TBK Competentieontwikkeling - HU

advertisement
COMPETENTIEONTWIKKELING
TBK
DOOR
ROLLEN
Produceren
Organiseren
Kennis
mobiliseren
Interactie
Inzicht
krijgen
Verwerven
opdracht
Vragen
Actoren in
beeld
Aanpak kiezen Ontwerpen
Plan met
draagvlak
Vinden
Interactie
Strategie
Realiseren
Uitvoeren
Kwaliteit
uitvoering
Toepassen
Doen met
verstand
Reflecteren
Producten
Beoordelen
Evalueren
overdragen
Kennis
Beoordelen
Feedback op
Interactie
Proces
Kennis
Impact
Oriënteren
Product
Dienst
Technische Bedrijfskunde
Hogeschool Utrecht
Versie
0.8
4
november
2007
INHOUDSOPGAVE
INLEIDING
1
2
4
COMPETENTIEONTWIKKELING TBK IN VOGELVLUCHT 5
1.1
In het TBK onderwijsmodel staan beroepsopdrachten centraal.
5
1.2
In het TBK competentiemodel staan beroepsopdrachten centraal.
7
1.3
In TBK beroepsopdrachten staan ontwerpprojecten centraal.
9
1.4
Implementatie onderwijsmodel in de voltijd
11
1.5
Implementatie onderwijsmodel in de deeltijd
13
DE TBK COMPETENTIES
14
2.1
Rol van waaruit je de opdracht oppakt
15
2.2
Domein(en) van de opdracht
15
2.3
Resultatenmatrix
16
2.4
Niveau van de resultaten.
18
3. DE TBK DOMEINEN UITGEWERKT
4
20
3.1
Keuze van de TBK domeinen
21
3.2
Manier van beschrijven van domeinen
22
3.3
Productiekolom bij TBK per domein
23
3.3.1
Operational Excellence
23
3.3.2
Customer Intimacy
26
3.3.3
Technische Processen
31
3.3.4
Product Leadership
32
3.3.5
Extended Enterprise
36
3.4
Organisatiekolom bij TBK
38
3.5
Interactie kolom bij TBK
40
DE RESULTATENMATRIX
41
4.1
Uitwerking matrix
41
4.2
Verantwoording Join resultatenmatrix van een kenniswerker
48
2
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
5
6
ILLUSTRATIES VAN TBK ROLLEN IN HET THEMA
OPERATIONAL EXCELLENCE (JAAR 1 BLOK 4)
50
5.1
Projectleider OE (jaar 1 blok 4)
50
5.2
Adviseur OE –Logistiek (jaar 1 blok 4)
53
5.3
Adviseur OE- Financiën(jaar 1 blok 4)
55
VOORBEELD: GEDETAILLEERDE ROLBESCHRIJVINGEN
OE2 (JAAR 1 BLOK 4)
56
3
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Inleiding
De opleiding Technische Bedrijfskunde is in de periode 2004 – 2006
ingrijpend vernieuwd. Zowel het beroepsprofiel als het onderwijsmodel
zijn in het project Sprong Vooruit TBK competentiegericht gemaakt. Dit
ingrijpende proces is natuurlijk veelvuldig geëvalueerd met
(klankbord)groepen van studenten, enquêtes , individuele opmerkingen
en veel overleg tussen docenten. Hieruit blijkt dat zowel studenten als
docenten trots en tevreden zijn met hun opleiding.
Natuurlijk zijn er ook verbeteringen mogelijk en vele daarvan zijn al weer
doorgevoerd. Een belangrijk punt blijft echter het zicht op de individuele
competentieontwikkeling van een student in de richting van de
eindcompetenties van de opleiding. Het blijkt dat de manier waarop de
eindcompetenties in 2004 zijn opgeschreven zich niet zo goed leent om de
ontwikkeling van competenties bij te houden. En dat geldt dan eigenlijk
zowel voor de competentieontwikkeling in een blok onderwijs als voor de
competenties die een individuele student aantoonbaar in een bepaalde
fase van zijn opleiding heeft verworven. Dus de manier waarop de
competenties beschreven zijn heeft goed gewerkt om de einddoelen van
de opleiding te bepalen maar minder goed om de ontwikkeling daar
naartoe goed te monitoren en vast te leggen.
Nu blijkt dat meer opleidingen worstelen met dit probleem. Het blijkt met
name erg lastig om de competenties die een student onmiskenbaar
verwerft als hij succesvol meerdere beroepsproducten heeft gemaakt, te
koppelen aan de eindcompetenties van de opleiding. Zeker als de student
buiten het zicht van de docent en vaak in een groep aan deze producten
gewerkt heeft.
Om van elkaar te leren bij het oplossen van dit soort vragen zijn vanaf
2005 de opleidingen Digitale Communicatie en Technische Bedrijfskunde
samen gaan werken in het HU tenderproject JOIN. Doel van dit project is
het verbeteren van de kwaliteit van projectwerk en het matchen,
monitoren en assessen van de competenties die een student ermee
verwerft. Gaandeweg is daaruit het JOIN model van competentieontwikkeling aan het ontstaan. Dit model maakt gebruik van Prince2 en
van de methode ontwerpprojecten die in de periode 2004-2007 is
ontwikkeld vanuit de lectoraten van Tom van Weert en Daan Andriessen in
een project van de Digitale Universiteit.
Met behulp van het JOIN model zijn de competenties van de opleiding TBK
zo herschreven dat ze zich wel lenen om de ontwikkeling van de
competenties inzichtelijk te maken.
Belangrijkste functie van dit document is een review van de resultaten tot
nu toe mogelijk te maken. Op een aantal punten is dan ook niet alles
uitontwikkeld of tot in de puntjes beschreven. Toch willen we voor alles
vastligt graag input van twee kanten:
1 Het beroepenveld van een Technische Bedrijfskundige
2 Experts op het gebied van competentieontwikkeling en/of
onderwijskunde.
Het document wil wel een zo compleet mogelijk beeld geven. Daardoor
zullen niet alle stukken voor alle reviewers even relevant zijn
Het document is dus nog niet in zijn eindversie. De inhoud van dit
document zal op grond van deze reviews regelmatig aangepast worden.
We stellen uw input daarvoor zeer op prijs.
4
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
1 Competentieontwikkeling
in vogelvlucht
TBK
Een competentie is te zien als het vermogen om een bepaald resultaat te
boeken. Dit vermogen is dan een combinatie van kennis, attitude,
vaardigheden en eigenschappen. Een competentiegericht assessment voor
een beroepsopleiding is dan te zien als een tienkamp: de student krijgt
zijn diploma als hij heeft laten zien dat hij in staat is van de vereiste
beroepsopdrachten de gewenste resultaten op te leveren.
De vraag is nu welke beroepsopdrachten de student uit moet kunnen
voeren en hoe hoog de lat ligt. Om hier grip op te krijgen hebben we het
TBK competentiemodel ontwikkeld. Een andere vraag is hoe wij het TBK
onderwijs inrichten zodat de student dit kan leren. Daarvoor hebben we
het TBK onderwijsmodel opgezet. Het onderwijsmodel en het
competentiemodel zijn natuurlijk twee kanten van dezelfde medaille.
1.1
In het TBK onderwijsmodel staan
beroepsopdrachten centraal.
Een beroepsopleiding is gericht op het oplossen van relevante
beroepsvraagstukken. De student leert dit gaandeweg door het opleveren
van resultaten van rijke beroepsopdrachten. In het begin van de opleiding
zijn de opdrachten afgebakend en is de context eenvoudig. In de loop van
de opleiding nemen de zelfstandigheid en de complexiteit toe. In het begin
van de opleiding bepaalt de docent of het resultaat goed is. Aan het eind
van de opleiding toont de student aan dat het resultaat aan de criteria
voldoet. De student zal activiteiten moeten ondernemen om kennis,
vaardigheden en attitudes te ontwikkelen die nodig zijn voor het uitvoeren
van de opdracht. Deze manier van werken is ook kenmerkend voor de
beroepspraktijk van een TBK ingenieur.
Minder complexe beroepsopdrachten
Docente
Beperkte oplossingsruimte
n sturen het leerproces van de
Docent beoordeelt resultaat
student door goede opdrachten met
de juiste complexiteit voor de fase
van de opleiding te construeren. Bij voorkeur zullen dit opdrachten van
echte opdrachtgevers uit de beroepspraktijk zijn. In de deeltijd wordt op
deze manier de link gelegd tussen de eigen leervragen en de opleiding. In
de voltijd zal de student ook vaak de opdracht krijgen om zelf een voor
die fase relevante opdracht bij een
Grote complexe beroepsopdracht
bedrijf te vinden
Zelfstandig Oplossen
aan de hand van
Student toont aan dat oplossing goed is
heldere
blok1
blok2
blok3
blok4
blok5
blok6
stage
sem 5
eenvoudig
rijke
beroeps
opdrachten
sem 6
minor
5
afstuderen
D E
T B K
Kcomplex
E N N I S W E R K E R
specificaties.
De student zal moeten leren om bepaalde beroepsproducten te maken. De
docent geeft daarvoor ondersteunende informatie (theorie) en construeert
oefenopdrachten. Vervolgens begeleidt de docent bij de uitvoering van
deze oefenopdrachten door het geven van feedback op resultaten. Ten
slotte beoordelen docenten het resultaat van de opdrachten. Ook kan de
mate waarin de ondersteunende informatie door de student is verwerkt
getoetst worden in een schriftelijk tentamen.
De docent voert in dit onderwijsmodel dus drie activiteiten uit:

sturing van het leerproces door opdrachten;

ondersteuning van het leerproces bij de uitvoering;

beoordeling van de resultaten en het geven van terugkoppeling
De opdracht bepaalt ook de relatie tussen de studenten en de docenten.
Als studenten zich inschrijven voor (een cursus van)TBK, dan kiezen zij er
voor opdrachten uit te voeren die de docenten hen aanbieden. Door deze
heldere structuur krijgen studenten veel vrijheid en verantwoordelijkheid
om zelf te bepalen hoe en wanneer zij aan opdrachten werken. Deze
manier van werken is kenmerkend voor de beroepspraktijk van een
‘young professional’
De Kenniswerker :
Leren = Werken = Leren
In het TBK onderwijs vindt dus een groot deel van het leren plaats tijdens
het werken aan beroepsopdrachten. Dit kan zijn in de vorm van projecten,
een stage of de afstudeeropdracht. In de opleiding speelt het leerdoel de
hoofdrol maar ook in het latere werk zal (moet !!) de student steeds
blijven leren tijdens het werk. In de deeltijd en duale opleiding komen de
praktijkopdrachten dan ook vooral uit de eigen beroepspraktijk. We slaan
zo twee vliegen in een klap: de student leert beroepproducten te maken
en leert hoe je tijdens het maken daarvan kunt leren. We noemen dit de
kenniswerker. Deze dubbelslag van leren = werken = leren is zelfs de
belangrijkste reden waarom de Faculteit Natuur en Techniek deze manier
van leren centraal stelt.
We denken dat het goed leren werken als kenniswerker een grote bijdrage
kan leveren aan het toekomstperspectief van de student. Maar deze
competenties ontwikkelen zich niet vanzelf. Centraal in onze aanpak staan
de verschillende resultaten die een kenniswerker met zijn werk moet zien
te bereiken.
Het blijkt namelijk dat een kenniswerker steeds vier soorten resultaten op
moet leveren: het product of dienst zelf, het organisatieproces om tot dat
product te komen, de kennis die nodig is om het te maken en tot slot
moet het product/dienst met de nodige impact tot stand komen. We
vatten dit samen in de JOIN-resultatenmatrix op de volgende bladzijde.
De JOIN-resultatenmatrix zullen we in alle cursussen en
praktijkopdrachten, stages en het afstuderen gebruiken om te reflecteren
op alles wat een TBK kenniswerker moet leren. Uiteindelijk is het doel dat
de student hem zal gebruiken om aan te tonen dat hij een competente
TBK-kenniswerker is die zijn diploma waard is. Deze resultaat gerichte
manier van leren = werken = leren sluit bovendien goed aan bij de
resultaatgerichte cultuur in het beroepenveld van de Technische
Bedrijfskundige.
6
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Produceren
Organiseren
Kennis
mobiliseren
Interactie
Oriënteren
Inzicht
krijgen
Verwerven
opdracht
Vragen
Actoren in
beeld
Aanpak
kiezen
Ontwerpen
Plan met
draagvlak
Vinden
Interactie
strategie
Realiseren
Uitvoeren
Kwaliteit
uitvoering
Toepassen
Doen met
verstand
Reflecteren
Producten
Beoordelen
Evalueren
overdragen
Kennis
Beoordelen
Feedback op
Interactie
Proces
Kennis
Impact
Resultaat
1.2
Product
Dienst
In het TBK competentiemodel staan
beroepsopdrachten centraal.
De TBK competenties laten zich beschrijven aan de hand van de
beroepsopdrachten die een TBK-er uit moet kunnen voeren. De
beroepsopdrachten die een Utrechtse Technisch Bedrijfskundige ingenieur
op moet kunnen pakken kenmerken zich door:


De beroepsopdrachten laten zich beschrijven aan de hand van de rol, de
domeinen, de resultaten en het niveau:
Rollen
De student pakt een opdracht op vanuit één van de beroepsrollen TBK
projectleider, TBK adviseur, TBK manager of TBK ondernemer. In de
voltijdopleiding zijn de rollen van adviseur en projectleider verplicht, in de
deeltijd is ook de managementrol verplicht. Een student kan zich
profileren met de ondernemersrol.
Opdracht
Domeinen
Het (her) Ontwerpen van bedrijfsprocessen.
 Technisch innovatief
 Kwantitatief onderbouwd
 Voorspelbaar met simulatie
Het initiëren en ondersteunen van het bijbehorende
veranderproces.
Resultaten
Het beroepsvraagstuk valt uiteen in één of meer van de domeinen
Operational Excellence (efficiëntie van de processen) , Customer Intimacy
(klantgerichtheid van de processen) , Product leadership (innovatie
processen) , Technical Process en Extended Enterprise
(samenwerkingsprocessen) . De student kan tot op zekere hoogte zelf
kiezen in welke volgorde hij opdrachten in de verschillende domeinen op
zich neemt.
Een opdracht moet bepaalde resultaten opleveren. De resultaten zijn
overzichtelijk gemaakt door ze te plaatsen in de generieke JOIN
resultatenmatrix. Hierin staan de vier soorten resultaten die de student op
moet leveren: het product of dienst zelf, het organisatieproces om tot dat
product te komen, de kennis die nodig is om het te maken en tot slot
moet het product/dienst met de nodige impact tot stand komen.
De resultatenmatrix gebruiken we ook om het niveau van de opdracht
vast te stellen. De belangrijkste grootheden daarbij zijn de mate van
zelfstandigheid waarmee de student tot de resultaten moet zien te komen
7
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
en de complexiteit van de context. Bij het afstuderen moet de student
immers zelfstandig in een bedrijf een klus van vier maanden op zich
kunnen nemen en aantonen dat de oplossing deugt.
Grofweg liggen de praktijkopdrachten in de eerste drie semesters niveau
2. Vanaf semester vier liggen de praktijkopdrachten op niveau 3 of 4. De
student heeft het eindniveau gehaald als alle TBK domeinen gemiddeld op
niveau 3 zijn gedaan. Daarbij bestaat de mogelijkheid om een eigen
profiel te kiezen door sommige domeinen op niveau 4 te pakken en één
ander op niveau 2. Als de student heeft laten zien dat hij alle
beroepsopdrachten op het juiste niveau heeft gedaan, krijgt hij het TBK
diploma.
+
Huidige
competenties
Eind
Competenties
opleiding
-
Met opdracht
Behaalde
competenties
Te behalen
competenties
Opdracht 3
Opdracht 2
Opdracht 1
kiezen
Produceren
Organiseren
Kennis Mobiliseren
Interactie
Gemiddelde
(afgerond)
Om te zien hoe de student ervoor staat houden we zijn scores bij op de
TBK competentiekaart. Samen met zijn Studieloopbaanbegeleider
onderzoek de student welk profiel hij wil kiezen en welke keuzes voor
projectrollen, minor en (afstudeer)stages hij moet maken om dat profiel
goed in te vullen. Elk blok bepaalt hij aan welke competenties hij wil
werken, stemt dit af met zijn team of stageplaats en legt het vast in een
Ontwikkel Plan. Aan het eind van het blok toont de student aan welke
resultaten hij gehaald heeft en werkt de tutor zijn competentiekaart bij.
Aan het eind van de opleiding toon hij aan dat de kaart voldoet aan het
TBK profiel en is de student Bachelor of Engineering.
Adviseur TBK
4
3
4
4
4
Projectleider TBK
3
3
3
3
3
Operational Excellence
3
3
2
4
3
Customer Intimacy
2
2
2
3
2
Product Leadership
3
3
3
3
3
Technical Process
4
3
4
4
4
Extended Enterprise
4
3
3
3
3
Hoogste waarde van de
domeinen
4
3
4
4
TBK Competentiekaart
Rollen
Domeinen
8
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
1.3
In TBK beroepsopdrachten staan
ontwerpprojecten centraal.
Het beroepsproduct van een TBK-er is het (her) ontwerp van een
bedrijfsproces. Het proces waarmee dit ontwerp tot stand komt en
geïmplementeerd wordt is wezenlijk voor de kwaliteit van het resultaat.
Daarom gebruiken we in veel thema’s de projectsystematiek. Daarvoor
gebruiken we momenteel twee overlappende en elkaar op een aantal
punten aanvullende methoden.

Prince2 is een veel gebruikte open standaard uit de
beroepspraktijk is. Prince2 is met name geschikt voor grote
projecten. Toch willen wij onze studenten deze methode leren
werken maar gebruiken daarbij niet alle elementen uit prince2.
Verder kent prince2 geen proces voor de competentieontwikkeling
van de het projectteam. Wij hebben daarvoor het JOIN model van
competentieontwikkeling ontwikkeld.
Registratie
competenties
CURRICULUM
PROJECT BOARD
PR
BRIEF
ROLLEN
KIEZEN
PID
UITVOERING
EVALUATIE
PID en
TOP
TOP
Team
Ontwikkel
Plan
POP
POP
SLO LIJN
In het project is het de bedoeling dat er naast de Project Initiation
Document (PID = Prince2 term voor Plan van Aanpak) dat meer
gefocust is op de inhoudelijke kant van het project een Team
Ontwikkel Plan (TOP) wordt gemaakt dat elementen bevat van de
persoonlijke te ontwikkelen competenties in teamverband. (bij
individuele praktijkopdrachten wordt het TOP een POP).
Een TOP/POP beschrijft de te ontwikkelen competenties in een
bepaalde periode. Er staat in hoe de te ontwikkelen competenties
zijn ondergebracht in het team en op welke wijze de rollen
verdeeld zijn en op welke wijze het team hiermee omgaat. Met
andere woorden welke ruimte het team geeft voor de persoonlijke
competentieontwikkeling. De Join-resultatenmatrix speelt hierin
weer een centrale rol.
Verder wordt in het TOP/POP opgenomen hoe deze
competentieontwikkeling gedurende de periode wordt gevolgd en
geëvalueerd. Dit kan bijvoorbeeld door regelmatige intervisie- of
evaluatiebesprekingen of functioneringsgesprekken.

