Mc Donald`s toen en nu

Case: McDonald’s
Fieldcourse BD 1b
Januari 2006
Groep 5
Alexander Hamilton
Charlotte Buys
Esther Huijbregts
Yannick Abrahams
1197916
1271075
1296485
1333267
INHOUDSOPGAVE
Inleiding
Externe analyse
Macroniveau: DESTEP-analyse
Mesoniveau: Porter’s Five Forces model
Microniveau: Competitie analyse
Conclusie
Interne analyse
Kerncompetenties (sterktes) van McDonald’s
Zwaktes van McDonald’s
Conclusie
Literatuur
INLEIDING
EXTERNE ANALYSE
De externe omgeving van McDonald’s zal in dit hoofdstuk op drie niveau’s worden
geanalyseerd: macro-, meso-, en microniveau. Uit deze analyses zullen de bedreigingen en
kansen vanuit de externe omgeving voor McDonald’s naar voren komen, welke in de
conclusie van dit hoofdstuk zullen worden besproken.
Macroniveau:
DESTEP-analyse
Door het uitvoeren van een DESTEP-analyse (Sheets FC BD mod. 1b, 13-12-2005) kan een
beter beeld verkregen worden van de Macro-omgeving waarin McDonals’s zich op dit
moment bevindt. De letters van het woord DESTEP staan respectievelijk voor:
Demografische-, Economische-, Sociale-, Technologische-, Ecologische- en Politieke
omgeving.
Demografische omgeving: McDonald’s heeft zich door de jaren heen gefocust op gezinnen
met kinderen. Kinderen hebben een grote invloed op waar gegeten wordt en zorgen voor
ongeveer 1/3 van de omzet in de fast-food industrie. Met name in de westerse landen kan
echter een duidelijke vergrijzing van de bevolking worden waargenomen. In de samenstelling
van de bevolking bevinden zich steeds meer ouderen en steeds minder kinderen. Aangezien
kinderen zorgen voor een groot deel van de omzet in deze industrie kan deze ontwikkeling
zorgen voor een verkleining van de fast-foodmarkt en een daarmee samenhangende
vergroting van de concurrentie tussen bestaande ketens.
Economische omgeving: met name de laatste jaren vindt een wereldwijde economische
recessie plaats. Deze recessie heeft ook gevolgen voor McDonald’s. Mensen hebben
wereldwijd minder te besteden en zullen hierdoor vaker de voorkeur geven om thuis te eten,
in plaats van dat zij naar een restaurant gaan.
Sociale omgeving: in de westerse landen vormen overgewicht en obesitas een groeiend
probleem. Steeds meer mensen zijn te dik, waardoor gezond eten en meer bewegen een
groeiende trend is. Deze trend kan een bedreiging vormen voor de fast-food industrie. Ketens
zullen hun producten moeten aanpassen willen zij kunnen inspelen op de veranderende
klantenwensen.
Technologische omgeving: de technologische ontwikkelingen volgen elkaar wereldwijd nog
steeds in een snel tempo op: zo worden computers aldoor verbeterd en nemen de
gebruiksmogelijkheden met de dag toe. McDonald’s probeert hierin mee te gaan door haar
diensten te koppelen aan de nieuwste technologieën als een smart-card en het internet.
Belangrijke kansen in de markt zijn weggelegd voor organisaties die de nieuwste
technologieën steeds op nieuw op een functionele wijze weten aan te wenden.
Ecologische omgeving: met name in de westerse landen is milieuvervuiling, en het
voorkomen daarvan, een steeds groter wordende trend. Er vindt binnen vrijwel alle
industrieën een verschuiving plaats richting milieuvriendelijke productieprocessen,
verpakkingsmaterialen en recycling van gebruikte producten. Ook in de fast-foodindustrie zal
deze trend steeds belangrijker worden. McDonald’s is al sinds begin jaren ’80 bezig met een
recycleprogramma. Dit vroege milieubewustzijn kan McDonald’s een voorsprong geven op
de concurrentie en zo een belangrijke kans creëren op de markt.
