SUCCESFACTOREN BIJ ACCOUNTING OP KLANTNIVEAU

FINANCE
&
CONTROL
Finance & ControlPE
Customer profitability analysis relateert kosten aan bestelgedrag
SUCCESFACTOREN BIJ ACCOUNTING
OP KLANTNIVEAU
Ondanks de vele voordelen die het bedrijven biedt om hun accountingsystemen te verfijnen naar het
niveau van de klant, blijkt de implementatiegraad van systemen die dit mogelijk maken niet hoog. In dit
artikel wordt het belang van dergelijke systemen uiteengezet. Tevens komen de belangrijkste factoren voor
een succesvolle implementatie aan bod.
D OO R E D DY C AR DI N A E LS
H
et merendeel van de organisaties profileert zich sterk als
klantgerichte organisatie. Specifieke marketingcampagnes en
gepersonaliseerde service zijn termen die vele organisaties
hoog in het vaandel dragen. Op de vraag tot hoeveel contributie dit leidt per klant, moet menig ondernemer het antwoord
schuldig blijven. Dit komt doordat bedrijven nog (te) vaak
hun toevlucht nemen tot traditionele manieren van kostprijsberekeningen op het niveau van de klant. Omzet is de verdeelsleutel bij uitstek. Meer gedetailleerde systemen, die kosten
trachten te analyseren in functie van het bestelgedrag van een
klant, blijven vaak achterwege. Customer profitability analysis
(CPA) is een techniek die dit wel toelaat. Dankzij CPA kunnen bedrijven heel wat voordelen realiseren door middel
van betere beslissingen met betrekking tot hun klanten. Uit
studies blijkt echter dat veel ondernemingen niet overgaan
tot een gedetailleerde kostentoewijzing op het niveau van
klanten. Vaak worden implementatiegraden van slechts 10%
tot 25% gerapporteerd (Pierce, 2006; Innes et al., 2000). Toch
blijkt dat vele ondernemingen het wel belangrijk vinden om
een goed inzicht te krijgen in hun kosten op het niveau van
de klant (Foster and Young, 1997). Dit vormt een paradox:
waarom gaan veel bedrijven niet over tot accountingsystemen
op het niveau van de klant, als dit wel voordelen zou kunnen
opleveren? Voordat ik hierop verder inga, licht ik nog kort toe
waarom CPA nuttig kan zijn. Vervolgens ga ik in op een eerste
verklaring voor de lage implementatiegraad. Afhankelijk van
36
|
een aantal omgevingsfactoren lijkt CPA nuttiger te zijn voor
bepaalde bedrijven, terwijl voor andere bedrijven de vraag
zich minder dringend voordoet. Echter, een aantal kritische
interne succesfactoren (binnen een bedrijf) zijn zo mogelijk
nog belangrijker voor het succes van CPA. Ook hierop ga ik
verder in.
Belang van inzicht op klantniveau
Vaak hebben organisaties of ondernemers het gevoel dat
niet iedere euro aan omzet evenveel contributie betekent op
het niveau van de klant. Vele bedrijven hanteren echter nog
steeds volumegerelateerde kostprijssystemen met verdeelsleutels zoals omzet, sales volume, enzovoort, om overhead
naar klanten toe te wijzen. Zulke systemen gaan ervan uit
dat meer omzet automatisch meer contributie betekent. Ze
laten vaak niet toe om goede beslissingen te nemen op het
niveau van de klant, omwille van het beperkte inzicht in de
daadwerkelijke kosten die een klant veroorzaakt.
Een alternatief dat zich de laatste jaren aanbiedt, is CPA.
CPA gaat uit van ABC op klantniveau. Indirecte kosten
worden toegewezen aan de klant als kostobject. In een eerste
fase worden indirecte kosten toegewezen aan de door de
organisatie te definiëren activiteiten (hoeveel manpower en
resources zijn er nodig voor de activiteiten zoals facturatie,
verzending, orderadministratie, vertegenwoordigerbezoeken, enzovoort?). Vervolgens gaat het bedrijf na hoeveel
JUNI 2008
FINANCE
&
CONTROL
Enkele typische karakteristieken van klanten met lage versus hoge servicekosten
Klanten met hoge servicekosten
Klanten met lage servicekosten
• Gespecialiseerde productvariëteiten
• Gestandaardiseerde producten
• Lage orderhoeveelheden
• Hoge ordervolumes
• Onvoorspelbare bestellingen
• Voorspelbare bestellingen
• Speciale productie- en leveringseisen
• Standaard leveringswijze
• Geven bestellingen manueel of per telefoon door
• Elektronische communicatie
• Vragen veel inspanningen voor verkoop (lange prijsonderhan-
• Weinig support (vaste prijsafspraken, geen speciale bestel-
delingen, eindeloze verkoopgesprekken)
patronen)
• Vragen veel van de dienst-na-verkoop (training, technische
• Geen beroep op dienst-na-verkoop
bijstand, enzovoort)
• Betalen traag
• Vlotte betalers
• Eisen aanleg veiligheidsvoorraad
• Nemen direct af na productie
Figuur 1
Verschillen in ondersteuning tussen klanten
een klant een beroep doet op die activiteiten door meerdere
verdeelsleutels te gebruiken (zoals aantal facturen, aantal
productvariëteiten, leveringen, bezoekuren van de vertegenwoordiger, enzovoort). De bedoeling is vooral om duurdere
klanten van goedkopere klanten te onderscheiden. Klanten
die kleine orders genereren en/of veel productvariëteiten
bestellen, doen relatief een groter beroep op de middelen
(indirecte kosten) van de organisatie. Als we dan ook de
omzet voor die klanten kennen, krijg je en beeld over de
winstgevendheid per klant.
