Cross-cultural analysis of PDM

Cross-cultural analysis of PDM
Sagie, A., & Aycan, Z. (2003).
Human Relations, 56(4), 453-473.
PDM
Participation is the totality of forms (direct or
indirect) and of intensities (from minimal to
comprehensive)
by which individuals, groups, collectives
secure their interests or contribute to choice process
through self-determined choices among possible
action during the decision process (Heller et al.,
1998)
PDM beïnvloed door:
•
•
•
•
•
Sociopolitieke omgeving
Wettelijke context
Historische ontwikkelingen
Organisatorische contingencies
Culturele context: niet systematisch onderzocht  framework dat types van PDM
linkt aan culturele context.
Cultuur
• Waarden, normen, assumpties, beliefs,
gedragspatronen die groepen van mensen
onderscheidt van elkaar
• Multilevel construct (nationaal, organisatie,
team etc)
• Dynamisch, maar trage verandering
• Impact van cultuur op PDM vanuit
wetenschappelijk en praktisch standpunt.
Hoe beïnvloedt cultuur PDM?
• Beïnvloedt de betekenis die managers en
ondergeschikten hechten aan PDM
• Geeft verschillende antwoorden op:
–
–
–
–
–
Wat is essentie van PDM?
Wat is voornaamste reden voor PDM?
Wie zijn participanten in PDM?
Wat zijn voornaamste punten op PDM-agenda?
Is PDM gebaseerd op cognitieve (human resources) of
motivationele (human relations) processen?
PD, I/C, en PDM
PD en I/C van Hofstede in relatie met PDM
– PD beïnvloedt mate van participatie
• Hoge PD = ongelijkheid  top gerespecteerd en vertrouwd 
PDM bij top en geen delegatie
• Hoge PD  DM is privilege van management  PDM =
afbreuk van prerogatieven van management
• Hoge PD = ongelijkheid  angst indien oneens met, of in
vraag stellen van management
– I/C beïnvloedt wie participeert in DM
• Individualistische culturen, PDM relevant voor individuen
• Collectivistische culturen, PDM relevant voor groepen
4 benaderingen van PDM
• Steeds andere antecedenten naast cultuur
• Table 1(p. 458) en Table 2 (p. 459):
– Face-to-face PDM (Noord Amerika, employee
involvement, meritocratisch)
– Collective PDM (West Europa, industrial democracy,
codetermination, vakbonden, gelijkheid, EU)
– Paternalistic PDM (India, Korea, Turkije, Mexico,
superior leidt en beschermt, ondergeschikten zijn loyaal
en hebben respect, PDM = consulteren en informeren)
– Pseudo-PDM (Oost Europa, manipulatief, onder het
mom van participatie)
Japanese Loose-Tight
• Japan = collectivisme en hoge PD  paternalistic
PDM
• echter collectivitische waarden op werk (wns
identificeren met org, maar hebben ook hun zeg),
verder discipline en autoriteit volgens hiërarchisch
niveau  geen spanning tussen participatie
(loose) en autoriteit (tight), het zijn natuurlijke
complementen.
Kibbutz benadering van PDM
Self-managed plants Joegoslavië
• Israel, levensgemeenschap, eigendom van leden,
gemanaged als coöperatie
• “communal socialism” met collectivisme en lage
PD  collective PDM
• Echter, directe participatie, “gelijkheid” waarden
en atttudes, democratische coöperaties, selfmanagement (ook vroegere Joegoslavië)
• In verval door financiële crisis maar ook
individualisme en privatisering
Self-managing teams
• Lage PD en individualisme  face-to-face PDM
• Echter, implementatie van teamwerk,
organisatorische belangen, sociotechnische
benadering, empowerment van teams  westerse
self-managing teams of autonome werkgroepen
(Saab, Volvo), PDM in dagelijkse activiteiten
• Hebben nog niet bewezen dat ze de meest
succesvolle PDM vorm zijn (productiviteit,
satisfactie).
Discussie
• Heterogeniteit cultuur op elk niveau van analyse
• Cultuur draagt bij tot dominante (maar niet
exclusieve) vorm van PDM
• Wat in ene cultuur PDM is, is dat niet
noodzakelijk in een andere cultuur
• Verder onderzoek: aanvaarden/verwerpen vormen
PDM in een bepaalde cultuur; prestatie, satisfactie,
turnover bestuderen over vormen PDM; relatie
tussen vormen PDM en TQM, MBO, quality
circles; cultuur is niet enige antecedent van PDM.