9
De Methode Ontwerpprojecten voegt aan de beroepsopdracht
en de competentievraag ook de kennisvraag toe. Met name de
verbinding tussen het oplossen van het beroepsvraagstuk en de
onderzoeksvragen van de hogeschool is hierin goed geborgd. Ook
besteed de methode veel aandacht aan het bewaken van de
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
kwaliteit en van het gebruik van kennis. Hierdoor is ook de rol van
kennis beter beschreven. De methode is in de periode 2004-2007
ontwikkeld vanuit de lectoraten van Tom van Weert en Daan
Andriessen in een project van de Digitale Universiteit.
Zie www.surfgroepen.nl/sites/ontwerpprojecten
Competentievraag
Competentieontwikkeling
Praktijkvraag
Studentenproject
Opleveren
Kennisvraag
Kennis
Fasering
Initiatief
Definitie
Mijlpaalproduct
Plan van Aanpak (PID in Prince2 termen)
Vraag
Praktijkvraag:
Verbeter
problematische
situatie A
Ontwerp
Voorbereidin
g
Conceptueel
Ontwerp
Geïmplementeerd
resultaat
Ontwikkelde
oplossing
Kenniskader
Probleemstelling
Aanpak
Beoogde
oplossing
Verantwoording
Thematiek
(‘View of
the World’)
Kennisvraag
:
Hoe situatie A
te
verbeteren?
Welke
interventies
verbeteren
situatie A?
Realisatie
Praktijkresultaat
Conceptueel
Ontwerp
Huidige
situatie A
Ontwikkelde
oplossing
Gewenste
situatie B
Geïmplementeerd
resultaat
Vergelijking
Evaluatie
gericht op
verbeteringen
Voorgestelde
interventies
Opgeleverd
resultaat
Concepten
Kennis
Contexten
en
problemen
10
Methoden
Oplossingen
D E
T B K
Methoden
Oplossingen
K E N N I S W E R K E R
Opgeleverd
resultaat
Verantwoording
1.4
Implementatie onderwijsmodel in de
voltijd
In onderstaand figuur staan drie leerlijnen genoemd. Dit figuur staat voor
een blok of voor een semester. De precieze opbouw van de opleiding in
blokken wordt later toegelicht. Hier volgt de uitleg van de drie leerlijnen
die wij onderscheiden.
Complexe vaardigheden leerlijn
Opdracht Opdracht
Opdracht
Routine opdrachten
Opdracht Opdracht Opdracht Opdracht
Opdracht
Opdracht Opdracht Opdracht
Integrale leerlijn
Projectopdracht
SLO
Studie Loopbaan Ontwikkeling (SLO)
De opleiding dient te begeleiden in groei naar een volwassen,
zelfverantwoordelijke professioneel die zelfstandig kan opereren. SLO
speelt hierin een centrale rol. Met de SLO werkt de student aan de
individuele professionele competenties.
Het gaat daarbij om:

Studie- en beroepsoriëntatie en reflectie daarop.

Sturen van het eigen ontwikkeling richting beroepenveld door
bewust gebruik te maken van de vele keuzemogelijkheden zoals:
welk project, stagebedrijf of minor of welke rol in een project

Ontwikkelen van lerend vermogen door zelfreflectie en zelfsturing
Projecten en stageopdrachten in integrale leerlijn ‘= wedstrijd’
In praktijkopdrachten (vaak in groepen, maar eventueel ook individueel of
in duo’s) werken studenten aan beroepsproducten in een realistische
context. Rijke/complexe/complete opdrachten uit de praktijk. Afhankelijk
van zijn niveau krijgt de studenten ‘ondersteuning’ aangeboden waarbij
het realiteitsgehalte en de complexiteit van de opdracht niet verloren mag
gaan! (in het begin veel specificaties, later steeds minder)
Studenten spelen in de integrale leerlijn de wedstrijd. Dat wil zeggen dat
ze zelf de verantwoordelijkheid hebben om tot een goed eindproduct te
komen dat aan de gestelde eisen voldoet. De studenten worden hierbij
gestuurd door de opdracht.
De rol van de docent is het best te vergelijken met die van direct
leidinggevende of senior en is daarmee opdrachtgever van de studenten.
Tijdens de uitvoering coacht de docent de studenten (vraaggestuurd) om
de opdracht succesvol te volbrengen. Hij stelt dus geen extra
(procedurele) eisen aan de studenten. Als coach loopt hij niet tijdens de
wedstrijd het veld op. Na afloop beoordeelt hij of het opgeleverde
(beroeps)product aan de specificaties voldoet. Hierbij worden vanaf het
begin hoge eisen aan het product gesteld. Het belangrijkste
beoordelingscriterium hierbij is of de klant voor het product zou betalen.
Anders dan de klant zal een leidinggevende ook het proces beoordelen.
11
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Cursussen in de complexe vaardigheden leerlijn ‘= training’
Om bij beroepsopdrachten een goed resultaat neer te kunnen zetten
moeten studenten competenties verwerven. Een aantal cruciale complexe
vaardigheden kunnen studenten niet zelfstandig tijdens een projectopdracht leren. In de complexe vaardigheden leerlijn krijgen studenten
opdrachten (taken) om zich deze eigen te maken. Deze opdrachten zullen
de studenten veelal zelfstandig uit moeten kunnen voeren.
De complexe vaardigheden leerlijn wordt ontworpen volgens de
4 Component / Instruction Design (4C/ID) methode. De 4C/ID methode is
de afgelopen 10 jaar ontwikkeld door Prof. Jeroen van Merriënboer van de
Open Universiteit en heeft internationaal veel erkenning gekregen.
4C/ID stelt dat goed onderwijs is opgebouwd uit vier aan elkaar
gerelateerde componenten:
1. Leertaken: De ruggengraat wordt gevormd door realistische hele
taken (=opdrachten).
2. Ondersteunende informatie: Deze informatie legt uit hoe het
leerstofdomein georganiseerd is en hoe problemen in dit domein
het beste benaderd kunnen worden.
3. Just-in-time informatie (JIT): Deze informatie geeft met
protocolachtige beschrijvingen aan hoe routinematige aspecten
optimaal uitgevoerd kunnen worden.
4. Deeltaakoefening: Aanvullende oefeningen voor routinematige
aspecten die tot op grote hoogte geautomatiseerd moeten
worden. Deeltaakoefening is alléén nodig als de leertaken
onvoldoende herhaling bieden om het gewenste niveau van
automatisering te bereiken.
Cursus =
Training
Project =
Wedstrijd
De woorden Instruction Design in de naam 4C/ID slaan op de ontwerpstrategie waarmee de vier componenten op een systematische manier
ontworpen kunnen worden. Het project is vanuit het 4C/ID ontwerpmethode gezien de laatste open opdracht (weergegeven als open bol)
In de 4C/ID ontwerpmethode speelt de zogenaamde vaardigheden
hiërarchie een belangrijke rol bij het ontweren en bij het vaststellen van
de beoordelingscriteria. Daarnaast spelen complexiteitsfactoren een belangrijke rol bij het opbouwen van de zogenaamde taakklassen. Het
maken van deze vaardighedenhiërarchie en het indelen van de
taakklassen bleek gedurende het project Sprong vooruit TBK niet altijd
eenvoudig.
De JOIN-resultatenmatrix vormt in wezen een generiek top van de
vaardighedenhiërarchie. Samen met de niveaus(=complexiteitsfactoren)
levert de resultatenmatrix precies de goede informatie voor de eerste
stappen in het 4C/ID ontwerpproces.
Het uitvoeren van projecten door studenten is hierboven vergeleken met
een wedstrijd. De complexe vaardigheden leerlijn kan gezien worden als
de training. De trainer grijpt in, bespreekt, stuurt, verzint extra oefening,
legt de oefenpartij stil, en werkt zo met de student aan competenties.
12
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
1.5
Implementatie onderwijsmodel in de
deeltijd
Nog overnemen uit …
13
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
2 De TBK competenties
De beroepsopdrachten die een Utrechtse Technisch Bedrijfskundige
ingenieur op moet kunnen pakken kenmerken zich door:


Het (her) Ontwerpen van bedrijfsprocessen.
 Technisch innovatief
 Kwantitatief onderbouwd
 Voorspelbaar met simulatie
Het initiëren en ondersteunen van het bijbehorende
veranderproces.
De TBK competenties laten zich beschrijven met de rol, het domein, de
resultaten en de context.
Complexiteit Context
- Grote/kleine organisatie
- Veel/weinig stakeholders
- Groot/klein projectteam
- nieuwe/bestaande kennis
- expert/brede basis kennis
- veel/weinig te kwantificeren
- wel/niet internationaal
- nieuwe/bestaande markt
-
TBK
TBK
TBK
TBK
projectleider
adviseur
Manager
ondernemer
Rollen
Opdracht
Domeinen
Operational Excellence- fin/log
Customer Intimacy
Product Leadership
Technical Process
Extended Enterprise
Resultaten
Produceren
Inzicht
Krijgen
Niveau Organiseren Niveau Kennis mobiliseren
Niveau
2
Actoren in
Beeld
2
Vinden
2
Interactie
Strategie
2
2
Toepassen
2
Doen met
Verstand
1
2
Kennis
Beoordelen
2
Feedback op
Interactie
2
2
1
Vragen
Ontwerpen
2
Plan met
Draagvlak
2
Uitvoeren
2
Kwaliteit
Uitvoering
Resultaten
Beoordelen
2
Evalueren en
Overdragen
Product
Dienst
14
Interactie
Verwerven
Opdracht
D E
T B K
Organisatie
Proces
Kennis
K E N N I S W E R K E R
Impact
( Onderstaande tekst is geschreven richting studenten en moet nog
omgezet worden )
2.1




Rol van waaruit je de opdracht oppakt
TBK adviseur, Je neemt een TBK probleem onder de loep en zorgt
voor een gedragen procesverbetering volgens de ‘state of the art’ van
het TBK vakgebied.
TBK projectleider. Je neemt een TBK project op je schouders en zorgt
ervoor dat deze op de afgesproken manier voor een tevreden
opdrachtgever wordt afgerond. Inhoudelijk sta je natuurlijk ook je
mannetje en indien nodig pak je de TBK adviesrol erbij
TBK manager. Je geeft direct leiding aan de uitvoering van de
operatie. Je vervult een sleutelpositie in de vertaling van (strategisch)
beleid naar de uitvoering. Je bent eerste aanspreekpunt voor de
medewerkers en moet zorgdragen voor de uitvoering van de operatie
en bent verantwoordelijk voor de resultaten. Je bent je eigen TBK
adviseur en vanuit deze rol los je regelmatig TBK problemen op.
TBK ondernemer. Je ontwikkelt een eigen businessplan en bent in
staat hiervoor andere stakeholders te interesseren zodat je het plan
met succes uit kunt voeren. Hiervoor schakel je regelmatig over naar
de andere TBK rollen
In de TBK voltijdopleiding hebben we ervoor gekozen alleen de rollen van
projectleider en adviseur centraal te zetten omdat ondernemerschap bijna
in het bloed moet zitten en de rol van manager geen startfunctie is. In de
praktijk zullen ambitieuze TBK-ers goed naar de rol van manager door
kunnen groeien. In de deeltijd zijn studenten vaak wel toe aan de rol van
manager en er wordt in de deeltijd dus nadrukkelijk aandacht aan deze rol
besteed. Voor studenten die een eigen onderneming willen starten bestaat
de mogelijkheid om samen met CUBE (bedrijvenincubator van de regio
Utrecht) een businessplan op te zetten in de afstudeerfase.
2.2
Domein(en) van de opdracht
Als TBK-er neem je natuurlijk niet alle opdrachten op je. Hieronder staan
de vijf domeinen waarbinnen de Utrechtse TBK-er opdrachten op zich
neemt.

Operational Excellence*. Bedrijfsprocessen kwantificeren en
efficiency verbeteren

Customer Intimacy. Processen met klanten optimaal maken

Product Leadership. Innovatie processen verbeteren

Technology. Het gebruik van innovatieve technologie om
bedrijfsprocessen en producten te verbeteren.

Extended Enterprise. De samenwerking tussen bedrijven
verbeteren. (supply chain, inkoop/verkoop, make or buy beslissingen)
Een domein wordt vastgelegd door de resultaten te beschrijven die in het
domein behaald moeten worden. Deze resultaten worden beschreven aan
de hand van de generieke resultaten matrix (proces, product/dienst,
kennis, impact)
* In semester 2 van de voltijd werk je alleen aan het OE domein. Daarom
is ervoor gekozen om dit domein binnen semester 2 op te splitsen in OEfinancieel en OE-logistiek. Het is de bedoeling dat je alle twee de
deeldomeinen één keer pakt gedurende semester 2.
15
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
2.3
Resultatenmatrix
Stel je voert een adviesopdracht uit voor een gerenommeerd
adviesbureau. Het gaat bij het uitvoeren van die opdracht natuurlijk om
de resultaten. Daar word je voor betaald. Een belangrijk resultaat is het
product of dienst waar het de opdrachtgever om begonnen is. En in
wezen maakt het de klant ook niet uit hoe jouw advies om bijvoorbeeld de
productie aan te passen tot stand gekomen is ‘als het maar werkt’.
Toch is de goede organisatie van het hele ‘productie’ proces een
belangrijk resultaat van een opdracht. Het zorgt er namelijk voor dat de
opdrachtgever vanaf het begin vertrouwen kan hebben in het
eindresultaat. Bovendien vormt het organisatieproces de kwaliteitsborging
voor het eindproduct. Het adviesbureau waar je voor werkt stelt daarom
eisen aan de manier waarop zijn adviseurs een probleem aanpakken zodat
de goede naam van het bureau gewaarborgd blijft.
Daarnaast wil de opdrachtgever natuurlijk graag dat het advies klopt. Hij
heeft er alleen geen verstand van (daarvoor huurt hij je in). Je baas bij
het adviesbureau wil daarom dat je aan kunt tonen dat het advies deugt.
Liefst door het gebruik van modellen en methoden die eerder al
aantoonbaar tot resultaat hebben geleid. Daarvoor is het van belang dat
je gezocht hebt naar ‘state of the art’ kennis op het vakgebied en kunt
aantonen dat je die correct gebruikt hebt. Het kan echter ook zijn dat je
juist nieuwe methodes hebt gebruikt en dan is het weer zaak om de
resultaten daarvan beschikbaar te maken voor andere leden van je
organisatie.
Al dat moois heeft echter niets om het lijf als het geen impact heeft. Het
hangt van de interactie met de alle betrokkenen af of het ‘echte’ probleem
wel opgepakt is, of de mensen meegegroeid zijn met de oplossing en of je
het advies echt kunt implementeren.
Produceren
Organiseren
Kennis
mobiliseren
Interactie
Inzicht
krijgen
Verwerven
opdracht
Vragen
Actoren in
beeld
Aanpak kiezen Ontwerpen
Plan met
draagvlak
Vinden
Interactie
Strategie
Realiseren
Uitvoeren
Kwaliteit
uitvoering
Toepassen
Doen met
Verstand
Reflecteren
Producten
Beoordelen
Evalueren
overdragen
Kennis
Beoordelen
Feedback op
Interactie
Proces
Kennis
Impact
Oriënteren
Resultaat
Product
Dienst
Het creëren van deze vier resultaten (product/dienst, organisatieproces,
kennis, impact) gebeurt eigenlijk steeds in een aantal stappen:
Oriënteren, aanpak kiezen, realiseren en reflecteren. Kenmerkend is dat
de kwaliteit van het resultaat onder de maat is als je één van de stappen
niet goed doorloopt;
16
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
zonder oriëntatie los je de verkeerde vraag op,
Met een onsamenhangende aanpak kom je tot een slechte
oplossing.
Bij een slechte uitvoering krijg je een half werkende oplossing en
zonder reflectie weet je niet of je het gevraagde wel oplevert en
kan je er niets van leren.
Overigens kan het zijn dat deze stappen meerdere malen doorlopen
worden en dan ontstaat een (leer)cirkel zoals TBK-ers die bijvoorbeeld
kennen in de Plan, Do, Check, Act cyclus van Deming.
-
Voor de volledigheid nog even dit:

De organisatiekolom ‘gaat’ niet alleen over de organisatie van het
productieproces maar ook over de organisatie van het
kennisproces en het interactieproces.

De kenniskolom ‘gaat’ niet alleen over de kennis voor het
productieproces maar ook over de kennisbasis van het
organisatieproces en de interactie

De interactiekolom ‘gaat’ niet alleen over de interactie rond het
productieproces maar ook over de interactie rond het
kennisverwervingproces en het organisatieproces
Resultaten van een kenniswerker?
Wat opvalt in bovenstaand verhaal is dat de TBK-adviseur bij een
adviesbureau zo vervangen kan worden door een ontwerper van
communicatiesystemen bij een ICT bedrijf, een constructeur bij een
architectenbureau, een advocaat bij een advocatenkantoor, een logopedist
op een school, een arts in een ziekenhuis of een wetenschapper op een
universiteit. En een wezenlijk verschil met de resultatenmatrix van een
zelfstandig TBK-adviseur, een advocaat of een tandarts is er natuurlijk ook
niet. Hierbij twee belangrijke aandachtspunten:

Het is duidelijk dat er grote verschillen bestaan tussen
product/dienst, organisatieproces, kennis en impact van deze
kenniswerkers. Dit verschil wordt in het domein beschreven. Pas
bij een combinatie van resultaat en domein is sprake van een
competentie.

