perspectief gevormd is door theorie over netwerken,
ligt het voor de hand dat voor dit onderzoek het idee over PPS als partnerschap gehanteerd
wordt.
2.2 De bouwsector en de sociale sector
PPS projecten worden veelal gezien als moeizame en complexe projecten, waar veel energie in
gestoken moet worden.
Zo beschrijft Teisman in zijn artikel over PPS het Sijtwende project (Teisman, 2008: p 618624), een grootschalig project betreffende de constructie van de A14, een connectie tussen de
A4 en de A44. De betrokken actoren waren het ministerie van VWS, de gemeente Voorburg en
bouwbedrijf Sijtewende BV. Dit project zou de omwonenden sterk beïnvloeden: zij vreesden
voor geluidsoverlast, stank, en vervuiling. Alle partijen wilden zo dominant zijn dat dit project
zeer moeilijk werd en veel vertraging opliep; uiteindelijk heeft het project zeven jaar geduurd.
Uiteindelijk heeft de provincie ervoor gezorgd dat de gemeente zich meer coöperatief opstelde.
Sijtewende bleek uiteindelijk de partij te zijn die niet alleen het bouwplan bedacht maar ook de
procesleiding op zich heeft genomen en het team bij elkaar heeft gehouden.
Ook Klijn en Teisman geven in hun artikel drie voorbeelden van PPS in de bouw (Klijn en
Teisman, 2003: p. 138-143). Ten eerste de PPS rondom de vernieuwing van het stationsgebied
van Utrecht. Bij dit project heeft het alleen al tien jaar geduurd voordat men het eens was over
het uiteindelijke plan, dit omdat er veel belangen meespeelden zoals politiek en geld. In het
voorjaar van 2000 stapte de private sector uit de samenwerking omdat zij vonden dat ze een te
grote investering moesten doen. In 2002 is er opnieuw een plan gemaakt maar men is nog
steeds aan het worstelen met de financiën. Ten tweede beschrijft het duo het project rondom
station Amsterdam Zuid/WTC. Ook hier is er jarenlang overlegd over een plan. Uiteindelijk zijn
de verhoudingen niet meer in een PPS structuur gebleven, omdat het zo lang duurde heeft de
publieke partij een centrale rol ingenomen waarbij meer sprake was van opdrachten geven dan
publiek privaat samenwerken. Ten derde het plan rondom het centaal station van Den Haag.
Ook hier werden de partners het niet eens, met name weer over de financiën. Uiteindelijk heeft
de private partij het plan na 8 jaar overleggen verworpen. In 2002 is er een plan opgesteld, 5
jaar later dan gepland.
Uit deze voorbeelden kan men afleiden dat een PPS project vaak vertraging oploopt doordat de
publieke en private partij het niet eens worden, over het financiële gedeelte of over de doelen
7
en resultaten. Soms mislukt een project hierdoor volledig. Echter, uiteindelijk zou het resultaat
toch meer opleveren dan als er geen PPS was geweest.
Dit onderzoek heeft als doel iets te kunnen zeggen over het gebruik van PPS in de sociale sector.
Er zijn een aantal voorbeelden van PPS in de bouwsector. Omdat dit onderzoek zich richt op de
sociale sector en de sociale sector zeer verschillend is van de bouwsector is het relevant stil te
staan bij de verschillen tussen de bouwsector en de sociale sector.
Sociale projecten; alle projecten ontwikkeld op het gebied van jeugd, werkgelegenheid,
welzijn en integratie, verschillen sterk van bouwprojecten; alle projecten waar men bezig is met
het maken van gebouwen of gebieds- of infrastructurele ontwikkeling. Bij projecten in de bouw
zoals hierboven beschreven gaat het om veel meer geld dan bij sociale projecten. Bij een project
als het vernieuwde stationsgebied van Utrecht gaat het om miljarden euro’s. Daarnaast is de
omvang van het project veel groter. Een snelweg of stationsgebied beïnvloed veel meer mensen
dan bijvoorbeeld een sociaal project in een wijk. Vaak gaat een snelweg ook door meerdere
gemeenten waardoor er meer actoren betrokken zijn. Sociale projecten worden ook wel
gestuurd vanuit een ministerie, maar uitgevoerd op veel kleiner niveau. Daarnaast zijn er bij
sociale projecten heel andere actoren betrokken. Zij zijn veel meer met maatschappelijke
doelen bezig terwijl bedrijven meer op commerciële doelen focussen. Bouwen is iets wat van
oorsprong hoort bij bedrijven, sociale projecten bij overheden. Dit kan ook gevolgen hebben
voor de manier waarop partijen opstellen. Tot slot duurt een project zoals hierboven
beschreven veel langer dan een sociaal project. Samenvattend zijn de volgende kenmerken te
onderscheiden waarin de bouwsector en de sociale sector van elkaar verschillen:
- geld
- omvang/grootte
- soort actoren
- duur van het project
- commercieel vs maatschappelijk
2.3 Valkuilen en voordelen bij PPS
Er zijn bij PPS twee belangrijke valkuilen te onderscheiden, namelijk de verschillen tussen
publiek en privaat en de afhankelijkheid tussen de betrokken partijen. Men moet zich hier
bewust van zijn wil een PPS kunnen slagen. Weet men deze valkuilen te ontwijken, leidt dit tot
een aantal grote voordelen voor alle partijen.
Publiek en privaat: verschillen
Publieke en private partijen verschillen sterk van elkaar. Als deze partijen gaan samenwerken
zouden deze verschillen er voor kunnen zorgen dat dit gaat botsen. Publieke partijen,
overheidsinstanties zoals gemeenten, provincies en de centrale overheid met politieke
achtergrond maar ook semioverheidsinstanties zonder winstoogmerk, hebben een heel andere
rol dan private partijen, particuliere bedrijven met winstoogmerk.
Reijniers ziet er in zijn artikel ‘Organization of public-private partnership projects’ het belang van
in men bewust te maken van deze verschillen, zodat hier rekening meer gehouden kan worden.
Volgens hem is de publieke sector is vooral afhankelijk van wetgeving, regelgeving en
autoriteiten, politieke opinie en politieke invloed, democratische besluitvormingsprocessen, het
minimaliseren van risico’s en het bereiken van sociale doelen (Reijniers, 1994: p.2). Daarentegen
is de private sector vooral afhankelijk van winstoogmerk bij investeringen. De private sector
8
moet marktrisico’s durven nemen, is gedwongen rekening te houden met de markt en
concurrende ontwikkelingen en is gericht op het bereiken van een bedrijfsdoel (winst) (Reijniers,
1994: p. 2).
Klijn en van Twist voegen hier in hun artikel ‘Alliantievorming en het management van
verwachtingen’ nog aan toe dat de private sector erg gericht is op contracten. De private sector
wil volgens hen ook wel marktrisico’s aangaan, echter dit alleen zolang het hen geen politiekeof media schade oplevert. De publieke sector is dus niet uit op winst; als het maar binnen de
begroting blijft is het goed. (Klijn en van Twist, 2007: p. 4)
Wil een PPS kunnen slagen, zal men goed rekening moeten houden met de verschillen tussen de
betrokken partijen. Doet men dit niet, kan dit onbegrip en conflicten opleveren.
Afhankelijkheid
PPS als partnerschap is gebaseerd op het gedachtegoed van governance als netwerk. Klijn en
Teisman geven als definitie voor beleidsnetwerken: 'changing patterns of social relationships
between interdependent actors which take shape around policy problems and/or clusters of
resources and that are formed, maintained and changed by an ecology of games'.(Klijn en
Teisman, 2003: 137) Actoren zijn dus afhankelijk van elkaar binnen netwerken. Dat is ook zo bij
PPS. De private sector kan bij een samenwerking niet zonder de private sector en andersom. De
partijen hebben hun eigen ideeën over welke rol ze willen gaan spelen in het proces. Als men
zich niet goed realiseert dat men afhankelijk van elkaar is tijdens het proces, en probeert het
proces te overheersen, kan dit conflicten opleveren.
Voordelen
Weet men de twee beschreven valkuilen te ontwijken, dan kan PPS ook heel wat voordelen
opleveren. PPS kent volgens Osborne een aantal voordelen, hij onderscheidt kort gezegd: het
beter gebruiken van middelen, effectiviteit en efficiëntie, en legitimiteit (Osborne, 2000, p. 17).
Vaak zijn er meerdere organisaties betrokken bij hetzelfde probleem. Als iedere organisatie dit
probleem apart gaat oplossen kost dat meer middelen dan als ze dit samen doen. Als de
beschikbare middelen van meerdere organisaties worden samengevoegd kan een project
grootser aangepakt worden. Efficiëntie en effectiviteit worden bereikt door de synergie die de
samenwerking oplevert; het zorgt voor een grotere uitkomst en eventueel zelfs
kostenbesparing. Osborne zegt hier aan toevoegend: ‘Partnerships also play an important role in
breaking down the stereotypical views of partners towards one another, building trust and
making joint working easier and more efficient.’ (Osborne, 2000, p. 19) Als de samenwerking
dus uitloopt op onderling vertrouwen kan dit leiden tot een grotere efficiëntie. Legitimiteit kan
worden bereikt als een van de partners de lokale samenleving vertegenwoordigd.
Als men het proces van PPS op een bepaalde manier behandelt, kunnen de valkuilen ontweken
worden en de voordelen bereikt worden. Echter om dit te kunnen doen moet men een aantal
succes- en faalfactoren in acht nemen. Die gelden als het ware als voorwaarde voor het al dan
niet behalen van de voordelen bij het gebruik van PPS.
2.4 Succes- en faalfactoren bij PPS
Ambities en doelen
De grote verschillen tussen de publieke en private sector maken dat de partijen andere
verwachtingen hebben van het resultaat. Zo kan de private partij bijvoorbeeld veel commercieel
gewin verwachten en de publieke partij veel maatschappelijk gewin. De eerste succesfactor laat
zien dat deze verschillen te managen zijn door ambities en doelen goed met elkaar te verbinden
9
in een gesprek, voordat men de samenwerking aangaat. De verschillende partijen zijn vaak niet
bereid bepaalde doelstellingen aan de kant te zetten; een gemeente zal nooit het risico nemen
mediaschade op te lopen. Als beide partijen echt vasthouden aan hun (conflicterende)
kenmerken, kan dit grote barrières opleveren. Managers van deze processen moeten zich dus
goed bewust zijn van deze verschillen en goed kijken waar en hoe deze te overbruggen zijn. Dit
maakt het proces erg complex. (Klijn en van Twist, 2007: p. 4) Men moet weten wat elkaars
ambities en doelen zijn en proberen hierover zo veel mogelijk op één lijn te komen wil de
samenwerking kunnen slagen. Ook Osborne bespreekt als een van de nadelen van PPS het
bestaan van vage ambities en doelen, welke ontstaan als er geen goed gesprek is geweest over
de ambities en doelen of als dit gesprek niet heeft geleid tot heldere eenlijnige doelen. ‘This can
rapidly lead to misunderstandings, lack of coordination, and possible conflict between the
partners.’ (Osborne, 2000: p. 20) De faalfactor die hierbij is opgesteld is dan ook het niet op
elkaar afstemmen van ambities en doelen en het hebben van vage ambities en doelen.
Duidelijkheid en regels
Een tweede succesfactor is het scheppen van duidelijkheid en regels. Doordat er veel verschillen
zijn tussen de publieke en private partij, zijn PPS samenwerkingsverbanden complex en vergen
ze een lange voorbereiding. Klijn en Teisman (2003) verklaren dit doordat alle verschillende
ambities die op een lijn gebracht moeten worden. Ook in de casus in dit onderzoek zijn er
verschillende partijen; publiek en privaat, met verschillende belangen. Voordat begonnen kan
worden met het proces moeten de partijen het eens worden over veel verschillende zaken,
zoals de financiering en het precieze plan. Hierbij kan er veel misgaan, het vraagt om zeer goed
management. Er moeten goede regels en een helder contract zijn, zodat de samenwerking op
dit punt niet kan vastlopen. Het rapport van het ministerie van Financiën gaat nog verder in op
het hebben van goede regels. Zij stellen dat de overheid voorafgaand aan de PPS deugdelijke
afspraken over projectorganisatie, zeggenschap en financiering dienen te maken. (minfin, 2004:
p. 8) Onder deugdelijk versta ik: helder geformuleerd, voor iedereen begrijpelijk en duidelijk.
Worden hier geen duidelijke afspraken over gemaakt, kan dit leiden tot conflicten en slechte
coördinatie. Hiermee is meteen de faalfactor ‘onduidelijkheid’ aangegeven.
Het managen van verwachtingen
Belangrijker volgens Klijn en van Twist is echter dat verwachtingen goed gemanaged worden om
zo tot een succesvolle samenwerking te komen, hierin wordt een derde succesfactor
onderscheiden. Volgens Klijn en van Twist betekent dit ‘dat de voortgang van deze projecten
veel meer afhangt van een actief proces management (verbinden van beslissingen, activeren
actoren, manoeuvreren naar een interessante uitkomst) (..). Het juiste contract is met andere
woorden slechts een van de vele factoren die voortgang en succes bepalen.’(Klijn en van Twist,
jaartal onbekend: p. 12) Het verbinden van beslissingen kan alleen als de ambities al aan elkaar
gekoppeld zijn, zoals de eerste succesfactor weergeeft. Actief proces management gaat hier op
voort. Dit houdt in dat actoren elkaar blijven activeren en het gesprek met elkaar aan blijven
gaan. Volgens Klijn en van Twist (2007) zijn de verwachtingen bij PPS vaak hooggespannen. Deze
verwachtingen komen alleen lang niet altijd uit. Dit doordat zich tussen de partijen conflicten of
spanningen voordoen. “Een belangrijke reden hiervoor is dat de verwachtingen die publieke en
private partijen hebben van elkaar en van de onderlinge samenwerking in alliantie- of PPSverband soms sterk uiteenlopen. Behalve dat de verwachtingen uiteenlopen, zijn ze ook nog eens
vrij veranderlijk en soms zelfs volstrekt verkeerd. Het management van die verwachtingen is dan
ook een buitengewoon belangrijk aandachtspunt bij het ontwerpen en begeleiden van allianties
en van publiek-private samenwerking.” (Klijn en van Twist, 2007: p. 1) Als deze verwachtingen
10
worden gemanaged op een actieve manier zoals hierboven besproken kan dit het risico van
uiteenlopende partijen beperken. Het managen van die verwachtingen is daarom een
succesfactor, en vat ik in dit onderzoek op als praten over de verwachtingen, van elkaar weten
wat de verwachtingen zijn en hier rekening mee houden.
