Ondernemingsmodule deel 4 Management en ondernemerschap

Ondernemingsmodule deel 4 Management en ondernemerschap – leiderschapsvraagstukken In Boise, Idaho, waar industriegiganten zoals Micron Technology en Hewlett‐Packard een zware strijd om getalenteerd personeel voeren, behaalt Pro‐Team, een producent van speciale stofzuigers, een indrukwekkende jaarlijkse groei van 5 procent. Hoe heeft het dit kunnen bewerkstelligen? CEO Larry R. Shideler wijst op het belang van kwaliteit in human resources en productontwikkeling.01 Leidinggeven is een belangrijke taak van ondernemers. Als de onderneming groeit en er steeds meer mensen worden aangetrokken, krijgt de ondernemer een nieuwe rol; die van leider. In deze aflevering van ‘Management en ondernemerschap’ willen we bekijken wat er zoal bij deze leidinggevende functie komt kijken. Eerst bekijken we de unieke persoonlijkheidskenmerken van ondernemers. Vervolgens behandelen we de rol die ondernemers spelen bij het motiveren van werknemers door hun eigen verantwoordelijkheden te geven en bij het leiden van de onderneming en werknemersteams. Persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer Denk eens aan iemand die ondernemer is. Misschien ken je hem of haar persoonlijk of is het iemand zoals Bill Gates van Microsoft, Dineh Mohajer van Hard Candy of Larry Ellison van Sun Microsystems. Hoe zou je deze mensen beschrijven? Een van de meeste onderzoeksgebieden op het vlak van ondernemerschap is de vraag of ondernemers bepaalde algemene psychologische kenmerken hebben, of ze persoonlijkheidskenmerken hebben die hen van niet‐ondernemers onderscheiden en of men aan de hand van die persoonlijkheidskenmerken kan voorspellen of de ondernemer succesvol zal zijn. Is er een klassiek profiel van ‘de ondernemer’ te geven? Hoewel deze vraag dezelfde problemen kent als de persoonlijkheidstheorieën voor leiderschap (die proberen persoonlijkheidskenmerken vast te stellen die door alle ondernemers of leiders worden gedeeld), heeft dit onderzoekers niet tegengehouden enkele kenmerken te noemen.02 Een lijst met algemene kenmerken bevat bijvoorbeeld het volgende: veel motivatie, veel zelfvertrouwen, de mogelijkheid om veel tijd in de onderneming te steken, veel initiatief, veel energie, goede probleemoplossende capaciteiten, de capaciteit om doelstellingen te formuleren en een gemiddelde neiging tot het nemen van risico’s .03 Een andere lijst bevat zaken zoals veel energie, uithoudingsvermogen, vindingrijkheid, de wens en mogelijkheid om eigen baas te zijn en een relatief groot verlangen naar autonomie. Een ander recente ontwikkeling is het voorgestelde gebruik van een schaal voor pro‐activiteit, om de kans op het nastreven van ondernemingen te voorspellen. Wat is een pro‐actieve persoonlijkheid? Eenvoudig gezegd beschrijft het mensen die eerder geneigd zijn acties te ondernemen die hun omgeving beïnvloeden – ze handelen pro‐actief. Een ondernemer is uiteraard pro‐actief, aangezien hij of zij op zoek is naar marktmogelijkheden en naar manieren om die mogelijkheden te benutten.04 Verschillende kenmerken van pro‐activiteit zijn goede indicatoren van de mate waarin iemand ondernemend is, zoals sekse, opleiding, een ondernemende vader of moeder en een pro‐actieve persoonlijkheid. Men heeft ook een andere zienswijze op de ondernemende persoonlijkheid voorgesteld – die van Type E‐persoonlijkheden. Bestaat er een Type E‐persoonlijkheid? Volgens een onderzoek delen ondernemers bepaalde eigenschappen die hen van niet‐ondernemers onderscheiden.05 In figuur OM.5 vind je deze eigenschappen. Figuur OM.5 Type E’s 1.
2.
3.
4.
5.