Politieke omgeving: de politieke omgeving waarin McDonald’s zich bevind verschilt
aanzienlijk van land tot land. Met name in de Europa en Amerika is de politieke situatie de
afgelopen jaren vrij stabiel, in andere werelddelen is dit minder het geval. Over de globale
politieke omgeving kan daarom weinig gezegd worden. Uit de case blijkt echter wel dat
sommige landen politieke druk uitoefenen als McDonald’s zich hier wil vestigen; zo kunnen
locale overheden grote druk uitoefenen op het gebruik van locale producten. In sommige
gevallen moet McDonald’s zelfs agrarische programma’s ontwikkelen voordat zij
toestemming krijgt andere benodigde producten in te voeren.
Mesoniveau:
Porter’s Five Forces model
De externe analyse van McDonald’s kan op mesoniveau worden weergegeven aan de hand
van het Five Forces model van Porter (Porter, 2001:67). Dit model stelt dat de
winstgevendheid binnen een industrie wordt beïnvloed door vijf krachten: de dreiging van
potentiële toetreders, de dreiging van substituten, de kracht van leveranciers, de kracht van
afnemers en de competitie tussen bestaande concurrenten.
De dreiging van potentiële toetreders: of potentiële toetreders daadwerkelijk de markt
betreden hangt in grote mate af van toegangsbarrières als het benodigde kapitaal,
schaalvoordelen, distributiekanalen en productdifferentiatie (Porter in Aaker, 2005: 87).
Om de fast-foodmarkt te betreden is aanzienlijk kapitaal nodig; er zal een restaurant gebouwd
en ingericht moeten worden. Wel kunnen bij uitbreiding van het aantal restaurants
schaalvoordelen worden behaald door een gezamenlijke inkoop van grondstoffen. Op dit
moment is op ongeveer iedere straathoek een fast-food restaurant te vinden; de McDonald’s
formule is vaak gekopieerd en er is weinig sprake van productdifferentiatie, wat een kans kan
vormen voor potentiële toetreders. De vrije beschikbaarheid van distributiepunten als
tankstations of vliegvelden dragen verder bij aan lage toegangsbarrières tot de markt.
De dreiging van substituten: substituten zijn producten die concurreren met de producten van
McDonald’s, maar in mindere mate dan dat de primaire concurrenten zoals Burger King of
Hardee’s dat doen. Hierbij moet gedacht worden aan producten als broodjes gezond, salades
en dergelijke.
McDonald’s weet de dreiging van deze substituten actief te verminderen door zelf dergelijke
producten aan te bieden, zoals kant-en-klare salades en de ‘McLean Deluxe’.
De kracht van leveranciers: de kracht van leveranciers hangt onder andere af van de mate
waarin zij leveren aan verschillende afnemers en de eventuele kosten voor afnemers die
gemoeid zijn bij het veranderen van leverancier (Porter in Aaker, 2005:88).
In de jaren ’70 voorzag McDonald’s zich in haar grondstofbehoefte door voornamelijk
gebruik te maken van locale bronnen. In de jaren ’80 werd overgegaan op een meer regionaal
voorzieningssysteem. Vandaag de dag voorziet McDonald’s in haar grondstofbehoefte door
middel van een geglobaliseerde aanpak, waarbij zo effectief mogelijk wordt ingekocht op
basis van de best beschikbare bronnen. De kracht van de leveranciers is hiermee relatief laag:
McDonald’s is niet afhankelijk van slechts één of enkele leveranciers, maar van een groot
aantal, waardoor afzonderlijke kracht wordt verkleind.
De kracht van afnemers: de kracht van de afnemers wordt onder andere beïnvloed door het
gedeelte van het totaal aan geproduceerde producten dat iedere afnemer voor zijn rekening
neemt en door het aantal beschikbare alternatieven.