Het benutten van krachten
Iedere partij heeft zo zijn eigen krachten, welke goed ingezet moeten worden om tot het
voordeel van synergie te komen. De succesfactor die hierbij hoort is dat ook het benutten van
ieders krachten. Op die manier is er ook een positieve kant aan de verschillen tussen de partijen
te herkennen. Iedere partij heeft zo zijn eigen kenmerken; bij de kenmerken horen kwaliteiten.
Zo heeft overheid heeft veel ervaring met het managen van processen en is hier ook goed in.
Daarnaast heeft de overheid veel ervaring op het gebied van de sociale sector. De private sector
heeft juist heel veel kennis op andere gebieden en weet veel over financiën, zo kan zij vaak de
zakelijke kant waarborgen. Echter, is men te veel gefocused op het eigenbelang of wil men de
eigen, dominante kenmerken niet opzij zetten, kan dit ertoe leiden dat de beoogde meerwaarde
niet behaald wordt. Als een partij afhaakt of zich minder in wil zetten doordat een ander te
dominant is, worden de krachten niet volledig benut. Men moet zich hierbij realiseren dat men
ook afhankelijk is van elkaars krachten. Het niet benutten van deze krachten volgt dan
logischerwijs als faalfactor.
Balans tussen partijen
Een andere succesfactor is het hebben van balans tussen de verschillende partijen. Als een van
de partijen zich te dominant opstelt kan dit leiden tot falen van het project. De dominante
kenmerken van de publieke en private sector worden niet zomaar aan de kant gezet. Daardoor
vergeet men soms dat men afhankelijk van elkaar is. Doordat de publieke sector ervoor wil
zorgen dat men geen politieke of mediaschade oploopt, probeert zij vaak het proces te
domineren. Als zij dit teveel doet zal de private partij zich terughoudend opstellen, op deze
manier komt dan minder van hun kennis terecht bij de publieke sector. Omgedraaid kan de
publieke partij zich terugtrekken als de private partij te veel druk op de situatie legt. Het is dus
van belang om zoveel mogelijk balans te houden tussen de partijen, om zo ook echt de
kwaliteiten van beide partijen goed uit te kunnen laten komen. (Klijn en van Twist, 2007; p. 3-4)
Wordt dit niet gedaan, ziet men vaak dat de beoogde meerwaarde van PPS uitblijft.
Osborne onderkent het belang van het verdelen van de macht, hetgeen opgevat kan worden als
het niet te dominant opstellen van een bepaalde partij. Hij ziet als gevaar bij PPS het hebben van
ongelijke macht. Dit is echter niet te vermijden, de macht tussen publiek en privaat zal nooit
helemaal gelijk zijn. Echter, de partijen moeten proberen hier zo veel mogelijk balans in de
houden en hun macht niet uit te buiten, omdat dit ten kosten kan gaan van de samenwerking.
Het uitbuiten van ongelijke macht wordt hier daarom opgevat als faalfactor.
Belangen en betrokkenheid
Het opzij kunnen zetten van het eigenbelang en het begrijpen van het belang van de ander
wordt gezien als een succesfactor. Wil men dit kunnen doen moeten alle partijen zich betrokken
opstellen bij het project; alleen interesse in elkaar kan deze succesfactor faciliteren.
Ondanks het feit dat men de ambitie heeft tot een collectieve uitkomst te komen, blijkt het
vaak erg lastig te zijn van elkaars competenties gebruik te maken en PPS te laten slagen. Dit
komt doordat men niet collectief wil handelen, hier komen we weer terug op het punt van Klijn
en van Twist dat de partijen hun eigen kenmerken hebben die niet zomaar aan de kant worden
gezet. Men wil niet afhankelijk van elkaar zijn en vergeet dan soms dat men elkaar nodig heeft
11
om het proces te laten slagen. Volgens Osborne komt het vaak voor dat een partij probeert de
macht naar zich toe te trekken bij de uitvoering, waarbij men dan vooral zal letten op de eigen
belangen en niet op het algemene/gezamelijke belang. De ambities kunnen wel op elkaar
afgestemd zijn, echter tijdens een proces kunnen nog allemaal belangen meespelen bij het
maken van keuzes en bij het gedrag van de partijen. Het is belangrijk op de hoogte te zijn van
deze belangen zodat hier ook rekening mee gehouden kan worden. Het wordt daarom gezien als
succesfactor om deze (eigen) belangen aan de kant te kunnen zetten ten behoeve van het
algemene belang. Ook herkent Osborne het gevaar dat geen van de partijen zich actief opstelt
bij de uitvoering, waardoor iedereen op elkaar aan het wachten is en er juist niets gebeurt
(Osborne, 2000: p 21-22). De taak van managers is dus er voor te zorgen dat men betrokken
blijft bij het project, en zich niet enkel op de eigen taak en belangen richt. Alleen dan kan
collectief handelen gewaarborgd worden, hetgeen van uiterst belang blijkt te zijn voor het
slagen van PPS. De succesfactor die hierbij dus wordt herkend is het tonen van
betrokkenheid/gericht zijn op het algemene belang, de faalfactor is gericht zijn op eigenbelang
en niet betrokken zijn.
Vertrouwensband en actorenanalyse
Er zijn uit het rapport ‘Leerervaringen uit Publiek Private Samenwerking’ van expertisecentrum
LNV (2003) nog twee succesfactoren achterhaald voor PPS. Ten eerste dat het van groot belang
is dat er vertrouwen wordt opgebouwd tussen de verschillende partners. Dit is belangrijk bij een
samenwerkrelatie, alle belangen moeten in eerste instantie open op tafel komen. Dit geldt ook
voor projecten buiten de bouwsector, ook in de casus in dit onderzoek zijn verschillende partijen
betrokken, waarbij een vertrouwensband van groot belang is. Als men elkaar binnen de
afhankelijkheid die er heerst niet vertrouwt, heeft dit een negatief effect op de samenwerking.
Daarnaast pleit het expertisecentrum (p. 18) voor een actorenanalyse vooraf: hierdoor krijgt
men inzicht in de vraag of een vertegenwoordiging van alle belangen aan tafel zit en kan
achterhaald worden wat ieders belang is. Tijdens deze analyse zal blijken of de partijen geschikt
zijn voor een samenwerking. Deze actorenanalyse sluit goed aan bij de succesfactor ‘het
verbinden van ambities en doelen’. Ook kan een actorenanalyse bijdragen aan het managen van
verwachtingen, omdat deze verwachtingen bij het uitvoeren van een actorenanalyse van te
voren al helder gemaakt kunnen worden.
Concluderend zijn de volgende faal- en succesfactoren voor PPS als partnerschap te
onderscheiden:
Valkuil
Verschillen tussen
sectoren
Verschillen tussen
sectoren
Verschillen tussen
sectoren
Verschillen tussen
sectoren en
afhankelijkheid
Succesfactor
Verbinden ambities en
doelen + een
actorenanalyse
Goede regels
Faalfactor
Vage doelen en het niet op
elkaar afstemmen van
ambities
Onduidelijkheid
Managen van
verwachtingen
Uiteenlopende
verwachtingen
Kracht goed inzetten
Krachten worden niet goed
benut als gevolg van
andere problemen
12
Verschillen tussen
sectoren en
afhankelijkheid
Verschillen tussen
sectoren en
afhankelijkheid
Balans tussen partijen
Ongelijke macht
Betrokken zijn, gericht op
algemene belang
Niet betrokken zijn, gericht
op eigenbelang
Vertrouwensband
opbouwen
Men vertrouwt elkaar niet
Deze succes- en faalfactoren zullen worden getoetst op het verloop van de casus. Om dit te
kunnen doen moet dit verloop eerst geschetst worden, zoals dit ook is gezien in de artikelen van
Reijniers, Teisman, en Klijn en Teisman. Zij pakken dit verschillend aan . Reijniers bijvoorbeeld
gaat meteen over tot het puntsgewijs opsommen van de problemen die bij het onderzochte
project gespeeld hebben. Teisman, en Klijn en Teisman geven echter eerst een korte
beschrijving van wat het project inhoudt, beschrijven dan de betrokken actoren, om daarna
verder in te gaan op het project en gaan daarna pas over tot de analyse van de problemen bij
het project. Hierbij speelt beleving meestal geen rol, men heeft het voornamelijk over de feiten.
In de behandeling van de afhankelijke variabele in dit onderzoek; het verloop van de casus,
neem ik grotendeels de methode van Klijn en Teisman over. Ten eerste wordt het project kort
ingeleid, vervolgens worden de betrokken actoren besproken, dan de doelen en doelbereiking
van de samenwerking en er wordt geëindigd met waar het fout ging in deze samenwerking.. Bij
het beschrijven van de casus zal vooral gelet worden op feiten en feitelijke gebeurtenissen.
2.5 PPS van de bouwsector naar de sociale sector
Eerder zijn de vele verschillen tussen de bouwsector en de sociale sector beschreven. Door deze
verschillen zou men geneigd zijn te denken dat literatuur die gebaseerd is op de bouwsector niet
zo maar om te zetten is naar assumpties over het gebruik hiervan in de sociale sector.
Echter, de valkuilen die beschreven zijn voor PPS projecten kunnen zowel voor sociale als
bouwprojecten gelden. Ook sociale projecten hebben te maken met verschillende sectoren,
publiek en privaat. Ook daar kan dit complexiteit geven omdat deze partijen het met elkaar eens
moeten worden. Eveneens geldt bij sociale projecten dat de publieke partij het proces kan
proberen over te nemen zodat het niet meer op een PPS constructie, maar meer op een
klassieke netwerk constructie lijkt waarbij de overheid terugvalt in opdrachtgeverschap.
De verschillen tussen de sectoren lijken geen groot verschil te maken in het gebruik van de
opgestelde succes- en faalfactoren. Het feit dat het om minder geld gaat in de sociale sector
neemt niet weg dat er goede afspraken over geld gemaakt moeten worden. Het feit dat er ander
soort actoren zijn betrokken neemt niet weg dat de actoren sterk verschillen door hun publiek
en private karakter en deze verschillen goed gemanaged moeten worden. PPS wordt gezien als
een complex proces en dat zal bij het gebruik hiervan in de sociale sector niet anders zijn.
Doordat de valkuilen van PPS voor beiden sectoren opgaan, is het ook relevant de succes- en
faalfactoren gebaseerd op literatuur over de bouwsector, te toetsen aan een casus uit de sociale
sector.
13
Hoofdstuk 3: Methoden en Technieken
In dit onderzoek worden bestaande theorieën over PPS vergeleken met casus
‘Stadhouderskade’, waar men PPS toepast binnen de sociale sector. De succes- en faalfactoren
die uit de literatuur zijn geëxtraheerd worden hier gebruikt als om ze te toetsen op het verloop
van deze casus. ‘Succes- en faalfactoren bij PPS’ vormt daarom de onafhankelijke variabele.
Deze worden getoetst op de casus, die de afhankelijke variabele vormt. Hieronder is dit nog
eens schematisch weergegeven. De onafhankelijke variabele in dit onderzoek, succes- en
faalfactoren, is in het vorige hoofdstuk uit de literatuur geëxtraheerd. Het schema dat daar uit is
voortgevloeid wordt in dit hoofdstuk geoperationaliseerd. Hierdoor wordt nu niet alleen
duidelijk wat er gemeten wordt, maar ook hoe dit gemeten wordt. Deze operationalisatie is de
brug van de onafhankelijke variabele naar de afhankelijke variabele; de casus. Aan de hand van
dit schema wordt het verloop van de casus verklaard. Na deze operationalisatie wordt verder
ingegaan op de casus. Hier wordt tevens een verantwoording gegeven van de keuze van deze
casus. Tot slot zal worden ingegaan op het onderzoeksdesign en de onderzoekstechnieken van
dit onderzoek.
Onafhankelijk
Succes- en
faalfactoren bij
PPS
Afhankelijk
Het verloop
van de casus
3.1 Operationalisatie
In de operationalisatie worden de variabelen zodanig uitgewerkt zodat deze meetbaar en
werkbaar worden.
Het verloop van de casus
De afhankelijke variabele, het verloop van de casus, wordt met behulp van gesprekken als
documenten gemeten. Het gaat hier om het in kaart brengen van de betrokken actoren, de
vooraf opgestelde doelen, en de ontstane problemen. Hierbij wordt vooral gelet op feitelijke
gebeurtenissen. Dit wordt gedaan door alle respondenten de volgende vraag voor te leggen:
‘Wat was het doel van deze samenwerking’ en ‘Kunt u beschrijven hoe deze (publiek private)
samenwerking is verlopen?’ Hierbij wordt ook doorgevraagd naar specifieke gebeurtenissen. Er
wordt verder een onderscheid gemaakt tussen de start van het proces, het verdere verloop en
bijzondere gebeurtenissen. Uit documenten kan het verloop van de casus verhelderd en op
sommige plaatsen aangevuld worden.
Succes- en faalfactoren bij PPS
De onafhankelijke variabele, succes- en faalfactoren bij PPS wordt geoperationaliseerd door bij
iedere factor aan te geven hoe deze meetbaar wordt gemaakt.
Faalfactor
Succesfactor
Hoe meten?