Het voordeel van CPA is dat u meer inzicht krijgt in de bijdrage
van elke klant aan de winst van de organisatie. Ondernemingen kunnen op basis van deze informatie acties ondernemen.
Zo kunnen ze de prijspolitiek opnieuw bekijken. Klanten die
Omzet is de verdeelsleutel bij uitstek
veel support vragen (veel beroep doen op activiteiten), moeten
wellicht minder korting krijgen dan klanten met een standaardserviceniveau. Ook een aantal interne procesverbeteringen zou
bepaalde kosten kunnen reduceren. Door het installeren van
een elektronische verbinding met een klant, zou de kostenpost
van orderadministratie gereduceerd kunnen worden. Verdere
acties zoals marktsegmentatie op basis van kosten- en winstprofielen, kunnen leiden tot beter gerichte acties naar klanten
toe. Ook als onderhandelingsinstrument is CPA nuttig. Het
tonen van de kosten (openboekaccounting), kan leiden tot
situaties waarin de firma in samenspraak met haar klant, het
bestelgedrag tracht te onderhandelen (andere keuzes kunnen
vaak leiden tot aanzienlijke besparingen op activiteiten zoals
orderadministratie, leveringswijzen, enzovoort).1
JUNI 2008
Belangrijke omgevingsfactoren
Niet elke onderneming zal echter overgaan tot het gebruik
van CPA. Het systeem brengt kosten met zich mee, doordat er informatie over klanten moet worden bijgehouden
(bijvoorbeeld informatie over verdeelsleutels). De literatuur
beschrijft echter een aantal omgevingssituaties, waarin het
nut of het voordeel voor bedrijven vaak hoog genoeg is om
over te gaan tot accounting op klantniveau. De eerste en zo
niet de belangrijkste factor is de heterogeniteit van het klantenbestand. Als klanten een sterk uiteenlopend bestelgedrag
kennen, waarbij sommige klanten veel en andere weinig
support nodig hebben, loont het vaak de moeite om over te
gaan tot meer gedetailleerde systemen zoals CPA (Kaplan
and Cooper, 1998). Vaak kent men klanten met hoge en lage
servicekosten, zoals getypeerd in figuur 1.
Een andere factor is de graad van competitie. Als er sterke
competitie heerst, noodzaakt dit vaak tot meer gedetailleerde accountingsystemen. Onder competitie zal de onderneming haar producten en serviceaanbod voor klanten
sterker willen differentiëren om zich te onderscheiden van
haar concurrenten. Ook zal men een sterke segmentatie
met betrekking tot klanten doorvoeren. Verschillende typen
klanten en sterk gedifferentieerde serviceniveaus versterken
de vraag naar CPA-informatie om zo de kosten en bijbehorende winsten voor verschillende typen klanten te leren
kennen (Guilding en McManus, 2002).
Ook het voeren van een marktoriëntatie leidt vaak tot accounting op klantniveau. Ondernemingen die zich daarmee bezighouden richten zich zeer sterk op de klant (externe focus)
en maken heel wat klantspecifieke kosten. Gegeven dit grote
aantal kosten, zijn deze organisaties vaak aangewezen op een
goede manier van toewijzen van klantspecifieke kosten. Ver|
37
FINANCE
&
CONTROL
der beschikken ondernemingen met een marktoriëntatie over
veel informatie over hun klanten, die eenvoudig gebruikt wordt
in dit toewijzingsproces (Guilding en McManus, 2002).
Als laatste is er de intensiteit van klantenrelaties. Voor ondernemingen met eenmalige transacties met klanten is CPA minder
geschikt. De situatie verandert echter snel als klanten regelmatig
een beroep doen op de organisatie. De onderneming heeft dan
vaak aparte businessunits die de relaties met klanten afhandelen.
