bruto marge berekening

GEDRAG IN ORGANISATIES
HOOFDSTUK I
GUIDO VALKENEERS
1
Gedrag in organisaties. De basis
DOELSTELLINGEN
Na de studie van het hoofdstuk
ben je in staat om:
een omschrijving te geven van de OG;
een omschrijving te geven van een organisatie;
de belangrijkste wetenschappen te noemen
die bijdragen tot de OG;
de algemene doelen van de OG uiteen te
zetten;
de rol van de missionstatement en ‘corporate
values’ van een organisatie aan te geven;
de drie ideaaltypen van economische
organisatie van de samenleving te bespreken;
2
Gedrag in organisaties. De basis
DOELSTELLINGEN II
Na de studie van dit hoofdstuk
ben je in staat om:
de bijdrage van A. Smith tot de OG te bespreken;
de bijdrage van het ‘scientific management’ te
bespreken;
de bijdrage van de ‘human relations’ tot de OG te
bespreken;
het revisionisme en hrm in een historische context te
plaatsen;
enkele hedendaagse tendensen in organisaties aan te
geven;
de principes van TQM te bespreken;
aan te geven waarom een pluriform personeelsbestand
een belangrijke kwestie geworden is.
3
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
4
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Wat is de organisatiewetenschap?
• Wat is een organisatie?
• Historiek van de OG?
• Trends in hedendaagse organisaties?
5
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE
ORGANISATIEGEDRAGSWETENSCHAP?
• Gaat over gedrag in organisaties
Individueel gedrag
- perceptie in de organisatie;
- motivatie van medewerkers;
- besluitvorming;
- individuele verschillen in mogelijkheden;
- leerprocessen in organisaties;
- tevredenheid van medewerkers.
6
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE
ORGANISATIEGEDRAGSWETENSCHAP
• Gaat over gedrag in organisaties
Groepsgedrag
Hoe komen groepen tot stand?
Welke typen groepen bestaan er?
Hoe evolueren groepen?
Welke leiderschapstypen bestaan er?
Welk type levert de beste resultaten?
Hoe ontstaat een cultuur in organisaties?
Kunnen organisaties leren?
7
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Wat is een organisatie?
“Organisations are composed of individuals
and groups in order to achieve certain goals
and objectives by means of differentiated
functions that are intented to be rationally
coordinated and directed through time on a
continuous basis.” (M.E. Porter)
8
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Wat is een organisatie?
“Is een bewust gecoördineerde sociale
eenheid van twee of meer personen die
op een betrekkelijk continue basis
functioneert om een gemeenschappelijk
doel of serie van doelen te realiseren. Zij
wordt gekenmerkt door formele rollen die
het gedrag van haar leden definiëren en
vormgeven.” (Robbins, 2005)
9
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Wat is een organisatie?
1. twee of meer mensen werken samen;
2. gericht op realiseren van doelstellingen
(missionstatement);
3. specifieke taakverdeling
coördinatie/gezagsrelaties zijn nodig;
4. gericht op continuïteit.
10
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Voorbeeld van een missionstatement
en ‘corporate values’:
Randstad:
http://www.randstad.com/aboutus/company-information.html
11
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Missionstatement
Vaak verwijzing naar Integrale Kwaliteitszorg
Laatste element vaak streven naar continuïteit
van de onderneming (groeien…)
12
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Stakeholders van de organisatie:
Aandeelhouders
(shareholders)
Medewerkers
Management
Leveranciers
Klanten
13
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Het is de tak van de wetenschap die op een
systematische wijze het gedrag in organisaties
bestudeert.
• Stelselmatig bevragen van de werkelijkheid:
- trachten verbanden te leggen tussen
variabelen (bv. determinanten van motivatie);
- op wetenschappelijke wijze, d.i. in
controleerbare situaties, op basis van
betrouwbare/valide metingen en op de juiste
manier geïnterpreteerd.
14
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• De OG is een wetenschap:
geen intuïtieve kennis;
experimenteel onderzoek;
survey-onderzoek.
• De OG is een multidisciplinaire wetenschap ondersteuning van:
algemene psychologie;
sociale psychologie;
antropologie;
sociologie.
15
Gedrag in organisaties. De basis
1.1 WAT IS DE OG?
• Doelstellingen van de OG:
- verklaring van de vaststellingen
bv. medewerkerstevredenheid;
- voorspellingen doen
bv. in geval van reorganisatie;
- gedrag sturen:
taak van management;
wetenschap???