- Via documenten:
Vage doelen en
Verbinden ambities
Wat waren ieders ambities bij dit project?
het niet op elkaar en doelen en een
(jaarverslag/beleidsplan/ voorstel gemeenteraad/convenant)
afstemmen van
actorenanalyse
Via
gesprek:
ambities
-
Zijn er gesprekken geweest om deze op elkaar af
te stemmen?
Is er een gekeken welke partijen bij elkaar passen qua
ambities?
14
-
Onduidelijkheid
Uiteenlopende
verwachtingen
Goede regels
Actorenanalyse en
het managen van
verwachtingen
Ongelijke macht
Balans tussen
partijen
Niet betrokken
zijn, gericht op
eigenbelang
Betrokken zijn,
gericht op algemene
belang
Men vertrouwt
elkaar niet
Vertrouwensband
opbouwen
Krachten worden
niet goed benut
als gevolg van
andere problemen
Kracht goed inzetten
Had men uiteindelijk dezelfde ambities en doelen? Zoja, hoe
heeft men dit bereikt; is er bijvoorbeeld bemiddeld door een
bepaalde partij?
- Uit gesprek:
Zijn er duidelijke afspraken van te voren gemaakt over
wie wat doet en wie waar verantwoordelijk voor is? (was
dit ook voor iedereen duidelijk?)
- Documenten:
Zijn er contracten?
- Behelsde het plan/convenant uitgebreide afspraak over
verantwoordelijkheid?
- Zijn er randvoorwaarden opgesteld?
- Uit gesprek:
Wat waren ieders verwachtingen?
Zijn hier gesprekken over geweest?
Waren deze verwachtingen daarna op een lijn?
Hoe zijn verschillen tussen verwachtingen gemanaged?
- Documenten:
Is er tussentijds geëvalueerd? Wat stond hierin over het
managen van verwachtingen?
- Uit gesprek:
Was er een partij dominant?
Welke waarde werd er gehecht aan de ideeën van de ene
partij in vergelijking tot een ander?
- Uit documenten:
Wie heeft welke doelen bereikt? Is er een partij die alle
doelen heeft bereikt?
- Uit gesprek:
Wat is het eigen belang? (algemeen en dit project)
In hoeverre stond men open voor de belangen van
anderen en heeft men zijn eigen belang aan de kant
gezet?
Weet men wat de belangen waren van de andere
partijen?
Heeft men elkaar betrokken bij het nemen van
belangrijke besluiten?
- Uit gesprek:
Vertrouwde men de andere partij? Hoe uitte zich dat?
Zijn alle belangen op tafel gelegd, en heeft de andere
partij dat gedaan (transparantie)
Is deze vertrouwensband nog veranderd door bepaalde
gebeurtenissen?
Was de andere partij toegankelijk?
- Uit gesprek
Wat was ieders kracht?
Wat was ieders rol belangrijkste rol, waarom was deze rol
bij u gelegd? (match met kracht?)
- Document:
Bij actorenanalyse krachten in kaart gebracht?
15
Bij de onafhankelijke variabele wordt naast feiten ook gelet op belevenissen van de
respondenten. Dit is nodige om bij sommige factoren een compleet beeld te krijgen. De
uitspraken van verschillende respondenten worden met elkaar en met de documenten
vergeleken en om zo per factor een conclusie te kunnen trekken.
3.2. Casus legitimatie
De casus die gekozen is voor dit onderzoek is een sociaal project dat tot stand is gekomen met
behulp van een publiek private samenwerking. Daarom sluit deze casus perfect aan bij de puzzle
waarin de vraag centraal stond waarom PPS niet vaker wordt ingezet in de sociale sector. Het is
een publiek private samenwerking die ingezet is bij het realiseren van een passage met daarin
maatschappelijke voorzieningen, waar de buurt economisch en sociaal sterker van zou worden.
Omdat Stadsdeel Oud Zuid (Amsterdam) in eerste instantie de samenwerking met Ahold is
aangegaan, is er sprake van een publiek private samenwerking. Later zal blijken dat deze
samenwerking door omstandigheden gecompliceerder is geworden en meerdere partijen
omvatte.
Het is gebleken dat los van deze casus, PPS ogenschijnlijk niet in de sociale sector wordt ingezet
in Nederland. Het vinden van een tweede casus is daarom ook niet gelukt. Ogenschijnlijk omdat
het niet uit te sluiten is, maar er wel veel moeite voor is gedaan een tweede casus te vinden. Zo
zijn er, naast urenlang zoekwerk op internet, mails gestuurd naar het ministerie van VWS en
Financiën, beide zonder tips over PPS in de sociale sector. Ook is er navraag gedaan bij diverse
onderzoeksbureaus die onderzoek doen naar sociaal maatschappelijke ontwikkelingen, zoals het
Verweij-Jonker instituut te Utrecht. Tot slot is er een gesprek geweest met een deskundige op
het gebied van PPS, voormalig wethouder Economie van de gemeente Maastricht en werkzaam
bij de Open Universiteit. Geen van deze pogingen heeft geleid tot het vinden van een tweede
casus.
Het feit dat dit zo moeilijk is gebleken geeft aan dat op basis van de casus die wel gevonden is
conclusies mogen worden getrokken over PPS in de sociale sector. Alle partijen die bij deze
casus betrokken waren zijn geïnterviewd. In die zin zou beargumenteerd kunnen worden dat het
hele universum of in ieder geval een respectabel deel hiervan betrokken is geweest bij dit
onderzoek.
Deze casus kan goed onderzocht worden; het heeft zich van 1999 tot 2003 afgespeeld en zit dus
nog in het geheugen van de betrokken partijen. Het verloop van de casus wordt verder
toegelicht in het empirische gedeelte. De vijf belangrijke partijen betrokken geweest, zijn
geïnterviewd. Ook worden documenten van hen bestudeerd. Omdat alle partijen zijn
geïnterviewd en er is beargumenteerd dat het universum van PPS in de sociale sector op deze
manier onderzocht is, kunnen er op basis van deze interviews en documenten generaliserende
conclusies over PPS in de sociale sector getrokken worden.
3.3 Onderzoeksdesign
Aangezien de succes- en faalfactoren worden getoetst op het verloop van de casus is dit
onderzoek als causaal te bestempelen. Er wordt op zoek gegaan naar een oorzaak gevolg relatie
tussen het aanwezig zijn van factoren en het verloop van de casus. Uiteraard moet er wel
gewerkt worden met de mening en ervaringen van respondenten over deze samenwerking. Op
basis daarvan wordt bekeken of succes of faalfactoren te herkennen zijn. Dit onderzoek is
positivistisch omdat het niet enkel gaat om de interpretatie en beleving van de respondenten,
maar om een toetsing en het achterhalen van het verloop van de casus. Dit wordt dan ook
gepresenteerd als zijnde de ware gebeurtenissen. Met gebruik van documenten kan deze
waarheid nogmaals benadrukt worden.
16
Door het toetsende karakter wordt dit onderzoek gekenmerkt als hypothesetoetsend, hetgeen
een gesloten manier van onderzoek doen impliceert. Echter tijdens het onderzoek is er ook oog
voor zaken die niet binnen de opgestelde topics passen. Dit is nodig om eventuele aanvullingen
van het schema te kunnen vinden. Als blijkt dat deze topics het verloop niet volledig kunnen
verklaren, moet er uit de interviews en documenten wel te achterhalen zijn wat de verklaring
dan kan zijn.
Tot slot voor het onderzoeksdesign van belang is het feit dat dit onderzoek op kwalitatieve wijze
zal worden uitgevoerd. Dit terwijl vaak wordt aangenomen dat bij het uitvoeren van een causaal
en hypothesetoetsend onderzoek een kwantitatieve manier van werken hoort. In dit onderzoek
is het echter relevant kwalitatief onderzoek te doen. Ten eerste is er maar een casus gevonden,
hetgeen kwantitatief onderzoek niet ondersteunt; dat stoelt vaak op een grote hoeveelheid
informatie. Hierdoor moet er in de diepte onderzoek gedaan worden. Het is van belang de
betrokkenen te interviewen op een kwalitatieve manier, om zo niet alleen de factoren te
kunnen toetsen maar ook ruimte te laten voor eventuele aanvullingen. D
3.4 Onderzoekstechnieken
Dit onderzoek kijkt naar een partnerschap op lokaal niveau. De gebruikte casus is een relatief
‘klein’ project op lokaal niveau. Dit onderzoek is begonnen met de theorie over PPS in algemene
zin. Later is ingegaan op de specifieke casus op lokaal niveau, waarin de bij dit partnerschap
betrokken partijen zijn bestudeerd. De analyse eenheid in dit onderzoek is dus het
partnerschap. De twee variabelen worden met elkaar vergeleken om tot een verklaring van het
verloop van de casus te komen, hetgeen leidt tot het beantwoorden van de hoofdvraag.
Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden is er dataverzameling nodig. In de
operationalisatie is naar voren gekomen dat er data verzameld wordt voor zowel de afhankelijke
als de onafhankelijke variabele. Voor beide variabelen worden respondenten en documenten
geraadpleegd. Hieronder worden interviews met de betrokken partners en documenten van
verschillende partijen verstaan. De data zijn voor de helderheid op een rijtje gezet.
Respondenten
- Gerard Lebbink: Projectleider vanuit Stadsdeel Oud Zuid
- Rob Laurensse: contactpersoon Ahold
- Hans Zuiver: Directeur Combiwel (kinderdagverblijf de Gouden Koets)
- Dorine Winkel: Projectgroep FBI en initiatiefneemster
- Hans Erdmann: Projectgroep FBI en initiatiefnemer
Documenten
- Convenant
- Haalbaarheidsonderzoek
- Memo’s en besluiten gemeenteraad
- Verschillende kostenberamingen
- Mailcontact tussen respondenten
- Notulen van vergaderingen tussen de partijen
Deze data zullen op een kwalitatieve manier verzameld worden. De interviews zijn
gestructureerd op basis van de opgestelde vragen/topics bij de operationalisatie. Deze vormen
een soort checklist tijdens de interviews. Hierbij komt het toetsende karakter van dit onderzoek
duidelijk naar voren. Zoals gezegd zal ook ruimte zijn voor de inbreng van de respondent.
17
De binnengehaalde resultaten over het partnerschap worden daarna geanalyseerd. De relevante
delen van de interviews worden uitgewerkt zodat ze digitaal beschikbaar zijn. Deze transcripties
worden geanalyseerd via het programma ‘WinMax’. Hierin kunnen de documenten eerst
worden gecodeerd, dit gebeurt aan de hand van de opgestelde topics. De codingtree die aan de
hand van deze topics is opgesteld is te vinden in de bijlage. Daarna is het via dit programma
mogelijk verschillende uitspraken en ideeën van de verschillende partners met elkaar te
vergelijken. Op die manier wordt er per factor geanalyseerd of dit in deze casus een ‘succes’
punt was of een ‘faal’ punt. Aangezien deze casus zich heeft afgespeeld van 1999 tot 2003 zijn
de documenten niet meer digitaal verkrijgbaar, hiervoor moest de archieven ingedoken worden.
De documentenanalyse wordt dus handmatig gedaan. Hiervoor wordt dezelfde codingtree
gebruikt als voor het analyseren van de interviews. Iedere code heeft bij het handmatige werken
een aparte kleur gekregen, hiermee worden de documenten gelabeld. Op deze manier kan ook
uit de documenten per factor een conclusie getrokken worden. Sommige documenten zijn
specifiek bruikbaar voor een enkele factor, deze hoeven dan niet zo uitgebreid gelabeld te
worden.
Het kan zijn dat in de casus bepaalde dingen die als succesfactor onderscheiden zijn niet
gebeurd zijn. Dit kan een verklaring bieden voor het ‘niet slagen’ van de casus. Aan de hand
hiervan kan uiteindelijk een verklaring voor het verloop van de casus worden gezocht, en
eventueel gezegd worden hoe dit anders had gekund. Ook kan het zo zijn dat er nieuwe topics
bij komen door wat de respondenten hebben verteld. In dit geval wordt het schema van succes
en faalfactoren aangevuld. Uiteindelijk kan er dan ook iets gezegd worden over het gebruik van
dit schema in de sociale sector.
Aangezien dit onderzoek niet grootschalig is, lijkt het voor de hand liggend geen
generalisatie op groot niveau te doen. Echter, men moet zich hierbij wel realiseren dat een
aanzienlijk deel van het universum onderzocht is. Daarom wordt er toch een generalisatie
gemaakt op het gebied van PPS in de sociale sector. Er wordt intensief onderzoek gedaan naar
een proces dat in de toekomst wellicht op meer plaatsen toegepast wordt. Over dit proces
wordt getracht generalisaties te maken.
18
Hoofdstuk 4: Resultaten
In dit empirische gedeelte worden de afhankelijke en onafhankelijke variabele besproken. Ten
eerste wordt het verloop van de casus weergeven (afhankelijke variabele). In het tweede
gedeelte wordt de onafhankelijke variabele, succes- en faalfactoren bij PPS, getoetst op dit
verloop. Hier wordt gekeken hoe de factoren terug te vinden zijn in de casus, en kan toegewerkt
worden naar de conclusie waar geschetst wordt of PPS geschikt is in de sociale sector.
4.1. Casus ‘Stadhouderskade’
Stadhouderskade
Deze casus behelst een project dat zich afgespeeld heeft van 1999 tot 2003 en als doel had een
passage te bouwen tussen de Gerard Doustraat en de Stadhouderskade in Amsterdam, waarin
naast een grote Albert Heijn ook maatschappelijke functies een plek zouden krijgen. Deze
functies zouden moeten aansluiten bij de vraag in de buurt en de passage zou de buurt moeten
opfleuren. In een convenant staan de volgende maatschappelijke voorzieningen beschreven:
- Kinderopvang 0-4 jarigen, flexibele opvang en opvang voor winkelend publiek.