Als een kenniswerker competent is in een bepaald domein dan kan
een nieuw domein wellicht wel sneller en op een hoger niveau
verworven worden.
17
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
2.4
Niveau van de resultaten.
Het zal duidelijk zijn dat een pas afgestudeerd arts geen openhartoperatie
uit mag voeren en een junior adviseur wordt niet direct op de raad van
bestuur afgestuurd. Er is kennelijk verschil in niveau van de opdrachten
en daarmee de resultaten. We onderscheiden twee factoren;
1. Zelfstandigheid bij uitvoering:
0. Reproductief: Probleem, aanpak en oplossing liggen vast
1. Taakgericht: Probleem ligt vast, aanpak wordt binnen
beperkte ruimte gekozen. Oplossing verantwoord
2. Probleemgericht: Probleem moet afgebakend worden,
methode gekozen. Correctheid oplossing moet aangetoond
worden
3. Situatiegericht: Probleem wordt zelfstandig aangekaart,
afgebakend en opgelost.
2. Complexiteit van de context
Stakeholders
0 punt
Weinig
1 punt
Veel
Projectteam
Klein
Groot
Ondersteuning
Veel
Weinig
Kennis
Bestaand
Nieuw
Kennis
Basis
Expert
Kwantitatief
Nauwelijks
Technologie
Bestaand
Veel
Nieuw
Internationaal
Nee
Ja
Markt
Bestaand
Nieuw
Bepaal per factor de complexiteit en tel de punten op.
Per 3 punten gaat het niveau 1 omhoog
Het niveau van een resultaat wordt bepaald door de score van de
zelfstandigheid in de uitvoering en de complexiteit van de context bij
elkaar op te tellen.*
Produceren
Niveau Organiseren Niveau Kennis mobiliseren
Interactie
Niveau
Inzicht
Krijgen
2
Verwerven
Opdracht
1
Vragen
2
Actoren in
Beeld
2
Ontwerpen
2
Plan met
Draagvlak
2
Vinden
2
Interactie
Strategie
2
Uitvoeren
2
Kwaliteit
Uitvoering
2
Toepassen
2
Doen met
Verstand
1
Resultaten
Beoordelen
2
Evalueren en
Overdragen
2
Kennis
Beoordelen
2
Feedback op
Interactie
2
2
18
2
D E
2
T B K
K E N N I S W E R K E R
2
Grofweg liggen de cursussenopdrachten in de eerste drie semesters op
niveau 1 of 2 en de projecten of praktijkopdrachten op niveau 2. Vanaf
semester vier liggen de cursusopdrachten op niveau 2 of 3 en de
praktijkopdrachten op niveau 3 of 4. De student heeft het eindniveau
gehaald als alle TBK domeinen gemiddeld op niveau 3 zijn gedaan. Daarbij
bestaat de mogelijkheid om een eigen profiel te kiezen door sommige
domeinen op niveau 4 te pakken en één ander op niveau 2. Als de student
heeft laten zien dat hij alle beroepsopdrachten op het juiste niveau heeft
gedaan, krijgt hij het TBK diploma.
* De methode om tot een juiste niveau indeling te komen is in
ontwikkeling. Het blijkt dat het gesprek hierover met collega’s en
studenten wellicht belangrijker is voor het inzicht dan de exacte
methode. De resultatenmatrix en de ruimte tot profilering in de
domeinen geven wel genoeg kader om het gesprek zuiver en met
precisie te voeren. Dit kader om het niveau van
praktijkopdrachten te onderzoeken werd tot nu toe vaak gemist.
Produceren
Organiseren
Kennis Mobiliseren
Interactie
Gemiddelde
(afgerond)
Om te zien hoe je ervoor staat houd je je scores bij op je TBK
competentiekaart**. Samen met je studieloopbaanbegeleider onderzoek
je welk profiel je wilt kiezen en welke keuzes voor projectrollen en
(afstudeer)stages je moet maken om dat profiel goed in te vullen. Elk blok
bepaal je aan welke competenties je wilt werken, stemt dit af met je team
en legt het vast in een Team Ontwikkel Plan. Aan het eind van het blok
toon je aan welke resultaten je gehaald hebt en werkt de tutor je
competentiekaart bij. Aan het eind van de opleiding toon je aan dat je aan
het TBK profiel voldoet en ben je Bachelor of Engineering.
Adviseur TBK
4
3
4
4
4
Projectleider TBK
3
3
3
3
3
Operational Excellence
3
3
2
4
3
Customer Intimacy
4
3
4
4
4
Product Leadership
3
3
3
3
3
Technical Process
2
2
2
3
2
Extended Enterprise
4
3
3
3
3
Hoogste waarde van de
domeinen
4
3
4
4
TBK Competentiekaart
Rollen
Domeinen
** Het bijhouden van de competentiekaart in bijvoorbeeld osiris is nog in
ontwikkeling.
19
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
3.
De TBK domeinen uitgewerkt
Zoals hierboven al eerder beschreven kenmerken de beroepsopdrachten
die een Utrechtse Technisch Bedrijfskundige ingenieur op moet kunnen
pakken zich door:


Het (her) Ontwerpen van bedrijfsprocessen.
 Technisch innovatief
 Kwantitatief onderbouwd
 Voorspelbaar met simulatie
Het initiëren en ondersteunen van het bijbehorende
veranderproces.
Een TBK-er neemt niet alle opdrachten op aan. Hieronder staan de vijf
domeinen waarbinnen de Utrechtse TBK-er opdrachten op zich neemt.

Operational Excellence. Bedrijfsprocessen kwantificeren en efficiency
verbeteren

Customer Intimacy. Processen met klanten optimaal maken

Product Leadership. Innovatie processen verbeteren

Technology. Het gebruik van innovatieve technologie om
bedrijfsprocessen en producten te verbeteren.

Extended Enterprise. De samenwerking tussen bedrijven verbeteren.
(supply chain, inkoop/verkoop, make or buy beslissingen)
Een domein wordt vastgelegd door de resultaten te beschrijven die in het
domein behaald moeten worden. Deze resultaten worden beschreven aan
de hand van de generieke resultaten matrix (product/dienst,
organisatieproces, kennis, impact)
Het blijkt dat binnen de TBK domeinen de organisatie en de interactie
hetzelfde verloopt. Deze kolommen zullen dus in één keer voor alle TBK
domeinen samen beschreven worden. Per TBK domein zijn de
producten/diensten natuurlijk wel anders. Die zullen dan ook voor elk
domein beschreven worden. Voor produceren, organiseren en interactie
moet kennis gemobiliseerd worden. De hiervoor benodigde kennisbasis zal
ook beschreven worden.
In de paragrafen hieronder zal eerst in 3.1 de gekozen domeinindeling
verantwoord worden. Daarna wordt de in 3.2 manier van beschrijven
verantwoord. Daarop volgt de eigenlijke beschrijving van de TBK
domeinen. Eerst door in 3.3 voor alle TBK domeinen de kolom produceren
uit te werken. Daarna volgen voor alle TBK domeinen tezamen de
kolommen organiseren (3.4) en interactie (3.5).
Produceren
Organiseren
Kennis
mobiliseren
Interactie
Inzicht
krijgen
Verwerven
opdracht
Vragen
Actoren in
beeld
Aanpak kiezen Ontwerpen
Plan met
draagvlak
Vinden
Interactie
Strategie
Realiseren
Uitvoeren
Kwaliteit
uitvoering
Toepassen
Doen met
verstand
Reflecteren
Producten
Beoordelen
Evalueren
overdragen
Kennis
Beoordelen
Feedback op
Interactie
Proces
Kennis
Impact
Oriënteren
Product
Dienst
20
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
3.1
Keuze van de TBK domeinen
De keuze voor de domeinen is gebaseerd op de behoefte in elk domein de
bedrijfsprocessen centraal te stellen. In elk domein kan daardoor een
bepaald soort beroepsvraagstukken centraal staan. Om deze vraagstukken op te lossen is vanzelfsprekend vakkennis nodig en de benodigde
vakkennis volgt zo op een natuurlijke manier uit de beroepsproblemen.
We hebben ervoor gekozen de strategische invalshoeken om
concurrentievoordeel te behalen centraal te zetten. Deze invalshoeken zijn
opgezet door Harvard hoogleraar Porter en later aangescherpt door de
invloedrijke consultants Treacy en Wiersema. De bedrijfsprocessen
worden allereerst bekeken aan de hand van: Operational Excellence,
Customer Intimacy en Product Leadership. We hebben deze keuze in
2004 voorgelegd aan het beroepenveld en er veel positieve feedback op
gekregen.
De sleutel voor succes is het werkmodel. Door het werkmodel op de
gekozen strategie aan te passen wordt het mogelijk het waardebod van
concurrenten aan te vallen. Werkt het bedrijf goedkoper, dan kan het
prijsbod van de concurrent worden aangevallen, werkt het bedrijf sneller
of handiger dan kan het concurrenten de loef afsteken. Wanneer voor een
bepaald waardebod wordt gekozen - en daarmee voor het achterliggende
werkmodel- dan wordt daarmee de essentie van het bedrijf bepaald. De
samenhang en de verfijning van het werkmodel is datgene wat
marktleiders onderscheidt van hun concurrenten.
Een werkmodel bestaat uit de verschillende werkprocessen, de
organisatiestructuur, de managementsystemen en de bedrijfscultuur. De
kern van het werkmodel bestaat uit verscheidene werkprocessen, die
doorslaggevend kunnen zijn voor het succes en de winstgevendheid van
een onderneming.
Het (her-) ontwerpen van de bedrijfsprocessen is juist de kerncompetentie
van de TBK-er. Het maakt een TBK-er daarbij in wezen niet uit voor welke
strategie gekozen wordt. Door in de opleiding voor de domeinen
Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership
te kiezen, komen alle aspecten aan bod met een duidelijke focus op de
strategische doelstelling van het bedrijf.
Een Technisch Bedrijfskundige zal daarbovenop ook de bedrijfskundige
potentie van technologische innovaties in moeten schatten. Daarvoor
moet een TBK-er zich snel in kunnen leven in Technische Processen.
Omdat het procesdenken al het referentiekader vormt zal de TBK-er ook
technische processen snel in kaart kunnen brengen. Daarvoor moet een
TBK-er wel leren hoe ze technisch gespecificeerd worden. Hiervoor haalt
een TBK-er vooral snel de juiste informatie bij de juiste bron vandaan en
fungeert als intermediair. Het schatten van de betrouwbaarheid van
bronnen is hierbij een belangrijke vaardigheid.
In bovenstaande domeinen worden bedrijven bekeken en versterkt op hun
individuele concurrentiekracht. Organisaties werken echter steeds vaker in
wisselende clusters samen om de felbegeerde klant te bedienen. In
verschillende sectoren (Media, Retail, Bouw, Zorg etc.) ontwikkelen zich
innovatieve samenwerkingsmodellen om sneller en flexibeler op de
wensen van de klant te kunnen inspelen. Zo ontstaat de Extended
Enterprise. In het domein Extended Enterprise leren studenten bedrijven
en ketens te modelleren, analyseren en optimaliseren. Er komen diverse
multidisciplinaire vraagstukken aan de orde zoals Supply Chain
Management , ICT en Kennismanagement.
21
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
3.2
Manier van beschrijven van domeinen
Bij het beschrijven van de domeinen gaat het erom om per ‘kolom’ van de
resultatenmatrix te beschrijven wat de resultaten zullen zijn. De
resultaten in de kolom produceren zullen sterk verschillen per TBK
domein. De kolom produceren zal dus per domein apart beschreven
worden. De resultaten van de kolommen organiseren en interactie zullen
voor alle TBK domeinen hetzelfde zijn. Deze zullen dus voor alle domeinen
in één keer beschreven worden. Voor al deze resultaten moet kennis
gemobiliseerd worden. De kolom kennis wordt daarom steeds naast de
andere kolommen meegenomen. In de kolom kennis mobiliseren staan de
verschillende soorten kennis die nodig zijn om het probleem aan te
kunnen pakken:

Concepten (concepten, modellen, theorieën die de ‘view of the world’
of de thematiek belichamen)

Methoden kennis: kennis over de aanpak van problemen en de
realisatie van oplossingen

Oplossingen kennis: kennis over werkzame oplossingen, en hun
beperkingen

Context kennis: kennis over de praktijkcontext en daarin
voorkomende problemen
(Het blijkt niet eenvoudig om de trefwoorden op deze manier te rubriceren
omdat met name concept en methode kennis vaak met één trefwoord te
boek staan. Denk bijvoorbeeld aan AC/DC costing)
Soorten kennis in relatie tot de tussenresultaten (LET OP rijen en kolommen verwisseld)
Organiseren
Oriënteren
Aanpak kiezen
Realiseren
Mijlpaal
product
Plan van Aanpak
Conceptueel
Ontwerp
Ontwikkelde
oplossing
Kenniskader
Produceren
Praktijk
vraag:
Verbeter
problematis
ch
situatie A
Probleemstelling
Thematiek
(‘View of
the
World’)
Aanpak
Beoogde
oplossing
Verantwoording
Interventies
Reflectie
Geïmplementeerd
resultaat
Opgeleve
rd
resultaat
Praktijkresultaat
Verantwoording
=
Kennisresultaat
Conceptueel
Ontwerp
Huidige
situatie A
Ontwikkelde
oplossing
Gewenste
situatie B
Geïmplemen
-teerd
resultaat
Evaluatie
gericht op
verbeteringe
n
Vergelijkin
g
Voorgestel
de
interventi
es
Opgeleverd
resultaat
Kennis
Mobiliseren
Concepten
Kennis
Contexten
en
problemen
22
Methoden
D E
Oplossing
en
T B K
Methoden
K E N N I S W E R K E R
Oplossing
en
3.3
Productiekolom bij TBK per domein
3.3.1
Operational Excellence
De Nederlandse vertaling voor Operational Excellence is
kostenleiderschap. Een bedrijf met een strategie van kostenleiderschap
richt al zijn processen op de meest efficiënte manier in en produceert
tegen de laagste totale kosten. Het kan zijn producten tegen de laagste
prijs aanbieden; dat is zijn sterke punt in de markt. Een kostenleider zal,
behalve de lage prijzen, ook de duurzaamheid en betrouwbaarheid van
zijn producten benadrukken. Men associeert lage prijzen immers vaak met
inferieure kwaliteit en dat is niet terecht bij een kostenleider. Een bedrijf
met deze strategie bereikt de lage prijzen niet vanwege de inferieure
kwaliteit van de producten, maar door een ver doorgevoerde efficiency in
het voortbrengingsproces.
Easy-Jet bracht een revolutie teweeg in de luchtvaartwereld door
goedkope vliegtickets aan te bieden. Het bedrijf kon dat doen door met
lagere kosten te werken dan de concurrenten. Zo schafte men de papieren
tickets af, werden er aan boord geen maaltijden verstrekt en moesten de
passagiers voor elk drankje betalen. Easy-Jet is een goed voorbeeld van
een kostenleider. Kostenleiders proberen een combinatie van prijs,
kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan
evenaren. Ze houden zich niet of nauwelijks bezig met innovaties of éénop-één-relaties met klanten. Ze bieden hun
klanten een gegarandeerd lage prijs en probleemloze service.
Algemene kenmerken van het werkmodel van een Operational Excellence
organisatie:

De doorloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en
gestroomlijnd om kosten en problemen te minimaliseren;

De activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak
gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden
overgelaten aan het lagere management;

De bedrijfscultuur beloont efficiëntie en verafschuwt verspilling.
Dit is het domein van het creëren of beheersen van processen (in
bedrijven of andere organisaties) die snel zijn, efficiënt, flexibel, foutloos,
betrouwbaar, zo simpel mogelijk voor de gebruikers en die mens en
omgeving ontzien.
Om de processen te beheersen worden ze systematisch vertaald naar
prestatie indicatoren voor processen op strategisch, tactisch en
operationeel niveau. Daarbij hoort het operationaliseren van de
indicatoren.
23
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Produceren Operational Excellence
Kennis mobiliseren
Het resultaat van een operational excellence opdracht is
een adviesrapport, met de volgende inhoud:
1. Een 0-meting van het beschouwde proces op de
aspecten die voor de organisatie van belang zijn
2. Een analyse van de belangrijkste factoren en hun
bijdragen aan de prestaties van het proces
3. Cijfermatig onderbouwde voorstellen voor het
verbeteren van het proces op de relevante aspecten,
voorzien van een implementatieplan, waarin is
aangegeven wie wat moet doen, hoe lang dat gaat
duren, in welke volgorde dat moet gebeuren en wat
de eventuele weerstanden of risico’s daarvan zijn, en
hoe die kunnen worden overwonnen
4. Een (advies voor) toetsing of beheersing van het
procesmatige en financiële resultaat van de
voorstellen
In
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Basiskennis van

begrip integrale logistiek

grondvorm en ontkoppelpunt

bedrijfsstrategie, -missie, -visie

bestel methoden

seriegrootte bepaling

wachttijdtheorie

voorspellingstechnieken

productiewijzen

voorraadtheorie

relaties met inkoop en marketing

inkooptechnieken en –functies

hoofd productie plan

het productontwikkelingsproces

machine-opstellingen

onderhoudsmanagement

distributietechnieken en methoden
het advies kan/dient aandacht te worden besteed aan: 
outsourcing, offshoring
De keuze voor het juiste besturingsconcept

efficiënt customer response
(ontkoppelpunt, push, pull etc.) voor het

Supply chain management
procesontwerp, zowel binnen de organisatie als voor 
waardeketens
andere organisaties in de voortbrengingsketen

dilemma’s en afwegingen in de logistiek
Planningsprincipes (JIT, MRP etc.) die de strategische 
opslingereffect
inzet van middelen in relatie tot de markteisen

e-commerce en e-procurement
beschrijven

Ontwikkelingen in heden en verleden
De gewenste logistieke uitvoeringseisen aan het
en binnen en buitenland
proces (bezettingsgraden, voorraden,
bewerkingsstappen etc.) om op concurrerende wijze Besturings-/ planningstechnieken
te kunnen voorzien in de behoeften van de markt

orderplanning en –prioritering
Het ontwerpen van een systematiek voor prestatie

MRPI en 2 systeem
indicatoren

Sic-methoden

Strategie vertalen naar doelstellingen en

J IT / kanban & OPT techniek
kritische indicatoren voor de besturing van

Sociotechnieken
operationele processen.

netwerkplanning

maken van een ontwerp en een implementatie

ERP
plan voor het inrichten van een systematiek voor 
workfIow-management
prestatie sturing

kwaliteitsmanagement

gebalanceerd advies over de stuurinformatie op 
lean manufacturing
basis van criteria zoals relevantie, meetbaarheid 
make-buy keuze
en tijdigheid

stuur en regelkringen
Het in beeld brengen, beargumenteren en

steady state modellen
communiceren van gemaakte bedrijfskundige keuzes 
capaciteitsplanning
(modellen, Pareto-analyse, etc.)

routeplanning
Kostencalculaties waarmee financiële consequenties Systematiek van prestatie indicatoren.
en keuzes in het procesontwerp zichtbaar gemaakt

iPM
worden. Denk hierbij aan efficiency-analyses,

Six sigma
Dupont-schema’s,en ratio analyse, ondersteunende 
Lean production
calculaties bij investeringskeuzes zoals

