Infaseren en Uitfaseren

 Infaseren en Uitfaseren
Een benadering voor managers
Ir. Paul P.J. Durlinger
14-10-2012 / WP.08.2012 / Versie 1.0
0. Inleiding Het is een bekend fenomeen bij vele ondernemingen. Het assortiment lijkt nog het meeste op onkruid; het groeit onbeheersbaar en wieden lijkt weinig zin te hebben. Bij een ABC‐analyse blijkt altijd opnieuw dat er een groot aantal producten zijn, die hoegenaamd nul bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Sterker nog, ze beïnvloeden het resultaat negatief, ze kosten geld! (Zie Durlinger [2012,1]). In dit paper kijken we naar het assortiment met een logistieke bril. Er worden een aantal procedures beschreven om te voorkomen dat het assortiment ongecontro‐
leerd groeit. Er wordt aangegeven welke data men bij product‐introductie al moet vastleggen en wanneer een product uit het assortiment verwijderd moet worden. Op het moment van productintroductie is er immers nog geen emotionele binding. Hulpmiddelen en oplossingen om te wieden in het assortiment worden beschreven in Durlinger [2012,1]. Ik kijk niet naar de eventuele noodzaak of wens van een product‐introductie. Dit is en blijft m.i. een commerciële verantwoordelijkheid. Maar de logistieke afdeling kan commercie ondersteunen bij het nemen van gefundeerde beslissingen over aantallen bij de in‐ en uitfasering. 1. De product‐life‐cycle Elk product kent een product‐life‐cycle zoals we heel theoretisch weergeven in figuur 1. III
II
IV
I
V
Figuur 1 “Product‐Life‐Cycle” Er is een introductie‐fase (I) waarin de klanten kennis kunnen maken met het product. Er is een groeifase (II) waarin het product zich waarmaakt in de markt. In de “mature” fase (III) groeien de verkopen niet meer maar blijven stabiel. In fase IV neemt de vraag naar het product af en in fase V is er (hoegenaamd) geen vraag meer naar het product. Helaas is voor elk product de verblijftijd in elke fase anders, zullen de hellingshoek in fase II en IV verschillend zijn en is de vraag naar het product in elke fase voor elk product anders. Soms lijken producten ook fases over te slaan. Wanneer een soepfabrikant een “verbeterde” (en daardoor nog lekkerder) kippensoep op de markt brengt zal deze een vervanger zijn voor de bestaande kippensoep, die hoogstwaarschijnlijk al in de mature‐fase zit. Iets anders is het wanneer de fabrikant een totale nieuwe soep op de markt brengt zoals de oranje‐3‐groenten soep. Die zal zich eerst moeten Infaseren en uitfaseren
2
bewijzen maar helaas zullen een groot aantal producten in Fase I blijven steken. En hier is dan meteen het probleem hoeveel liter er in eerste instantie gemaakt maakt worden. Overspannen verwachtingen kunnen leiden tot incourantie (zie ook Durlinger[2012,2]) en te lage verwachtingen kunnen leiden tot gemiste verkopen. Dit “inladingsprobleem” komt in par. 4 ter sprake. Naast dit gegeven moeten een aantal andere beslissingen genomen worden met als doel het assortiment niet ongebreideld te laten groeien. 2 Datum van introductie Wanneer een product geïntroduceerd wordt, moet een aantal tijdstippen duidelijk vastliggen. Men moet bepalen wanneer een artikel beschikbaar is voor de verkoop. Dit houdt in dat, indien het een vervangingsartikel betreft, het oude artikel niet meer verkocht mag worden. Introductiedatum en bijvoorbeeld publicatiedatum in catalogus moeten liefst parallel lopen. Dit klinkt logisch maar ik kom vaak tegen dat de catalogus maar één maal per jaar verschijnt, terwijl producten gedurende het hele jaar geïntroduceerd worden. Met als gevolg dat sommige producten niet echt verkopen gedurende een langere tijd. Of nog in de catalogus staan terwijl ze niet meer gevoerd worden. On‐line catalogussen kunnen dit probleem voor een deel ondervangen. Deze dingen lijken evident maar opnieuw blijkt de praktijk weerbarstig. 