16
Gedrag in organisaties. De basis
1.2 ECONOMISCHE OMGEVING
• Organisatie functioneert in een economische
context.
Onderneming werkt niet geïsoleerd t.o.v. de
omgeving, maar vormt een onderdeel van het
geheel.
Vandaar economische verkenning
17
Gedrag in organisaties. De basis
1.2 ECONOMISCHE OMGEVING
• Drie manieren om de economie te organiseren
Centraal geleide economie
Gemengde economie
Vrijemarkteconomie
18
Gedrag in organisaties. De basis
1.2 ECONOMISCHE OMGEVING
• Centraal geleide economie
De overheid stelt de productie van goederen
en diensten vast. Problemen?
• Vrijemarkteconomie
Vrijheid van productie en consumptie.
Chaos? Neen.
Onzichtbare hand stuurt vraag en aanbod.
19
Gedrag in organisaties. De basis
1.2 ECONOMISCHE OMGEVING
• Gemengde markteconomie
Vrijheid van productie en consumptie, maar
bijgestuurd door de overheid.
Overheid stelt minimum- en maximumprijzen
vast.
Bv. minimumloon voor arbeid.
Bv. maximumprijs voor brood (eerder).
Wat zijn de gevolgen?
20
Gedrag in organisaties. De basis
1.2 ECONOMISCHE OMGEVING
• Gemengde economie
China
Cuba
Zweden
Hongarije
Centraal
geleid
21
Gedrag in organisaties. De basis
Engeland
België
USA
Vrije
markt
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
Smith, A. (1776). The Wealth of Nations
Filosoof
Grondlegger van de
economie
Organisatiepsycholoog
Principe van de vrije markt
Door samenwerking:
1+1=3?
A. Smith
22
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• Adam Smith
Comparatieve voordelen
= voordelen door specialisatie. Medewerkers voeren
activiteiten uit met het oog op de laagste
opportuniteitskosten. Hierdoor ontstaan comparatieve
voordelen.
23
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• Comparatieve voordelen
Voorbeeld I
Jan bakt 100 broden in 50% van de tijd of breit 10 truien.
Marie bakt 50 broden in 50% van de tijd of breit 15 truien.
Samen 150 broden en 25 truien
Goed gewerkt? Neen
Kosten?
Jan 1 brood = 10/100 truien = 0,1 trui
Marie 1 brood = 15/50 truien = 0,3 trui
Oplossing: door specialisatie ontstaan comparatieve
voordelen
Jan: 200 broden en 0 truien
Marie: 0 broden en 30 truien
totaal: 200 broden en 30 truien
24
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• Comparatieve voordelen
Voorbeeld II
Jos bakt in 50% van de tijd 50 broden of breit 20 truien.
Sofie bakt in 50% van de tijd 200 broden of breit 24 truien.
Totaal: 250 broden en 44 truien.
Goed gewerkt? Neen
Oplossing:
Jos: 1 brood = 20/50 truien = 0,4 trui
Sofie: 1 brood = 24/200 truien = 0,12 trui
25
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• Comparatieve voordelen
Voorbeeld II
Sofie en Jos kunnen specialiseren in de richting van de laagste
kostprijs. Hierdoor ontstaan comparatieve voordelen.
Oplossing I
Jos ---- broden
40 truien
Sofie 400 broden
--- truien
totaal: 400 broden en 40 truien
Oplossing II
Jos --- broden
Sofie 300 broden
Totaal: 300 broden
26
40 truien
12 truien
52 truien
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• Evaluatie A. Smith (1776)
- aandacht voor intra-individuele verschillen (cf.
capaciteitenprofiel);
- toepassing: doe alleen dat waar je goed in bent, de rest
niet; op deze wijze wordt de welvaart maximaal;
- toepassing in internationale handel door D. Ricardo.
27
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
Taylor, F. (1911).
The principles of scientific management
grondlegger
van het ‘scientific
management’
28
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• Het ‘scientific management’
Arbeid kan alleen efficiënt geordend worden als
wetenschappelijke methoden gebruikt worden:
- scheiding van planning en uitvoering
(d.i. verticale arbeidsdeling);
- opdelen van arbeid in eenvoudige deelbewerkingen
(horizontale arbeidsdeling);
- prestatieloon;
- tijds- en bewegingsstudies: efficiënte methode?
- juiste persoon voor de juiste taak selecteren;
- goede samenwerking tussen arbeiders en ondernemer is
mogelijk.