Streef tdoelen agressief na; motiveert zichzelf en anderen Zoekt autonomie, onafhankelijkheid en vrijheid; zeer individualistisch Straalt steeds hetzelfde uit; zeer gericht en wijkt niet van het doel af Handelt snel, vaak zonder beraadslaging Houdt afstand en is objectief; verwacht van anderen dat ze zelfvoorzienend en emotioneel stabiel zijn 6. Zoekt eenvoudige, praktische oplossingen; kan zaken vereenvoudigen en vindt altijd de kern van problemen 7. Is bereid risico’s te nemen en voelt zich thuis bij onzekerheid 8. Heeft duidelijke meningen en waarden; oordeelt snel; vindt vaak iets verkeerd en heeft hoge verwachtingen 9. Ongeduldig wat betreft resultaten en anderen; geen woorden maar daden 10. Positief, optimistisch; straalt vertrouwen uit Bron: uit J. Chun, ‘Type E Personality’, Entrepreneur, januari 1997, p. 10 Testvragen Wat probeert persoonlijkheidsonderzoek over ondernemers aan te tonen? Wat heeft het concept van een pro‐actieve persoonlijkheid met ondernemers te maken? Welke eigenschappen heeft een Type E‐persoonlijkheid? Werknemers motiveren met eigen verantwoordelijkheid Bij Sapient Corporation (ontwikkelaars van internethulpmiddelen en software voor e‐commerce en het automatiseren van back‐office‐taken zoals facturering en voorraadbeheer) zijn oprichters Jerry Greenberg en J. Stuart Moore zich ervan bewust dat motivatie van het personeel essentieel is voor het uiteindelijke succes van het bedrijf. Ze hebben hun bedrijf zo gestructureerd, dat alle afzonderlijke werknemers deel uitmaken van een marktspecifiek team dat aan een volledig project werkt in plaats van aan een klein stukje van een project. Hun idee was dat mensen vaak gefrustreerd raken als ze het uiteindelijke resultaat van hun inspanningen niet voor eigen rekening kunnen nemen. Werknemers zouden productiever zijn als ze de kans kregen mee te werken aan alle fasen van een project. Dit lijkt te werken, daar Fortune Sapient als een van de 100 snelst groeiende bedrijven in 2000 heeft aangemerkt.06 Als je gemotiveerd bent om iets te doen, heb je dan niet meer energie en ben je dan niet bereid harder te werken? Zou het niet aardig zijn als alle werknemers van een onderneming energie en enthousiasme hadden en bereid waren om hard te werken? Het hebben van gemotiveerd personeel is een belangrijk doel voor een ondernemer. Het toekennen van eigen verantwoordelijkheden is weer een belangrijk motivatiehulpmiddel. Hoewel het niet eenvoudig is voor ondernemers om de stap te zetten, is het geven van eigen verantwoordelijkheden aan werknemers een belangrijk middel voor het verbeteren van de motivatie. Waarom? Ondernemingen moeten snel en makkelijk aan te passen zijn, klaar om nieuwe richtingen in te slaan. Het geven van eigen verantwoordelijkheden kan in die snelheid en flexibiliteit voorzien. Als werknemers eigen verantwoordelijkheden hebben, zijn ze meer gemotiveerd, leveren ze betere kwaliteit af, halen ze meer voldoening uit hun werk en is er minder absentie of verloop. De 5600 werknemers van Butler International, een technologieadviesbureau uit Montvale, New Jersey, werken op locatie bij de cliënt. Ed Kopko, president‐directeur en CEO, onderkende dat werknemers eigen verantwoordelijkheden moesten hebben. Het enthousiasme voor het geven van eigen verantwoordelijkheden aan werknemers, en het succes dat het bedrijf er mee heeft, heeft geleid tot de Arthur Anderson Global Best Practices Award for Motivating and Retaining Employees.07 Een andere onderneming die de waarde van eigen verantwoordelijkheden heeft ondervonden is Stryker Instruments uit Kalamazoo, Michigan. Alle 40 productie‐eenheden van het bedrijf (elk bestaande uit 40 werknemers) is voor het eigen budget, besparingsdoelen, klantenservice, voorraadbeheer, training, productieplanning en ‐voorspelling, inkoop, HRM, veiligheid en probleemoplossing verantwoordelijkheid. Bovendien werken de werknemers nauw samen met marketing, verkoop en R&D voor nieuwe producten en verbeteringsprojecten. In de woorden van een teamleider: “Stryker laat mij doen wat ik het beste doe en betaalt mij er ook nog voor.”08 Het geven van eigen verantwoordelijkheden is een concept waaraan ondernemers moeten wennen. En dit gaat niet gemakkelijk. Hun leven is hun bedrijf. Ze hebben het bedrijf van de grond af opgebouwd. Wil de onderneming echter groeien, dan moeten werknemers uiteindelijk meer verantwoordelijkheden krijgen. Hoe kan een ondernemer hiervoor zorgen? Voor veel ondernemers is het een geleidelijk proces. Ondernemers kunnen beginnen door werknemers deel te laten nemen aan het beslissingsproces. Hoewel dit nog niet zo ver gaat als het krijgen van eigen verantwoordelijkheden, is het in ieder geval een begin voor het benutten van talent, vaardigheden, kennis en capaciteiten. Een andere manier om werknemers eigen verantwoordelijkheden te geven is door te delegeren; het uitbesteden van bepaalde beslissingen of taken aan werknemers. (Zie hiervoor de module over delegeren aan het einde van dit boek.) Door beslissingen en taken te delegeren geeft de ondernemer de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren ervan over aan anderen. Zodra een ondernemer aan het idee van het delegeren van verantwoordelijkheden is gewend, moeten functies worden aangepast zodat werknemers hun eigen taken kunnen indelen. Werknemers moeten in staat worden gesteld hun werk efficiënt en effectief in te delen en hun creativiteit, voorstellingsvermogen, kennis en vaardigheden te gebruiken. Als de ondernemer het proces goed begeleidt (het met volle overtuiging delegeren van verantwoordelijkheden en het onderrichten van het personeel), kunnen de resultaten indrukwekkend zijn, voor zowel de ondernemer als het personeel. De onderneming kan aanzienlijk productiever worden, betere kwaliteit leveren, meer tevreden klanten krijgen en een beter moreel ontwikkelen. Werknemers voeren meer verschillende taken uit en verrichten interessanter en uitdagender werk. Bovendien ontwikkelen werknemers eigen initiatief bij het waarnemen en oplossen van problemen. Bij Mine Safety Appliances uit Murrysville, Pennsylvania, moeten werknemers hun eigen werkprocessen veranderen om te voldoen aan de uitdagende kwaliteitsdoelstellingen van het bedrijf. Hiervoor waren eerst per werknemer 40 uren instructie nodig over zaken zoals ontwerpend tekenen, statistiek, kwaliteitscertificaten en specifieke werkinstructies. De wens van het bedrijf om het personeel eigen verantwoordelijkheden te geven heeft echter in een winstverbetering van 91 procent over vijf jaar geresulteerd. Zo’n 95 procent van werknemers beschikt nu over verschillende vaardigheden. Het bedrijf is door Home Depot tot leverancier van het jaar 1999 benoemd, het eerste jaar dat het bedrijf aan Home Depot is gaan leveren.09 De ondernemer als leider Het laatste onderwerp dat we hier willen behandelen, is de rol van de ondernemer als leider. In deze rol heeft de ondernemer specifieke verantwoordelijkheden voor het leidinggeven aan het bedrijf en teams van werknemers. Leidinggeven aan de onderneming Succesvolle ondernemers zijn te vergelijken met de dirigent van een jazzorkest dat bekend staat om het improvisatievermogen, nieuwe speeltechnieken en creativiteit. Max DePree, oud‐