Balanced scorekaart
terugverdientijden en netto contante waarde en

Visie, missie, strategie
basale calculaties als het vaststellen van kostprijzen 
Scenario analyse
De resultaten van procesontwerpkeuzes in de

Kernprocessen decompositie
daarvoor gangbare financiële overzichten. Denk

Gaps en initiatieven
hierbij aan balansen, resultatenrekeningen,

Sanity checks
liquiditeitenoverzichten, jaarrekeningen en
budgetten. Ook overzichten van verschillenanalyses
en kosten en batenoverzichten behoren hiertoe
24
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Produceren Operational Excellence
Kennis mobiliseren
Analysetechnieken

Pareto-analyse

doorlooptijdanalyse

servicegraadanalyse

opstellen prestatie-indicatoren

multimomentopname

bepaling kritische succesfactoren

bedrijfstypologieën

weergave besturingsstructuur

weergave organisatiestructuur

weergave informatiestromen

oorzaak-gevolg analyses

selectie alternatieven

gebruik simulatiesoftware
inrichting

SLP

SHA

assortimentskeuze

distributiebeslissingen
Financieel management

Kostencalculaties

Kostenplaatsmethoden

Activity based costing

Kostenverbijzondering

Absorbtion costing/direct costing
(AC/DC)

Differentiële kostprijsberekening

Bedrijfseconomische analyse

Beslissingsondersteunende calculaties

Terugverdientijd berekeningen

Netto contante waarde methode

Interne rentabiliteit

Verschillenanalyse

Investeringsselectie

Machine keuze

duPont schema

Planning budgettering

Master budget

Balansen

Resultatenrekening

Liquiditeiten overzichten

liquiditeitsratio

solvabiliteitsratio

rentabiliteitratio

activiteitenratio

Voortzetten/stoppen bedrijf
25
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
3.3.2
Customer Intimacy
“Succes, is een Keuze”
Deze slogan komt voorbij in vele management boeken. De gedachte is,
dat als je alles in beeld hebt, je de juiste keuzes kunt maken, zodat je
succesvol bent.
Een bedrijf dat de strategie customer intimacy voert, richt al zijn
processen in op het verkrijgen van een zeer sterke binding met de
potentiële en de vaste klant, met als doel langlopende relaties op te
bouwen. Het produceren van producten gebeurt in overleg en vaak op
specificatie van de klant. Het tailor made principe is belangrijk. Deze
strategie impliceert dat de organisatie niet (automatisch) voor de laagste
kosten kiest, zoals bij een strategie van Operational Excellence het geval
is. Deze strategie betekent dat de kwaliteit van de geleverde producten
hoog zal zijn. In deze strategie is een grote rol aanwezig voor Account
Management. Bovendien is het van wezenlijk belang dat alle medewerkers
in de organisatie het principe van customer intimacy begrijpen en
onderschrijven. Daarvoor is het dus nodig, dat de medewerkers worden
getraind, begeleid en aangestuurd vanuit een gedegen HR-beleid.
Algemene kenmerken van het werkmodel van een Customer Intimacy
organisatie:
- De doorlooptijd van projecten wordt voor een belangrijk deel bepaald
in de opstartperiode, waarin de specificaties van de klant leading zijn
- De activiteiten zijn nauwelijks gestandaardiseerd; vaak wordt tailor
made gewerkt
- De bedrijfscultuur beloont klantgerichtheid
Een Technisch Bedrijfskundige is in deze omgeving dan ook voortdurend
bezig in te springen op vragen en wensen van de markt, van de klant. Dit
doet hij/zij door de bedrijfsstrategie te vertalen naar de eisen aan het
primaire proces. Op basis van deze eisen worden vervolgens de
processtappen optimaal op elkaar afgestemd. Niet alleen op
afdelingsniveau, maar ook door over de afdelingen heen te kijken en de
onderlinge afstemming en communicatie tussen die afdelingen te
optimaliseren.
Hij maakt op basis van een uitgebreide analyse een advies in de vorm van
een Business Plan. Dit advies kan onderverdeeld worden in een
Strategisch/Tactisch deel waarin een Business Plan gemaakt wordt en een
Tactisch/Operationeel deel waarin een commercieel verbeterplan (CRM
Plan) gemaakt wordt om de organisatie klantgerichter te laten opereren.
In beide onderdelen zal er ook onderzoek gedaan moeten worden en
wordt een beroep op onderzoek- en statistische vaardigheden gedaan. De
TBK-er kan dit laatste vorm geven door een plan voor een zinvol markt- of
klant tevredenheids onderzoek op te stellen.
1. Business Plan.
Stap1
Oriëntatie en
probleemstellin
g
probleem
Stap 2
Informatie
verwerken
Stap 3
Evaluatie
alternatieven
externe
factore
n
kansen /
bedreigingen
alternatieve
strategieën
stelling
sterkten /
zwakten
Stap 4
Keuze
Marketing
strategie
keuze
strategie +
actieplan
interne
factore
n
Onderbouwen
business case
BP
SWOT
26
Stap5
Implementatie
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
2. Commercieel verbeterplan of CRM Plan
Missie, Visie en
Doelstellingen
Kader
Business Case
Klanteisen
Analyse
Klantanalyse
Strategie
Relatiestrategie
Inrichting &
implementatie
Contactstrategie
Geïndividualiseerde
waardepropositie
Klantprocessen
Prestatie-indicatoren
Klantinformatie
Organisatie en
medewerkers
ICT
3. Markt- of klant tevredenheids onderzoek.
27
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Produceren Customer Intimacy
Kennis mobiliseren
1.Business Plan.
ad 1.2 Methoden en modellen beschrijven &
analyseren huidige situatie (ist): Diagnose
Het opstellen hiervan bestaat uit een aantal
Extern:
deelprocessen

BCG matrix (of General Electric
1.1.Oriëntatie en probleemstelling.
portfolio analyse)
1.2.Beschrijven & analyseren huidige situatie (ist)

Porter’s concurrentie analyse
1.3.Evaluatie alternatieven op grond van SWOT en

Portfolio analyse
confrontatiematrix.

DESTEMP
1.4.Keuze gewenste situatie (Soll)

Abell
1.5.Implementatieplan. Vaststellen van de route van

12 Cell
ist naar soll. Het gaat hier in feite om een

MaBa
haalbaarheidsstudie van het Business Plan met als Diagnose Intern:
resultaat een implementatieplan

Visie missie strategie (beoordelen)

7-s model
Een belangrijk onderdeel van de implementatie zal 
INK-model
het opstellen (en uitvoeren) van het commercieel 
Mintzberg configuraties
verbeterplan (of CRM plan) zijn. Hierbij komt het

Benchmarking
operationele aspect aan de orde. Hoe gaan we nu 
Bedrijfsontwikkelingsmodel (Greiner /
de processen inrichten en besturen.
Ribbers & Verstegen)

Kerncompetenties

Cultuurtypologieën (Harrison;

Ratio analyses en kengetallen

Waarde analyse

Leiderschapsstijlen
Analyse

SWOT analyse en confrontatiematrix
ad 1.4 Keuze gewenste situatie(soll).

Kosten baten analyse

Terugverdientijd

Netto contante waarde

Cash flow analyse

Gevoeligheidsanalyse

Risico analyse

Deming
ad 2.1 Analyse klantgerichtheid

Business Case onderdelen

Kosten baten analyse
Dit bestaat uit de volgende deelprocessen:

SERVQUAL
2.1.Analyse klantgerichtheid

Loyalty

Vaststellen van klanteisen en meten van KTV 
KTV opzet en onderzoek

Uitvoeren van klantanalyse (klantwaarde)

Klantwaarde modellen
2.2.Vaststellen gewenste klantstrategie, onderverdeeld 
Klantanalyse Piramides en
naar
Migratriematrix

Relatiestrategie

Pareto 20/80

Contactstrategie
ad 2.2 Vaststellen gewenste klantstrategie

Geïndividualiseerde waardepropositie

Waardedisciplines
2.3.Inrichting en implementatie klantgericht

CRM methodieken
ondernemen

Customization modellen

Inrichting van klantprocessen en benoemen

Implementatie aspecten
van prestatie-indicatoren

Plateauplanning

Vaststellen gewenste klantinformatie
ad 2.3 Inrichting en implementatie

Organisatie van het werk
klantgericht ondernemen

Inzetten van ICT hulpmiddelen (CRM

Processen (Idef0, Flowcharts, 5
systemen)
kolommenstructuur)
2.Commercieel verbeterplan of CRM Plan




28
D E
T B K
INK model
Balanced Scorecard
Integraal klantbeeld
Gegevensmodelering (eenvoudig)
K E N N I S W E R K E R
Produceren Customer Intimacy
Kennis mobiliseren
3.Markt of klant tevredenheids onderzoek.

Dit bestaat uit de volgende deelprocessen:
3.1.Onderbouwde doelstelling en probleemstelling
3.2.Operationaliseren van het probleem en keuze van
de onderzoeksmethode in combinatie met de
uiteindelijke onderzoeksopzet
3.3.Rapportage van de onderzoeksresultaten
3.4.Een onderbouwde conclusie met discussie en
aanbevelingen
3.5.Evaluatie van het uitgevoerde onderzoek
Aandacht in dit proces is nodig voor:

De aanleiding van het onderzoek

Het formuleren van de doelstelling die recht doet
aan de wens van de opdrachtgever

Het in kaart brengen van reeds bekende informatie
of materiaal om tot een scherp geformuleerde
probleemstelling te kunnen komen

De keuze van de onderzoeksopzet en een
verantwoording van de keuze

De ontwikkeling van het meetinstrument,
bijvoorbeeld een vragenlijst

Het bespreken van de kwaliteit van het
meetinstrument in termen van gevoeligheid,
betrouwbaarheid en validiteit

Het omschrijven van de populatie en het
verantwoorden van de steekproef en de omvang
van die steekproef

Het voorkomen van non-respons

De verantwoording van de non-respons en met
name ook de controle op de representativiteit

Het samenvatten van de onderzoeksgegevens in
tabellen en figuren

De bijbehorende toetsingsgrootheden, kritieke
waarden en de uitslag van de statistische toets

De op de resultaten gebaseerde conclusies als
antwoord op de probleemstelling

Een beschouwing over de sterke en zwakke punten
van het onderzoek

Voorstellen voor maatregelen en beslissingen in de
vorm van aanbevelingen

Aanbevelingen met betrekking tot
vervolgonderzoek
29
D E
T B K























Eigenschappen van onderzoek:
Objectiviteit, Controleerbaarheid,
Haalbaarheid
Beslissingen om een onderzoek te
doen, inclusief inzicht in oneigenlijke
motieven
Onderscheid probleemstelling (waarom)
en doelstelling (wat)
Operationaliseren met als doel
onderzoeksgegevens te kunnen
interpreteren, vergelijken en herhalen
Meetmethoden kunnen onderscheiden;
observaties, inhoudsanalyses,
vragenlijsten
Meetniveaus en schaaltypen kunnen
onderscheiden
Afnametechnieken kunnen
onderscheiden; schriftelijk, telefonisch,
e-mail, op straat
Beschrijven in termen van
gevoeligheid, betrouwbaarheid en
validiteit
Onderscheiden tussen populatie en
steekproef.
Methoden voor het trekken van
steekproeven onderscheiden; aselect,
gestratificeerd, gelaagd, getrapt
Causaliteit
Verborgen oorzaken kunnen
herkennen; schijnverbanden,
onnatuurlijk gedrag, volgorde-effecten
Nulmeting
Significantie
Frequentieverdelingen; tabel,
histogram, staafdiagram, polygoon
Klassenindeling
Centrummaten; gemiddelde, mediaan
en modus
Spreidingsmaten; variantie en
standaardafwijking
Scheve verdeling
Correlatie en correlatiecoëfficiënt r
Enkelvoudige lineaire regressie
De normale verdeling
Significantietoetsen
Nulhypothese en alternatieve
hypothese
K E N N I S W E R K E R
Produceren Customer Intimacy
Kennis mobiliseren
Technieken:

Meetinstrumenten kiezen

Vragenlijst opstellen

Vragenlijst afnemen

Steekproef nemen

Non-respons analyse

Tabellen en grafieken

Centrum- en spreidingsmaten

Betrouwbaarheidsinterval

Steekproefgrootte bepaling

Statistisch toetsing, hypothese toetsing

T-toets

Chi-kwadraattoets

Kruistabel opstellen

Spreidingsdiagram voor correlatie

Correlatiecoëfficiënt berekenen

Regressielijn opstellen
30
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
3.3.3
Technische Processen
Technische processen zijn die processen waarbij vanuit een bedrijfskundig
perspectief gekeken wordt naar de principes van technische en
technologische toepassingen en ontwikkelingen binnen organisaties.
Specifiek wordt de kern van industriële productie belicht. In deze context
zullen dan ook in eerste instantie technieken bekeken worden die
industriële productie mogelijk maken. De idee is de manier waarop dit
gebeurd een referentiekader geeft waarmee ook in andere
productieomgevingen de technische processen in kaart gebracht kunnen
worden.
Produceren Technische processen
Kennis mobiliseren
De beschrijving van de technische processen en de
Concepten en Methoden
gebruikte technologie in de productieomgeving. (ist) Het 
Moeten nog komen
specifiek kunnen benoemen van de mogelijkheden en
onmogelijkheden van technische processen, technische
specificaties van producten, productiemiddelen en
grondstoffen. Doel hiervan is inzicht te geven in:
1. De eigenschappen van de producten en
mogelijkheden om daarvan naar wens van de markt
of een klant van af te wijken.
2. De Unique Selling Points van de productieorganisatie.
3. De kenmerken en/of eigenschappen van grondstoffen
en hulpmaterialen ten behoeve van opslag,
bewerking en intern transport.
4. De kenmerken en/of eigenschappen van het product
ten behoeve van opslag, verpakking, houdbaarheid,
in-/extern transport en gebruik door de afnemer(s).
5. De technische innovatiemogelijkheden van het
productieproces. Dit wordt gedaan door samen met
technici naar de mogelijkheden voor bedrijfskundige
winst te zoeken. (soll)
6. De optimalisatiemogelijkheden van het
productieproces. Dit wordt gedaan door in overleg
met productiemedewerkers en simulatie de
bedrijfskundige winst te zoeken (soll)
Technische Processen
31
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
3.3.4
Product Leadership
Een Product Leader is een bedrijf dat voortdurende innoveert op gebied
van producten en processen. Sleutelbegrippen voor een dergelijke
onderneming zijn: technologie; creativiteit; ambitie; samenwerking; open
cultuur.
De Product Leader binnen de opleiding TBK kent twee domeinen, te
weten:
Integrale Product Innovatie (eerste blok PL)
Integrale Proces Innovatie (tweede blok PL)
De term integraal verwijst naar de verbinding tussen productinnovatie /
procesinnovatie en de overige technisch bedrijfskundige aspecten.
Daarbij is het van wezenlijk belang dat ook de manier van samenwerken
mee innoveert. We spreken dan van sociale innovatie.
1. Integrale product Innovatie:
Onder integrale productinnovatie wordt verstaan het planmatige
multidisciplinaire project vanaf kansherkenning of probleemherkenning tot
en met het businessplan om het productidee te vermarkten.
Voorbeeld 1 een Product: de
Piketpaaltjes
Een groep studenten onderkent de
moeite die een bouwbedrijf heeft
met het met de hand,in de grond
slaan van piketpaaltjes. Een proces
dat al 100 jaar op dezelfde manier
verloopt: In de modder knielen en
met een hamer de paaltjes in de
grond slaan. De groep begint met
het formuleren van de situatie; de
karakteristieken en eisen en
wensen. Vervolgens wordt mbv
verschillende methoden een etc.
32
D E
T B K
Voorbeeld 2 Een dienst SMS voor
Transavia passagiers
“Stel je bent op reis, je zit in
Spanje en je wilt weten hoe het
met je vlucht is, hoe laat je bij
welke balie moet inchecken en bij
welke gate je moet instappen””
Dat was de vraag waar een groep
studenten etc
K E N N I S W E R K E R
Produceren Product Leadership
- productinnovatie
Kennis mobiliseren
Er zijn drie hoofdresultaten te herkennen, te weten: een
product ontwerp, organisatieontwerp en een business case
1. Een Productontwerp, met als tussenproducten:
1.1. Een probleemdefinitie
1.2. Een systematisch ontwikkelplan
1.3. Een aantal productideeën waaruit er één gekozen
wordt
2. Een Organisatieontwerp met als tussenproducten
2.1. ontwerpeisen arbeid- en organisatie structuur
2.2. organisatieontwerpe met oog voor de personele
structuur, de verdeling van verantwoordelijkheden
en bevoegdheden, de arbeidsplaatsen (welke
taken), de arbeidsomstandigheden en de
arbeidsverhoudingen en de organisatiecultuur
2.3. HRM-beleid voor personeel in een PL-omgeving,
en een competentieprofiel dat typerend is voor
medewerkers in een innovatieve organisatie.
3. Een Business Case, met als tussenproducten
3.1. Een octrooionderzoek en marktverkenning
3.2. Een kosten baten analyse en een
opbrengstprognose
3.3. Een pitch voor financiers
ad 1.1 probleemdefinitie en algemene
modellen:

Open / gesloten probleem

Eisen en wensen

Integraal Ontwerpen model

QFD

Functionele specificaties

Objective tree

Cause effect tree

Stakeholders analyse

Value analysis / Waarde analyse

Functiekostenmatrix

DFA / DFM
ad 1.2 ideeontwikkeling bij product of
dienst:

Het Delftse model (Jan Buis)

TRIZ

Systematic Inventive Thinking

Brainstormen

Binonica

Synectics

Morfologische analyse
ad 1.3 Evalueren en beslissen

COCD box

Herstructureren

Reverse Brainstormen

Checklist

Multi criteria-analyse

Event tree & fault tree analysis

FMEA
Ad 2 .. moet nog komen
ad.3.1 Een octrooionderzoek en
marktverkenning

Octrooi en patent onderzoek

Marktomvang

Segmentering

Afzetprognoses
ad 3.2 Een kosten baten analyse

Kosten baten analyse

Terugverdientijd

Netto contante waarde

Cash flow analyse

Gevoeligheidsanalyse

Risico analyse
33
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
2. Integrale Proces Innovatie:
Onder integrale procesinnovatie wordt verstaan het verbeteren,
vernieuwen of (her-)ontwerpen van bedrijfsprocessen.
“Procesinnovaties zijn veranderingen in hoe iets tot stand komt,
vernieuwingen in het voortbrengingsproces van een product of dienst. Een
procesinnovatie is doorgaans gericht op verbetering van de aspecten tijd
(bijvoorbeeld verkorting van de doorlooptijd of van de benodigde
inspanningen in het bedrijfsproces); geld (bijvoorbeeld het realiseren van
lagere kostprijzen of hogere marges door besparingen in de
productiefactoren); en kwaliteit (bijvoorbeeld het vergroten van de
voorspelbaarheid van het bedrijfsproces door standaardisatie, of het
verbeteren van klantgerichtheid door het vergroten van de flexibiliteit in
het productieproces).”1
Procesinnovaties staan nooit op zichzelf, maar raken altijd aan meerdere
bedrijfskundige competenties. Te denken valt aan projectmanagement
(procesverbetering vraagt vaak een projectmatige aanpak) aan
veranderkunde (het vraagt vaak een zorgvuldige communicatie en
aanpak) en natuurlijk vakkennis (een logistieke verbetering vraagt
vakkennis op gebied van logistiek).
Een ander aspect van verwevenheid is dat procesinnovaties vaak
verbonden zijn aan markt- en productinnovaties.
Voorbeeld 1
???
Voorbeeld 2
Invoeren handhelds bij Stormy
1
Uit: het Innovatieboek; innoveren van droom tot daad, Paul van der
Voort, Academic Service 2006
34
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Productleadership: Procesinnovatie
Produceren Product Leadership
- procesinnovatie
Kennis mobiliseren
1. Probleem & doel
2. IST: Beschrijving & analyse huidige situatie en
conclusies. Het probleem wordt beschreven,
vervolgens worden de aspecten die het probleem
veroorzaken geïdentificeerd en zodanig uitgeplozen
dat er een volledig zicht op de problematiek ontstaat.
3. SOLL: Uitwerking van de gewenste situatie:

de eisen en wensen;

specificaties en randvoorwaarden

verandervermogen
4. Innovatie actieplan
vaststellen van de route van ist naar soll. Het gaat
hier in feite om het implementatieplan. Voor een
dergelijk implementatie plan bestaat een min of meer
vast stramien dat bestaat uit de opzet van een
projectplan.
Beschrijven & analyseren huidige situatie
(ist):
Diagnose extern:

BCG matrix (of General Electric
portfolio analyse)

Porter’s concurrentie analyse

Portfolio analyse

DESTEMP
Diagnose Intern:

Visie missie strategie (beoordelen)

7-s model

INK-model

Mintzberg configuraties

Benchmarking

Bedrijfsontwikkelingsmodel (Greiner /
Ribbers & Verstegen)

Prcess mapping
1. IDEF
2. Stroomschema
3. Swimminglanes

Cultuurtypologieën (Harrison;

Ratio analyses en kengetallen

Waarde analyse

Leiderschapsstijlen
Analyse

Ishikawa diagram

Effect cause effect diagram

SWOT analyse en confrontatiematrix
Uitwerken van de gewenste situatie(soll).