Ook wanneer ondernemingen specifieke servicelevels ontwikkelen in samenspraak met de klanten, zijn goede CPA-systemen,
die de winst per klant inzichtelijk maken, veel belangrijker.
Interne succesfactoren
Ook al zijn omgevingsfactoren gunstig gestemd voor bepaalde bedrijven, dan zien we toch vaak een zekere terughoudendheid om CPA-systemen regelmatig te gebruiken. Deze
factoren zijn zo niet nog belangrijker in het hele proces,
omdat in dergelijke situaties CPA wel potentieel heeft, maar
toch niet van de grond komt. De menselijke component is,
naast systeemvereisten en de herinrichting van de organisatie, in dit proces niet te onderschatten.
Invloed human capital. Wanneer een bedrijf een eerste
analyse volgens een CPA-model uitvoert, blijkt vaak dat
slechts een beperkt aantal klanten winstgevend is. Vaak geldt
de 20-80%-regel, waarbij 80% van de klanten net op het
breakevenpunt zitten of zelfs verlieslatend zijn (een typisch
beeld zoals in figuur 2 is weergegeven).
Dit veroorzaakt in eerste instantie een schokgolf binnen
de organisatie. Klanten waarvan men dacht dat ze winst
opleverden, blijken plots niet winstgevend. Dit veroorzaakt
sterke reacties bij mensen die verantwoordelijk zijn voor het
beheer van de klantenrelaties. Vandaar dat het belangrijk is
om naast accountants/controllers, ook niet-accountants bij
de start en de ontwikkeling van een CPA-systeem te betrekken (non-accounting ownership; Krumwiede, 1998; Pierce,
2006). Als bijvoorbeeld ook marketing- en verkoopmanagers
meedenken over typische activiteiten en eventueel bijbehorende kostendrijvers, zal de uitkomst van een CPA-systeem
veel makkelijker te aanvaarden zijn. Ook de steun van het
topmanagement is niet te onderschatten. De top kan ervoor
zorgen dat de boodschap gedragen wordt door alle leden in de
organisatie (Shields, 1995). Vaak is er dan ook meer ondersteuning (systeemonderhoud) en training van personeel met
betrekking tot het nieuwe systeem, wat regelmatig gebruik
van het systeem ten goede komt (Krumwiede, 1998).
Het belang van systeemvereisten. Het verzamelen van informatie op het niveau van de klant is cruciaal voor het succes
van een CPA-exercitie. Als verdeelsleutels (zoals bijvoorbeeld
aantal facturen, verzendingen, hoeveelheid aan productvariëteiten in een bestelling, enzovoort) niet elektronisch bijgehouden wordt, zijn updates van CPA-systemen heel moeilijk.
CPA-systemen belanden om die reden vaak in een kast. Nochtans bevatten heel wat managementinformatiesystemen in de
organisatie cruciale informatie over klanten. Voorbeelden
hiervan zijn SAP- en ERP-systemen. Wanneer die vervolgens
op een goede manier afgestemd zijn (systeemintegratie) op de
systemen van de boekhouding, kan ook de controller hier de
nodige informatie uithalen voor een CPA-systeem (Lind en
Strömsten, 2006). Het belang van aanwezige systemen en de
integratie ervan is dus belangrijk voor de toepassing van accounting op klantniveau (Krumwiede, 1998).
250
Toch wil ik eindigen met te vermelden dat goede informatie
niet altijd uitgebreid hoeft te zijn. Een beperkt aantal ‘goede’
verdeelsleutels is beter dan een veelheid aan verdeelsleutels
(Cardinaels en Van Ierland, 2007). Bij een beperkt aantal
verdeelsleutels worden individuen van een organisatie zich
veel sterker bewust van de belangrijkste veroorzakers van
kosten op klantniveau. Te veel informatie kan ertoe leiden
dat medewerkers door de bomen het bos niet meer zien.
200
1FSDFOUBHFUPUBMFXJOTU
150
100
50
0
0 1 5 10 15 20 20 40 50 60 70 80 90 95 99 100
1FSDFOUBHFUPUBBMBBOUBMLMBOUFO
Figuur 2
Typisch beeld na een CPA-analyse (bron: Kaplan and Cooper, 1998)
38
|
Verdere inrichting van de organisatie. Zodra een CPAsysteem ontwikkeld is, wil men ook resultaat zien. Wanneer
men geen verbeteringen ziet op klantniveau, zal het nut van
het systeem in twijfel getrokken worden. Het is daarom van
belang dat een aantal andere elementen in de architectuur
van de organisatie mee-evolueren. Allereerst moeten de
uitkomsten verspreid worden aan managers die dagelijks in
contact staan met de klanten. Zij nemen belangrijke beslis-
JUNI 2008
FINANCE
&
singen met betrekking tot klanten (vaststellen van prijsafspraken, onderhandelen van de serviceniveaus, enzovoort)
en CPA-informatie zou bij hen steeds opvraagbaar moeten
zijn. Ook de strategie van de onderneming moet evalueren
van een omzetgerichte focus, naar een focus op basis van
te verwachte resultaten. Naast aanpassingen in de strategie,
is het aangewezen om na enkele jaren de resultaten van
klanten te koppelen aan evaluaties van managers en eventueel aan prestatiebeloning (Shields, 1995; Krumwiede, 1998).
