SWOT Analyse - participatiemedia

Interne communicatie en
verandering
Veel voorkomende fouten bij
veranderprocessen

Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten.

Nalaten een voldoende krachtige leidraad te vormen.

De kracht van visie onderschatten.

De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren.

Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan.

Nalaten korte termijnsuccessen te creëren.

Te vroeg juichen.

Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de
organisatiecultuur.
Gevolgen van de fouten

Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd.

Actieplannen bereiken niet het verwachte resultaat.

Re-engineering duurt te lang en kost te veel.

Saneringen krijgen de kosten niet onder controle.

Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op.
Nood aan een
systemische aanpak
Samenhang factoren
Visie / Koers
Structuur
Ik
(manager
)
Cultuur
Veranderen van factoren
Mate van
verandering
Visie
Structuur
Cultuur
Tijd
Gelijkgerichtheid
8 Standaard fouten in verandertrajecten
1. Teveel tevredenheid over de huidige situatie laten
bestaan
◦ Fout nummer 1 bij veranderingen
◦ De verkopers van het idee maakt niet voldoende duidelijk hoe noodzakelijk deze
verandering is.
◦ Mensen denken daardoor dat er nog een andere route mogelijk is
2. Een niet voldoende sterke groep de verandering laten
implementeren
◦ Het is voor 1 individu erg moeilijk om een verandering te implementeren
◦ Een projectgroep met te weinig macht of leiderschapskwaliteiten zal geen
verandering kunnen realiseren.
8 Standaard fouten in verandertrajecten
3. Onderschatting van de kracht van visie
◦ Gezamenlijke, positieve visie geven organisaties richting
◦ Organisaties worden hechter als naar een gezamenlijk doel wordt gestreefd
◦ Zonder visie, buigen projecten vaak af in allerlei verschillende richtingen
4. Te weinig communiceren van de visie
◦ Veranderingen vereisen toewijding en inzet van mensen binnen de organisatie
◦ Mensen zijn niet bereid deze inzet te leveren als zij niet duidelijk zien wat de
achterliggende visie is en wat de mogelijke voordelen zijn.
8 Standaard fouten in verandertrajecten
5. Toestaan dat obstakels de verandering
tegenhouden
◦ Het niet aanpakken van obstakels voor de verandering maakt een
team zwakker en remt het veranderproces
6. Niet voldoende vieren van tussentijdse
winstpunten
◦ Verandering kost tijd
◦ Kleine stappen om naar toe te kunnen werken geven mensen het
gevoel van voortgang
◦ Interesse in de verandering vervaagt als dit gevoel er niet is
◦ Een leider moet korte termijn successen creëren om te voorkomen
dat de medewerking van de mensen kwijtraakt.
8 Standaard fouten in verandertrajecten
7. Te vroeg de overwinning vieren
◦ Verandering kost tijd
◦ Verandering komt als het onderdeel is van de dagelijkse routine
◦ Het team vertellen dat je de verandering hebt behaald bij de eerste tekenen
van succes kan te vroeg zijn
◦ Te vroeg vieren zorgt ervoor dat de verandering geen onderdeel wordt van
de dagelijkse routine en daarom niet blijft plakken
8. De verandering geen onderdeel maken van de
dagelijkse routine
◦ Nieuwe gedragingen kunnen weerstand opwekken zolang ze niet in de
dagelijkse routine ingebed zijn
◦ Een leider moet blijven aantonen wat de positieve bijdrage is geweest van de
verandering
◦ Nieuwe mensen in het team moeten de verandering omarmen
Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)
acht stappen
waarom:
pas op voor:
vaststellen van de
dwingende (en
dringende)
noodzaak
vorm een
krachtig leidend
team
schep een
heldere visie
communiceer de
visie
50% van de veranderingen faalt in deze fase
zonder motivatie gaat men niet mee
75% van het management moet overtuigd zijn
onderschatting van mensen en hun waarde
overschatten van succes op basis van het verhogen
van de urgentie
te veel managers en te weinig leiders
te weinig positie, expertise, reputatie
gemis aan effectief leiderschap
gebrek aan gedeelde visie en vertrouwen
veel plannen maar geen visie
te gecompliceerd of te vaag
te weinig communiceren
geen voorbeeldgedrag
rust anderen toe
om naar de visie
te handelen
plan en zorg
voor korte
termijn sucessen
consolideer en
vergroot de winst
institutionaliseer
de nieuwe
aanpak
zonder een sterk leidend team stopt de
oppositie uiteindelijk het veranderingsinitiatief
zonder een visie zal verwarring toe slaan
zonder een steeds herhaalde communicatie
zullen hoofden en harten niet geraakt worden
communiceer in woord én daad
geef structuur, verwijder obstructies
hoe meer mensen betrokken, hoe beter
resultaat
beloon initiatieven
zonder quick wins geven teveel mensen op of
voegen zich bij de mensen die tegen zijn
communiceer succes
eerste resultaten zijn fragiel en onderdanig aan
regressie, terugval ligt op de loer
verandering blijft als het ´zo doen we het
hier´wordt
weigerachtige managers
structuren en HR-systemen die inconsistent zijn
met de beoogde verandering
niet aanspreken van mensen die de visie blokkeren
verlies van momentum en motivatie
te vroeg juichen
niet communiceren van verband tussen suces en
veranderingstraject
selectie en promotiecriteria ondersteunen niet
“Interne communicatie is het aanbieden
van boodschappen van zenders aan
ontvangers die deel uitmaken van
dezelfde organisatie, met het oogmerk
organisatorische doelen en/of individuele
doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen
zender en ontvanger van rol wisselen.”
(Koeleman, 2002)
“Interne communicatie is een
proces van continue uitwisseling
van boodschappen en de
betekenisgeving daarvan tussen
personen die beroepshalve
betrokken zijn bij de
organisatie.”
(Reijnders, 2006 p. 126)
Kanalen voor interne
communicatie
Interne communicatie
Doelen & functies
Soorten informatie
Richting van de informatie
Persoonlijke communicatie