Business Process Reengineering
1. Kosten baten analyse
2. Terugverdientijd
3. Netto contante waarde
4. Cash flow analyse
5. Gevoeligheidsanalyse

Risico analyse
Vaststellen van de route van ist naar soll

Organizational development /
transformation

Vier veranderkwadranten van Stoker /
Berenschot

Scenarioplanning

Projectmanagement

Top down bottom up
 Lerende organisatie
35
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
3.3.5 Extended Enterprise
Er is geen organisatie die kan bestaan zonder samenwerking met andere
organisaties, Daarbij komt de snelle ontwikkeling van kennis en
technologie en de toenemende globalisering en wereldwijde concurrentie.
Dat dwingt bedrijven en organisaties tot positie kiezen door zich te
specialiseren en dat noodzaakt weer tot samenwerking
De veelheid van aanbieders en afnemers en de hoge prestatie eisen die de
huidige economie met zich meebrengt, noodzaakt bedrijven daarnaast
om zich succesvol te onderscheiden. Veel organisaties komen daarbij tot
de conclusie dat zij dat onderscheidend vermogen niet alleen met de eigen
organisatie kunnen of willen ontwikkelen. Dit leidt steeds vaker tot een
vorm van samenwerking die bijdraagt aan het versterken van de
kwaliteiten en prestaties van de betrokken partijen.
Binnen het thema Partnerships in the Supply Chain/ Extended Enterprises
zijn 2 kennispeilers te herkennen.
De eerste richt zich op verandermanagement en de tweede richt zich op
samenwerking tussen bedrijven met als focus samenwerking in de
voortbrengingsketen. Beide kennisgebieden bouwen voort op de tbkmodellen die in de domeinen operational excellence, customer intimicy en
product leadership toegepast worden binnen 1 organisatie. Om te komen
tot succesvolle samenwerking tussen bedrijven worden deze modellen
ingezet met de win-win situatie voor alle deelnemende bedrijven als
uitgangspunt. Afhankelijk van de eigen doelstellingen en de gezamenlijke
doelstellingen zal bij het opzetten en stroomlijnen van de samenwerking
de nadruk liggen op principes van operational excellence, customer
intimicy of product leadership. De uitdaging ligt daarbij in het vinden van
een balans tussen ogenschijnlijk tegenstrijdige uitgangspunten en het
complexe samenspel van belangen van de deelnemers binnen deze
strategieën.
Omdat deelname aan een samenwerking voor een bedrijf bijna altijd
interne veranderingen meebrengt, wordt binnen het thema Extended
Enterprise ruim aandacht besteed aan verandermanagement. Aanpak,
cultuur en ethiek worden ingezet om een samenwerking of zelfs
samensmelting succesvol te realiseren.
Samenwerking in een netwerk of voortbrengingsketen moet steeds
gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen en erkenning van de kenmerken
en principes van elkaar. Om de vorm van samenwerking formeel vast te
leggen worden ook de juridische aspecten van verschillende
samenwerkingsvormen belicht.
De kracht van samenwerking, of dat nu in een netwerk of een
voortbrengingsketen is, kent tegenwoordig veelal een internationaal
karakter. Dit levert een extra dimensie aan samenwerkingsverbanden en
benadrukt de aandacht voor cultuur en geschiedenis, maar ook taal. Voor
het thema Extended Enterprise is dan ook het Engels als de voertaal
gekozen.
36
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Produceren Extended Enterprise
Kennis mobiliseren
1. Zelfstandig verwerven van een externe
adviesopdracht in samenwerking en/of supply chain
management.
2. Uitvoeren van een externe adviesopdracht in
samenwerking en supply chain management
3. Opstellen van een veranderplan

Herkennen van de cultuur binnen een
organisatie

Vaststellen van de ontstaansgeschiedenis,
normen en waarden binnen een organisatie

Analyseren van de aard van de verandering

Positioneren van de betrokken partijen bij de
verandering (intern en/of extern)

Creëren van draagvlak

Formuleren van het verandertraject in de vorm
van een veranderplan
4.
5.
6.
7.
ad 1 Acquisitievaardigheden,
Onderhandelen en conflicthantering
ad 2 Supply Chain Management

Systematische aanpak van een
probleemgestuurd adviestraject

Strategieën voor samenwerking
(OE,CI,PL)

Supply Chain Improvement Model
(SCIM)

Supply Chain Operations Reference
Model (SCOR)

Opslingereffect (bullwhip)

Global Supply Chain Forum Model
(GSCF)

Economic Value Added model (EVA)

Partnership Model

Supplier Relation Ship management
(Inkoopmanagement)

Customer Relationship Management
Opzetten van een (fictief) adviesbureau
(CRM)

Vaststellen van de aard van de werkzaamheden

Service management
van het bureau

Demand management

Kiezen van de geschikte ondernemingsvorm

Order fulfillment processes

Analyseren van uitgangspunten die juridisch

Manufacturing flow management
formeel gemaakt moeten worden

Product Development

Vaststellen welke contractvorm geschikt is

Returns management
Opstellen van een Engelstalig advies voor een

Performance management (KPI’s)
adviesopdracht in samenwerking en supply chain
ad 3
management (fictief)

Adviesgespreksvaardigheden
Integreren van IT systemen van twee

Communicatievormen
ondernemingen (fictief)

Interventiemechanismen
Management beleidbeslissingen door spelen van een

Onderhandelen en conflicthantering
integrale business game in een internationale

Kleurendenken volgens De Caluwe
setting.

Fasering volgens De Caluwe

Ethiek
ad 4

Nederlands en internationaal
rechtstelsel

Ondernemingsvormen

Rechtspersonen

Vormen van overeenkomsten

Concurrentieregels

Principes en regels voor
productaansprakelijkheid
ad 5 Engels presenteren en rapporteren
ad 6 Cordys integratiemodel en software
ad 7 TBK-kennis integraal toegepast
37
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
3.4
Organisatiekolom bij TBK
De organisatie kolom ‘gaat over’ het kiezen of verwerven van opdrachten,
het opzetten van de organisatie, het vastleggen van tussenresultaten, het
maken van plannen. Daarbij is de belangrijkste doelstelling het bewaken
van de kwaliteit van de uitvoering en het evalueren van dit hele proces.
Dit kan gaan om individuele opdrachten maar ook om multidisciplinaire
opdrachten. Organisatiecompetenties lopen daarmee van
timemanagement van de student tot projectmanagement van grote
projecten.
Voor het managen van opdrachten bestaan er in de beroepspraktijk een
aantal methodes waar de TBK-er mee te maken kan krijgen. Het is dan
ook niet verstandig zelf een nieuwe methode te ontwikkelen en daarop de
competenties op te bouwen. We hebben er daarom voor gekozen aan te
sluiten bij methode en terminologie van een bestaande standaard. (dit is
dus de kennis die een TBK-er moet kunnen mobiliseren om een
organisatie goed op te zetten)
Bij TBK hebben we in 2004 gekozen voor Prince2. Prince2 is een open
standaard die in veel grote projecten gebruikt wordt. Dat maakt dat
Prince2 een uitgebreide methode is die in zijn volle omvang minder
geschikt is voor studentenprojecten van 10 weken. We schalen daarom en
gebruiken wel de fasering en definities van Prince2 maar niet alle
documenten. Iets wat overigens vele gebruikers van Prince2 doen.
Prince2 kent alleen geen proces voor de competentieontwikkeling van de
het projectteam. Wij hebben daarvoor het JOIN model van
competentieontwikkeling ontwikkeld.
Registratie
competenties
CURRICULUM
PROJECT BOARD
PR
BRIEF
ROLLEN
KIEZEN
PID
UITVOERING
EVALUATIE
PID en
TOP
TOP
Team
Ontwikkel
Plan
POP
POP
SLO LIJN
In het project is het de bedoeling dat er naast de Project Initiation
Document (PID = Prince2 term voor Plan van Aanpak) dat meer gefocust
is op de inhoudelijke kant van het project een Team Ontwikkel Plan (TOP)
wordt gemaakt dat elementen bevat van de persoonlijke te ontwikkelen
competenties in teamverband. (bij individuele praktijkopdrachten wordt
het TOP een POP).
Een TOP/POP beschrijft de te ontwikkelen competenties in een bepaalde
periode. Er staat in hoe de te ontwikkelen competenties zijn
ondergebracht in het team en op welke wijze de rollen verdeeld zijn en op
welke wijze het team hiermee omgaat. Met andere woorden welke ruimte
het team geeft voor de persoonlijke competentieontwikkeling. De Joinresultatenmatrix speelt hierin weer een centrale rol.
38
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Verder wordt in het TOP/POP opgenomen hoe deze
competentieontwikkeling gedurende wordt gevolgd en geëvalueerd. Dit
kan bijvoorbeeld door regelmatige intervisie- of evaluatiebesprekingen of
functioneringsgesprekken.
In de periode 2004 -2007 is in een project van de Digitale Universiteit de
methode ontwerpprojecten ontwikkeld. Het lectoraat ICT en hoger
onderwijs van Tom van Weert (HU) en het lectoraat Intellectual Capital
van Daan Andriessen (inHolland) hebben hier een belangrijk rol in
gespeeld. De methode ontwerpprojecten is mede gebaseerd op Prince2.
Het bijzondere aan deze methode is dat er ook de kennisvraag van
bijvoorbeeld een lector georganiseerd wordt. Dit maakt de methode zeer
geschikt voor de kennisorganisatie die TBK wil zijn en onderdeel van
uitmaakt.
In de praktijk werken we nu met de terminologie van Prince2 maar
inhoudelijk gaat het steeds meer naar ontwerpprojecten toe.
Voor de organisatiekolom is dit van belang omdat juist de
organisatiecompetenties hieromheen gebouwd worden. In de
organisatiekolom gaat het om het opzetten van de organisatie en het
bewaken van de kwaliteit. In onderstaand schema uit de methode
ontwerpprojecten is dat samengevat
(LET OP rijen en kolommen zijn verwisseld)
Oriënteren
OrganiSereren
TBK
Realiseren
Plan van Aanpak
0-contract
Conceptueel
Ontwerp
met vacaturebeschrijvingen
Opdracht
is
Probleem
gestuurd
Omgevings
gericht
Veranderings
gericht
Open contract
Bewuste
positionering
Samenhangende
aanpak
Vakinhoudelijk
op niveau
Kennis
Mobiliseren
Aanpak kiezen
Kenniskader
is
Probleemstelling
is
Gemobiliseerd
Afgebakend
Aanpak
is
Functineel
Beoogde
Oplossing
is
Precies
Verant
woording
is
Consistent
Ontwikkelde
oplossing
Kenniskader
is
Contrleerbaar
Geïmplementeerd
resultaat
Opgeleverd
resultaat
Probleemstelling
is
Aanpak
is (was)
Adequaat
Vakkundig
Relevant
Valide
Haalbaar
Betrouwbaar
Verankerd
Logisch
Ontwerpprojecten DU
Prince 2
Join competentieontwikkeling
39
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Reflecteren
Consistent
3.5
Interactie kolom bij TBK
Kennis mobiliseren
Interaractie TBK
Inzicht
krijgen
Nog in te vullen
Je bent in staat je een helder beeld te vormen van de actoren rond een
probleem-/verantwoordelijkheidsgebied en hun relaties onderling en met
de omgeving. Je kunt de positie van de stakeholders bepalen en jezelf
bewust positioneren passend bij je rol.

Oriënteren op krachtenveld

Onderhandelen

Managen van verwachtingen

Probleemgebied en context bespreekbaar maken en op de agenda
krijgen

Spelers/betrokkenen/stakeholders in kaart
Opdrachtgever, Management, Medewerkers, Klanten, Andere
betrokkenen

Persoonlijke stijl / belangen

Relaties aanknopen en uitbouwen

Bepalen gewenste/benodigde impact, beoogde resultaten, doelen
interactie

Netwerk opbouwen

Organisatiecultuur kunnen herkennen en inschatten eigen stijl in
relatie tot cultuur

Sensitiviteit
Aanpak
kiezen.
Nog in te vullen
Je bent in staat een effectieve interactiestrategie en de juiste stijl te
kiezen om de gewenste impact te bereiken. Je kan hiervoor een mensen resultaatgericht communicatieplan opstellen waarbij je bewust een
bepaalde communicatievorm en/of interventievorm kiest.

Helder onder woorden brengen van te bereiken doelen

Ontwikkelen en toetsen van aanpak samen met opdrachtgevers.

Kunnen benoemen van verschillende stijlen en alternatieven.

Verantwoorden van keuzes en alternatieven voor strategie in relatie
tot context en doel

Kunnen opstellen van interventieplan als onderdeel van een project.
Plannen Nog in te vullen
en
uitvoeren
Je bent in staat om zo met anderen te interacteren/communiceren dat je
de gewenste impact weet te bereiken.
Onderstaande opsomming sorteren naar enkele modellen, assen