Sinds de oprichting in 1955 is McDonald’s niet alleen ’s werelds grootste snelservice
restaurant geworden, ze heeft bovendien de Amerikaanse eetgewoonten veranderd. Zeven
procent van de Amerikanen eet iedere dag bij Mc Donald’s; maar liefst zesennegentig procent
bezoekt Mc Donald’s eens per jaar. Dit betekend dat een groot deel van de Amerikaanse
bevolking deel uit maakt van de afnemers van McDonald’s en dat zij hiermee kracht kunnen
uitoefenen op de organisatie. Daarnaast steeg in de jaren ’80 de concurrentie in de fast-food
industrie enorm, wat zorgt voor een groot aantal alternatieven en dus een stijgende kracht van
de afnemers.
De competitie tussen bestaande concurrenten: de mate van competitie tussen bestaande
concurrenten hangt onder meer af van het aantal concurrenten, de gelijkheid van de producten
die worden aangeboden, het al dan niet hebben van hoge vaste kosten en de grootte van de
uittredingsbarrières (Porter in Aaker, 2005:87).
Voornamelijk in de jaren ’80 steeg de concurrentie enorm, McDonald’s wist deze competitie
echter te verminderen door zich te onderscheiden met haar producten. De fast-food keten
begon namelijk naast ongezonde snacks ook gezond voedsel op de markt te brengen en wist
zich zo van de concurrentie te onderscheiden. De gelijkheid van de aangeboden producten is
enorm, vrijwel alle concurrenten hebben soortgelijke producten in hun assortiment.
Aangenomen kan worden dat de vaste kosten en uittredingsbarrières voor alle spelers op de
markt gelijk zijn, hierover is echter niets te vinden in de case. Vooral Burger King en
Wendy’s zijn grote concurrenten van McDonald’s; waar de een groter wordt, worden de
andere twee kleiner. De competitie kan hierdoor als hevig worden omschreven.
Microniveau:
Competitie analyse
Op microniveau kan voor McDonald’s een competitie analyse worden gemaakt aan de hand
van de missie, visie en doelen van McDonald’s, haar marketingmix en doelgroepen.
Missie: De missie van een organisatie is gerelateerd aan de vraag waarom een organisatie
bestaat; het reflecteert in algemene termen de identiteit van de organisatie en verantwoord
daarmee haar bestaansrecht. Het bestaansrecht van een organisatie is direct gerelateerd aan
haar kerncompetenties (casesupplement, 2005:18). De belangrijkste kerncompetentie van
McDonald’s is: “Het maken van hamburgers; het bieden van goede kwaliteit voor een lage
prijs.” Een andere kerncompetentie is het toepassen van productieprincipes op de
dienstenmarkt. Door gebruik te maken van technische oplossingen wordt de kwaliteit en
efficiëntie van de dienst verbeterd.
Visie: De visie van een organisatie refereert aan de richting van de organisatie voor de
toekomst. Waar wil de organisatie op de lange termijn naar toe? Hierbij kan het creëren van
klantwaarde gezien worden als een vertrekpunt. McDonald’s hanteert hierbij een
waardemodel van productleiderschap: het ontwikkelen en produceren van een superieur
product, waarvoor de consument wil betalen. Dit kan afgeleid worden uit het feit dat
McDonald’s steeds opzoek is naar productverbeteringen en innovaties, zoals bijvoorbeeld het
exact controleren van de temperatuur tijdens het frituren.
Doelen: Het belangrijkste doel van McDonald’s is het bieden van een snelle, vriendelijke
service in een schone, ordelijke omgeving. Om deze doelstelling te behalen worden de
volgende zaken over de gehele keten zorgvuldig gecontroleerd:
1. het leveren van een uniform product
2. het nastreven van een bepaalde kwaliteitsstandaard
3. het bieden van een schone omgeving
4. het bedienen van de klant in een zo kort mogelijke tijd:
Marketingmix: de marketingmix bestaat uit de onderdelen product, prijs, promotie en plaats
(distributie). McDonald’s focust hierbij op het aanbieden van superieure producten voor een
lage prijs. De organisatie is heeft distributiepunten over de gehele wereld waardoor zij overal
zichtbaar is voor de consument. Naast deze promotie adverteert McDonald’s op vrijwel alle
mogelijke manieren: op tv, in tijdschriften, op billboards en via het internet.