3 Vastleggen fase‐overgangen Bij de introductie moet men ook de fase‐overgangen, zoals gedefinieerd in par.1 vastleggen, waarbij vooral fase I (intro) en fase V (exit) van belang zijn. Men moet aangeven wanneer men vindt dat een product fase I verlaten moet hebben. Dit kan men zowel in tijd als in verkoop (aantallen, omzet) aangeven. Dit kan iets zijn als : “binnen een jaar moeten er minstens x stuks verkocht zijn”, of, “ binnen een jaar moet dit product een omzet van y euro behaald hebben”. Tegelijkertijd moet men aangeven wat er gebeurt als de targets niet gehaald zijn. De enige logische conclusie is dan dat het product ondanks alles niet aangeslagen is en daarom uit het assortiment genomen moet worden. Voor fase V (exit) is iets soortgelijks aan de hand. Elk product zal eens in deze fase belanden en bij product‐introductie moeten we aangeven wanneer dit moment aangebroken is. Ook dit is iets als “als er minder dan x stuks verkocht zijn in het laatste jaar”, of, “als de omzet minder is dan y euro in het laatste jaar”. Eigenlijk kan men hier de grenzen voor nemen, die men gebruikt voor een geslaagde fase I. Een product dat een lagere omzet heeft dan y euro hoeft niet in het assortiment opgenomen te worden maar hoeft er ook niet in te blijven! Dit criterium moeten we bij product‐introductie vastleggen wanneer er nog geen emotionele binding is met het product. Na een aantal jaren is het moeilijk afscheid nemen. ”Het is toch zo’n mooi product” is dan een veel gehoorde uitdrukking. Maar producten in deze fase kosten over het algemeen geld. (Zie Durlinger [2012,1]). Te lang doorgaan met producten of te laat onderkennen dat een Infaseren en uitfaseren
3
product in fase IV of V zit, leidt tot incourantie maar ook een “verkeerde” beslissing bij de eerste inlading (aan het begin van fase I dus) kan hiertoe leiden. (zie ook Durlinger ([2012,2]) 4 Bepalen eerste inkoop‐ of productieserie: het inladingsprobleem Bij de product‐introductie moet Sales aangeven hoeveel producten er wanneer verkocht gaan worden. Voor een vervangend product is er historie beschikbaar maar voor een nieuw product is dit een stuk moeilijker. Toch moeten Sales en Marketing een schatting geven waarbij het geven van een betrouwbare range in eerste instantie belangrijker is dan een (onbetrouwbare) puntschatting. De range geeft namelijk een goede indicatie over het risico dat we willen/gaan lopen. Het maakt veel uit of de schatting is: “tussen de 500 en 1500 producten per week” of “ tussen de 0 en 2000 producten per week”. In beide gevallen is de puntschatting hetzelfde; gemiddeld 1000 stuks per week, maar in het tweede geval is het risico groter. De eerste productie‐ of bestelserie of inlading is sterk afhankelijk van de hierboven genoemde range. Een aanzienlijk deel van de incourante voorraad ontstaat omdat er in eerste instantie té optimistisch is ingekocht of geproduceerd. Het is daarom zaak om een zo betrouwbaar mogelijke range vast te stellen. Ook als we geen flauw idee hebben van de werkelijke toekomstige vraag. Bij een vraag die volgens Sales en Marketing varieert tussen 0 en 2000 stuks per week is het niet echt realistisch om uit te gaan van een gemiddelde van 1000 stuks. Beter zou het zijn om iets te zeggen als: “we verkopen er zeker 200 maar voor de rest is het afwachten”. Daarmee geef je in feite een soort kansverdeling af op grond waarvan men het te lopen risico kan bepalen. Dus ook als er helemaal niets te voorspellen vast, geeft dit een zekere informatie. Het geeft het management een kans om een strategie te bepalen. Men kan bijvoorbeeld besluiten om met een kleine hoeveelheid te beginnen, maar capaciteit te reserveren voor het geval het product een succes wordt. Wkelketens die een groot aantal filialen hebben, unnen het product in een beperkt aantal winkels introduceren. Een extreem voorbeeld is wanneer we maar één keer kunnen inkopen. Dit probleem staat in de voorraadtheorie bekend onder het “one‐shot problem” of het “krantenjongen” probleem. Hoeveel kranten moet een verkooppunt inslaan als ze te veel ingekochte kranten niet mogen teruggeven? Afhankelijk van de verwachte verkopen (de eerdergenoemde range), de marge, de kosten van nee‐verkopen en de kosten van incourantie is het theoretisch mogelijk te bepalen hoeveel kranten ingekocht moeten worden (zie daarvoor Chase, Aquilano [1992], Durlinger [2012,3], Nahmias [1989]).Voor de eerdergenoemde verkooppunten zal dit een brug te ver zijn, voor bedrijven die in China maar één (productie)serie kunnen bestellen is het wel degelijk zinvol! In feite moet het management rekening houden met twee “doem‐scenario’s”. Wat te doen als de vraag naar het nieuwe product veel hoger is dan verwacht of veel lager dan verwacht. Iets soortgelijks geldt wanneer een product aan het einde van zijn levenscyclus komt en er nog één keer besteld moet worden. Het is aan het management een afweging te maken. In Durlinger [2012,3] ga ik hier diepr op in. Daarnaast is het geen schande om een keer “de fout in te gaan”. Verantwoord risico nemen is inherent aan zaken doen. Infaseren en uitfaseren