Luisteren

Coachen

Aansturen

Leidinggeven

Gespreksvoering

Dialoogvoeren

Omgaan met weerstand

Faciliteren

Interveniëren

Inspireren

Presenteren

Overtuigen

Onderhandelen

Draagvlak creëren

Conflict hanteren

Plegen groepsinterventies

Het uitvoeren van een systematisch bronnen onderzoek

Het schrijven van een artikel
Reflecter Nog in te vullen
en
Je bent je tijdens en na afloop van contacten met anderen steeds bewust
van de dynamiek van de interactie. Je vraagt regelmatig feedback en
reflecteert op de gekozen interactiestrategie. Je bent in staat je gedrag
voortdurend bij te sturen om de gewenste impact te bereiken.
40
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
4 De Resultatenmatrix
4.1
Uitwerking matrix
In deze paragraaf is de JOIN resultatenmatrix verder ingevuld. Doel van
het aanscherpen van de resultatenmatrix is om de matrix goed te kunnen
gebruiken bij het beoordelen van de resultaten van praktijkopdrachten.
Uiteindelijk is het doel ook dat de matrix gebruikt kan worden bij het
vaststellen van de beoordelingscriteria van een cursus en het tentamen
dat daarbij hoort. In de matrix zijn alle mogelijk te behalen resultaten van
een stevig project beschreven. Het hangt van het niveau van de opdracht
af of ook alle resultaten zelf behaald moeten worden. Het niveau van een
opdracht wordt elders beschreven maar de belangrijkste grootheden
daarbij zijn de mate van zelfstandigheid waarmee de student tot de
resultaten moet zien te komen en de complexiteit van de context.
Bij het schrijven van dit stuk is dankbaar gebruik gemaakt van de
methode ontwerpprojecten van Tom van Weert en Daan Andriessen. Met
name het document ‘’Kwaliteitscriteria ontwerpprojecten inclusief
afleiding’’ dat te vinden is op de website
www.surfgroepen.nl/sites/ontwerpprojecten heeft veel input opgeleverd.
Voor het goede begrip van de ontstaansgeschiedenis is het lezen van dit
document raadzaam en leerzaam.
Gaandeweg gingen de modellen steeds meer in elkaar grijpen. Op zich
niet vreemd omdat het goed kunnen werken in ontwerpprojecten de
kerncompetentie van een TBK kenniswerker blijkt te zijn. Bovendien geeft
de congruentie tussen de modellen aan dat we op de goede weg zitten.
Daarbij is het lastige dat de procesmodellen van de ontwerpprojecten van
links naar rechts lezen terwijl de matrix van boven naar beneden loopt.
Uiteindelijk is het gelukt de twee werelden in elkaar te schuiven door de
JOIN matrix een kwart slag te draaien en de organisatiekolom toch weer
als eerste rij te positioneren. Zie de volgende pagina voor het resultaat.
De matrix is op de pagina’s daarna weer ‘normaal’ ingedeeld.
Waarschijnlijk zal het uiteindelijk beter zijn om de matrix een kwart slag
te draaien. Voorlopig zou dit echter vrij verwarrend werken omdat alle
overige teksten dan aangepast moeten worden. Waarschijnlijk is januari
2008 een beter moment om dit door te voeren
41
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Organiseren
C
r
i
t
e
r
i
a
Produceren
Oriënteren
Aanpak kiezen
0-contract
of Project Brief
met vacaturebeschrijvingen
Plan van Aanpak of Project Initiation document
Probleemgestuurd
Omgevingsgericht
Veranderings
gericht
Open contract
Bewuste
positionering
Samenhangende
aanpak
Vakinhoudelijk op
niveau
Ontwikkelde
oplossing
Kenniskader
Probleem
stelling
Aanpak
Beoogde
oplossing
Verant
woording
Gemobiliseerd
Afgebakend
Functioneel
Precies
Consistent
Relevant
Haalbaar
Interactie
42
Actoren in beeld
D E
Controleer-baar
Geïmplementeerd
resultaat
Reflecteren
Opgeleverd
resultaat
Praktijkresultaat
Verantwoording
Adequaat
Consistent
Vakkundig
Valide
Betrouwbaar
Verankerd
Logisch
Conceptueel
Ontwerp
Ontwikkelde
oplossing
Huidige
situatie A
Kennisvraag:
Hoe situatie A te
verbeteren?
Welke interventies
verbeteren situatie
A?
Kennis
Mobiliseren
Conceptueel
Ontwerp
Thematiek (‘View
of the World’)
Praktijkvraag:
Verbeter
problematische
situatie A
Competentie
Vraag
Welke
competenties
Context,
Domeinen en
niveaus in kaart
gebracht
Realiseren
Geïmplementeer
d resultaat
Gewenste
situatie B
Evaluatie gericht
op
verbeteringen
Vergelijking
Voorgestelde
interventies
Opgeleverd
resultaat
Soort Kennis
Concepten
Contexten en
problemen
Contact met
actoren
T B K
Methoden
Oplossinge
n
Communicatieplan
En een effectieve persoonlijke interactiestrategie met de juiste
stijl om de gewenste impact en draagvlak te verkrijgen
K E N N I S W E R K E R
Methoden
Oplossingen
Interventies met gevoel en
verstand met als resultaat de
gewenste impact
vraagt
regelmatig
feedback en
past aan
Inzicht
krijgen
Produceren
Organiseren
Kennis mobiliseren
Interactie
Vraag Ontwikkelen:
Je kunt aan potentiële
opdrachtgevers aangeven wat
voor soort problemen je op kunt
lossen.
Vraag Ontwikkelen:
Je kunt aangeven wat voor soort
opdrachtgever je zoekt en hoe het
proces gaat verlopen.
Vraag Ontwikkelen:
Je kunt helder het kennisdomein
beschrijven waarin de opdracht
moet vallen
Vraag Ontwikkelen:
Je kunt potentiële opdrachtgevers
vinden en benaderen.
Resultaat:
 Bondige beschrijving soort
product of dienst
Resultaat:
Resultaat:
 Bondige beschrijving van manier
 Bondige beschrijving van het
waarop het proces gaat verlopen en
kennisdomein.
wat er verwacht kan worden.
 Contacten met potentiële
opdrachtgevers die grofweg
voldoen aan de criteria
Opdracht verwerven
Opdracht verwerven en team
Opdracht verwerven
Resultaat:
Je zoekt en vindt een probleem.
in de huidige situatie van een
bedrijf of instelling waarbij er een
relatie is met 1) de
bedrijfsdoelstelling en de
strategie en 2) de markt en de
klanten. De oplossing betreft het
ontwerpen van de gewenste
situatie in de vorm van een
(her)ontwerp.
Je zorgt ervoor dat de verwachtingen
tussen opdrachtgever en uitvoerder(s)
worden afgestemd en de opdrachtgever
akkoord gaat met een
Samenhangende aanpak
Je bent in staat om de benodigde
kennis en informatie over
probleemgebied,
probleemomgeving en
probleemaanpak beschikbaar te
krijgen. Je schat in of de opdracht
vakinhoudelijk op niveau is door
de domeinen en de niveaus in
kaart te brengen
Resultaat:
 Opdrachtgever/Stuurgroep/
projectboard
 Projectteam
 Vacature beschrijvingen met
rol/domein/resultaat/niveau van
Als er een kennisvraag is dan
verschillende teamleden.
wordt die op eenzelfde manier
 Project brief met opdracht die
behandeld als een praktijkvraag
voldoet aan de criteria*
- Probleemgestuurd
- Omgevingsgericht
- Veranderingsgericht
- Open contractering
- Bewuste positionering
- Samenhangende aanpak
- Vakinhoudelijk op niveau
* (zie van Kempen en Keizer)
43
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Resultaat:
 Wervende beschrijving van
product, proces en
kennisdomein.
 Contacten met potentiële
opdrachtgevers.
Opdracht verwerven
Je bent in staat je een helder beeld
te vormen van de actoren rond een
probleem en hun relaties onderling
en met de omgeving. Je kunt de
positie van de stakeholders bepalen
en jezelf bewust positioneren
passend bij je rol. Je vraagt
aandacht voor en bedingt
 Een veranderingsgerichte
opdracht waarbij er nog ruimte
en toegang tot andere
Resultaat:
stakeholders is en vraagt als
Beschrijving van de context van
doel draagvlak te verwerven.
het probleem.
 Open contractering
De domeinen en niveaus ingeschat
Er is nog ruimte om op zoek te
gaan naar de oorzaak van het
probleem en de opdracht daarop
bij te stellen
 Bewuste positionering in
bedrijf/instelling ten opzichte van
andere stakeholders
Aanpak
kiezen.
Je bent in staat de
probleemstelling juist te
omschrijven en alle
deelproblemen af te wegen en
samen te brengen. Zonodig
herformuleer je de opdracht. Je
kunt een "pakket van eisen"
opstellen. Je bent in staat
randvoorwaarden van de
probleemoplossing te
formuleren.
Hierin stel je beslissingcriteria en
besluitvorming vast. Je
formuleert de doelstelling en kan
verklaren waarom gewenste
situatie beter is.
Resultaten:
Je bent in staat als
eindverantwoordelijke voor een jezelf of
een project/afdeling een plan op te
stellen waarin je aan alle medewerkers,
het management en andere betrokken
partijen duidelijk maakt:
Je bent verantwoordelijk voor de
kwaliteitszorg van het project
Resultaten:
Organisatie

Hoe de werkzaamheden uitgevoerd
zullen worden en wat de daarvoor
benodigde middelen zijn.
 Wie welke verantwoordelijkheden
draagt.
POP of TOP
Beoogde competentie -ontwikkeling
vastleggen
Probleemstelling
Kwaliteitsplan (risicomanagement,
Huidige probleemsituatie (ist) communicatieplan, validatie,
Gewenste situatie (soll)
operationele kwaliteitscriteria, reviews)
Voorgestelde interventies
(van ist naar soll)
Plan van Aanpak samenstellen dat
Aanpak
voldoet aan de criteria:
 Verdere uitwerking
Kenniskader
Voorgestelde interventies
 Gemobiliseerd
Beoogde oplossing
Probleemstelling
 Verdere uitwerking
 Verankerd
Gewenste situatie
 Afgebakend
Verantwoording
 Relevant
 Vergelijking
Aanpak
- waarin is de gewenste
 Functioneel
situatie beter
 Haalbaar
- waarom is dat de moeite
Beoogde oplossing
waard:
 Precies
- wat is de reden om dit
Verantwoording
probleem op te lossen
 Consistent



44
D E
T B K
Kennis en informatie zodanig
zoeken, vinden en selecteren dat
deze bruikbaar wordt.
Onderscheid maken tussen nuttige
en nutteloze informatie en tussen
hoofd- en bijzaken
Weten of we bestaande informatie
of methoden kunnen gebruiken, of
dat we nieuwe moeten zoeken of
ontwikkelen.
K E N N I S W E R K E R
Uitgangspositie bepalen:
‘View of the world’
Resultaat
Kenniskader
Te mobiliseren kennis:




Concepten (concepten,
modellen, theorieën die de
‘view of the world’ of de
thematiek belichamen)
Methoden kennis: kennis over
de aanpak van problemen en
de realisatie van oplossingen
Oplossingen kennis: kennis
over werkzame oplossingen,
en hun beperkingen
Context kennis: kennis over de
praktijkcontext en daarin
voorkomende problemen
Je bent in staat een effectieve
interactiestrategie en de juiste stijl te
kiezen om de gewenste impact te
bereiken. Je kan hiervoor een mensen resultaatgericht
communicatieplan opstellen waarbij
je bewust een bepaalde
communicatievorm en/of
interventievorm kiest.
 Helder onder woorden brengen
van te bereiken doelen
 Ontwikkelen en toetsen van
aanpak samen met
opdrachtgevers.
 Kunnen benoemen van
verschillende stijlen en
alternatieven.
 Verantwoorden van keuzes en
alternatieven voor strategie in
relatie tot context en doel
 Kunnen opstellen van
interventieplan als onderdeel van
een project.
Resultaat:
Communicatieplan
Goed gecommuniceerd Plan van
aanpak met de gewenste
impact/draagvlak bij de stakeholders
En een effectieve persoonlijke
interactiestrategie met de juiste stijl
om de gewenste impact en
draagvlak te verkrijgen
Plannen en Uitvoeren en plannen van
Je bent in staat verschillende taken te
uitvoeren ontwerp.
combineren en prioriteiten te stellen. Je
Uitvoeren van de eerder gekozen kunt als eindverantwoordelijke een team
oplossing. Detailuitwerking en
(en ook jezelf) zo aansturen dat er
planning, definitieve begroting. resultaatgericht gewerkt wordt en het
Samenwerkingsverbanden voor uitvoeringsproces beheerst verloopt
uitvoering.
waardoor resultaten op tijd, binnen
budget en conform specificaties
resultaten.
opgeleverd worden. Je kunt teamleden
constructieve feedback geven en hun
resultaten (laten) beoordelen.
Ontwerp
Conceptueel ontwerp
Resultaten:
 Een ontwerp van de
Voortgangsbesprekingen met team
gewenste situatie op
Valideren met opdrachtgever
hoofdlijnen
Review met experts
Voorbereiding
Ontwikkelde oplossing
 Uitgewerkt ontwerp dat in het Proces in de gaten houden zodat het
voldoet aan de criteria:
echt kan ‘werken’
 Controleer-baar
Realisatie
 Vakkundig
Geïmplementeerd resultaat
 Toepassing van de oplossing  Betrouwbaar
 Logisch
in de praktijk
 Op grond van evaluatie
worden waar nodig
verbeteringen geïdentificeerd
in ontwerp, uitwerking of
implementatieaanpak
 Implementatie van
verbeteringen
Opgeleverd resultaat
De verbeteringen zijn toegepast
in de praktijk
45
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Informatie kunnen toepassen,
toevoegen (aan het bestaande
curriculum) ontwikkelen.
Hierbij hoort ook het in staat zijn
conclusies te trekken uit bestaande
of beschikbare informatie
Je kunt onderscheid kunnen
maken tussen routine en nietroutine vaardigheden en de
verschillende manieren waarop
deze geleerd worden.
Je bent in staat om zo met anderen
te interacteren/communiceren dat je
de gewenste impact weet te
bereiken.
Onderstaande opsomming sorteren
naar enkele modellen, assen
 Luisteren
 Coachen
 Aansturen
 Leidinggeven
 Gespreksvoering
 Dialoogvoeren
 Omgaan met weerstand
 Faciliteren
 Interveniëren
 Inspireren
 Presenteren
 Overtuigen
 Onderhandelen
 Draagvlak creëren
 Conflict hanteren
 Plegen groepsinterventies
Reflecteren Rapportage van de verkregen
resultaten en evaluatie.
46
D E
T B K
Je bent in staat tijdens en na afronding
van werkzaamheden waarvoor je de
verantwoordelijkheid draagt, in relatie
tot het oorspronkelijke plan, te
reflecteren op:
• Het verloop van het uitvoeringsproces.
• De behaalde resultaten en doelen in
relatie tot de gebruikte middelen.
K E N N I S W E R K E R
Wisten we genoeg? Hebben
anderen hier iets aan? Hebben we
iets geleerd? Gaan we dit de
volgende keer weer zo
aanpakken? Is onze kennis
toegenomen?.
Je bent je tijdens en na afloop van
contacten met anderen steeds
bewust van de dynamiek van de
interactie. Je vraagt regelmatig
feedback en reflecteert op de
gekozen interactiestrategie. Je bent
in staat je gedrag voortdurend bij te
sturen om de gewenste impact te
bereiken.
Uitwerking van de kwaliteitscriteria voor de praktijkstroom ( kennis en competentiestroom zijn op zelfde manier opgebouwd)
De kwaliteitscriteria waar een opdracht aan het eind van de oriëntatiefase aan moet voldoen komen uit het boek Competent afstuderen en stagelopen van Kempen
en Keizer. Zie H2.2)
Definitie
Praktijkstroom
Advies en
implementatie




Kenniskader
Gemobiliseerd
relevante
kennisbronnen zijn
geraadpleegd
de keuze van te
gebruiken
kennisbronnen is
duidelijk
de achtergrond bij
de keuzes van de
kennisbronnen is
duidelijk
thematiek vanuit
kennisbronnen
expliciet gemaakt










Kenniskader
 Gemobiliseerd
Criteria
47
Praktijk
probleemstelling
Verankerd
probleem vanuit
thematiek in kaart
gebracht
inhoudelijke keuzes
en vooronderstellingen expliciet
inhoudelijke keuzes
en vooronderstellingen
verantwoord
Afgebakend
het bereik van het
probleem is
duidelijk)
gewenste situatie is
duidelijk
methode om
gewenste situatie
te verkrijgen is
duidelijk
Relevant
probleem nog niet
opgelost
beoogde oplossing
de moeite waard in
probleemcontext
beoogde oplossing
maatschappelijk/
praktisch de moeite
waard
beoogde oplossing
heeft optimaal
bereik
Probleemstelling
 Verankerd
 Afgebakend
 Relevant
D E
T B K
Plan van Aanpak/Offerte
Goed gecommuniceerd
Aanpak praktijkprobleem
Functioneel
 activiteiten en
mijlpaalresultaten expliciet
 activiteiten ondergebracht in
een logische structuur
 structuur is uitgewerkt in
deelactiviteiten (technieken)
 design functioneel voor
oplossing
Haalbaar
 haalbaar gegeven de tijd,
capaciteit, expertise, budget
en doorlooptijd
 activiteiten opgedeeld in
deelactiviteiten in volgorde
 kwaliteitsactiviteiten erin
opgenomen
 urenbelasting per
deelactiviteit begroot en
toebedeeld aan
beschikbare expertise;
totale urenbelasting binnen
budget
 kritisch pad binnen
doorlooptijd
 haalbaar in de gegeven
context
 opdrachtgever en
gebruikers vinden de
aanpak en beoogde
oplossing acceptabel en
wenselijk
 opdrachtgevers en
gebruikers beschikbaar
wanneer nodig
 beoogde oplossing is
realiseerbaar binnen
infrastructuur
Aanpak
 Functioneel
 Haalbaar
K E N N I S W E R K E R
Ontwerp
Voorbereiding




Beoogde
praktijkoplossing
Precies
oplossingsdomein
duidelijk
aangegeven
onafhankelijke en
afhankelijke
variabelen zijn
duidelijk
relatie variabelen is
duidelijk
resultaten
variabelen zijn
duidelijk, evenals
hun waarneming
Beoogde oplossing
 Precies
Verantwoording
Consistent
Kenniskader,
Probleemstelling,
Aanpak en
Beoogde
oplossing:
 in zichzelf
consistent
 onderling
consistent
Uitvoering
Controleerbaar
De uitvoering is:
 compleet
 achteraf nog
gedetailleerd te
volgen
 transparant, duidelijk
gecommuniceerd
Vakkundig
De uitvoering is:
 resultaateffectief
 kenniseffectief
 efficiënt
 toelaatbaar
Betrouwbaar
De uitvoering is niet
toevallig beïnvloed door:
 degenen die de
activiteiten uitvoeren
 toestand van de
organisatie rondom
hen heen
 onvolkomenheden
 toevallige tijdstip
Logisch
Redeneringen zijn vrij
van:
 inhoudelijke
redeneerfouten
 onzakelijke
argumenten
 gegoochel met
betekenissen
Verantwoording
 Consistent
Uitvoering
 Controleerbaar
 Vakkundig
 Betrouwbaar
 Logisch
Realisatie
Opgeleverd resultaat
Goed gecommuniceerd
Praktijkresultaat
Verantwoording
Adequaat
Consistent
Gevonden resultaat:
Inhoudselementen:
 levert een
 in zichzelf consistent
daadwerkelijke
 onderling consistent
oplossing
 verankerd in de
probleemcontext
 toelaatbaar en
duurzaam
Valide
Gevonden resultaat:
 geaccepteerd in
probleemcontext
 acceptabel in het
probleemdomein
 conceptueel
onderbouwd
 goed verklaard
 generaliseringen
aannemelijk gemaakt
Resultaat
 Adequaat
 Valide
Resultaat als proces
 Controleerbaar
 Vakkundig
 Betrouwbaar
 Logisch
Verantwoording
 Consistent
4.2
Verantwoording Join resultatenmatrix van
een kenniswerker
(onderstaande teksten zijn een verzameling van aantekeningen die als
basis moeten dienen voor een degelijke onderbouwing van de JOIN
matrix)
Bij het ontwerpen van de JOIN resultatenmatrix en het model van
competentieontwikkeling hebben vele factoren een rol gespeeld. Het is
een aantal gevallen zelfs lastig aan te geven waar oorzaak en gevolg
liggen.
De kiem ligt bij de idee dat wij studenten willen leren in een steeds
veranderende wereld een actieve bijdrage te leveren zodat zij hun brood
kunnen verdienen en de kenniseconomie welvarend houden. Daaruit
volgen vage contouren als de Kenniswerker en het Leren = weren = leren
concept. De matrix is een poging daar mee om te gaan.
De kolommen:
De kolommen produceren (intellect) kennis mobiliseren (information) en
interactie (interaction) komen uit het 3-I Bouwstenen model voor kennis
van (Tissen, Andriessen, & Lekanne Deprez, 1998): These three
perspectives on learning lead to a 3-I framework of competences of
knowledge work competences that enable learning through information,
interaction, and intellect. For each of the three Is we have identified three
enabling competences
De kolom organiseren is daar door van Weert en Andriessen aan
toegevoegd in het competentiemodel van de ontwerpprojecten. (dat
competentiemodel lijkt verder wel op de JOIN matrix maar is toch
wezenlijk anders ingevuld. JOIN staat als het ware op de schouders van
de ontwerpprojecten)
Een belangrijk bevestiging uit de onderwijspraktijk is dat
projectbegeleiders bij het beoordelen van projecten vaak al beoordelen op
product, proces en (schriftelijke) presentaties. Het is niet vreemd dat daar
bij een kenniswerker de kolom mobiliseren van kennis aan toegevoegd
wordt.
De rijen komen voort uit
Project systematiek van onder andere Prince2 en methode
ontwerpprojecten DU
Fasering van landelijke Bachelor of Engineering (inzicht krijgen,
ontwerpen, plannen, uitvoeren)
Voor veel beroepsproducten bestaat een systematische probleem aanpak.
(vaak net met 3 of 5 fases maar goed om te zetten)
Een aparte 4e rij voor reflectie op de resultaten komt voort uit:
Kwaliteitscirkels: Plan-Do-Check-Act van Deming
Double-loop learning Agris en Schon
Reflective professional
De matrix als geheel
TBK voltijd gebruikt de 4C/ID ontwerpmethode. Daarin is de vaardigheden
hiërarchie belangrijk bij het analyseren van de competenties (complexe
vaardigheid). De matrix vormt volgens ons in wezen de generiek invulling
van deze hiërarchie. Omdat 4C/ID onderwijskundig zeer goed onderbouwd
is, gaf deze constatering bevestiging dat we op de goede weg zitten
4C/ID werkt ook met complexiteitsniveau’s om de volgorde van de
opdrachten te plannen. De niveua’s van de matrix zijn hier een invulling
van.
Door bovenstaande twee punten is het eenduidig hoe met 4C/ID het
onderwijs ontworpen kan worden als de domeinen eenmaal met de matrix
zijn beschreven.
48
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
De HU als kennisonderneming.
LOEP project FG (Evidence based leren werken en onderzoek bij de FG)
Niveaus van kennis
Dreyfus & Dreyfus competentiemodel
Discussie over kennisbasis HBO.. body of knowledge
Resultaat gericht beoordelen in beroepspraktijk
Resultaat behaald = over de lat = competent
Meetbare resultaten = klant is tevreden over product of dienst (geleverd
wat belooft)
Niet alleen het opgeleverde product of dienst. Ook andere resultaten.
Bijvoorbeeld adviesbureau