- Mobiliteitscentrum: buurtfietsenstalling voor 100 plaatsen, dagstalling voor 100
plaatsten, verder verhuur, onderhoud en mogelijk witte fietsen plan. Het is de bedoeling
dat hier ook een boodschappendienst wordt gevestigd.
- Inloopcentrum Werk, een inloopcentrum voor werkzoekenden.
De partijen die in dit project een publiek private samenwerking aangingen zijn Ahold en
Stadsdeel Oud Zuid van Amsterdam.
Actoren
Er zijn meerdere actoren betrokken naast het Stadsdeel en Ahold.
Ten eerste zijn deze partijen zijn bij elkaar gebracht door Dorine Winkels en Hans
Erdmann. Dorine Winkels heeft een eigen adviesbureau voor projectontwikkeling en Hans
Erdmann is een architect met eigen bureau. Zij zijn, samen met een paar anderen, in 1999
uitgenodigd door het ministerie van VWS om te gaan praten over hoe vorm gegeven zou kunnen
worden aan wijkintegratie en sociale versterking van de buurt. VWS wilde haar beleidsrol hierin
versterken door met een concept te komen over hoe dit aan te pakken. Na een aantal
brainstormsessies werd de FBI-formule bedacht: Formule voor Buurtinvesteringen. Hans
Erdmann was al jarenlang werkzaam voor Ahold en maakte meteen de link met het pand dat vrij
kwam aan de Stadhouderskade, waar een Albert Heijn in wilde trekken. Er was veel ruimte over
dus hier kon een goede combinatie met de FBI-formule gemaakt worden. Hij is meteen gaan
praten met Rob Laurensse van Ahold Vastgoed en heeft hem het idee voorgelegd om de te
verhuren ruimte een maatschappelijk doeleinde te geven. Rob Laurensse zag hier wel iets in en
was bereid hier gesprekken over te voeren. Dorine Winkels heeft dit idee vervolgens bij het
Stadsdeel aangekaart, die hier ook iets in zag, mede omdat het Stadsdeel dit gebied toch al op
wilde knappen. Op dit moment ontstond er een publiek private samenwerking tussen het
Stadsdeel Oud Zuid en Albert Heijn.
Ten tweede waren Combiwel en Bvd Tweewielers betrokken bij de samenwerking. Ahold
en het stadsdeel zijn samen met Hans Erdmann en Dorine Winkels gaan praten over welke
voorzieningen er in de passage konden komen. Zij werden het al snel eens over de komst van
een kinderdagverblijf en gingen meteen op zoek naar een geschikte partij hiervoor. Hier rolde na
wat onderzoek Combiwel als meest geschikte partij uit. Bvd Tweewielers was de partij die het
19
‘mobiliteitscentrum’ wilde uitvoeren. Zij hebben een fietsenwinkel en buurtstalling gekregen in
de passage. Hun rol wordt verder in dit onderzoek niet belicht, aangezien zij alleen de winkel en
de buurtstalling hebben verzorgd. Zij zijn verder niet betrokken geweest bij de verschillende
vergaderingen. Ze zijn er op het laatste moment bij betrokken en meer in de een
opdrachtgeverschap vorm vanuit de gemeente.
Doelbereiking
Niet alle voorzieningen die men in het convenant had bedacht zijn gerealiseerd. Het
kinderdagverblijf is de enige voorziening die volledig is gerealiseerd. De opgestelde doelen voor
het mobiliteitscentrum zijn niet behaald. Zo is er geen witte fietsenplan gekomen en ook geen
boodschappendienst. Wel is de buurtstalling gerealiseerd. Ook is er geen Inloopcentrum Werk
gekomen. Hiervoor zijn wel gesprekken geweest met Randstad, maar uiteindelijk wilden zij niet
meewerken aan dit project, mede omdat het economisch slechter ging. Er is geen energie meer
gestoken in het vinden van een andere partij, omdat de situatie tussen de al betrokken partijen
op dat moment al complex genoeg was.
Ontstane problemen
Het resultaat van deze PPS relatie tussen AH en de gemeente is een passage met daarin een
Albert Heijn, een Blokker, een Gall&Gall, een fietsenwinkel met fietsenstalling voor de buurt en
kinderdagverblijf ‘de Gouden Koets’. Deze passage ziet er mooi uit en heeft op het eerste oog
inderdaad bijgedragen tot een versterking van de buurt. Echter, deze casus heeft ook een aantal
moeilijkheden gekend.
Ten eerste heeft het project twee jaar langer geduurd dan beoogd. Dit kwam door zowel
interne als externe factoren. Er is veel tijd verloren gegaan door dat de verschillende partijen op
een lijn moesten komen over het uiteindelijke plan. Zo wilde Ahold niet zomaar alle
maatschappelijke voorzieningen toelaten; het moest wel van toegevoegd waarde zijn voor de
winkel. Ook duurde het een tijd voordat men het eens was over de financiën. Als externe
factoren kan aangewezen worden dat de bouw ingewikkelder bleek te zijn dan men aanvankelijk
had gedacht. Ook blijkt uit de documenten (verslag vergaderingen) dat dit project vertraagd is
doordat er asbest werd gevonden en er sprake was van bodemvervuiling. Albert Heijn ging in
week 47 van 2001 vast open maar de rest van de passage was toen nog niet ingevuld, terwijl dat
wel op de planning stond.
Ten tweede zijn de kosten veel hoger uitgevallen dan van te voren beraamd was. Dit
kwam mede door de externe factoren zoals de asbest en het ingewikkelder worden van het
bouwplan. Ook het feit dat alles langer duurde heeft geld gekost. Er stond hierdoor veel druk op
Gerard Lebbink van het stadsdeel, die in deze periode dan ook overspannen is geraakt.
Ten derde zijn niet alle voorzieningen die van te voren bedacht zijn in de passage
gekomen. Bij twee van de drie voorzieningen, het mobiliteitscentrum en de fietsenwinkel, was
op 25 juni 2001 nog niet duidelijk wie deze zou gaan uitvoeren. Dorine Winkels heeft een
haalbaarheidsonderzoek gedaan in 2000 waarbij zij contact heeft gezocht met de aanbieders
van diensten. Echter toen Randstad en Jan Willem Deijmann (fietsenwinkel- en stalling)
afhaakten moest zij snel nog op zoek naar nieuwe aanbieders voor deze diensten. Voor het
mobiliteitscentrum is dit deels gelukt, voor het Inloopcentrum Werk niet.
Ten vierde is de PPS constructie tijdens het proces veranderd. In eerste instantie was
deze als volgt opgebouwd: Ahold en het stadsdeel gingen een samenwerking aan. In hun
opdrachtgeverschap werden Combiwel en Bvd Tweewielers betrokken bij het project. Zij
mochten onder hun voorwaarde en hun prijs toetreden tot de passage. Echter, Combiwel is
uiteindelijk een partij geworden met zeggenschap over het maatschappelijke gedeelte. Hans
20
Zuiver van Combiwel kreeg van het stadsdeel te horen: Wij, het stadsdeel stoppen ermee. Het is
te duur en onze projectleider is overspannen. Tenzij jij voor het bedrag van 1.6 miljoen gulden
de realisatie van het maatschappelijke gedeelte van de passage op je neemt. Jij draagt dan ook
de risico’s. De directeur van Combiwel zag de kracht van dit project en durfde dit risico te
nemen. Op dat moment veranderde de constructie dus behoorlijk; het werd niet langer een
publiek private samenwerking tussen twee partijen, Combiwel werd er ook bij betrokken.
De gemeente heeft door dit te doen haar verantwoordelijkheid in de PPS afgeschoven op
Combiwel, waardoor zij een heel andere rol kreeg. Zij maakte officieel nog steeds geen deel uit
van de PPS maar haar rol hierin was zo groot dat dit de verhoudingen wel erg heeft veranderd.
Het werd hierdoor meer een driehoeksverhouding tussen Ahold, het stadsdeel en Combiwel,
zoals in het schema hieronder is aangegeven. In dit schema staat de originele PPS verhouding
getekend met bij de partijen de voorzieningen geschreven waarvoor zij verantwoordelijk waren.
Zoals te zien is in het schema, is er een pijl van de maatschappelijke voorzieningen naar
Combiwel. Het laatste gedeelte hiervan is namelijk door hen uitgevoerd.
Voor alle partijen heeft deze samenwerking ook voordelen opgeleverd. Voor Dorine Winkels en
Hans Erdmann is het interessant dat zij hun FBI-project in de praktijk hebben kunnen uitvoeren.
Het Stadsdeel heeft de buurt te Pijp economisch en sociaal opgefleurd. Ahold heeft een mooie
nieuwe winkel op een gunstige locatie. De maatschappelijke functies zijn niet alleen goed
geweest voor het imago van Ahold; ze hebben er ook profijt van omdat de mensen die afkomen
op deze maatschappelijke voorzieningen ook boodschappen komen doen bij de Albert Heijn in
dezelfde passage. Combiwel heeft een kinderdagverblijf gekregen dat zij nooit voor zo weinig
geld op zo’n mooie locatie had kunnen realiseren zonder deze samenwerking. Ook de
fietsenwinkel- en stalling had anders niet zomaar een winkel in een nieuwe passage kunnen
krijgen. De samenwerking heeft dus wel de synergie zoals daar in de theorie over wordt
gesproken opgeleverd.
Er zijn een paar momenten geweest dat deze PPS op knappen stond. Dat was toen de gemeente
er uit wilde stappen en meerdere malen toen er geruzied werd over de financiën. Uiteindelijk is
de passage toch tot stand gekomen, hetzij in een iets andere vorm dan gepland. Hier speelde
ook in mee dat de gemeente op dat moment al zo’n grote investering al had gedaan, dat het
politiek gezien moeilijk te verantwoorden was om er uit te stappen. Als Combiwel het aanbod
van de gemeente niet had geaccepteerd was deze samenwerking niet tot een succesvol einde
gebracht.
In het volgende gedeelte wordt met behulp van succes- en faalfactoren dit verloop van de casus
verklaard met behulp van de binnengehaalde resultaten (interviews en documenten). De
factoren worden aan de casus getoetst. Hierdoor kan er uiteindelijk verklaard worden waarom
de casus niet helemaal is verlopen zoals verwacht, maar er toch een passage is gerealiseerd.
21
Verhuurder
pand
buurt
Combiwel
subsidie
STADHOUDERSKADE
Maatsch.
voorzieningen
AH
Stadsdeel Oud Zuid
Raad
investeerder
Combiwel, fietsenwinkel, AH, etc
Ahold medewerker
PPS
Ahold
Initiatief, inspirators,
partijen bij een gebracht
Dorine Winkels
Bestaande
relatie
Hans Erdmann
Concept FBIprojecten
Min VWS
22
4.2 Succes en faalfactoren getoetst op de casus
In het volgende gedeelte worden de succes- en faalfactoren getoetst aan deze casus. Per factor
wordt een analyse gemaakt, waarbij deze factor wordt getoetst op het verloop van de casus met
behulp van de verhalen van respondenten en documenten. Er wordt geprobeerd aan te geven
of deze factoren succesvol terug zijn te vinden of dat deze juist als falen te herkennen zijn.
1 Verbinden ambities en doelen en een actorenanalyse
De eerste succesfactor is het verbinden van ambities en doelen en het maken van een
actorenanalyse. In de gesprekken met de verschillende respondenten is gevraagd naar wat de
eigen ambities en doelen waren. Er is ook gevraagd naar de wijze waarop deze ambities aan
elkaar gekoppeld zijn. Er is verder gecheckt of de verschillende partijen op de hoogte zijn van de
ambities en doelen van de ander, en of er een actorenanalyse is gedaan
De ambities voor het Stadsdeel waren: het opfleuren van de wijk. ‘Wij zagen daar op zich wel
de meerwaarde van in, ook omdat die plek een beetje verloederd was’.
De ambities voor Ahold waren het verhuren van de overige m2, maar tegelijkertijd ook
functies toevoegen waarmee zij hun maatschappelijke gezicht konden laten zien. Natuurlijk
moet het ook iets opleveren: ‘Als je dingen toevoegt die mensen trekt, kun je daar als winkel van
profiteren’.
De ambities van Combiwel waren uitbreiding van het bedrijf op een zeer aantrekkelijke locatie
voor een relatief kleine investering. ‘Ik heb op een goede manier gefinancierd gekregen dat ik
mijn kinderdagverblijf daar kon bouwen. Wat ik nooit zo goedkoop had kunnen realiseren zonder
dit samenwerkingverband. En al helemaal niet op deze A-locatie. Het is een uitbreiding van mijn
capaciteit.’
De ambities voor Dorine Winkels en Hans Erdmann waren: Uitvoering geven aan een concept
dat zij in een groepje actoren heeft bedacht. Dorine Winkels: ‘Ik vond het een heel interessante
case. En we konden meteen in de praktijk uitvoeren wat we hadden bedacht, en niet met een
geringe partij!’
De verschillende partijen zijn behoorlijk goed op de hoogte van elkaars ambities. In de
gesprekken geven zij deze ambities ook aan voor de ander en deze komen ook overeen met de
daadwerkelijke ambities van die andere partij. Uit de toelichting die de gemeente op het
haalbaarheidsonderzoek heeft geschreven blijkt ook dat de gemeente op de hoogte is van de
ambitie van Albert Heijn, en een manier heeft gevonden deze ambities te verbinden met de
eigen ambities. Er wordt namelijk over AH gezegd: ‘AH wenst de vernieuwing en vergroting van
haar winkel gepaard te laten gaan met verbetering van de uitstraling van de locatie’. De ambitie
van AH, die logischerwijs economisch is, is ook aangesloten op de gemeente, die nu als een van
de speerpunten het ‘stimuleren van de economische ontwikkeling’ blijkt te hebben. De
gemeente heeft deze ambitie dus begrepen en ingepast in de eigen ambitie.
