CFO Magazine: 6 manieren om ERP-stress te vermijden

erp
zes manieren
om erp-stress te bestrijden
Onlangs panikeerde een junior consultant dat een ERP-project helemaal misliep. Iemand was
in tranen uitgebarsten tijdens een vergadering! Het laconiek antwoord was: “Welcome to ERP
projects”. In zowat elk ERP-project huilen mensen, van bedienden tot senior finance directors.
Dit is niet noodzakelijk slecht nieuws. Emoties zijn een teken dat veranderingen zich voltrekken
– en dat is dé succesfactor voor elk ERP-project. Maar als het te ver gaat, ontaardt emotie in
weerstand en stress. Aan de hand van enkele anekdotes uit de praktijk worden in dit artikel zes
cruciale lessen op een rijtje gezet.
48
cfo magazine december 2014
nick van maele
trifinance
q Intense veranderingen brengen
klachten mee – dat moét ook
Twee maanden na de start van een ERP-project komt de
stuurgroep samen om de status te rapporteren. Aan de
tafel niets dan goedgehumeurde directieleden. Iemand zei:
“Het gaat goed hé? Ik heb nog niemand horen klagen.” Het
antwoord: “Dat betekent dat we nog niet begonnen zijn.”
Als er twee maanden na de opstart van een ERP-project geen serieuze discussie is in de stuurgroep of in de directie, dan klopt er
iets niet. Goede ERP-projecten draaien rond sterke vereenvoudiging van de bedrijfsprocessen – lees: veel verandering. Wie verandering zegt, zegt onvermijdelijk ook emotie.
Het ontbreken van emoties is een sterke indicatie dat er onvoldoende diepgang is. Daar betaalt men gegarandeerd later dubbel
en dik de prijs voor. Bij een wolkenloze hemel controleert men
best of de analyse-fase diep genoeg graaft bij de business. Organisaties zitten in de juiste zone als sommige vergaderingen eindigen met wat deining en ERP een hot topic is in de coffee corner.
Op het moment dat de toon agressief of defensief wordt, gaat het
echter te ver. Werkdruk kan daarvan een oorzaak zijn, maar in
het slechtste geval zat er al langer iets mis in de cultuur en is het
ERP-project de katalysator die de zaak liet ontploffen. Dan wordt
er best gewerkt op cultuurverandering.
w Goed leiderschap wordt gevoerd
op de werkvloer en niet vanachter het
bureau
In een ERP-project waren er maanden na de go-live nog
problemen, en de CFO kreeg maar moeizaam grip op de
situatie. Een key user liet zich ontvallen: “Moest hij hier
eens twee uur zitten, zou hij misschien het probleem
verstaan.”
De bedrijfstop schrikt vaak als medewerkers in een ERP project
mentaal afhaken of rondbazuinen dat de top domme beslissingen neemt. Toch zijn zulke reacties voorspelbaar als de top te
weinig op de werkvloer zichtbaar is. Zowel de kanalisering van
informatie als van frustratie lopen daardoor immers verkeerd.
Eén initiële presentatie of een nieuwsbrief houdt medewerkers
niet emotioneel aan boord en een one-page statusrapport geeft
de top geen inzicht in de kern van alle problemen.
In afwezigheid van hun leiders kunnen medewerkers cruciale
inzichten niet rechtstreeks doorgeven en gaan fijne nuances vaak
verloren in de tussenliggende filters. Daardoor kunnen foute
beslissingen bij de top ontstaan. Daarnaast kunnen medewerkers
hun zorgen of frustraties niet ventileren en wenden ze zich tot de
naaste collega’s, wat snel ontaardt in “meehuilen met de wolven
in het bos”.
Aanwezigheid mag niet worden onderschat als positieve kracht.
Rondwandelen is een gratis tool die veel te weinig benut wordt.
Dit verdient plaats in de agenda van leidinggevenden.
samenvoegen. Negen maanden doorlooptijd en een budget
van 600.000 Euro werden door het bedrijf voorzien. Na
een aantal gesprekken zag de CFO in dat een looptijd
van anderhalf jaar en een budget van ongeveer anderhalf
miljoen euro meer realistisch was.
In de meeste organisaties is niet de strategische visie maar de
operationele vertaling naar projecten een probleem. Het is daarbij verbazend hoeveel bedrijven ambiëren om ERP-projecten af te
werken in een paar maanden en voor een habbekrats. Dit is totaal
onrealistisch en heeft zeker gevolgen voor de kwaliteit. Eén jaar is
een goede minimum-assumptie.
Als men ERP-projecten fundamenteel onderschat, spelen
meestal drie grote factoren mee: leiders onderschatten de hoeveelheid werk; overschatten de beschikbaarheid van hun mensen; en beheersen te weinig de techniek van plannen.