Werkoverleg
Management by walking
around
Tweegesprek
Beoordelings- en
functioneringsgesprekken
Personeelsbijeenkomst
(toespraken)
Groepsdiscussies
 Brainstormsessies
 Interne lezingen
 Ombudsman/vrouw
 …



Wandelgangen
Roddelcircuit
Schriftelijke communicatie
Personeelsblad
 Mededelingen van het
management
 Nieuwsbrieven (per dienst /
per thema)
 Memo & informatienota
 Mededelingenbord
 Informatie op de loonbrief
 Knipselkrant
 Instructienota’s

Ideeënbus
 Personeelsgids
 Wie-is-wie-gids
 Jaarverslag
 Posters en affiches
 Interne folders
 Informatie in externe
kanalen (vb. vakbondsinformatie)
 …

Audiovisuele en digitale
communicatie




Interne TV-uitzendingen
Interne radio-uitzendingen
Interne infolijn
Mobiele telefoons / SMS
Intranet
 E-mail
 E-zine
 Vodcast / Podcast
 Weblog / videoblog
 Bedrijfswiki
 Internet
 Elektronisch
mededelingenbord

Criteria die de keuze voor een
kanaal bepalen








Communicatiedoel
Bereik (breedte)
Diepgang
Aanmaaktijd
Kosten
Vertrouwdheid met het
kanaal
Mate van vertrouwelijk-heid
(privacy)
Gebruikstijd







Herhaling
Gemak van encoderen en
decoderen
Aanpasbaarheid
Toegankelijkheid
Overzichtelijkheid
Eenduidigheid
…
Doelen interne communicatie
Bron: Reijnders, p. 124.
Functies interne communicatie

Smeerfunctie: IC zorgt ervoor dat taken
efficiënt en doelgericht uitgevoerd worden

Bindfunctie: IC wil medewerkers binden aan
de organisatie (trots, wij-gevoel, identiteit)

Interpretatiefunctie: via IC kunnen we
betekenissen construeren en delen
(begrip leidt tot een gedeeld handelingsperspectief)
Soorten Informatie

Taakinformatie (werkinstructies, procesinformatie,
commerciële informatie, beheersinformatie)

Beleidsinformatie (beleidsdoelen en –strategieën)

Personeels - & Organisatie-informatie
(=beheersinformatie) (huishoudelijke zaken,
faciliteiten en regelingen, arbeidsvoorwaarden)

Motiverende informatie (hygiënefactoren,
motiverende factoren, metaniveau)
Richting van Informatie

Verticaal: langs de hiërarchische lijn
(top-down en bottom-up)
Horizontaal:tussen mensen binnen één
dienst, tussen diensten of afdelingen
 Diagonaal

Informeel vs formele communicatie
Verbale vs non-verbale communicatie
Goede informatie is …
Tijdig verstrekt en ontvangen
 Inhoudelijk correct
 Relevant en bruikbaar
 Helder en toegankelijk
 Compleet

Verschillen in informatiebehoefte
hangen af van …
Het onderwerp en de betrokkenheid erbij
De waarden die iemand in zijn werk belangrijk
vindt
 De hiërarchische positie in de organisatie
 De persoonlijke voorkeur voor structuur


Inhoud/doelgroepenmatrix opstellen vanuit
oogpunt van de ontvanger (zie voorbeeld)
Informatiebehoefte en positie in
de organisatie
Bron: Reijnders, p. 136.
Reactie op overload aan info
Want to know vs. Need to know