Ahold heeft naast de maatschappelijke ambities die passen bij dit project ook commerciële
ambities. Echter deze ambities zitten de maatschappelijke ambities van de gemeente niet perse
in de weg. Het betekent wel dat Ahold veel wilde zeggen over de voorzieningen; die mochten
maatschappelijk zijn maar moesten ook commercieel iets toevoegen. Ahold heeft aangegeven
het belangrijk te vinden hier veel gesprekken over te voeren en samen hiervoor een oplossing te
zoeken. Gerard Lebbink zegt over deze voorzieningen: ‘Na een aantal gesprekken heeft dat tot
een opzet geleid’. Dorine Winkels en Hans Erdmann hebben in deze fase bemiddeld en getracht
23
de partijen op een lijn te krijgen. Hans Erdmann: ‘Ik denk dat dat ook zeer goed is gelukt’. Hij
beschrijft verder dat er verschillende plannen waren en dat hij gesprekken heeft gevoerd om te
kijken hoe deze plannen versmolten konden worden. Uit de bovenstaande analyse blijkt dat er
gesprekken zijn geweest om de ambities op elkaar af te stemmen.
Daarnaast is er door Dorine Winkels een haalbaarheidsonderzoek gedaan met daarin ook een
actorenanalyse, waaruit blijkt dat de partijen bij elkaar passen. Hoewel de partijen dus vooraf bij
elkaar bleken te passen, lijkt het erop dat over de voorzieningen niet heel goed is nagedacht van
te voren. De actorenanalyse heeft zich vooral gericht op welke partijen geschikt zouden zijn voor
de samenwerking. Het beoogt ook iets te zeggen over geschikte voorzieningen, maar Dorine
Winkels zegt hierover in een gesprek: ‘Nou, dat is een kwestie geweest van, dat leek ons wel
wat. We hebben daar geen onderzoek naar gedaan hoor.’ Echter uit een buurtmonitor van de
gemeente blijkt dat er wel degelijk behoefte was aan de gerealiseerde voorzieningen, dit heeft
dus geen negatief effect op de uitwerking gehad.
Deze factor pakt succesvol uit. Men heeft met elkaar verschillende gesprekken gevoerd over de
ambities en doelen en deze ook op een lijn gekregen. Ook was men op de hoogte van elkaars
ambities en er is een actorenanalyse gedaan waar uit bleek dat de partijen bij elkaar pasten.
Echter over de voorzieningen is in de actorenanalyse minder goed nagedacht.
2 Regels
De tweede succesfactor is het hebben van duidelijke regels. Hierbij is er gekeken naar de
duidelijkheid van taken en verantwoordelijkheden, het bestaan van contracten/convenanten en
de kostenverdeling.
Uit de documenten blijkt dat er niet dat er niet heel veel regels zijn gemaakt. De taken en
verantwoordelijkheden waren zeker niet voor iedereen even duidelijk. Er is een convenant
ondertekend in maart 2000, waarin over taken en verantwoordelijkheden het volgende wordt
gezegd: ‘AH is primair verantwoordelijk voor het private deel van het project’. ‘Stadsdeel is
primair verantwoordelijk voor het publieke deel van het project’. Hierin staat echter niet verder
toegelicht wat deze verantwoordelijkheden precies inhouden en hoe de verdeling van het
publieke en private deel er uit ziet. Apart is dat zowel Gerard Lebbink als Dorine Winkels
aangeven een soort projectleiderfunctie vervuld te hebben, maar iedere partij kijkt weer anders
aan tegen wat die functie dan inhield. Blijkbaar waren er meerdere leidende figuren, echter dit
was niet voor iedereen even helder. Hans Erdmann: ‘In het begin was het ook niet duidelijk wie
nou de opdrachtgever was’. Rob Laurensse: ‘Dan krijg je achteraf weer discussie’. Het feit dat er
zoveel ruimte bleef voor discussie wil zeggen dat er geen duidelijkheid bestond over de taken en
verantwoordelijkheden.
Contracten hebben amper of geen rol gespeeld in deze samenwerking. Het hierboven
besproken convenant is het nagenoeg het enige officiële document waarin afspraken bindend
zijn vastgelegd. Dit convenant opgesteld door Dorine Winkels en gold voor de eerste paar
maanden, maar niet voor de daadwerkelijke PPS constructie. Men heeft er meer dan een jaar
over gedaan om dit convenant op te stellen, er was veel tijd nodig en er moesten veel
gesprekken gevoerd worden om het eens te worden over de inhoud hiervan. Over dit convenant
zegt Dorine Winkels: ‘Ik heb toen wel nog een convenant opgesteld waarin de samenwerking
was vastgelegd en ook een beetje de verantwoordelijkheden’. Dat de verantwoordelijkheden
een ‘beetje’ zijn vastgelegd geeft al aan dat deze niet zeer goed zijn besproken en vastgelegd.
24
De publiek private samenwerking is dus nooit in een contract vastgelegd. Hans Erdmann: ‘Als
zich onverwachte situaties voordeden was het wel eens onduidelijk wie dat moest oplossen.
Samen zijn we er gelukkig wel uitgekomen, maar dit leverde wel irritaties op. Ik heb hierbij
bemiddeld.’ Twee partijen die niet officieel deelnamen in de PPS, namelijk Dorine Winkels en
Hans Erdmann, hebben dus een rol gespeeld bij het maken van afspraken. Het stadsdeel en
Ahold waren wel degenen die de afspraken uiteindelijk moesten maken, maar waren misschien
minder alert op de dichtheid van regels en contracten dan als ze zelf het initiatief hadden
genomen. Gerard Lebbink: ‘We hebben heel veel overlegd, maar toch wel in een soort
idealistische sfeer van we gaan heel goed samenwerken, en ik denk dat je toch in die beginfase
beter moet realiseren dat het ook fout kan gaan, en dat je dan goede afspraken moet maken
over wat je doet als dat gebeurt, hoe je dan verder gaat. Met name in het financiële vlak moet je
goede afspraken maken over wie wat betaalt, ook als de kosten de pan uitrijzen.’ Uit de
actorenanalyse was gebleken dat de partijen goed bij elkaar passen, dit blijkt ook uit deze zin; er
is wel een zekere klik tussen de partijen. Iedereen had een doel voor ogen en wilde daar voor
gaan. Uit dit citaat blijkt dat de samenwerking dus wel goed zat, maar dat daar de valkuil van
was dat bepaalde regels niet zijn gemaakt. Doordat er een idealistische sfeer heerste,
realiseerde men zich niet dat het ook fout kon gaan. Dit leverde later problemen op. Wel zijn er
duidelijke huurcontracten gemaakt, zodat het momenteel duidelijk is wie huurder en
onderhuurder is en wie wat moet betalen. Dat is dan ook de enige contractvorm die wel is
afgesloten tussen de partijen, maar dit is natuurlijk geen PPS contract.
Ook de kostenverdeling stond niet vast in een contract. Er zijn wel vijf verschillende
kostenberamingen gevonden in de documenten. Opvallend is dat er in het
haalbaarheidsonderzoek van Dorine Winkels tien pagina’s nodig zijn om deze kosten uit te
leggen. In eerste instantie wordt er bij gezet wie welke kosten gaat betalen, maar het wordt niet
duidelijk welke partij nou precies welke kosten moet maken. Ook kost het een half uur
rekenwerk om uit te rekenen dat het totaalbedrag van de bouwkosten geschat wordt op 2,1
miljoen gulden. Echter in een andere beraming worden de kosten geschat op 3,1 miljoen
gulden, terwijl de Gerard Lebbink van het Stadsdeel in een memo aan de raad vraagt 3,8 miljoen
gulden te reserveren, alleen al voor de gemeentelijke bijdrage. Het wordt niet duidelijk welke
kostenverdeling nou uiteindelijk gevolgd is. Ook is er geen afrekening te vinden. Er zijn geen
bindende afspraken gemaakt over deze kostenverdeling. Wel schrijft de gemeente in een memo
in juli 2001: ‘Nu de besluitvorming omtrent de financiële kaders heeft plaatsgevonden, is het
project in een nieuw stadium gekomen …’. Blijkbaar had de gemeente op dat moment wel het
idee dat de afspraken over de financiën rond waren. Een paar maanden later krijgt de gemeente
toch het gevoel dat dingen niet helder genoeg geregeld zijn, de gemeente stelt dan ook tijdens
een vergadering medio september voor om afspraken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden en kosten vast te leggen in een convenant. In december wordt hier
wederom om gevraagd, op dat moment ligt er ook geen kostenberaming waar iedereen achter
staat. Er was namelijk niet afgesproken wat er zou gebeuren als deze kosten hoger uit zouden
vallen (hetgeen wel degelijk is gebeurd). Rob Laurensse: ‘Momenten waarbij de samenwerking
dreigde te stoppen waren toch vooral bij het financiële gesteggel’. Als dit financiële gedeelte
beter was vastgelegd, had dit wellicht voorkomen kunnen worden.
Er werden wel duidelijke afspraken gemaakt toen Combiwel later, toen het project al ruim twee
jaar liep, een leidende functie kreeg voor het maatschappelijke gedeelte van de passage.
Combiwel kreeg een vast budget en heeft toegezegd daarvoor het kinderdagverblijf en de
25
fietsenstalling te realiseren, en zelf het risico te dragen. Dit was voor iedereen duidelijk en is ook
gelukt.
Bij deze paragraaf herkennen we vooral de faalfactor: het niet hebben van duidelijke regels. Er
was onduidelijkheid over de taken en verantwoordelijkheden, er waren geen contracten en de
kosten zijn niet volledig vastgelegd. Het was op meerdere momenten onduidelijk wie wat moest
betalen. Er moest hierdoor veel gepraat en onderhandeld worden, dit heeft voor vertraging en
irritaties gezorgd. Er zijn ook een paar succesvolle dingen te herkennen; uiteindelijk is men er uit
gekomen wie wat moest betalen, er zijn duidelijke huurcontracten gekomen en toen Combiwel
een deel van de projectleiding op zich nam waren er duidelijke afspraken over zowel taken als
kosten.
3 Managen van verwachtingen
Verschillende partijen hebben vaak verschillende verwachtingen. Het is belangrijk deze
verwachtingen goed te managen, waarbij rekening gehouden moet worden met de verschillen
tussen de partijen/sectoren. Hier is ten eerste gemeten wat de verwachtingen waren en ten
tweede hoe deze, met behulp van gesprekken of anderszins, gemanaged zijn. Hierbij is onder
andere nagegaan of er een tussentijdse evaluatie is geweest, waarin over deze verwachtingen is
gesproken.
Alle partijen hadden bepaalde verwachtingen bij dit project. Bijvoorbeeld verwachtingen over
de samenwerking en verwachtingen over het resultaat en eventuele bijeffecten.
Over de samenwerking zijn de verwachtingen hoog gespannen. Men praat positief over elkaar,
met name als gevraagd wordt naar de beginfase van het project. Men heeft hierbij veel begrip
voor elkaar .
Het wordt duidelijk dat het Stadsdeel van te voren had verwacht dat er meer sociale
voorzieningen in de passage zouden komen. Zo vind Gerard Lebbink het wel ‘zuur’ dat Blokker
en Gall&Gall uiteindelijk een plek in de passage hebben gekregen. Voor AH is de uitkomst van de
voorzieningen wel erg logisch, zij had dit ook zo verwacht. Blijkbaar is er in dit geval geen
gesprek geweest over deze verwachting.
Het Stadsdeel heeft gemerkt dat Ahold er toch op gerekend had dat de zondag openstelling
voor zou gaan. Dit terwijl het Stadsdeel altijd heeft gezegd dat het moeilijk zou worden. Ahold:
‘Wij hadden de afspraak met het stadsdeel dat zij op zondag open zouden gaan. Maar waren wel
gewaarschuwd dat de centrale stad het tegen kon houden. Een teleurstelling blijft het natuurlijk
altijd.’ Blijkbaar had Ahold een onrealistische verwachting; ondanks het feit dat het Stadsdeel
hen erop wees dat de zondagsopenstelling lastig zou worden, bleven ze verwachten dat het zou
gaan lukken.
Ook waren de verwachtingen betreffende de tijdsplanning onrealistisch. In het
haalbaarheidsonderzoek geeft Dorine Winkels een tijdsplanning waarbij ze aangeeft wanneer de
verschillende voorzieningen open kunnen. Bij de fietsenstalling wordt er vanuit gegaan dat
opening in het najaar van 2000 haalbaar is, de opening van het kinderdagverblijf zal ‘later dan
september 2001’ worden. Dit haalbaarheidsonderzoek is pas in januari 2001 in de raad
behandeld. Voor die tijd is er natuurlijk ook geen groen licht gegeven door de raad. Blijkbaar had
Dorine Winkels niet verwacht dat dit zo lang zou duren. Hieruit blijkt dat Dorine Winkels op dat
moment geen rekening hield met de verschillen tussen sectoren; zij ging uit van haar eigen
bedrijfsmatige handelen waar geen langdurige procedures aan vooraf gaan. Hierdoor heeft zij
wellicht ook Ahold op het verkeerde been gezet.
26
Het stadsdeel had niet verwacht dat Albert Heijn door alle vertraging al zou open gaan
voordat het hele project af is : ‘Nouja, je verwacht dat als je samen in zo’n proces staat dat er
dan ook voldoende begrip is voor de situatie.’ Voor Albert Heijn was het logisch eerder op te
gaan, zij werd ook onder druk gezet door Ahold. Daarnaast heeft het Stadsdeel het gevoel alleen
op te moeten draaien voor de hogere kosten. Hier zijn slechte afspraken ook belangrijk, maar de
volgende uitspraak is zeer veelzeggend: ‘We hebben in dat convenant een beetje in het midden
gelaten welk voordeel we zouden halen uit die samenwerking met AH, maar daar hebben we ons
toch iets meer bij voorgesteld dan uiteindelijk is gebeurd.’ Later in het proces zijn de
verwachtingen over de samenwerking hierdoor noodgedwongen aangepast door de partijen.