Wanneer een verbetering op prestaties van klanten zich
vertaalt in goede beoordelingen voor verkoopmanagers,
geeft dit een positief signaal. De betrokkenheid van individuen wordt groter, waardoor zij ook in de toekomst gebruik
willen maken van CPA bij het beheren van winsten op het
klantniveau.
CONTROL
Accounting Research vol. 11(3).
~ Kaplan, R.S. en R. Cooper (1998) Cost and Effect, Boston, MA: Harvard Business
School Press.
~ Krumwiede, K.R. (1998) ‘The implementation stages of activity-based costing and
the impact of contextual and organizational factors’, Journal of Management
Accounting Research vol. 10.
~ Lind J. en T. Strömsten (2006) ‘When do firms use different types of customer
accounting?’, Journal of Business Research vol. 59(12).
~ Pierce, B. (2006) ‘Costing systems: the factors associated with success’,
Accountancy Ireland vol. 38(1).
~ Shields, M.D. (1995) ‘An empirical analysis of firms' implementation experiences
with activity-based costing’, Journal of Management Accounting Research vol. 7.
1&
Bij dit artikel hoort een onlinecursus, waarmee u punten kunt
behalen in het kader van uw ‘Permanente Educatie’ (PE).
Conclusie
In de huidige concurrentiële omgeving en de strategische
slag om de klant is CPA een belangrijke accountingtoepassing. Ten opzichte van traditionele systemen (gebaseerd
op volume), biedt CPA heel wat voordelen. Toch is deze
accountingtoepassing nog maar beperkt doorgedrongen in
het bedrijfsleven. Een verklaring hiervoor is dat niet elk type
bedrijf voordeel ziet in deze toepassing. Vooral voor bedrijven met een marktoriëntatie, gekenmerkt door klanten met
verschillende serviceniveaus, is accounting op klantniveau
belangrijk. Hoewel in deze gevallen CPA nuttig is, blijft het
effectief gebruik ervan nog steeds achterwege. Menselijke
factoren zoals onvoldoende betrokkenheid van topmanagement en personeel (niet-accountants) zijn hiervan vooral
de oorzaak. Ook moeten bedrijven investeren in de herinrichting van hun strategie en prestatiemeetsysteem. Op die
manier raken werknemers in een organisatie voldoende
betrokken en heeft accounting op klantniveau een grotere
kans van slagen.
Ter kennismaking kunt u de cursus ‘Control Self Assessment’
gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen.
Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op
www.finance-en-control.nl/pe.
HVh`^VlddcideZZcWdZgYZg^_i_Z^cYZ
edaYZg#HVbZcbZi]VVg6jhigVa^hX]Z
kg^ZcYZcilZZWZ_VVgYZeVVgYZc#6ah
^ciZg^bÒcVcX^ValZg`ioZ\gVV\W^_]ZaZ
\gdiZWZjgh\ZcdiZZgYZWZYg^_kZc#Hi^aiZ
]ZZ[ioZcVbZa^_`i]j^hVa\ZcdZ\ZcoZa[
^hoZdd`c^ZiodÉcegViZg#6a`VcoZiZ\Zc
deedgijc^hbZoZZglZaWZhegVV`iV\ZgZc###
Dr. E. Cardinaels is universitair hoofddocent in management accounting aan de Universiteit van Tilburg ([email protected]).
IWia_W)+
Noten
1 Voor een uitgebreidere analyse van de techniek en haar voordelen verwijs ik naar
E. Cardinaels (2004) ‘Accounting op klantniveau’, Finance & Control
vol. 3(3): 31-34.
Literatuur
~ Cardinaels, E. en D. Van Ierland (2007) ‘Smart ways to assess customer profit’, Cost
Management vol. 21(3).
~ Foster, G.en S.M. Young (1997) ‘Frontiers of Management Accounting Research’,
Journal of Management Accounting Research vol. 9.
~ Guilding, G. en L. McManus (2002) ‘The incidence, perceived merit and antecedents of customer accounting: and explanatory note’, Accounting, Organizations
and Society vol. 27.
~ Innes, J., F. Mitchell en D. Sinclair (2000) ‘Activity-based costing in the U.K.’s largest companies: A comparison of 1994 and 1999 Survey results’, Management
JUNI 2008
|
39