Voor het opschonen van 120.000 materialen werd initieel
één medewerker gebudgetteerd voor 4% van diens tijd. Toen
bleek dat manueel opschonen 15 fulltime medewerkers
zou vragen gedurende één jaar, zag het bedrijf na een tijd
in dat een gedeeltelijke automatisatie de oplossing was. De
dataconversie bij go-live verliep vlekkeloos.
De hoeveelheid werk is de eerste factor. Die is in goed uitgevoerde
ERP-projecten ontzaglijk. Niet alleen zijn er veel meer taken dan
men verwacht maar taken duren ook langer dan men denkt.
In een project onder serieuze tijdsdruk wees de sponsor
consequent projecttaken toe aan mensen zonder na te gaan
of die daar tijd voor hadden. De drie belangrijkste key users
bleken bij een check elk meer dan 400% overbezet te zijn.
Hun operationele taken alleen vormden al meer dan 100%.
Beschikbaarheid van medewerkers is de tweede factor. Medewerkers 50% van hun tijd vrijmaken, is wishful thinking. Immers, als
dit kan, waarom is het dan al niet veel vroeger gebeurd? In werkelijkheid worden taken niet geschrapt maar uitgesteld en keren ze
als een boomerang terug. Het is beter om taken over te hevelen
naar minder bezette junior collega’s of naar externe krachten.
Een extra uitdaging in projecten is time management op individueel niveau. Zelfs net voor cruciale deadlines zullen projectmedewerkers “snel een collega helpen” met een soms onbelangrijk
operationeel probleem. Elkaar helpen is een mooie drijfveer
maar als men overdrijft, leidt het tot een gebrekkige oplevering
die dodelijk is voor een project. Een organisatie-breed begrip
van time management doet wonderen, maar weinig organisaties
staan zo ver.
De derde factor is projecten leren plannen. Omdat veel organisaties vooral in operationele modus werken, hebben managers
hierin vaak weinig ervaring. Typisch bepaalt men top-down
deadlines voor taken en denkt men dat het plan daarmee afgerond is. Men spreekt echter pas van een plan als een bottom-up
resource check aantoont dat alle taken bij mensen liggen die daar
voldoende tijd voor hebben. Hoewel dit simpel lijkt, doen veel
e Het is gemakkelijk om het werk
rond een ERP project te onderschatten
en de beschikbaarheid van je mensen te
overschatten
Een beursgenoteerd bedrijf, actief in vijf Europese landen,
wou finance, aankoop en R&D in één ERP-systeem
Rondwandelen is een gratis tool die
veel te weinig benut wordt.
cfo magazine december 2014
49
Het is verbazend hoeveel bedrijven
ambiëren om ERP-projecten af te
werken in een paar maanden en
voor een habbekrats.
organisaties er maanden over om deze bottom-up stap te leren
zetten. Ondertussen zorgen onrealistische top-down deadlines
voor de nodige stress in teams.
Resources inschatten, “priori-tijd” vastleggen en projecten plannen, vereist maturiteit op alle niveaus. Men begint er best aan
lang voor u de ERP-soft ware installeert. Zo kweekt men een
basisconditie in het peloton en worden de ERP-bergritten een
haalbare kaart.
r Geen goed project zonder goede
aansturing van operationele teams
In één project werd één cruciale key user onverwachts door
zijn operationele baas twee weken fulltime opgeëist om de
operationele budgetten “dringend” af te werken.
“Dringende” problemen zijn vaak meer voorspelbaar dan men
denkt. Dat iemand twee weken op de budgetten moet werken,
kan eenvoudig ingepland worden in het project op voorwaarde
dat het vroeg genoeg gekend is. Als iemand “vandaag” opgeëist
wordt voor dringend operationeel werk vanaf “morgen”, is dat
andere koek. Cruciale projectdeadlines komen dan mogelijks in
het gedrang. Om dit golfeffect te vermijden, moet de operationele kant goed onder controle gehouden worden.
De realiteit is dat sommige operationele managers niet aan langetermijn planning doen en hun teams ook zo niet aansturen. Geen
wonder dat we vaak operationele teams zien die van hot naar her
springen en dat projecten daarvan de gevolgen dragen.
Hoewel veel organisaties goed overleven zonder lange-termijn
planning, zijn ze voor ERP-projecten noodzakelijk. Die nieuwe
manier van plannen is een enorme cultuurschok. Zij die er niet
in slagen om lange-termijnplanningen te leren maken, stevenen
gegarandeerd af op slechte projectresultaten.
t Communicatie is meer dan een
nieuwsbrief
ERP-communicatie is voor velen synoniem aan een
nieuwsbrief. Soms wordt deze dan nog bij het begin
geschrapt om budget te sparen, of valt deze weg als de
werkdruk in het project stijgt.