Niet alle verwachtingen zijn goed gemanaged. Alle partijen zeggen dat er over de verwachtingen
veel is gesproken, echter uit de interviews blijkt dat deze toch niet op een lijn zijn gebracht.
Iedere partij bleef zijn eigen verwachting houden en heeft deze niet bijgesteld, hoewel deze
verwachtingen soms wel onrealistisch waren. Blijkbaar had men meer gesprekken hierover
moeten voeren zodat er een beter beeld was geweest wat men kon verwachten. Er is geen
officiële tussentijdse evaluatie geweest, wel zijn er iedere maand gesprekken gevoerd. Dit is een
positief aspect van de samenwerking, had men deze gesprekken niet zo regelmatig gevoerd,
waren de verwachtingen misschien nog verder uiteengelopen.
Het managen van verwachtingen is wisselend succesvol en falend uitgevoerd. De verwachtingen
waren wel verschillend, maar door hier veel gesprekken over te voeren in het begin zijn de
partijen met elkaar in zee gegaan. Later zijn deze verwachtingen echter nooit bijgesteld. Dit
heeft soms wel onbegrip onderling opgeleverd. We kunnen concluderen dat er moeite is gedaan
om de verwachtingen te managen, door iedere maand gesprekken te voeren, maar dat dit niet
het gewenste resultaat heeft gehad; namelijk dat de verwachtingen op een lijn zaten. Blijkbaar
had men hier in deze gesprekken nog een stap verder kunnen gaan.
4 Machtsverhoudingen
Wil een publiek private samenwerking slagen, moeten de betrokken partijen geen
overheersende rol willen spelen. De partijen moeten zich gelijkwaardig en zonder
overheersende rol opstellen. De machtsverhoudingen worden gemeten door de mate van
doelbereiking, daarnaast is er gevraagd naar welke partij als dominant wordt gezien.
De mate van doelbereiking komt in het voordeel van Ahold uit. Zij hebben al hun doelen bereikt.
Dit geldt niet voor de gemeente. Het algemene doel; het maken van een passage waardoor de
buurt opleeft, is wel behaald. Echter, met had verwacht dat er meer sociale voorzieningen
zouden komen (en geen Blokker en Gall&Gall) en ziet dit wel als falen. ‘Al met al kun je zeggen
dat niet alles van de inzet daar is gerealiseerd’. Ook heeft het de gemeente veel meer geld
gekost dan verwacht. De gemeente zegt over het geld en over Ahold: ‘Maar dit heeft in ieder
geval wel een redelijk geslaagd resultaat opgeleverd. In ieder geval kun je zeggen dat het voor
AH zeker een zeer geslaagde operatie is geweest, het is toegankelijker geworden en springt meer
in het oog, er is voor hun een klein winkelcentrumpje ontstaan’. Ook de gemeente voelt aan dat
voor Ahold de doelen wel zijn bereikt, in tegenstelling tot hun eigen doelen. Er is een grotere
winkel gekomen met meer omzet, ze hebben hun maatschappelijk gezicht kunnen laten zien en
naar eigen zeggen credits bij gemeente behaald. Al met al zijn zij zeer tevreden over het
resultaat. Voor Combiwel is het (minder complexe) doel, het realiseren van een
kinderdagverblijf, ook bereikt. Omdat Ahold als enige al haar doelen heeft gebruikt wekt dit de
indruk dat zij meer macht heeft gehad.
27
Geen van de partijen heeft naar eigen zeggen een dominante rol gehad in het proces. Hans
Erdmann en Rob Laurensse benoemen het uitoefenen van macht zelfs als absolute faalfactor bij
een dergelijke samenwerking. Rob Laurensse: ‘Als het op macht was gespeeld was het project er
niet gekomen. Wij zaten als gelijkwaardigen aan tafel, dat kan ook niet anders.’ Echter als Hans
Erdmann dan toch echt een dominante partij moet aanwijzen, is het Ahold, omdat zij de
grootste financiële risico’s droegen.
Toch lijkt het erop dat Ahold wel degelijk macht heeft gebruikt. Het stadsdeel voelde zich in
ieder geval soms machteloos en overruled. Dit blijkt uit uitspraken als: ‘Wij hadden daar geen
zeggenschap over’, ‘wij hadden liever niet in die huursituatie gezeten’, ‘Wij hadden daar ook
liever andere winkels in gehad, maar uiteindelijk is het dan toch Ahold die daar de aan haar
gerelateerde winkels inplaatst’. Dit komt totaal niet overeen met het beeld dat Ahold schetst,
namelijk dat ze de macht niet heeft gebruikt. Ahold zegt zelfs dat de gemeente bij het bepalen
van de voorzieningen een zeer bepalende rol had, maar tegelijkertijd komt er naar voren dat ze
ook veel voorstellen hebben afgeketst als zij hier het commerciële nut niet van inzagen. Ook
zegt Ahold zelf iets waaruit blijkt dat er ook op het einde toch (weer) macht is uitgeoefend door
Ahold: ‘Ik probeerde dan iedereen wel onder druk te zetten van jongens, we moeten wel verder’.
Ahold heeft een plan van het stadsdeel tegenhouden en de andere partijen onder druk gezet en
op deze manier wel degelijk macht uitgeoefend.
Ahold had een natuurlijke macht omdat zij een huurcontract had met de verhuurder. Ahold was
dus ook degene die met de verhuurder in gesprek moest om toestemming te vragen. Achteraf
gezien had de gemeente deze situatie liever niet gehad, omdat op die manier bepaalde dingen
niet gerealiseerd konden worden.
Combiwel schetst weer een ander beeld over de dominante partij. Zij vond namelijk de
gemeente dominant doordat zij politiek geen schade kon oplopen. De gemeente heeft het
proces met name vertraagd volgens hem, door de lange procedures die de gemeente kent.
Combiwel schetst dat zij zelf geen macht konden uitoefen doordat zij geen geld hadden. Hierbij
kan als kanttekening geschetst worden dat zij wel degelijk macht hebben gekregen toen de
gemeente het projectleiderschap over heeft gedragen. Deze macht was dan meer gebaseerd op
het vertrouwen van de gemeente in Hans Zuiver.
Uiteindelijk is het volgens alle partijen niet op macht gespeeld, bijvoorbeeld Ahold en de
gemeente hadden meer machtsmiddelen kunnen gebruiken, dit hebben ze bewust niet gedaan.
Toch zet ik hier mijn vraagtekens bij. Ik denk dat AH wel degelijk op macht heeft gespeeld, met
name in de onderhandeling over de financiën. De gemeente is hier toch behoorlijk slecht
uitgekomen en heeft bijna alle extra kosten op zich moeten nemen. Het stadsdeel betaalde 70%
volgens de eerste kostenberaming, maar had toch niet de zeggenschap over de bouw. Dit kwam
mede doordat Ahold de verantwoording aan de verhuurder moest afleggen. De gemeente had
liever niet in een huursituatie gezeten, dan hadden ze toch meer zeggenschap gehad.
De partijen hebben duidelijk geprobeerd zich als gelijkwaardige op te stellen. Toch kan
geconcludeerd worden dat AH als enige alle doelen bereikt heeft, dit zegt iets over de macht.
Ook is uit bepaalde uitspraken gebleken dat AH wel degelijk macht en druk heeft uitgeoefend,
hetgeen als faalfactor is bestempeld in de theorie. Echter Ahold had nog meer macht kunnen
gebruiken. Zij ziet zelf ook in dat het resultaat zoals het er nu ligt er dan nooit was gekomen. Dit
had nog veel erger kunnen zijn als de macht nog meer was gebruikt door Ahold. Toch wordt het
feit dat Ahold zich als dominante partij heeft opgesteld als falend beschouwd.
28
5 Betrokkenheid
Alle partijen moeten betrokken zijn bij het project wil een PPS kunnen slagen. Er is bij deze
factor gemeten of men goed op de hoogte was van de belangen van de andere partijen, en
bereid was de eigen belangen aan de kant te zetten ten gunste van het project. Ook is er
gemeten of besluiten samen of apart zijn genomen, hetgeen beide iets zegt over de mate van
betrokkenheid van de partijen.
Tijdens de interviews is gebleken dat de partijen goed op de hoogte waren van elkaars
belangen. Het is al duidelijk geworden dat men in het begin op de hoogte was van elkaars
ambities en doelen. De partijen hebben daarnaast allemaal zo hun belangen gehad tijdens dit
proces. Zo is er voor Ahold een commercieel belang aan te wijzen en voor de gemeente het
belang om media of politieke schade te ontlopen. De partijen zijn ook van elkaar op de hoogte
van deze belangen. Zo zegt het stadsdeel dat ‘bepaalde commerciële belangen voor AH heel
belangrijk zijn’ en weet Ahold dat de gemeente lange besluitvormingsprocedures nodig heeft
maar ‘dat is nou eenmaal zo’. Dit vindt men niet altijd even prettig, maar men begrijpt deze
belangen van elkaar en gaat er daardoor makkelijker mee om.
De partijen waren deels wel en deels niet bereid hun eigen belangen aan de kant te zetten. Zo
heeft Ahold niet alleen maar op hun commerciële belang; omzet maken, gelet. Ze hebben
ervoor gekozen ook voor het maatschappelijke belang te gaan. Rob Laurensse: ‘Ahold kiest lang
niet altijd voor de gemakkelijkste weg, ook omdat zij pretendeert te doen aan maatschappelijke
betrokkenheid. Als ik was gegaan voor een maximale omzet was dit niet gelukt.’Toch zijn er
bepaalde belangen die men niet opzij heeft gezet. Ahold bleef bijvoorbeeld steeds denken aan
de omzet en snelheid. Het stadsdeel moest ook blijven denken aan de politiek en de achterban.
Doordat men goed op de hoogte was van elkaars belangen en hier ook open over is gesproken is
er steeds naar een oplossing gezocht.
Combiwel heeft veel belangen opzij gezet ten gunste van dit project. Zo heeft zij veel meer
energie erin gestopt dat ze eigenlijk had bedacht en zich afwachtend opgesteld in het begin, dit
mede omdat ze het idee hadden geen machtspositie te hebben, en in het begin ook geen deel
uit maakten van de PPS constructie.
Besluiten werden bijna altijd samen genomen. Dit gebeurde tijdens de bijeenkomsten die een
keer in de maand gehouden werden, waar zowel de PPS partijen als Combiwel, Dorine Winkels
en Hans Erdmann bij waren. De besluiten die hier werden genomen moesten wel terug naar de
achterban. Wel heeft Albert Heijn alleen besloten de winkel alvast te openen, hieruit blijkt dat
de betrokkenheid op het eind, toen de tijd voor AH begon te dringen, minder werd. Hans Zuiver:
‘AH ging toen breken met het stadsdeel, want die kregen de financiering niet rond. Toen ging AH
gewoon alleen door.’ Dit besluit ging gepaard met de irritaties die er toen waren en de
discussies over het financiële gedeelte. Opvallend is dat Ahold zich dit of niet meer kan
herinneren, of het niet ter sprake heeft willen brengen tijdens het interview. Dit is een van de
laatste besluiten die genomen is door Ahold, en dit besluit is alleen genomen.
De factor betrokkenheid is zeker in het begin zeer succesvol geweest. Uiteindelijk heeft AH zich
minder betrokken opgesteld door eerder open te gaan, dit besluit is alleen genomen en men
heeft zich op dat moment vooral op het eigen belang gericht.
29
6 Inzetten krachten
Het goed inzetten van de eigen krachten door partijen wordt in dit onderzoek gezien als
succesfactor. Bij deze factor is gemeten wat men ziet als de eigen kracht en hoe men de kracht
van de ander inschat, om zo iets te kunnen zeggen over of deze krachten ook zo zijn ingezet.
Bij het stadsdeel ligt de kracht naar eigen zeggen in het houden van het overzicht. Daarnaast
weet de gemeente als geen ander hoe om te gaan met het aanvragen van subsidies. Deze kracht
hebben zij dan ook goed ingezet. Rob Laurensse: ‘Er ging een wereld voor me open hoeveel
subsidiepotten er zijn! Dat heeft ook heel erg geholpen. Dat is een vak op zich om daar zicht op
te hebben. Dat traject is vooral gedaan door Gerard Lebbink en Dorine Winkels. We hadden wel
overleg, eens in de 4,5, of 6 weken ofzo, en dan deden ze daar wel verslag van. Maar ik heb me
daar verder niet mee bemoeid. Daar heb ik geen zicht op.’Rob Laurensse weet dus ook dat zijn
kracht hier niet ligt en vertrouwt hierin op de kracht van de gemeente, bijgestaan door Dorine
Winkels. Als zwakke plek zegt het stadsdeel van zichzelf niet zo zakelijk te zijn. Alle andere
partijen ondersteunen dit. Wellicht verklaart dit ook waarom Dorine Winkels bijvoorbeeld het
convenant heeft gemaakt. De ‘zakelijke kant’ moest dus van de anderen partijen komen.
Albert Heijn is in tegenstelling tot de gemeente is een zeer zakelijke organisatie. Het stadsdeel
beschrijft hen als ‘een zeer geoliede machine’ en kijkt wat dat betreft wel een beetje op tegen
Albert Heijn. Ahold heeft die zakelijke kracht zeker gebruikt. Hans Erdmann: ‘Rob Laurensse is
heel zakelijk en filosofisch, die kracht heb je ook nodig.’ Ahold zorgde voor wat druk, maar
daardoor ook voor wat meer snelheid. Ook hebben zij gelet op goede huurcontracten en op het
juridische gedeelte.
Hans Erdmann en Dorine Winkels hebben vooral hun bemiddelingskrachten ingezet, en het
overzicht steeds gehouden over wat er nog moest gebeuren en wat er besproken moest worden
tijdens de vergaderingen.