wil strakke organisatie

gevalideerde stat of the art oplossing

Goed gedragen en ontvangen product
Behoefte aan multidisciplinaire projecten in de FNT: Domein en generieke
resultaten van elkaar losmaken om tot uniforme vacature beschrijving te
komen
Taakverdeling bij monodisciplinaire projecten binnen één opleiding beter
zichtbaar maken. (en studenten die zich eenzijdig ontwikkelen door steeds
dezelfde rol te kiezen in beeld te krijgen)
Omkeren bewijslast: student moet leren aan te tonen dat het resultaat
aan ‘de’ criteria voldoet. Dat is immers een belangrijke HBO competentie.
Lifters beter in beeld krijgen
49
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
5 Illustraties van TBK rollen in het
thema Operational Excellence
(jaar 1 blok 4)
Het is lastig om vanuit abstracte beschrijvingen een beeld te krijgen van
wat het nou eigenlijk inhoud om een bepaalde rol te pakken. Daarom
hebben drie docenten een illustratie geschreven van de rollen in het OE
project. Het zijn illustraties en dus niet bedoeld als compleet dekkende
beschrijvingen van de rollen. Juist de verschillende invalshoeken van
verschillende docenten geven een aardig compleet beeld van wat er
allemaal bij komt kijken om de rollen goed op te pakken.
5.1
Projectleider OE (jaar 1 blok 4)
Robert is projectleider van de projectgroep. Hij is dat nog nooit geweest
maar hij heeft zich voorgenomen nu eens het voortouw te nemen.
Normaal is hij niet haantje de voorste dus een beetje spannend vindt hij
het wel. Hij heeft nu een paar keer gezien hoe het loopt en denkt eigenlijk
dat hij het zelf beter kan en wil het graag goed aanpakken. Omdat Robert
ook voor de cursussen OELOG en OEBUDS goed wil scoren heeft hij ervoor
gezorgd dat het team zich tot doel heeft gesteld om allemaal in één keer
voor deze cursussen te slagen. Daarom hebben ze afgesproken dat ze
roulerend verantwoordelijk zijn voor het inleveren van de opdrachten voor
de cursussen. Voor het project gaan ze wel echt hun rol pakken maar
elkaar ook goed van de ontdekkingen op de hoogte te houden en open te
staan voor feedback. Robert heeft ervoor gezorgd dat er in elk geval een
goede projectbrief is gemaakt met een duidelijke rolverdeling.
Nu zijn er nog een paar weken tot week 5 om het PID te maken. Vorig
blok was dat een soort invuloefening van een sjabloon geworden. Op zich
was het maken ervan wel nuttig geweest want de grote lijn was wel in
kaart maar veel hadden ze na het inleveren niet meer met het PID
gedaan. De tutor had aangegeven dat volgend blok meer van het PID
verwacht zou worden. ‘in het PID staat wat je gaat opleveren, als je
bagger belooft en je levert bagger dan krijg je een voldoende’ Deze keer
moet er ook een TOP bij het PID en na afloop wordt nu ook de
competentieontwikkeling in kaart gebracht en beoordeeld. Al met al een
hele toestand en Robert besluit om een plan te maken om tot een goed
PID en TOP te komen. Hij denkt dat er drie cruciale punten in het PID voor
dit project zitten:

De probleemstelling en doelstelling echt goed opschrijven (de
tutor heeft al aangegeven dat hij hier over gaat doorzeuren omdat
hij bij zijn afstudeerders weer gezien heeft hoe belangrijk maar
ook hoe moeilijk het eigenlijk is om dat goed te doen)

De kennisbasis in kaart brengen. Tot nu toe blijkt steeds weer dat
het goed volgen van de methodes die in de cursussen gegeven
worden vaak al tot een goed resultaat leidt. Het lastige is alleen
dat je die methodes pas kent als het PID al af moet zijn. Het is
dan ook heel lastig om een goede taakverdeling en planning in
het PID te zetten. Maar als de adviseurs nu eens goed naar het
themaboek en de boeken gaan kijken en de hele kennisbasis goed
in kaart brengen dan weten we wat we allemaal moeten doen en
leren om met project tot een goed einde te brengen. Dit probleem
legt hij dus direct bij de adviseurs financiën en logistiek neer. In
week 3 moeten ze hierover aan elkaar rapporteren.