29
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• ‘Scientific management’
The Ford Motor company,1920
Opvatting over de werknemer:
homo economicus, mens reageert als individu, is van
nature lui, en wil graag geleid worden.
Opvatting van de onderneming: optimalisering van de
productie, rationele benadering van de organisatie.
Taken: bewegings- en tijdsstudies, selectie van
medewerkers enz.
Nadere uitwerking: H. Ford.
30
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
Wat zijn de gevolgen voor de werknemers?
• modern times
31
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• ‘Human relations’-beweging
grondlegger: E. Mayo
E. Mayo
Hawthorne-experimenten:
- geen samenhang tussen werkcondities en productie;
- medewerkers gaan informele relaties opbouwen;
- deze relaties spelen een belangrijke rol in productie en
arbeidstevredenheid.
32
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• ‘Human relations’-beweging:
Relaties tussen mensen spelen belangrijke rol in
productie en arbeidstevredenheid.
Geringe arbeidstevredenheid tast de productie aan.
Aandacht voor communicatietrainingen,
leiderschapscursussen, groepstrainingen enz.
33
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• Revisionisme
Argyris, Herzberg, McGregor.
Mensen hebben fundamentele drang
om zich te ontplooien (Maslow).
Vandaar aandacht voor taakinhouden en
organisatievormen.
Taken: jobdesign.
34
Gedrag in organisaties. De basis
1.3 HISTORIEK VAN DE OG
• Hedendaagse opvatting
- een organisatie is geen machine maar een
sociaal-technisch systeem waar kennis
centraal staat;
- organisatie vormt een open systeem in
nauwe relatie met de omgeving;
- optimaal leiderschap is afhankelijk van de
omstandigheden.
Taken: belang van ontwikkeling van
competenties, tevredenheid, herontwerp van
taken…
35
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Virtuele onderneming
Hedendaagse onderneming heeft alleen aandacht voor de
kernactiviteiten en via samenwerking met andere
bedrijven, via uitbesteding en ‘lean organization’ naar de
virtuele onderneming (rol van informatietechnologie).
36
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Virtuele organisatie
Kerncompetenties: vaardigheden en technologieën
waardoor de organisatie een unieke positie inneemt.
Bv. kerncompetenties van Ford zijn aanmaken van de
motor en de assemblage van de onderdelen. Alle overige
activiteiten kunnen uitbesteed worden.
In de limiet… een ‘lege doos’.
Bv. Benetton.
37
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Mensgerichte organisatie
d.w.z. groeiend besef dat mensen het verschil kunnen
maken met de concurrent:
- verbetering van de taakinhoud (taakverbreding,
taakverrijking… );
- starten van autonome werkgroepen;
- empowerment: verantwoordelijkheden en
bevoegdheden naar de werkvloer.
38
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Mensgerichte organisatie:
van werknemersparticipatie naar autonomie inzake
beslissingen op de werkvloer; verantwoordelijkheden EN
bevoegdheden naar de werkvloer;
afname van ‘command-and-control’; manager wordt
coach, begeleider;
vaak samenhang tussen autonomie en tevredenheid.
39
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Kennisonderneming
P. Drucker: medewerkers zijn ‘kenniswerkers’.
Hoe ontwikkelt zich kennis in de onderneming?
Hoe kan deze kennis gemanaged worden?
Wat is een lerende organisatie?
Klassieke leerprocessen (Pavlov, Skinner, Bandura).
Visie van Takeuchi over leren in de organisatie?
Visie van Kolb over het leren in organisaties?
40
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Geautomatiseerde organisatie
ERP, bv. SAP
Door deze automatisering verdwijnen tal van jobs in de
organisatie; een beperkt aantal nieuwe jobs ontstaan.
Op weg naar een virtuele organisatie, waarbij een
beperkt aantal medewerkers vanuit hun huisadres het
werk doen. Gevolgen voor aansturing?
41
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Geautomatiseerde organisatie
Enterprise Resource Planning (ERP).
Via outsourcing naar de virtuele onderneming?
E-commerce in de B2B, bijna voor 100%, minder in de
B2C (voor beperkt aantal producten/diensten, bv.
vakanties).