Hans Zuiver heeft zijn kracht als leidinggevende en doorzetter ingezet toen er allemaal
onverwachte situaties bij de bouw aan de orde kwamen. Hij heeft toen samen met Kok Veerman
van de gemeente de leiding op zich genomen en de uitvoering van het kinderdagverblijf en de
fietsenwinkel+fietsenstalling tot een succesvol einde gebracht. De gemeente realiseerde zich
waarschijnlijk wel dat deze twee mannen dit tot een goed einde konden brengen en zag
daarmee de kracht van Hans Zuiver. ‘Toen was het doorzetten, doorzetten, doorzetten’ Hans
Zuiver had op het laatst de kracht om het project af te ronden.
De krachten die men van elkaar noemt zijn ook daadwerkelijk ingezet. Dit is mede te danken aan
het feit dat men ook op de hoogte is van elkaars krachten, zodat men de ander ook de kans kan
geven deze kracht in te zetten. Toen tijdens het verloop van het proces vertraging en de
daarmee gepaard gaande irritaties een rol gingen spelen, werd het lastiger de kracht in te
blijven zetten. De gemeente voelde zich op een gegeven moment niet meer zo prettig in de
relatie met Ahold omdat zij het gevoel hadden voor alle onvoorziene situaties alleen een
oplossing te moeten zoeken, met name op het financiële gebied. Hierdoor is zij op het eind wat
passiever geworden. Ook is Ahold op een gegeven moment minder aandacht in het project gaat
stoppen, toen hun gedeelte van de passage al afgerond was. Echter op dat ogenblik was
Combiwel bij het project betrokken waardoor het toch is afgerond. Combiwel kon haar kracht
dus vooral op het laatst inzetten en heeft daarmee de ‘verslapte aandacht’ van de gemeente en
Ahold gecompenseerd.
Deze factor pakt succesvol uit. Iedereen heeft zijn eigen kracht gebruikt. Men ziet elkaars
krachten ook, ondanks de irritaties die een rol hebben gespeeld in het proces. De wil was er bij
30
iedereen. Daarom is iedereen zijn krachten blijven inzetten. De gemeente is op een gegeven
moment wel wat passief geworden. Ook is AH op een gegeven moment zijn kracht niet meer in
het project blijven stoppen, het commerciële gedeelte was af en de rest moest nog komen.
Combiwel heeft zijn kracht met name op het eind goed ingezet. Doordat de krachten van de
partijen zijn samengevoegd en gebruikt is dit project uiteindelijk toch gerealiseerd.
7 Vertrouwen
De laatste succesfactor is vertrouwen. De partijen moeten elkaar vertrouwen wil het
partnerschap succesvol tot een einde komen. Hier is gemeten of partijen elkaar vertrouwen,
maar ook of men elkaar transparant en toegankelijk vond.
In het begin was het vertrouwen zeer sterk aanwezig. Iedereen had ideologische gronden en
vertrouwde erop dat het met deze partijen zou lukken. Ook hadden de partijen vertrouwen in
elkaars krachten. Zo had de gemeente er vertrouwen in dat Dorine Winkels een goed convenant
op zou stellen, dat Ahold goede huurcontracten op zou stellen en dat Combiwel het laatste
gedeelte van het project met het gestelde budget kon realiseren. Rob Laurensse had
vertrouwen in de manier waarop de gemeente de subsidies aan zou vragen, hij liet dit over aan
de gemeente omdat hij hen daarin vertrouwde. Echter later in het proces zijn een aantal
voorbeelden aan te wijzen waaruit blijkt dat er geen of minder vertrouwen is van een partij naar
de ander of tussen partijen.
Ten eerste is dit gebrek aan vertrouwen te zien toen Hans Zuiver de leiding over het
maatschappelijke gedeelte overnam. Hij heeft toen de laatste begrotingen die gemaakt waren
waaruit bleek dat het met het opgehoogde budget weer niet zou gaan lukken, nog eens goed
bekeken. Hij ‘geloofde er geen bal van’ en dacht dat hij het voor veel minder geld voor elkaar
zou krijgen. Hieruit blijkt dat Hans Zuiver de gemeente in deze niet vertrouwde. Uit het feit dat
de gemeente Hans Zuiver 1,6 miljoen toewijst om het project af te ronden blijkt dat de
gemeente juist alle vertrouwen in Hans Zuiver heeft.
Ten tweede geeft het Stadsdeel aan dat zij in het begin te goed van vertrouwen is geweest
naar Ahold toe. Toen de kosten hoger bleken uit te vallen bleek dit vertrouwen niet helemaal
terecht, men zegt hierover: “Uh, dat heeft niet direct tot wantrouwen geleid maar wel op het
moment dat die extra kosten kwamen, en bijvoorbeeld bij een gemeenschappelijke wand die
gebouwd moest worden tussen Blokker en het kinderdagverblijf was het voor ons
vanzelfsprekend dat zij daaraan mee zouden betalen en dat wilden ze dan niet. In de
afsprakensfeer was er gewoon iets te veel van goed vertrouwen uitgegaan denk ik.” Het
vertrouwen bleek niet terecht te zijn, het Stadsdeel heeft hier wederom het gevoel van
gekregen problemen alleen te moeten oplossen en ziet op dit moment het voordeel van de
samenwerking met Ahold niet meer goed in. 13 september 2001 schrijft het Stadsdeel de
volgende mail naar Dorine Winkels: ‘Dorine, gister heb ik een gesprek gehad met Rob Laurensse,
waarin ik het voorstel geponeerd heb dat Ahold zorgt voor oplevering van het casco-gebouw
voor de voorzieningen. Zij denken daarover na en winnen juridisch advies is hoe e.e.a. te regelen.
Dit zal mogelijk consequenties hebben voor de verhoudingen tussen partijen.’ Omdat Ahold
juridisch advies in wil winnen over dit voorstel en niet gelijk haar verantwoordelijkheid neemt
denkt het Stadsdeel dat de verhoudingen negatief zullen veranderen, hetgeen impliceert dat het
vertrouwen in het behouden van een goede relatie met Ahold op dit moment bij het Stadsdeel
niet aanwezig is.
De partijen zeggen verschillende dingen over de transparantie in dit proces. Met name als het
gaat om de transparantie van Ahold. Ahold vindt zichzelf zeer transparant. Zij zeggen alles altijd
31
open bloot op tafel gelegd te hebben. Echter Hans Zuiver zegt over Ahold: ‘AH was niet zo
transparant hoor. Wat dat betreft, als ik kijk naar de partijen, het heeft nogal wat ellende
opgeleverd in de afrekening waarbij AH gewoon erg bezig was om te proberen om de kosten
door te berekenen. In het begin waren ze uitermate transparant en helder, maar vanwege de
vertragingen die het stadsdeel had, niet maanden maar 1,5 jaar, had AH te maken met extra
kosten, en in plaats van dat ze die bij het stadsdeel deponeerden vonden ze dat die door mij
moesten worden opgebracht’ Hans Zuiver vond Ahold dus niet zo transparant. Ook de gemeente
vond Ahold niet zo transparant, en dan met name over de kosten. Hoewel Ahold zegt bewust
zeer transparant te werk te zijn gegaan, vinden de andere partijen dat Ahold lang niet altijd
transparant is geweest.
Over de toegankelijkheid wordt het volgende gezegd. Hans Zuiver: ‘Ik heb met Rob Laurensse
een uitstekende band gehad, daar kon ik altijd bij terecht. Bij hem kon ik toegankelijkheid
hebben. De band met hem is goed gebleven. Rob Laurensse vertrouwde ik. Bij de andere mensen
had ik altijd wel zoiets van: hoelang moet ik hier nou weer mee werken. Na 2 of 3 weken had je
weer een ander om mee te werken.’ Combiwel vindt Ahold dus redelijk toegankelijk geweest,
vooral als de vaste persoon met hun werkte. Verder zeggen alle partijen elkaar als goed
toegankelijk te hebben ervaren. Dit komt ook omdat er structureel eens in de maand vergaderd
werd. Zo was men goed op de hoogte van alle ontwikkelingen wat de toegankelijkheid
bevordert heeft.
Deze factor pakt wisselend succesvol en falend uit. In het begin van de samenwerking was het
vertrouwen sterk aanwezig. De partijen mochten elkaar en vertrouwden op elkaars kwaliteiten.
Echter achteraf blijkt dat in het begin soms teveel van goed vertrouwen uit is gegaan. Het
vertrouwen van de Stadsdeel naar Ahold toe wordt minder door de manier waarop Ahold om
gaat met de complicaties in het proces. Ook wordt Ahold op het laatst niet meer zo transparant
bevonden. Echter de andere partijen worden wel als transparant gezien. De toegankelijkheid
wordt door iedereen als succesvol bestempeld. Concluderend is deze factor succesvol, behalve
voor de rol van Ahold, die op het einde niet veel vertrouwen meer krijgt en niet transparant
voor bevonden.
Toevoegingen
Er zijn twee toevoegingen gevonden aan het schema van succes- en faalfactoren. Toen alle
succes- en faalfactoren uit de casus herkend waren, bleek dit de lading van de verschillende
interviews niet te dekken. Verschillende belangrijke onderdelen kwamen bij alle partijen steeds
naar voren als belangrijke factor bij deze samenwerking. Ten eerste is dat de factor mensen, ten
tweede de factor wilskracht en doorzettingsvermogen.
Mensen
Deze factor laat zien dat men nog verder moet gaan dan het verbinden van ambities en doelen.
Bij de actorenanalyse is het van belang dat men ook op persoonlijk niveau kijkt of de partijen
goed bij elkaar passen. Als de juiste mensen bij elkaar gezet worden kan er een positieve energie
ontstaan die ten goede komt aan het proces. De respondenten in dit onderzoek zien dit zelfs als
voorwaarde voor een samenwerking. Rob Laurensse zegt hierover: ‘Het moet wel klikken.’ En
Hans Erdmann: ‘Het draait allemaal om mensen. Je moet een paar mensen hebben die het willen
trekken en die er voor gaan, anders zal het nooit lukken.
32
De factor mensen pakt in deze casus succesvol uit. De partijen zeggen allemaal elkaar graag te
mogen, en dat dit feit ook maakte dat men meer bereid was de samenwerking aan te gaan en
hier ook energie in te blijven steken.
Wilskracht en doorzettingsvermogen
In de theorie is al naar voren gekomen dat PPS een ingewikkeld en complex proces is. Hans
Erdmann spreekt in die zin over PPS ook wel als een marathon die uitgelopen moet worden.
Tijdens het lopen is het nooit prettig, je bent moe en zou het liefst stoppen. Maar omdat men
denkt aan de eindstreep en de overwinning loopt men hem toch uit. Hiermee bedoelt hij dat alle
partijen dezelfde visie moeten dragen en samen naar het eindresultaat moeten toewerken.
Hierbij is veel wilskracht en doorzettingsvermogen nodig omdat er veel valkuilen zijn bij PPS.
Hans Ermann: ‘De absolute wil moet aanwezig zijn om de valkuilen te overkomen.’ Ook Gerard
Lebbink bevestigt dit: ‘ Het is dat de wil bij iedereen aanwezig was, anders was het niet gelukt.’
De factor wilskracht en doorzettingsvermogen is zeer succesvol gebleken in de casus. Ondanks
het feit dat dit project twee jaar langer heeft geduurd dan gepland en veel meer heeft gekost,
zijn alle partijen erbij betrokken gebleven. Dit vergt veel wilskracht en doorzettingsvermogen.
Het is duidelijk geworden dat partijen echt graag wilden dat dit project ging slagen en hier
daarom ook veel energie in wilde steken.
Niet alle factoren zijn even succesvol gebleken in deze casus. Sommige factoren zijn zelfs
aangewezen als falend. Het op een lijn brengen van ambities en doelen blijkt goed te zijn
gedaan. Het inzetten van krachten blijkt overwegend succesvol te zijn gedaan in deze casus. De
factoren betrokkenheid, managen van verwachtingen en vertrouwen zijn in het begin van het
proces succesvol geweest, maar later is hierin gefaald. De machtsverhoudingen zijn ook niet
optimaal geweest, aangezien Ahold af en toe haar macht te veel heeft gebruikt wordt deze
factor als falen beschouwd. Tot slot heeft de factor regels overwegend gefaald in deze casus. Dit
heeft een grote invloed gehad op het verloop van het proces. Het dan wel succesvol of falend
uitvoeren van de factoren is uitgebeeld in het onderstaande schema waar een schaal van - - tot
++ is gebruikt. Daarin krijgen de factoren die succesvol zijn uitgevoerd een +, de factoren die
wisselend zijn uitgevoerd een +/- en de falende factoren en -.
Tot slot zijn er twee toevoegingen gevonden op het schema. Alle respondenten gaven het
belang aan van wilskracht bij een dergelijk proces. Men heeft veel wilskracht en een lange adem
nodig wil het kunnen slagen. Ook moet het goed klikken tussen de partijen, zij moeten niet
alleen qua doelen goed bij elkaar passen, ook moeten de persoonlijkheden het goed kunnen
vinden.
33
PPS
Regels
Vertrouwen
Ambities en doelen
Machtsverhoudingen
Betrokkenheid
Inzetten kracht
Managen
van
verwachtingen
Wilskracht
en
doorzettingsvermogen
Mensen (klik tussen
partijen)
-+/+
+/+/+/++
++
34
Conclusie
PPS wordt veelal ingezet in de bouwsector maar is bijna niet te vinden in de sociale sector. In dit
onderzoek is een casus onderzocht waarbij PPS is ingezet in de sociale sector. De vraag die
hierbij is opgesteld is hoe met bestaande PPS literatuur, gebaseerd op PPS in de bouwsector, het
verloop van deze casus verklaard kan worden. Het doel van dit onderzoek was te achterhalen of
het gebruik van PPS geschikt is voor de sociale sector.