4
5. De laatste fase is echt afscheid nemen Het bepalen van de laatste productie en inkoopserie gaat eigenlijk analoog aan de inlading. Maar eens komt het tijdstip dat we afscheid moeten nemen van het product, hoe vervelend dat ook is. Om dit goed te doen moet het product op een viertal manieren ook echt beëindigd worden. ‐ Op de eerste plaats vanuit commercieel oogpunt. Het product mag gewoonweg niet meer aangeboden worden aan een klant. ‐ Op de tweede plaats vanuit administratief oogpunt. Het product mag niet meer besteld kunnen worden en het artikelnummer moet eigenlijk verwijderd worden uit het systeem. Soms blijkt dit laatste op technische of tracing gronden niet mogelijk of wenselijk; in elk geval mag er geen order op gegeneerd worden. ‐ Op de derde plaats moeten we fysiek ingrijpen. Als er nog producten over zijn moeten deze meteen uit het magazijn gehaald worden en teruggestuurd, verkocht via alternatieve kanalen of verschrot worden. ‐ Op de vierde en laatste plaats moeten ze ook financieel/administratief verwijderd worden. Dat wil zeggen dat eventueel overgebleven incourante producten meteen op nul afgewaardeerd moeten worden. Dit kan vervelend zijn omdat dit koste kan gaan van de winst. Daarom stelt men de beslissing, om een product incourant te verklaren, zo lang mogelijk uit. Maar of dit wijsheid is waag ik te betwijfelen 6. Geld of stuks? Bij het vaststellen van de grenzen is de eenheid waarin dit gebeurt van belang. Vaak zal Sales geneigd zijn een budget af te geven maar de afdeling Logistiek werkt in stuks. Bij een leverancier moet een bepaalde seriegrootte (in stuks) gekocht worden of productie moet een zekere serie (in stuks) produceren. Aan de andere kant is het financiële aspect ook belangrijk omdat aan de hand hiervan bepaald kan worden of het financieel aantrekkelijk is om met een product door te gaan. Dit leidt er toe dat het aan te raden is om beide eenheden (stuks en geld) simultaan te gebruiken bij het vastleggen van de eerder genoemde grenzen en criteria. 7. Samenvatting In dit paper heb ik een aantal hulpmiddelen gegeven om het assortiment onder controle te houden. Veel leed kan voorkomen worden door bij de product‐introductie enkele zaken duidelijk vast te leggen zoals: 1
Bepaal introductietijdstip (in winkel, in catalogus) 2
Leg vast wanneer het product uit fase 1 moet zijn (in tijd en/of aantal en/of geld) 3
Leg vast wanneer het product “mislukt” is (komt niet door fase 1) Infaseren en uitfaseren
5
4
5
Bepaal de eerste seriegrootte (inkoop, productie) Leg vast wanneer het product uit het assortiment gehaald wordt Wanneer een product tenslotte de eindfase bereikt heeft en men besluit het product uit te faseren moet dat wel goed gebeuren. We noemden financieel, fysiek, commercieel en administratief uitfaseren. Alleen met een strikt beleid kan men voorkomen dat het assortiment blijft uitbreiden. 8. Literatuur Chase, R.B., N.J. Aquilano [1992] Production and Operations Management: A life cycle approach Irwin, Homewood, 6th ed 1992 Durlinger P.P.J., [2012,1] “Verhoog uw winst, ROI en ROA met een gedegen ABC‐analyse – een 10 stappenplan‐ White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2009 www.durlinger.nl Durlinger P.P.J., [2012,2] “Incourantie: Managementsfalen of Bedrijfsrisico? White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2009 www.durlinger.nl Durlinger P.P.J., [2012,2] “Het 6‐vlaks model” White paper, Durlinger Consultancy, Posterholt, 2009 www.durlinger.nl Durlinger, P.P.J., R.P.G.H. Bemelmans [2010] Logistieke Technieken Uitgeverij Durlinger, Posterholt Nahmias S [1989] Production and Operation Analysis Irwin, Homewood, 1989 Infaseren en uitfaseren
6