Doelgroepen: McDonald’s heeft zich door de jaren heen gericht op gezinnen met kinderen.
Kinderen beïnvloeden in grote mate waar gegeten wordt en zorgen voor ongeveer 1/3 van de
omzet in de fast-foot industrie. Door de toenemende vergrijzing richt McDonald’s zich echter
naast kinderen ook steeds meer op volwassenen door het uitbreiden van het assortiment met
nieuwe, ‘volwassen’ producten. Deze producten zijn echter nog geen doorslaand succes.
Conclusie
Aan de hand van de DESTEP-analyse kan gezegd worden dat de vergrijzing, de economische
recessie en het toenemende aantal mensen met overgewicht een bedreiging kunnen vormen
voor McDonald’s. Kansen kunnen gevonden worden in het effectief aanwenden van nieuwe
technologieën en het behouden van het recyclingsysteem.
Uit de analyse aan de hand van het Five Forces model van Porter blijkt dat McDonald’s
dreiging ondervindt van relatief lage toetredingsbarrières voor potentiële toetreders. Daarnaast
is de kracht van de afnemers relatief groot, onder andere doordat veel alternatieven
beschikbaar zijn. Als laatste moet gezegd worden dat de concurrentie onder de bestaande
spelers op de markt op dit moment als hevig kan worden omschreven. Kansen voor
McDonald’s kunnen gevonden worden in het feit dat zij de dreiging van substituten actief
weet te verminderen door zelf gezonde producten aan te bieden. Een andere kans is het
gegeven dat McDonald’s een groot aantal leveranciers heeft, waardoor hun kracht vermindert.
Uit de competitie analyse komt naar voren dat McDonald’s wil concurreren op basis van het
aanbieden van een superieur product voor een lage prijs. Uit de analyse aan de hand van
Porter bleek echter al dat in de fast-food industrie weinig sprake is van differentiatie. Net als
McDonald’s wil ook de concurrentie een superieur product leveren tegen een lage prijs voor
dezelfde doelgroep. Dit gebrek aan differentiatie kan een bedreiging vormen voor
McDonald’s.
INTERNE ANALYSE
De interne omgeving van McDonald’s zal in dit hoofdstuk worden geanalyseerd aan de hand
van de kerncompetenties en bekwaamheden van de organisatie. Uit deze analyse zullen de
sterkten en zwakten vanuit de interne omgeving voor McDonald’s naar voren komen.
Kerncompetenties (sterktes) van McDonald’s
De bestaansreden van de organisatie (missie) is direct gerelateerd aan haar kerncompetenties.
Een kerncompetentie is een organisatiespecifieke vaardigheid welke zorgt voor specifieke
waarde voor de organisatie. Kerncompetenties zijn waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en
niet vervangbaar (casesupplement, 2005:18). Om de kerncompetenties van een organisatie te
kunnen bepalen moet er naar de bronnen en competenties van de organisatie gekeken worden.
De bronnen zijn de input van het primaire proces en kunnen onderverdeeld worden in
materiële bronnen en immateriële bronnen.
De belangrijkste competentie van McDonald’s is het ‘produceren van fast-food producten, die
tegen een goede kwaliteit en lage prijs worden verkocht’. De onderstaande drie
kerncompetenties zorgen ervoor dat de hoofdcompetentie van McDonald’s geoptimaliseerd
wordt.
1. McDonald’s beschouwt het toepassen van productieprincipes op de dienstenmarkt als een
belangrijke kerncompetentie: dit houdt in dat diensten en productie samengebracht
worden, terwijl deze normaal gesproken als tegenpolen van elkaar beschouwd worden.
Over diensten wordt gezegd dat het op individuele basis verzorgd wordt; het ene individu
helpt het andere individu. Daarnaast worden diensten vaak in ‘het veld’ tot uitvoering
gebracht. Het bieden van een goede dienst kan alleen door het onderhouden van een
relatie met de klant. Om een relatie met een klant te bewerkstelligen moet er een bepaalde
emotionele band met de klant gecreëerd worden, zoals vertrouwen, vriendschap en
familiariteit. In deze context betekent ‘dienst’ het individualiseren van het product om de
klant tevreden te stellen. Dienstenmarkten worden vaak gezien als het omgaan met het
menselijke aspect en zijn daarom vaak inefficiënt.