Bedenken hoe ze het project stap voor stap gaan aanpakken. Om
dit plan van aanpak te maken hebben ze wel goed zicht op de
logistieke en financiële technieken die ze toe moeten passen.
Daarom is het vaststellen van de kennisbasis ook zo belangrijk.
Als die stappen duidelijk zijn kunnen ze tussenproducten
vaststellen en de taken helder verdelen. Dat laatste heeft Robert
50
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
zich echt voorgenomen omdat hij geen zin heeft om weer het
werk voor een ander op te knappen. Als iemand nu zijn werk niet
doet dan wordt het direct duidelijk en kan hij het als projectleider
bijsturen. Lukt dat allemaal niet dan heeft Robert er ook geen
probleem mee als die student een onvoldoende of een
aanvulopdracht krijgt.
Als deze drie punten helder zijn kan het PID verder vrij eenvoudig
aangevuld worden. Punten als risicoanalyse zijn immers voor een relatief
klein project op school niet zo groot. Dat gaat pas bij stage en projecten
voor bedrijven echt spelen.
Dan moet hij er ook nog voor zorgen dat er een goed TOP bij het PID
komt te zitten. Hij stelt aan het team voor dat iedereen zijn eigen deel
van het TOP in week 3 af heeft. Robert zit zelf ook een tijdje te puzzelen
op zijn doelen maar uiteindelijk lukt het wel. Het meest spannend vindt hij
het nog dat hij heeft opgeschreven dat hij zijn teamleden echt gaat
aanspreken op de resultaten die zij beloofd hebben. Om het TOP echt
compleet te maken heeft hij er een analyse van de Belbin rollen die ze bij
de Frog game hebben geleerd aan toegevoegd. Dat was eigenlijk best
grappig omdat in dit team niemand dezelfde Belbinrol heeft en dat ze
elkaar dus aan moeten vullen. Robert vraagt zich wel af hoe hij die
onrustige vergaderingen in goed banen moet leiden.
Uiteindelijk lukt het om in week 5 een concept PID op te leveren. Het is
ook goed gelukt om de adviseurs hun bijdrage te laten leveren en alle
teamleden hebben er kritisch naar gekeken. Helaas heeft de tutor nog wel
een paar scherpe opmerkingen over het verschil tussen probleem stelling
en doelstelling en weg ernaar toe. Het blijft lastig om dit helder te krijgen.
Ze hebben beloofd volgende week de definitieve versie in te leveren.
Het project gaat op woensdag van week 7 van start als de normale
tentamens geweest zijn. Robert stuurt hier echt op omdat hij bang is dat
ze het anders niet halen. Dagelijks is er om 9;30 een half uur
projectoverleg. Hij is daar vrij streng in omdat hij het zelf ook lastig vindt
om op tijd te beginnen maar hij snapt wel dat het nu zijn rol is om hierin
het voortouw te nemen. Gelukkig merkt hij ondanks wat flauwe grappen
dat de rest het eigenlijk wel prettig vindt als er gewoon doorgepakt wordt.
Het blijkt ook erg handig dat de financieel en logistiek adviseurs elkaar
bijpraten want zo blijven ze elkaars problemen goed begrijpen. Aan het
eind van de dag moet iedereen even mailen tot hoever hij grofweg
gekomen is. Robert past op grond hiervan de planning. Het blijkt trouwens
dat de planning niet helemaal klopt omdat ze voor een paar dingen veel
meer tijd nodig hebben maar ook voor een paar een stuk minder. Vrijwel
alle werkzaamheden zijn wel in kaart en eigenlijk zijn ze door de goede
voorbereiding maar twee of drie taken echt vergeten in te plannen.
(waaronder het schrijven van de evaluaties, gelukkig is dat wel ruim op
tijd gezien en dus nog goed op te vangen)
Robert had zich voorgenomen om zich ook op het bouwen van de
Excelsheets te storten omdat hij dit inhoudelijk interessant vind en graag
beter met Excel om wil leren gaan. Daardoor kwam hij er ook achter dat
financieel adviseur Johan er regelmatig een zootje van maakte. In zijn
calculaties zaten zoveel foutjes dat er op een gegeven moment echt niet
meer uit te komen was. Nadat Johan had aangegeven dat hij het maar
gezeur vond heeft Robert een overleg met Johan en Jaap (de andere
financieel adviseur) belegd. Dat was geen makkelijk gesprek omdat Jaap
en Johan goede vrienden zijn maar uiteindelijk Johan het wel
geaccepteerd en neemt opmerkingen nu serieus.
Robert heeft de redactie van het eindrapport op zich genomen maar zorg
er wel voor dat iedereen zijn bijdrage levert. Om de kwaliteit in de gaten
te houden laat hij de paragrafen steeds door een ander reviewen. De test
is dat het alleen door mag als de logica van de tekst echt klopt, de
controleur het kan begrijpen en het compleet is. De eindpresentatie gaat
Chris houden omdat hij dit nog nooit gedaan heeft. Hij heeft dit ook in het
TOP op laten nemen. De tutor is er dus van op de hoogte en heeft al
51
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
aangegeven dat hij de presentatie zal beoordelen op de vorderingen die
Chris gemaakt heeft. Omdat Johan erg handig in presentaties is heeft
Robert hem gevraagd of hij Chris wil coachen. Johan die normaal de
presentaties naar zich toetrekt komt er achter dat hij het coachen
eigenlijk erg leuk vind en het hem goed afgaat.
Het laatste product dat het team op moet leveren zijn de evaluaties.
Hierin wordt aangegeven in hoeverre de in het PID beloofde producten
met de beloofde kwaliteit op tijd zijn opgeleverd. Met name het aantonen
van de kwaliteit kost de groep wel wat hoofdbrekens maar gelukkig
hebben ze de reviews echt netjes gedaan en heeft Robert ze de
testcriteria van tevoren gegeven. Dit kan mooi in de paragraaf over
kwaliteit.
Voor het evalueren van de TOP hebben ze een 360 graden feedback van
elkaar ingevuld. Daarnaast hebben ze op de in het TOP opgenomen
leerdoelen van elkaar en zichzelf gekeken. Robert heeft vervolgens tijdens
een teamoverleg het functioneren van alle teamleden aan de orde
gesteld. Het bleek dat men best hard voor elkaar was en Robert had er
zijn handen vol aan. Het werd hem al snel duidelijk waarom de regels voor
het geven van feedback zo belangrijk zijn om ervoor te zorgen dat de
ontvanger niet onmiddellijk in de verdediging schiet. De notulen van dit
overleg en de persoonlijke evaluaties heeft Robert in de eindrapportage
opgenomen.
Over zijn eigen functioneren als projectleider is Robert best tevreden. Zijn
teamleden vonden dat hij zeker in het begin goed de toon had gezet en ze
daardoor heldere gezamenlijke doelen hadden en constructief en met
plezier samengewerkt hebben. Ook geven ze aan dat het hem inderdaad
gelukt is om zijn teamleden op beloofde resultaten aan te spreken. Wel
geven ze aan dat hij vaak over de mail veel directer was dan tijdens een
vergadering. Daar liet hij het soms nog wat te veel lopen.
Ook de tutor is zeer te spreken over de projectresultaten. Vooral omdat ze
in hun evaluatie aan de hand van vooraf opgestelde criteria zo netjes
aantonen dat hun producten van goede kwaliteit zijn krijgt iedereen en
zeker de projectleider een 9 voor het project.
52
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
5.2
De logisticus in deze
fase is probleemgericht; kan
goed
problematiseren.
Is
analytisch
en
visueel
ingesteld
(tekent veel kladjes met
processtromen) is in staat de
problemen af te zonderen en
erop in te zoomen zonder dat
de context uit het oog
verdwijnt.
Adviseur OE –Logistiek (jaar 1 blok 4)
Petra moest eigenlijk aan de slag als projectleider volgens de gesprekken
in de slo, maar de rol van logistiek adviseur was te aantrekkelijk om te
laten liggen. Nadat er twee man de rol van financieel expert op zich
genomen hadden ontstond er al snel een gesprek over wat nu de kern van
het PID moest worden, gaat dat om de processen of om het geld. Na een
verwoede discussie komt naar voren dat dit eigenlijk een kip-ei vraagstuk
is en dat beiden van belang zijn. Ze bestudeert de case, leest hem een
keer snel door en begint dan met markeerstift in de hand nauwkeuriger te
lezen.
Petra concentreert zich daarbij op de logistiek en samen met een collega
brainstormt ze. Het gaat in deze fase vooral om scope en probleem
vaststellen, zo komen ze tot de conclusie. Ze zoeken wat op het internet
en vinden een stukje theorie dat hier goed bij past. Samen besluiten ze in
deze startfase op zoek te gaan naar antwoord op vragen als: Welke
overlast is er, wat zijn de symptomen, welke processen zijn er in het
geding, wat is de grens, wat is de afbakening rond de te onderzoeken
processen, welke relatie is er met andere processen, welke interfaces en
overdrachtspunten zijn er, welke gegevens zijn er beschikbaar; welke
gegevens zijn er nodig, hoe urgent is de problematiek?
Ze komen al pratend tot een eensluidende conclusie. Ze zetten het op
papier en sturen het aan de rest van het team. Op de volgende
bijeenkomst van het projectteam blijken enkele van de groepsleden het er
niet mee eens. Het opzetje wordt bijgesteld. De cyclus herhaalt zich als de
financiële stukken worden ingediend bij de docent. De docent vindt het
maar niks als hij het onder ogen krijgt. “Jullie zetten hier geen probleem
centraal, maar geven een oplossing. Dat moet je op het eind pas doen”.
Uiteindelijk wordt het PID na een tweede keer indienen geaccepteerd door
de docent.
Hoewel het nog een hele tijd duurt voor de projectweek er is verzamelt
Petra als ze wat tegen komt toch al behoorlijk wat documentatie. Ze
ontdekt dat er in de mediatheek enkele logistieke tijdschriften zijn met
een artikel er in waar ze zo een bladzijde uit over kan nemen voor een
bijlage. Er is een gastspreker die ze na afloop wat vragen stelt en die haar
goed verder helpt en op tv komt ze een keer programma tegen waar de
problemen net wat anders liggen maar wat toch erg verhelderend is.
Voor de periode van het project krijgt ze ook steeds een scherper beeld
hoe ze het wil aanpakken. Eerst een grondige beschrijving van de situatie,
daaruit volgt dan een conclusie. Als je de conclusie kent kan er
gebrainstormd worden over een oplossing.
In de projectweek is ze er helemaal klaar voor. Ze begint met het
uitwerken van de processen in een aantal schema’s. Als die min of meer
kloppen gaat ze op zoek naar cijfers die ze bij de processen kan zetten:
doorlooptijden; bezettingsgraden; time to market; voorraden enzovoort.
Ze beschrijft de processen zo goed mogelijk. Daarna volgen de
besturingsmethoden. Op welke manier wordt de goederenstroom
aangestuurd?
Met een kladje loopt ze een keer naar een logistiek docent. Die kijkt
ernaar en humt een paar keer. Geeft wat aanwijzingen en voor ze het
weet zit de docent op zijn praatstoel, ja die vindt zijn vak leuk. Hij vertelt
dat ze in moet zoomen op de knelpunten die boven komen drijven uit de
beschrijving: “de bottlenecks, de onbeheerstheid van het proces, het niet
halen van de doelstellingen; verspilling; inefficiëntie en ineffectiviteit van
de processen; processen die verkeerd verlopen; planning en
besturingsmethode die niet deugt; organisatie die niet aansluit op de
processen; informatievoorziening die niet deugt, enzovoort, uitmondend in
een haarscherp geformuleerde visie op de problematiek die als het even
kan met cijfers is onderbouwd.” Zo dat scheelt, daar kan je weer mee
verder.
53
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
In de groep wordt het tussenproduct besproken (beschrijving, analyse en
eerste uitwerking) en worden de hoofdstukken achter elkaar gezet. Het
geheel belandt in het postvakje van de docent. Die is knorrig de volgende
dag. Waarom werken jullie niet samen? Zo vraagt hij, waarom begin je
niet eerst met een inhoudsopgave en stem je de hoofdstukken op elkaar
af? Eerst de inhoudsopgave en het raamwerk, dan pas schrijven. Robert,
Johan en Petra kijken na afloop samen naar hoe de schade te herstellen.
Dat duurt even, ongeveer een dag, dat zuigt, hadden we maar..…..
In het projectteam volgt in de periode daarna een paar keer een gesprek
met stevig getouwtrek. Welke oplossingen zijn er mogelijk en welke
zetten we in het rapport? Opnieuw speelt de samenhang financieel en
logistiek daar in mee. Maar uiteindelijk ontstaat er toch een beeld. Wijzer
geworden van eerdere pogingen gaat een delegatie van de groep met een
opzetje van een half A4 naar de docent, die blijkt onvindbaar, maar
reageert gelukkig nog wel diezelfde dag over de mail. Uiteindelijk ontstaat
er een rapport met een verbeterplan voor de organisatie waarin financieel
en logistiek experts samenwerkten en er een dijk van een
investeringsvoorstel staat, waarin alle aspecten van de verbetering
inclusief, verbouwing; opleiding; adviseurs en capaciteiten staan, maar
ook de terugverdientijd. Het rapport klopt, de docent heeft bij de
presentatie nog wel een aantal instinkers van vragen. Ja mmm als je de
logistieke rol op een beetje niveau wilt brengen moet je inderdaad ook
iets af weten van andere besturingsconcepten en zicht hebben op
mogelijke alternatieve organisatievormen. Maar al pratend komt iedereen
er goed uit. De docent is tevreden, de studenten gaan een uitloopweek
lang “andere dingen doen”.
54
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
5.3
Adviseur OE- Financiën(jaar 1 blok 4)
Voorbeeld plan van aanpak voor de rol ‘financieel adviseur’
Week 2:
1. lees de beschrijving van het project grondig door en
markeer alle aspecten waarin financiële kennis (methodes,
analysemodellen) of vaardigheid (berekenen) nodig is als
input of output ( Balansen, Resultatenrekeningen e.d.)
2. bekijk de stof van je financiële cursus (boeken, artikelen,
websites) en markeer en noteer de voor jou onbekende stof
3. Markeer (met een andere kleur) welke onbekende
onderdelen waarschijnlijk relevant zullen zijn voor het goed
uitvoeren van het project.
4. Met wat soort vragen houdt een financieel adviseur zich
bezig? Wat is z’n rol in het project?
Week 3:
maak eigen pva:
- ga na wat voor bronnen/gegevens er zijn waaruit je
financiële informatie kunt halen en wat je moet kunnen om
daar informatie van te maken.
- welke analysetools en methodes denk je te gaan gebruiken?
- maak een overzicht van wat je aan het eind van het project
wilt weten en wilt kunnen op het gebied van financiën en in je
rol als financieel adviseur.
- Plan voor de komende 3 weken in wanneer je welk stukje
ontbrekende kennis wilt bijspijkeren en hoe (kritisch volgen
van de colleges, tijdens het tutor-uur vragen stellen over
onduidelijke aspecten, zelfstudie boek, berekeningen oefenen,
alleen of in tweetallen werken, etc.)
- bedenk hoe je aan het eind van het project het realiseren
van deze ontwikkeldoelen wilt gaan meten:
- feedback van je projectgroep  geef specifiek aan waar je
precies feedback op wilt
- feedback van de tutor  specificeer
- feedback van een externe deskundige, opdrachtgever
Beschrijf dit voor het TOP.
Week 3-5: studeren en toepassen op project. Met name delen PID over
kennisbasis en plan van aanpak financiële deel opleveren.
Excelsheets maken die ook voor het project gebruikt worden.
Week 5:
tussenverslag van stand van zaken voor je projectgroep,
bepalen welke financiële modellen jullie moeten gebruiken.
Bijdragen aan definitieve PID schrijven.
Week 6:
gegevens verzamelen
Week 7-8: gegevens in modellen plaatsen, berekeningen maken.
Voortdurend overleg met projectgroep over je aanpak en
overdracht van de financiële kennis, zodat ze de basiskennis
en de keuzes die eruit voortvloeien kunnen begrijpen.
Week 9:
Opleveren eindproducten
daarna evaluaties schrijven en opleveren
Week 10:
Beoordeling (dinsdag) en eventueel aanvulopdracht
55
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
6 Voorbeeld:
Gedetailleerde rolbeschrijvingen
OE2 (jaar 1 blok 4)
Projectleider
Context
Operational Excellence 2
Semester
2
Blok
2
Je bent in de rol van projectleider werkzaam in een team van IBE-consultancy. Samen een aantal adviseurs vorm je het
projectteam. Jullie zijn samen verantwoordelijk voor het uitvoeren van de projectopdracht.
De directie van fietsenfabriek De Vooruitgang wil een rekenmodel dat haar in staat stelt de productie van haar fietsen te
besturen. Hoewel ze er niet slecht voor staat, beraadt ze zich over een koerswijziging. Van belang is daarbij om te bepalen of
die andere koers goed uitpakt. Er wordt daarom besloten een consultancybureau in te huren om dit voor de directie uit te
zoeken.
Je leidinggevende is seniorconsultant bij IBE-consultancy. Hij/zij heeft van de directie van De Vooruitgang de opdracht
aangenomen en die.opdrachten aan jouw projectteam doorgespeeld. De rol van leidinggevende wordt gespeeld door een
docent. Je leidinggevende heeft drie (meta-)criteria waaraan je in dit adviesproject moet voldoen:
1 - Het project moet resulteren in een goed advies waar de directie van De Vooruitgang tevreden mee is.
2 - Je moet het project professioneel aanpakken volgens Prince2.
3 - Je eigen competentieontwikkeling en die van je teamleden evalueer je aan de hand van het TOP
Je leidinggevende (docentbegeleider) wil dat je hem/haar op de hoogte houdt van de voortgang van het project.
Hij/zij zal de voortgang bewaken.
Domein
Als projectleider van een operational excellence project ben je verantwoordelijk voor de professionele uitvoering van het
project. Je bent hierbij in staat om:
1. Het proces aan te sturen volgens Prince2
2. Een resultaatgerichte sfeer in het team te creëren
3. Een inhoudelijk bijdrage aan het procesontwerp te leveren en de bijdrage van de teamleden op waarde te schatten
4. De contacten met de projectboard te onderhouden en het team hierbij te betrekken
Resultatenmatrix
Produceren
1
2
Inzicht Krijgen
Ontwerpen
3
Uitvoeren
4
Resultaten
Beoordelen
A
Niveau Organiseren
1
Verwerven
Opdracht
2
Plan met
Draagvlak
3
Kwaliteit
Uitvoering
2
Evalueren en
Overdragen
B
C
Niveau Kennis mobiliseren
2
2
Vragen
Vinden
2
Toepassen
2
Kennis
Beoordelen
Interactie
D
Niveau Produceren Organiseren Kennis
1
Actoren in
Beeld
2
1
Interactie
Strategie
2
1
Doen met
Verstand
3
2
Feedback op
Interactie
2
Interactie
1
2
1
2
2
2
1
2
3
2
1
3
2
2
2
2
Prestatiecriteria
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
D1
D2
D3
D4
Produceren
Je analyseert de problematiek met de in cursussen gegeven methodiek
Je ziet toe op het kiezen van een gedegen aanpak. De inhoudelijk verantwoordelijkheid ligt bij de experts
Je ziet toe op het (her)ontwerp van de processen. De inhoudelijk verantwoordelijkheid ligt bij de experts
Je zorgt voor een gezonde reflectie op (tussen)producten door alle teamleden
Organiseren
Je krijgt een kant en klare opdracht en zet deze om in een projectbrief
Je schrijft samen met je projectleden een PID volgens de uitgangspunten van Prince 2 en gegeven richtlijnen.
Je stuurt je projectleden aan op basis van het PID en beoordeelt de kwaliteit van tussenproducten of laat deze beoordelen
Je zorgt er voor dat de vereiste tussen- en eindproducten voldoen aan de uitgangscriteria zoals deze in de PID zijn vastgelegd.
Kennis mobiliseren
Je stimuleert het stellen van goede kennisvragen door de teamleden
Je denkt actief mee over de onderbouwing van de kennis
Je denkt mee over de toepasbaarheid van de kennis
Je beoordeelt bij teamleden de kennis over en de toepasbaarheid van de beschikbare methodes
Interactie
Je bent in staat je een helder beeld te vormen van de stakeholders en hun relaties onderling en jezelf bewust positioneren passend bij je rol.
Je bent in staat een effectieve interactiestrategie en de juiste stijl te kiezen om de gewenste impact te bereiken.
Je bent in staat om zo met anderen te interacteren/communiceren dat je de gewenste impact weet te bereiken.
Je bent je tijdens en na afloop van contacten met anderen steeds bewust van de dynamiek van de interactie. Je vraagt regelmatig feedback.
56
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Niveau
1
2
3
2
Niveau
2
2
2
2
Niveau
1
1
1
2
Niveau
2
2
3
2
Adviseur OE-Logistiek
Context
Operational Excellence 2
Semester
2
Blok
2
Je bent in de rol van adviseur OE-logistiek werkzaam in een team van IBE-consultancy. Samen met een projectleider en een
aantal andere adviseurs vorm je het projectteam. Jullie zijn samen verantwoordelijk voor het uitvoeren van de
projectopdracht.
De directie van fietsenfabriek De Vooruitgang wil een rekenmodel dat haar in staat stelt de productie van haar fietsen te
besturen. Hoewel ze er niet slecht voor staat, beraadt ze zich over een koerswijziging. Van belang is daarbij om te bepalen of
die andere koers goed uitpakt. Er wordt daarom besloten een consultancybureau in te huren om dit voor de directie uit te
zoeken.
Je leidinggevende is seniorconsultant bij IBE-consultancy. Hij/zij heeft van de directie van De Vooruitgang de opdracht
aangenomen en die.opdrachten aan jouw projectteam doorgespeeld. De rol van leidinggevende wordt gespeeld door een
docent. Je leidinggevende heeft drie (meta-)criteria waaraan je in dit adviesproject moet voldoen:
1 - Het project moet resulteren in een goed advies waar de directie van De Vooruitgang tevreden mee is.
2 - Je moet het project professioneel aanpakken volgens Prince2.
3 - Je eigen competentieontwikkeling en die van je teamleden evalueer je aan de hand van het Team Ontwikkel Plan
Je leidinggevende (docentbegeleider) wil dat je hem/haar op de hoogte houdt van de voortgang van het project.
Hij/zij zal de voortgang bewaken.
Domein
Als adviseur OE-logistiek ben je verantwoordelijk voor het procesontwerp. Je bent hierbij in staat om:
1 - Het besturingsconcept te kiezen als basis voor het procesontwerp, zowel binnen de organisatie, als in de hele
voortbrengingsketen.
2 - De strategische inzet van middelen in relatie tot de markteisen te beargumenteren en die te vertalen in
planningsprincipes.
3 - Het primaire proces te balanceren teneinde in de uitvoering op concurrerende wijze te voorzien in de behoeften van de
markt.
4 - Logistieke keuzes te beargumenteren, in beeld te brengen en te communiceren.
Resultatenmatrix
Produceren
1
2
A
Niveau Organiseren
Inzicht Krijgen
Ontwerpen
3
Uitvoeren
4
Resultaten
Beoordelen
1
Verwerven
Opdracht
2
Plan met
Draagvlak
2
Kwaliteit
Uitvoering
2
Evalueren en
Overdragen
B
C
Niveau Kennis mobiliseren
2
2
Vragen
Vinden
2
Toepassen
2
Kennis
Beoordelen
Interactie
D
Niveau Produceren Organiseren Kennis
2
Actoren in
Beeld
2
2
Interactie
Strategie
2
2
Doen met
Verstand
2
2
Feedback op
Interactie
2
Interactie
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Prestatiecriteria
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
D1
D2
D3
D4
Produceren
Je analyseert de problematiek met de in cursussen gegeven modellen en methodes
Je kiest een gedegen aanpak en toont dit aan. Je onderbouwt het (her)ontwerp en toont aan dat ze aan de criteria voldoen
Je levert tussen en eindproducten aan op basis van het PID en toont aan dat ze aan de afgesproken criteria voldoen
Je beoordeelt de producten en de manier waarop ze tot stand zijn gekomen en kijkt of het beter kon
Organiseren
Je krijgt een kant en klare opdracht en zet deze om in een projectbrief
Je schrijft samen met je projectleden een PID volgens de uitgangspunten van Prince 2 en gegeven richtlijnen.
Je beoordeelt de (tussen)producten van je teamleden op kwaliteit en relevantie gerelateerd aan het PID
Je zorgt ervoor dat de tussen- en eindproducten voldoen aan de uitgangscriteria zoals deze in de PID zijn vastgelegd.
Kennis mobiliseren
Je bepaalt welke kennis er nog nodig is om de beschikbare modellen en methodes te onderbouwen en toe te passen
Je zoekt naar de ontbrekende informatie en beoordeelt deze op gedegenheid
Je onderzoekt de toepasbaarheid van de beschikbare modellen en methodes voor het project
Je beoordeelt de kennis over en de toepasbaarheid van de beschikbare modellen en methodes
Interactie
Je bent in staat je een helder beeld te vormen van de stakeholders en hun relaties onderling en jezelf bewust positioneren passend bij je rol.
Je bent in staat een effectieve interactiestrategie en de juiste stijl te kiezen om de gewenste impact te bereiken.
Je bent in staat om zo met anderen te interacteren/communiceren dat je de gewenste impact weet te bereiken.
Je bent je tijdens en na afloop van contacten met anderen steeds bewust van de dynamiek van de interactie. Je vraagt regelmatig feedback.
57
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Niveau
1
2
2
2
Niveau
2
2
2
2
Niveau
2
2
2
2
Niveau
2
2
2
2
Adviseur OE-Financiën
Context
Operational Excellence 2
Semester
2
Blok
2
Je bent in de rol van adviseur OE-financiën werkzaam in een team van IBE-consultancy. Samen met een projectleider en een
aantal andere adviseurs vorm je het projectteam. Jullie zijn samen verantwoordelijk voor het uitvoeren van de
projectopdracht.
De directie van fietsenfabriek De Vooruitgang wil een rekenmodel dat haar in staat stelt de productie van haar fietsen te
besturen. Hoewel ze er niet slecht voor staat, beraadt ze zich over een koerswijziging. Van belang is daarbij om te bepalen of
die andere koers goed uitpakt. Er wordt daarom besloten een consultancybureau in te huren om dit voor de directie uit te
zoeken.
Je leidinggevende is seniorconsultant bij IBE-consultancy. Hij/zij heeft van de directie van De Vooruitgang de opdracht
aangenomen en die.opdrachten aan jouw projectteam doorgespeeld. De rol van leidinggevende wordt gespeeld door een
docent. Je leidinggevende heeft drie (meta-)criteria waaraan je in dit adviesproject moet voldoen:
1 - Het project moet resulteren in een goed advies waar de directie van De Vooruitgang tevreden mee is.
2 - Je moet het project professioneel aanpakken volgens Prince2.
3 - Je eigen competentieontwikkeling en die van je teamleden evalueer je aan de hand van het
Team Ontwikkel Plan
Je leidinggevende (docentbegeleider) wil dat je hem/haar op de hoogte houdt van de voortgang
van het project.
Hij/zij zal de voortgang bewaken.
Domein
Als adviseur OE-financiën ben je in staat om de volgende beroepsproducten op te leveren:
1 - Kostencalculaties waarmee financiële consequenties van keuzes in het procesontwerp zichtbaar gemaakt worden.
Denk hierbij aan efficiency-analyses, Dupont-schema's en ratio analyse, ondersteunende calculaties bij investeringskeuzes
zoals terugverdientijden en netto contante waarden en basale calculaties als het vaststellen van kostprijzen.
2 - De resultaten van procesontwerpkeuzes in de daarvoor gangbare financiële overzichten.
Denk hierbij aan Balansen, Resultatenrekeningen, Liquiditeitenoverzichten, Jaarrekeningen en Budgetten.
Ook overzichten van verschilanalyses en Kosten en Baten overzichten behoren hiertoe.
Resultatenmatrix
Produceren
1
2
A
Niveau Organiseren
Inzicht Krijgen
Ontwerpen
3
Uitvoeren
4
Resultaten
Beoordelen
2
Verwerven
Opdracht
2
Plan met
Draagvlak
2
Kwaliteit
Uitvoering
2
Evalueren en
Overdragen
B
C
Niveau Kennis mobiliseren
1
2
Vragen
Vinden
2
Toepassen
2
Kennis
Beoordelen
Interactie
D
Niveau Produceren Organiseren Kennis
2
Actoren in
Beeld
2
2
Interactie
Strategie
2
2
Doen met
Verstand
1
2
Feedback op
Interactie
2
Interactie
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
Prestatiecriteria
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
D1
D2
D3
D4
Produceren
Je analyseert de problematiek met de in cursussen gegeven modellen en methodes
Je kiest een gedegen aanpak en toont dit aan. Je onderbouwt het (her)ontwerp en toont aan dat ze aan de criteria voldoen
Je levert tussen en eindproducten aan op basis van het PID en toont aan dat ze aan de afgesproken criteria voldoen
Je beoordeelt de producten en de manier waarop ze tot stand zijn gekomen en kijkt of het beter kon
Organiseren
Je krijgt een kant en klare opdracht en zet deze om in een projectbrief
Je schrijft samen met je projectleden een PID volgens de uitgangspunten van Prince 2 en gegeven richtlijnen.
Je beoordeelt de (tussen)producten van je teamleden op kwaliteit en relevantie gerelateerd aan het PID
Je zorgt ervoor dat de tussen- en eindproducten voldoen aan de uitgangscriteria zoals deze in de PID zijn vastgelegd.
Kennis mobiliseren
Je bepaalt welke kennis er nog nodig is om de beschikbare modellen en methodes te onderbouwen en toe te passen
Je zoekt naar de ontbrekende informatie en beoordeelt deze op gedegenheid
Je onderzoekt de toepasbaarheid van de beschikbare modellen en methodes voor het project
Je beoordeelt de kennis over en de toepasbaarheid van de beschikbare modellen en methodes
Interactie
Je bent in staat je een helder beeld te vormen van de stakeholders en hun relaties onderling en jezelf bewust positioneren passend bij je rol.
Je bent in staat een effectieve interactiestrategie en de juiste stijl te kiezen om de gewenste impact te bereiken.
Je bent in staat om zo met anderen te interacteren/communiceren dat je de gewenste impact weet te bereiken.
Je bent je tijdens en na afloop van contacten met anderen steeds bewust van de dynamiek van de interactie. Je vraagt regelmatig feedback.
58
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Niveau
2
2
2
2
Niveau
1
2
2
2
Niveau
2
2
2
2
Niveau
2
2
1
2
59
D E
T B K
K E N N I S W E R K E R
Download
Random flashcards
fff

2 Cards Rick Jimenez

Create flashcards