Bedrijf = netwerkorganisatie
42
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Klantgerichte organisatie
Koning Klant
43
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Integrale Kwaliteitszorg
•
•
•
•
44
Grondlegger: E. Deming (1951)
Plan-do-check-act-cirkel (‘wheel of quality’)
Borging van wat bereikt werd
14 principes van management:
http://www.lii.net/deming.html
Gedrag in organisaties. De basis
E. Deming
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
TQM
Plan
Do
Act
Check
CONTINUOUS PROGRESS
45
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Integrale Kwaliteitszorg: vijf principes
• Sterke klantgerichtheid. Interne en externe klanten.
• Aandacht voor continue verbetering.
Kaizen = stap voor stap verbeteren.
• Verbetering van de kwaliteit van ALLES
wat de onderneming doet.
• Meten is weten.
• Empowerment van medewerkers.
Beperking van middenkader. Participatief leiderschap.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar de
werkvloer. ‘Speelruimte’ voor de medewerkers.
46
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Globalisering
• Producten en diensten gaan over de
landsgrenzen heen (bv. Ford Mondeo)
maar ook investeringen (Bekaert, Delhaize,
Barco…) en zoeken van leveranciers.
• Buitenlandse opdrachten geven aanleiding tot contacten met mensen
uit andere culturen. Omgaan met andere waarden/gebruiken (bv.
onderhandelingen, afspraken op papier, geschenken geven; cf.
Hofstede).
• Verplaatsing van werk naar de lagelonenlanden, niet alleen van
routinematige werkzaamheden.
Vooral arbeidsintensieve ondernemingen verplaatsen hun
activiteiten.
• Integratie van kennis/vaardigheden/technologieën uit andere
landen.
47
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Pluriform personeelsbestand
48
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
‘Diversity management’
Gaat om verschillen tussen medewerkers van één
onderneming. Heeft betrekking op verschillen m.b.t.
geslacht, ras, leeftijd, invaliditeit enz.
Er bestaan een aantal wettelijke regelingen (verbod op
discriminatie op grond van geslacht, huidskleur, leeftijd
enz.).
49
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
‘Diversity management’
M.b.t. geslacht: vrouwen disproportioneel veel in
eenvoudige beroepen, en relatief weinig in
managementfuncties. Topmanagement slechts 4%
vrouwen. Vrouwen verdienen 80% van wat mannen
verdienen in soortgelijke functies (Arnold e.a., 2004: de
zgn. loonkloof).
Glazenplafondeffect: probleem
Wel... geleidelijke verbetering van dit probleem.
50
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
‘Diversity management’ van etnische minderheden:
- minder vooruitgang in arbeidsparticipatie dan bij
vrouwen;
- relatief veel laaggeschoolden;
- rapporteren vaak discriminatie: geen glazen plafond,
maar een echt plafond;
- maar: …
51
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Dalende loyaliteit van de medewerkers
Snel veranderende omgeving, vereist een flexibel
personeelsbestand.
Competenties van vandaag zijn morgen mogelijk niet
meer relevant, vandaar de stelling: wie leert die blijft.
Binnen dezelfde onderneming, maar andere afdeling,
werkgroep, functie…
Onderneming: kerngroep van vaste medewerkers,
aangevuld met een aantal tijdelijke medewerkers.
Westerse onderneming versus de Japanse firma: verschil
in ‘lifelong employment’.
52
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Dalende loyaliteit van medewerkers
Vanuit concurrentieoverwegingen werden kosten
verminderd, met als gevolg: afvloeiingen, reorganisaties,
re-engineering, verplaatsing naar lagelonenlanden,
‘downsizing’ enz.
‘Lean production’ (= slank, mager) betekent dat de strijd
tegen verspilling aangegaan wordt. Wat is MUDA?
Deze activiteiten leiden tot het besef dat de werkgever
niks om werknemers geeft, vandaar een geringere
betrokkenheid.
Hoe moeten we hiermee omgaan? Hoe kan de
betrokkenheid verbeterd worden?
53
Gedrag in organisaties. De basis
1.4 HEDENDAAGSE ORGANISATIES
Dalende loyaliteit van de medewerkers
Babyboomers (geb.1946-1965) leven om te werken,
terwijl de X- en Y-generaties werken om te leven,
vandaar het belang van een goede ‘work-life balance’.
Jonge medewerkers aanvaarden niet dat de scheidingslijn
tussen privé en werk vervaagt.
Belang van flexibele uurroosters met het oog op een
mogelijke combinatie met gezinsleven.
54
Gedrag in organisaties. De basis
55
Gedrag in organisaties. De basis
GEDRAG IN ORGANISATIES
GUIDO VALKENEERS
56
Gedrag in organisaties. De basis