Aan de andere kant richt productie zich juist op snelheid en efficiëntie. De omgeving is
zeer hoog gecentraliseerd en georganiseerd. Het werk wordt voornamelijk gedaan door
machines; deze produceren vaste hoeveelheden en uniforme producten. De producten
worden in een gecontroleerde omgeving gemaakt door personen die eenvoudig te
vervangen zijn. Personeelseisen worden bepaald door de machine, niet door de klant. De
technologie zorgt ervoor dat ongeschoold personeel op grote schaal uniforme producten
kunnen produceren met een hoge kwaliteit.
Door gebruik te maken van ‘technocratisch’ denken (het toepassen van
productietechnieken op de dienstensector) is McDonald’s in staat de kwaliteit en
efficiëntie van de dienst te verbeteren. McDonald’s vervangt de hoge-kosten mentaliteit
van de ‘dienst’ door een lage-kosten en uniform ‘productie’-systeem.
2. Een andere belangrijke competentie van McDonald’s ligt gelegen in het ontwikkelen en
blijven verbeteren van het productiesysteem door middel van technologie: McDonald’s’
aandacht voor detail was in de jaren ‘50 al revolutionair, omdat het maken van
beslissingen door werknemers totaal overboord gegooid werd. Niets werd en wordt aan
het toeval overgelaten. De kracht van McDonald’s ligt in processtandaardisatie. Hierdoor
kan ze de kwaliteit waarborgen en tegen een lage prijs verkopen in elk land waar ze
filialen heeft. Management van processen is de centrale factor in het geheel. Immers,
zonder processen (goederen maken, diensten verlenen) worden er geen plannen gemaakt
en resultaten geboekt. De processen moeten bovendien op een zorgvuldige, efficiënte en
geborgen manier worden uitgevoerd. Juist in deze factor excelleert McDonald’s. De
organisatie heeft altijd technologie gebruikt om superieure voedingsproducten te
produceren. Voorbeelden hiervan zijn de McDonald’s laboratoria, de invoering van
technocratisch denken en de geavanceerde computergestuurde voorraadsystemen en
keukenapparatuur met sensortechnologie.
3. Wat McDonald’ s anders maakt dan andere hamburgertenten is dat McDonald’s in staat
is om klantwensen en behoeften te herkennen: het lijkt erop dat klanten snelle, vriendelijke
service in een schone en ordelijke omgeving willen. McDonald’s ziet dit als hun
belangrijkste doel om te realiseren en beschouwt het als een belangrijkste
organisatiefunctie. McDonald’s richt zich op families met kinderen. In de fast-food
industrie beïnvloeden kinderen namelijk in hoge mate waar de familie gaat eten. Om
families te lokken zorgt McDonald’s voor een kindvriendelijke omgeving, zoals
kindermenu’s voor gereduceerde prijzen en attracties. McDonald’s richt zich nu ook op de
volwassenen die geen kinderen meer thuis hebben wonen. Gebleken is namelijk, dat zodra
de kinderen uit huis zijn, de ouders ergens anders gaan eten. Om aan klantwensen te
voldoen zijn er vestigingen geopend op ongebruikelijke locaties, zoals bij tankstations of
vliegvelden. Voordeel is dat deze op goede locaties zitten en veel verkeer genereren. Een
ander voordeel is dat kosten gedeeld kunnen worden met bijvoorbeeld een tankstation. De
fast-food markt in de VS stijgt minder dan voorheen. Daarom worden er andere markten
aangeboord, zoals buitenlandse markten. McDonald’s heeft altijd voorop gelopen op het
gebied van innovatieve marketingstrategieën. Het openen van vestigingen op
ongebruikelijke locaties is hier een voorbeeld van.
