Hoofdstuk 9

Hoofdstuk 9
Toepassing analysemodellen
bij kwaliteitsverbetering
9.2 define-instrumenten
De volgende define-instrumenten worden
besproken:
• Brainstorming
• 6-3-5 methode
• Zes denkhoeden van Edward de Bono
• Mindmapping
• Gantt Chart
Brainstorming
• Een techniek om in groepsverband het creatief
denken te stimuleren en in korte tijd zo veel
mogelijk ideeën te verzamelen.
• Een methode waarbij mensen hun bewuste en
onbewuste vooroordelen opzij moeten zetten
bij het behandelen van problemen.
Vier belangrijke principes
Stap 1 – de voorbereiding: vijf tot acht deelnemers, niet langer dan
één uur. Het doel moet helder worden omschreven. Er dient een
sfeer te worden gecreëerd waarin deelnemers tot gedurfde ideeën
kunnen komen.
Stap 2 – de allerbelangrijkste regel: geen enkele kritiek, zowel verbaal
als non-verbaal.
Stap 3 – hoe wilder het idee, hoe beter. Buiten het normale patroon
denken.
Stap 4 – hoe meer ideeën, hoe beter.
Stap 5 – tijdens de sessie voortbouwen op ideeën van anderen.
Stap 6 – de ideeën worden genotuleerd of opgenomen. Na de sessie
worden de ideeën beoordeeld op relevantie en haalbaarheid.
6-3-5 methode
• Zes deelnemers krijgen ieder de opdracht om drie
ideeën of drie oplossingen in vijf minuten op een
flip-over te schrijven.
• Iedere deelnemer geeft het vel door aan de
volgende deelnemer, die opnieuw vijf minuten
krijgt om drie ideeën te noteren.
• Het gaat erom voor te borduren op elkaars
ideeën.
• Na afloop beoordeelt de groep de uitkomsten en
besluit men welke ideeën of oplossingen de beste
zijn.
Zes denkhoeden van Edward de Bono
De zes denkhoeden hebben elk een eigen kleur.
1. Rood: emoties, spontaniteit, gevoel en intuïtie. Er wordt
gereageerd vanuit het gevoel.
2. Wit: feiten, cijfers en objectieve informatie.
3. Geel: positief en constructief denken. Deelnemers zijn op
zoek naar voordelen.
4. Groen: creativiteit, groei, energie en leven. Deelnemers
geven alternatieven en nieuwe ideeën
5. Blauw: afstandelijkheid en controle. Deelnemers houden
het proces in de gaten.
6. Zwart: waakzaamheid, problemen, risico’s en zwakheden.
Zes denkhoeden van Edward de Bono
• Volgens De Bono is intelligentie geen gave maar
een vaardigheid.
• Het lateraal denken is gericht op het doen
ontstaan van nieuwe informatie door bestaande
informatie opnieuw en anders te ordenen.
• Deelnemers kunnen afspreken een bepaald
probleem te bespreken volgens een aantal
denkhoeden: een bepaalde manier van denken.
• Nieuwe ideeën ontstaan als de bestaande situatie
geprovoceerd wordt. Een nieuw idee moet
geforceerd worden.
Mindmapping
• Mindmapping is een creatieve techniek die helpt
om delen van de hersenen te gebruiken die
doorgaans ongebruikt blijven.
• Zij dient voor het ordenen van gedachten, het
structureren van complexe problemen en het
plannen van werkzaamheden.
• De gedachten over complexe problemen worden
zo volledig mogelijk in een mindmap op papier
gezet.
• Elke gedachte krijgt een plaats in het schema.
Men spreekt van een informatieboom.
Mindmapping – zes stappen
1. In het midden van het papier wordt een korte
titel of een tekening van het onderwerp
geplaatst. Ideewolk nummer 1.
2. In het denkproces worden alle met ideewolk nr.
1 in verband staande aspecten genoemd en in
andere wolkjes daaromheen geplaatst.
3. De sleutelwoorden en tekeningen moeten alleen
staan. Ook zij worden omcirkeld en vervolgens
met behulp van lijnen verbonden met wolk 1.
Mindmapping – zes stappen
4. Rond de nieuwe thema’s wordt het proces van linken
van gerelateerde aspecten herhaald. Alle gelinkte
aspecten van deze thema’s worden eromheen
genoteerd en met lijnen aan de betreffende thema’s
verbonden.
5. Nu ontstaat een patroon dat duidelijk maakt dat
sommige thema’s veel meer verbindingen hebben met
de gelinkte aspecten dan andere.
6. Rond de verschillende thema’s ontstaan nu bepaalde
clusters of groepen. Dit geeft de deelnemers inzicht in
de aspecten die elkaar over en weer beïnvloeden.