Er is geconstateerd dat niet alle doelen zijn bereikt in deze casus. Slechts een aantal van de
vooraf geambieerde voorzieningen zijn gerealiseerd. Het proces is verder moeizaam verlopen en
heeft veel langer geduurd dan beoogd. Ook zijn de kosten fors hoger uitgevallen. Tot slot zijn de
verhoudingen tussen de partijen behoorlijk onder druk komen te staan.
Het verloop van casus ‘Stadhouderskade’ kan verklaard worden doordat niet alle factoren
succesvol zijn herkend in de casus. Had men dit anders aangepakt, hadden de problemen die
zijn ontstaan zich waarschijnlijk niet voorgedaan. Een aantal factoren zijn als falend herkend,
namelijk de regels en machtsverhoudingen. Een aantal factoren zijn in het begin wel succesvol
uitgevoerd maar dit heeft men niet volgehouden.
Deze casus is toch redelijk succesvol afgerond (er is een passage gekomen met daarin zowel
maatschappelijke en commerciële voorzieningen) omdat een aantal factoren succesvol zijn
toegepast. Zo zijn de ambities en doelen in het begin goed op een lijn gebracht. Ook heeft
betrokkenheid een grote rol gespeeld; mensen waren betrokken bij het project en wilden het
laten slagen. Daarnaast had Ahold nog veel meer macht kunnen gebruiken in dit proces,
simpelweg omdat zij meer machtsmiddelen had. Dit heeft zij echter niet gedaan, hierdoor is het
project niet stukgelopen. Ook heeft het feit dat Combiwel de leiding voor het maatschappelijke
gedeelte uiteindelijk op zich wilde nemen er uiteindelijk voor gezorgd dat het project succesvol
is afgerond. Het verloop van de casus is hiermee verklaard met behulp van het in het theoretisch
kader opgestelde schema.
Aan dit schema zijn een aantal dingen toegevoegd op basis van het onderzoek naar de casus in
de sociale sector. Ten eerste dat het moet klikken tussen de mensen die betrokken zijn bij de
samenwerking. Samen moeten zij in een soort sfeer komen van ‘we komen er wel’. Ten tweede
is de factor wilskracht en doorzettingsvermogen toegevoegd. De wil om het project af te ronden
moet er zijn. Omdat er veel valkuilen zijn, heeft men een sterke wil en een lange adem nodig. De
factoren moeten verder in het schema blijven staan omdat ze allemaal belangrijk zijn geweest
bij het verklaren van de casus. Het schema dat is opgesteld in het theoretisch kader ziet er met
de toevoegingen uit de (sociale) praktijk nu als volgt uit.
35
Succesfactor
Verbinden ambities en
doelen + een
actorenanalyse
Goede afspraken en regels
Managen van
verwachtingen
Faalfactor
Vage doelen en het niet op
elkaar afstemmen van
ambities
Onduidelijkheid over
afspraken en regels
Uiteenlopende
verwachtingen
Kracht goed inzetten
Krachten worden niet goed
benut
Balans tussen partijen
Ongelijke macht
Betrokken zijn, gericht op
algemene belang
Niet betrokken zijn, gericht
op eigenbelang
Vertrouwensband
opbouwen
Wilskracht en
doorzettingsvermogen
Men vertrouwt elkaar niet
Klik tussen mensen
Op halve kracht werken,
het opgeven bij lastige
situaties
Geen klik tussen mensen
De verwachting dat het schema uit het theoretisch kader ook zal gelden voor de bouwsector is
deels bevestigd. Alle factoren die zijn opgesteld zijn nuttig gebleken voor het geven van een
verklaring voor het verloop van de casus. Er zijn wel twee toevoegingen op het schema
gevonden. De verwachting is gebaseerd op de redering dat hoewel er veel verschillen zijn tussen
de bouw- en de sociale sector, de valkuilen die gelden bij PPS evengoed voor de bouw als voor
de sociale sector zouden kunnen gelden. Omdat het schema met de twee toevoegingen een
volledige verklaring kan bieden voor het verloop van de casus kan geconcludeerd worden dat
het ook geldt voor PPS in de sociale sector.
Een van beoogde voordelen van PPS, synergie, is in deze casus, ondanks een aantal faalfactoren,
behaald. Het project ‘Stadhouderskade’ laat als resultaat een mooie passage zien met daarin
zowel commerciële als maatschappelijke voorzieningen. Een dergelijk resultaat was niet tot
stand gekomen als Ahold of de gemeente in haar eentje aan het werk was gegaan. In die zin is
de theorie bevestigd dat PPS zorgt voor synergie; het geheel is meer geworden dan de som der
delen. Het tweede beoogde voordeel, efficiëntie, is wellicht niet behaald. Dit is verklaard
doordat verschillende factoren als falend zijn herkend.
In de theorie is beschreven dat PPS altijd een complex proces is dat veel valkuilen kent.
Partijen moeten veel geduld hebben en bereid zijn bepaalde belangen op zij te zetten. Deze
theorie wordt ook in deze casus uit de sociale sector bevestigd; men weet wel hoe men
bepaalde dingen het beste kan aanpakken bij PPS maar dit is moeilijk vol te houden. Vaak is
gezien dat men een factor in het begin succesvol heeft uitgevoerd maar dit niet vol heeft weten
36
te houden. Het proces duurt namelijk erg lang en men heeft daarom een lange adem en
doorzettingsvermogen nodig. De toegevoegde factor doorzettingsvermogen en wilskracht is
daarom van groot belang bij PPS in de sociale sector.
PPS is zeker goed in te zetten in de sociale sector. Als men het proces op de juiste manier
behandeld kan er een uitstekend resultaat komen dat er niet was gekomen zonder de publiek
private samenwerking. Echter men moet het proces goed voorbereiden en de succes- en
faalfactoren in acht nemen. Ook moet men wilskracht hebben en moet het klikken tussen de
partijen. Een PPS zal altijd langer duren en ingewikkelder zijn dan een klassieke manier van
opdrachtgeverschap. Ook is het waarschijnlijk dat het standaard meer geld kost. Echter dit zijn
dingen die men over moet hebben voor de synergie en efficiëntie die ontstaan door de
samenwerking.
37
Discussie
Na dit onderzoek is het van belang een kritische discussie te schrijven. Hierbij moet aandacht
besteed worden aan de manier waarop de methoden, de data en de casus de resultaten
beïnvloed hebben. Ook is het relevant na te denken over welk vervolgonderzoek nuttig zou
kunnen zijn na dit onderzoek.
De methoden die bij dit onderzoek gebruikt zijn hebben de resultaten sterk beïnvloed. Zo is het
feit dat de respondenten geïnterviewd zijn, leidend voor het soort resultaten. Men moet zich
hierbij realiseren dat tijdens een interview data naar voren komen die gebaseerd zijn op de
interpretatie van de respondent. Omdat dit een causaal onderzoek is, is het niet het hoofddoel
interpretaties te gebruiken bij de analyse. Er is in de behandeling van de afhankelijke variabele
vooral uitgegaan van feiten. Bij het analyseren van de gesprekken spelen interpretaties wel een
rol. Door ook documenten te gebruiken is geprobeerd sommige zaken ook feitelijk te
onderbouwen.
Ook het feit dat deze interviews gestructureerd zijn door een topiclijst geven het onderzoek
haar causale karakter. Als deze interviews het helemaal open gehouden zouden zijn waren er
misschien nog meer dingen uitgekomen, dit past echter niet bij het causale karakter van het
onderzoek.
Voor dit onderzoek is maar één casus gebruikt. Hierdoor lijkt het logisch dat er geen
generalisaties gemaakt kunnen worden. Op basis van een casus lijkt het niet betrouwbaar dit te
doen. Echter, er is aangetoond dat deze casus het hele, of een aanzienlijk deel, van het ‘sociale’
universum bevat. Hierdoor zijn er toch generalisaties gemaakt. Men moet zich hierbij wel
realiseren dat deze gebaseerd zijn op slechts een casus.
Het feit dat het schema de casus heeft verklaard wil niet zeggen dat er geen andere verklaring
mogelijk was geweest voor het verloop van de casus. Als er andere literatuur was gebruikt
waren er wellicht andere succes- en faalfactoren naar voren gekomen. Wel is nagegaan dat als
men het schema inclusief de toevoegingen toepast op de casus, alle problemen ‘gedekt’ worden
door een faalfactor die dit heeft kunnen veroorzaken. Dit wijst erop dat het schema volledig is.
De toevoegingen op het schema zijn heel interessant en maken het onderzoek wetenschappelijk
gezien zeer relevant. Echter, wil men dit meer diepte geven en beter kunnen onderbouwen is
hierna vervolgonderzoek nodig, waarbij dit hernieuwde schema getoetst zou moeten worden op
een nieuwe casus. Op deze manier kan gecontroleerd worden of deze toevoegingen
generaliseerbaar zijn. Wil men dit kunnen doen zullen er natuurlijk wel casussen voorhanden
moeten zijn om dit te kunnen toetsen. Wellicht dat een zoektocht in het buitenland hierbij kan
helpen. Misschien heeft het nog even tijd nodig voordat men zich realiseert dat PPS ook in de
sociale sector een belangrijke rol kan spelen. Als men PPS vaker toe zou passen in de sociale
sector zou het voor dit beleidsterrein nuttig kunnen zijn dit schema om te zetten in een
protocol. Dit zou in een onderzoek vorm kunnen krijgen. Het zou partijen kunnen helpen bij het
omzeilen van de valkuilen en het behalen van de voordelen van PPS.
Dit onderzoek zou mensen kunnen enthousiasmeren een sociaal project met behulp van een
PPS constructie uit te voeren. Er is aangetoond dat de beoogde voordelen van PPS behaald
kunnen worden, als men bepaalde factoren in acht neemt. Dit wil niet zeggen dat dit de
38
makkelijkste weg is voor alle partijen. Maar het levert wel voordelen op die men alleen niet kan
bereiken.
Juist in deze tijden van economische crisis kan het voor de maatschappij belangrijk zijn PPS in de
sociale sector toe te passen. Hoewel veel bedrijven moeten bezuinigen is het van groot belang
dat zij juist nu investeren in de maatschappij. Juist sociale projecten zijn nu goed uit te voeren.
Als meerdere bedrijven samen met de overheid een klein stukje van hun buurt aanpakken, kan
dit veel betekenen voor het geheel. En een klein stukje is veel laagdrempeliger dan een
grootschalig infrastructureel project. Er moet nu gebouwd worden aan de toekomst, zodat als er
straks betere tijden aanbreken, er een sterke basis is om op voort te bouwen. Dit bouwen moet
alleen niet enkel met feitelijke bouwstenen gebeuren, maar ook met sociale bouwstenen.
39
Literatuurlijst:
-
Bovens, M. (2001) Openbaar bestuur. Alphen a/d Rijn: Kluwer.
-
John, P. (1998). Analysing public policy. London: Continuum.
-
Klijn, E., Teisman, G. (2003) Institutional and Strategic Barriers to Public-Private
Partnership: an analysis of Dutch cases.
-
Klijn, E. Van Twist, M. (2007 (2)) PPS in Nederland: retoriek of bloeiende praktijk?
-
Klijn, E. Van Twist, M. (2007 (1)) Alliantievorming en het management van
verwachtingen.
-
Reijniers, J. (1994). Organization of public-private partnership projects: The timely
prevention of pitfalls. International Journal of Project Management, volume 12, p.
137-142.
-
Nabu en Norton Rose (2004). Eenentwintig Kritische Succesfactoren voor PPS in
Nederland en daarbuiten. Opdrachtgever: Ministerie van Financiën.
-
Osborne, S.P. (2000). Public-private Partnerships: Theory and Practice in
International Perspective. Routledge
-
1997 : Rapport ‘tijd om mee te doen’. Verwey-Jonker Instituut te Utrecht.
Bronnen:
Interviews:
- Hans Zuiver, 04-02-2009
- Gerard Lebbink, 11-04-2009
- Dorine Winkels, 03-03-2009
- Hans Erdmann, 20-03-2009
- Rob Laurensse, 23-03-2009
Documenten:
-
Convenant (maart 2000, ondertekend door Stadsdeel en Ahold)
Haalbaarheidsonderzoek (juli 2000, door Dorine Winkels)
Memo’s en besluiten gemeenteraad Amsterdam, Stadsdeel Oud Zuid, tussen 1999 en
2003
Verschillende kostenberamingen
Mailcontact tussen respondenten
Notulen van vergaderingen tussen de partijen
40
Bijlagen
Coding Tree
1 Verbinden ambities en doelen en een actorenanalyse
o eigen ambities
o ambities van andere partijen
o gelijkheid en afstemming ambities (gesprekken, bemiddeling?)
o actorenanalyse gedaan?
o overig
2 Regels
o afspraken: wie doet wat en verantwoordelijkheden
o randvoorwaarden
o beraamde en uiteindelijke kosten
o kostenverdeling
o afspraken duidelijk/begrepen?
o contracten?
o overig
3 Managen van verwachtingen
o wat zijn verwachtingen
o gesprekken hierover?
o tussentijdse evaluatie?
o managen van verschillen
o overig
4 Machtsverhoudingen
o Welke partij was dominant?
o Waarde gehecht aan ideeën van de andere partij of zichzelf
o Doelen bereikt?
o overig
5 Betrokkenheid
o Eigenbelang aan de kant gezet?
o Op de hoogte van belang van de ander?
o Besluiten samen genomen
o Besluiten apart genomen
o overig
6 Vertrouwen
o Vertrouwen in andere partij(en)
o Transparantie (belangen)
o Gebeurtenissen die dit hebben beïnvloed
o Toegankelijkheid andere partij(en)
o Overig
7 Inzetten krachten
o Eigen kracht, kracht van de ander
o Toebedeling van de rollen
41
o Overig
Afhankelijke variabele: het verloop van de casus
8 Verloop van het proces
o Voorgeschiedenis
o Start
o Verdere verloop
9 Mening respondent: PPS in de sociale sector
10 Overig
42