directeur van Herman Miller (een toonaangevende fabrikant van kantoormeubilair, bekend vanwege de innovatie zienswijze op leiderschap), heeft het in zijn boek, ‘Leaderschip Jazz’, aardig onder woorden gebracht: ‘Bandleiders moeten de muziek kiezen, de juiste muzikanten vinden en voor publiek optreden. Het welslagen van de opvoering is echter van zo veel zaken afhankelijk – de omgeving, de vrijwilligers in de band, het feit dat iedereen individueel én in groepsverband moet optreden, de afhankelijkheid van de muzikanten, de muzikanten die goed moeten spelen … De leider van het jazzorkest heeft de kans om het beste uit de muzikanten te halen. We kunnen veel leren van deze mensen. In jazz worden, net als in leiderschap, de onvoorspelbaarheid van de toekomst met het talent van individuen gecombineerd.’10 De manier waarop de ondernemer de onderneming leidt, is te vergelijken met de manier waarop de leider van het jazzorkest werkt – het beste uit individuen halen, ook in het licht van de onzekerheid van de situatie. Een manier waarop de ondernemer dit doet is via de visie die hij of zij voor het bedrijf creëert. De drijvende kracht in de eerste fasen van de onderneming is vaak de visie van de ondernemer. De mogelijkheid van de ondernemer om een samenhangende, inspirerende en aantrekkelijke visie van de toekomst onder woorden te brengen is een belangrijke test van zijn of haar leiderschapscapaciteiten. Als de ondernemer dit kan doen, kunnen de resultaten de moeite waard zijn. Uit een onderzoek waarin visionaire en niet‐
visionaire bedrijven werden vergeleken werd duidelijk dat visionaire bedrijven beter presteerden dan niet‐visionaire bedrijven (tot zes keer beter op basis van financiële standaardcriteria en tot vijftien keer beter wat betreft aandelenkoersen).11 Leidinggeven aan personeel Je weet nog van hoofdstuk 15 dat veel bedrijven, ondernemingen of anderszins, teams gebruiken om organisatorische taken uit te voeren, nieuwe ideeën te ontwikkelen en problemen op te lossen. Teams zijn met name in ondernemingen populair. Uit een onderzoek van Industry Week bleek dat bijna 68 procent van de respondenten in meer of mindere mate gebruikmaakte van teams.12 De drie meest gebruikte vormen van teams zijn (zoals we al in hoofdstuk 15 hebben vermeld) zelfsturende teams (teams met eigen zeggenschap over planning en de implementatie van procesverbeteringen), zelfsturende teams (teams met een redelijke mate van autonomie en die voor diverse managementactiviteiten verantwoordelijk zijn) en functieoverschrijdende teams (teams met leden uit verschillende werkgebieden die aan een activiteiten samenwerken). Deze ondernemers zeiden ook dat het ontwikkelen en inzetten van een teamstructuur noodzakelijk is. Technologie en marketing dwingt hen ertoe producten goedkoper en beter te maken en sneller op de markt te zetten. Het gebruiken van de collectieve kennis van werknemers en het delegeren van verantwoordelijkheid zijn twee goede manieren om op verandering te kunnen inspringen. Bovendien kan een teamcultuur de algemene werkomgeving en het moreel verbeteren. Willen teaminspanningen echter werken, dan moeten ondernemers overschakelen van een conventionele structuur van besturen en beheren naar een structuur van coachen en samenwerken. (Zie hoofdstuk 17.) Ze moeten inzien dat werknemers het bedrijf begrijpen en net zo effectief kunnen vernieuwen als zijzelf. Bij Marque uit Goshen, Indiana, heeft CEO Scott Jessup ingezien dat hij wat productieproblematiek niet de slimste in het bedrijf was. Hij was echter wel slim genoeg om in te zien dat hij het bedrijf productiever moest maken, wilde hij het marktaandeel in de productie van ambulancevoertuigen vergroten. Hij besloot functieoverschrijdende teams samen te stellen (met mensen van productie, kwaliteitsbeheer en assemblage), die knelpunten en andere problemen moesten opsporen. Ook gaf hij deze teams de mogelijkheid om deze knelpunten zelf uit de weg te ruimen.13 Testvragen Hoe kan de ondernemer werknemers eigen verantwoordelijkheden geven? Beschrijf de analogie van de ondernemer en de leider van het jazzorkest. Hoe kunnen ondernemers effectief leidinggeven aan teams?