Communicatie achterwege laten, brengt grote risico’s met zich
mee. Het verhoogt de onzekerheid over de toekomst, en in combinatie met een hoge werkdruk creëert het bergen stress. In veel
organisaties vertaalt dit zich in het vertrek van goede medewerkers. Eén organisatie zag in één jaar tijd dertien van haar zeventien finance medewerkers vertrekken – een zware klap.
Communicatie is echter veel meer dan een nieuwsbrief alleen.
Het is het continu uitdragen van een toekomstvisie voor de organisatie en aantonen hoe het ERP-project daarin past. Dit is één
van de kerntaken wanneer leiders rondwandelen op de vloer.
Communiceren is ook actief luisteren en een dialoog aangaan,
in verschillende formaten en bij verschillende groepen medewerkers.
Eén maandelijkse nieuwsbrief met enkele foto’s, een korte statusupdate, en een cartoon is niet voldoende. Wat extra emails van
de baas zullen ook het verschil niet maken. Communicatie heeft
50
cfo magazine december 2014
veel tijd en betrokkenheid nodig van veel leidinggevenden. Het
is één van die cruciale taken die uw vereiste projectbudget hoger
doen uitkomen dan uw initiële inschatting.
y Echte training is over zoveel meer
dan de software…
Een KMO met 1500 werknemers ging van statutair
boekhouden over naar een ERP-systeem met een
analytische boekhouding en integratie van het
aankoopproces. Het oorspronkelijke voornemen van de
CFO was om finance medewerkers drie uur te trainen.
Uiteindelijk bleken vijf dagen beter: twee dagen over
analytisch boeken en drie dagen over de soft ware. Na de
go-live vonden de boekhouders dat er nood was aan extra
opvolgtrainingen over specifieke onderdelen. Zes maanden
later was de gedeelde mening “dat het toch een beter
systeem bleek te zijn dan eerst gedacht”. Dat ze de nieuwe
functionaliteit volledig begrepen, was de doorslaggevende
factor.
Eén van de meest voorkomende fouten in de eindfases van ERPprojecten is medewerkers slechts luttele uren te trainen voor de
go-live. Ze krijgen een paar schermen voorgeschoteld met een
summiere uitleg over frequent voorkomende transacties, en veel
ruimte voor uitzonderingen of context is er niet.
Het is dan voorspelbaar dat er na de go-live een stortvloed van
vragen ontstaat over de applicatie, de manier van werken, of over
uitzonderingen. Vaak is de support hier niet klaar voor en blijven
de antwoorden of oplossingen uit. Al snel verankert zich dan het
gevoel dat het project niet goed loopt.
Als een basismedewerker ergens vastloopt, vraagt hij dan naar
een oplossing? Hopelijk. Of doet hij een gok en tikt hij “iets” in?
Véél vaker dan u wil geloven. Zijn er negatieve gevolgen voor de
kwaliteit van uw bedrijfsproces en voor uw rapportering? You bet.
Slechts door voldoende context krijgen eindgebruikers een beeld
over de totale ketting en over hun rol daarin. Dit brengt duidelijkheid en aanvaarding, en reduceert de kans dat men “iets” intikt
om er vanaf te zijn. Als men tijdens de training dan nog concrete
vragen kan beantwoorden waar mensen mee zitten, is de kans
zeer groot dat de medewerkers het project een kans geven.
Geeft men te weinig training, dan beseffen medewerkers maar al
te goed dat hun gebrekkige kennis zal leiden tot slechte kwaliteit.
Omdat niemand graag slecht werk aflevert, zaait dit veel onbehagen en onrust. Weerstand loert dan snel om de hoek.
Op het einde van het project niet trainen is not done. Geen tijd of
budget meer hebben, is geen geldig excuus. Een goed projectplan
voorziet een goede training.
Conclusie
Vaak wordt onderschat hoeveel stress ERP-projecten veroorzaken, en pogingen tot verbetering komen pas als het kalf verdronken is. Jammerlijk genoeg is deze gang van zaken vaak voorspelbaar.
Omgaan met emoties en verandering, leiderschap, realistische
plannen, goede maturiteit in de organisatie, communicatie en
kwalitatieve training zijn factoren die ongenoegen en stress sterk
reduceren zowel voor als na de go-live. Dit zijn geen eenvoudige
tussendoortjes en men begint hieraan beter te bouwen flink voordat men aan echte soft waretraject begint. Zeker geen verloren
tijd of weggesmeten geld. 