Zwaktes van McDonald’s
Omzetten in Amerika vlakken af: de bekende McDonald’s formule is overal ter wereld een
succes, maar de laatste jaren zijn de omzetten teruggelopen. McDonald’s is hierdoor
gedwongen om goed naar de markt te kijken en zich hier op aan te passen. McDonald’s heeft
een marktaandeel van 21% van de totale fast-food industrie in de VS. Tijdens de jaren ‘80
kreeg McDonald’s met enorme concurrentie te maken in de fast-food branche. Experts zeggen
dat de markt in de VS nu verzadigd is. De organisatie probeert nieuwe markten aan te boren,
vooral in het buitenland. Franchisenemers geven de enorme concurrentie de schuld van de
mindere verkopen. Volgens John Weiss, een analist, is de situatie tussen McDonald’s,
Wendy’s en Burger Kings als een “zero-sum game” te typeren, waarbij er een wint en de
andere twee verliezen. Oud CEO Michael Quinlan geeft toe dat de concurrentie erg gestegen
is. Uit ervaring weet Quinlan dat de per-capita bezoeken aan McDonald’s stijgt als de markt
meer aangeboord wordt. Met andere woorden: hoe meer vestigingen, hoe groter het
marktaandeel. Dit idee is inmiddels onderdeel van de strategie van McDonald’s. De nieuwe
voorzitter Jack Greenberg verwoordt deze nieuwe filosofie als volgt: je moet je niet afvragen
waar je het volgende McDonald’s restaurant neerzet, maar waar je de volgende vijf
restaurants plaatst. Ondanks dat franchisenemers hun twijfels hebben bij deze nieuwe
strategie, gaat McDonald’s vrolijk verder met de snelle expansie.
Geringe flexibiliteit: een belangrijke competentie van McDonald’s is haar efficiënte
productieprocessen. Daarnaast is McDonald’s zeer centraal georganiseerd. Dit zorgt voor erg
weinig flexibiliteit bij de McDonald’s restaurants over de hele wereld. Het reageren op
bijvoorbeeld nieuwe toetreders die inspelen op bijvoorbeeld lokale behoeften zal daarom erg
lastig zijn. McDonald’s staat nu daarom op een tweesprong: McDonald’s kan er voor kiezen
om haar basisstrategieën te veranderen door franchisenemers meer autonomie te geven, zodat
er een variëteit zal ontstaan in het aanbod en de service. Deze nieuwe weg zal de
franchisenemers meer vrijheid geven om te experimenteren met voedsel en marketing en
tevens zal er de mogelijkheid zijn om nieuwe menu-items te testen. Door deze flexibiliteit zal
wellicht een betere aansluiting gevonden kunnen worden bij de wensen van de consument.
Het gevaar dreigt echter dat de organisatie te ver af zal gaan wijken van het oude vertrouwde
dat McDonald’s in het verleden heeft gedaan waardoor de consument het vertrouwen in de
keten zou kunnen verliezen.
Conclusie
Aan de hand van de analyse van de kerncompetenties van McDonald’s kan gezegd worden
dat McDonald’s sterktes bezit op het gebied van het toepassen van productieprincipes op de
dienstenmarkt. Daarnaast weet zij haar productiesystemen aldoor te ontwikkelen en
verbeteren met behulp van techniek en weet zij de wensen en behoeften van consumenten
vroegtijdig te herkennen.
Een zwakte van McDonald’s is het feit de keten zeer centraal georganiseerd is. Hierdoor is
McDonald’s weinig flexibel en is het moeilijk voor de organisatie om in te kunnen spelen op
bijvoorbeeld nieuwe toetreders op de markt, die in andere consumentenbehoeften weten te
voorzien.
LITERATUUR
Boeken
 Aaker, D.A., Strategic Market Management, 7e druk, John Wiley & Sons Inc.,
Hoboken, 2005
 Supplement Field Course BD mod. 1b, Rijksuniversiteit Groningen, 2005
Artikelen
 Porter, M.E., Strategy and the internet, Harvard Business Review, March 2001, p.6378.
Sheets
 Field Course BD mod. 1b, Rijksuniversiteit Groningen, 13-12-2005