Een voorbeeld van een mindmap
Gantt Chart
• De Gantt Chart is een grafiek of diagram om
de voortgang van projecten in kaart te
brengen.
9.3 Measure-instrumenten
De volgende measure-instrumenten worden
behandeld:
• Turfstaat
• Kengetallen
• Paretoanalyse
• Kolommendiagram
Turfstaat
• Een turfstaat is een lijst van mogelijke
waarnemingsuitkomsten, zoals
productiefouten of het aantal binnengekomen
klachten.
• Het is eenvoudig bij te houden door het
plaatsen van streepjes.
• Een turfstaat kan ook worden uitgevoerd met
een computer.
Kengetallen
• Kengetallen zijn verhoudingscijfers die een
verband leggen tussen bepaalde
bedrijfsgegeven en daarmee een situatie
typeren.
Benchmarking
1. De te vergelijken activiteiten moeten gelijksoortig
zijn.
2. Als verschillende organisaties met elkaar vergeleken
worden, moeten de data op dezelfde periode
betrekking hebben.
3. Het aantal organisaties waarop de kengetallen zijn
gebaseerd, moet zodanig groot zijn dat een
uitspraak te verantwoorden is.
4. De te vergelijken kengetallen moeten inhoud
hebben.
Centrale tendentie
a. Modus: de waarneming met de hoogste
frequentie.
b. Mediaan: de middelste waarneming als de
waarnemingen naar grootte zijn
gerangschikt.
c. Rekenkundig gemiddelde: gewogen of
ongewogen.
Spreidingsmaatstaven
• Variatiebreedte: het verschil tussen de
maximale waarde of waarneming en de
minimale waarde of waarneming
• Standaarddeviatie: de wortel uit de
gemiddelde kwadratische afstand van de
waarnemingen tot het gemiddeld.
Stappenplan standaarddeviatie
Stap 1: Bepaal de klasse grootte waarin de frequenties worden
geplaatst
Stap 2: Bepaal de frequenties
Stap 3: Bepaal de klassenmidden
Stap 4: Vermenigvuldig de frequentie met het klassenmidden
Stap 5: Berken het rekenkundig gemiddelde door de frequentie
maal klassenmidden te delen door de som van de frequentie
Stappenplan standaarddeviatie vervolg
Stap 6: Stel de afwijking vast van het rekenkundig gemiddelde
ten opzichte van het rekenkundig gemiddelde
Stap 7: Kwadrateer de afwijking van het klassenmidden ten
opzichte van het rekenkundig gemiddelde
Stap 8: Vermenigvuldig de frequentie met het kwadraat van de
afwijking ten opzichte van het rekenkundig gemiddelde
Stap 9: Stel de variatie vast door te delen door de frequentie
Stap 10: Trek de wortel uit de variatie
Tabel 9.3
Paretoanalyse
• De Paretoanalyse wordt in het algemeen
gebruikt om de belangrijkste bestanddelen uit
een reeks verschijnselen te halen
• Ook wel genoemd: de 80-20-regel omdat
onderzoek heeft aangetoond dat eenklein
deel van de oorzaken verantwoordelijk is voor
een groot deel van de gevolgen.
• Het gaat steeds om de belangrijkste oorzaken.
Stappenplan Paretoanalyse
Stap 1: Tel de storingen en/of fouten.
Stap 2: Rangschik de storingen of fouten in verschillende
categorieën.
Stap 3: Zet de verschillende categorieën in volgorde van
aflopende grootte of belangrijkheid.
Stap 4: Cumuleer de absolute aantallen fouten of storingen.
Stap 5: Druk de absolute aantalen uit in procenten van het totale
aantal waarnemingen.
Stap 6: Stel vast of er sprake is van een beperkt aantal oorzaken
dat verantwoordelijk is voor het grootste deel van de fouten
of storingen. Hierbij kan worden uitgegaan van 20% van de
oorzaken.
De Paretoanalyse van de combimagnetron
Gecumuleerde absolute en relatieve cijfers
Controlekaart
• Een controlekaart is een lijndiagram voor
procesgegevens waarin bepaalde statistische
controlelijnen zijn aangegeven.
• Op een controlekaart worden per periode gegevens
verzameld over het voortgangsproces.
• Kenmerk van de controlekaart is dat de curve die
ontstaat, zich beweegt binnen bepaalde
controlelijnen (regelgrenzen) of rond de middellijn.
• Als het aantal klachten de regelgrenzen overschrijdt,
wordt gesproken van afwijkingen.
Het verloop van onderdeel AEI34
Kolommendiagram
• Een kolommendiagram of histogram is een
staafdiagram waarin de kolommen tegen
elkaar aan zijn geplaatst.
9.4 Analyse-instrumenten
De volgende analyse-instrumenten worden
behandeld:
• 5x Waarom-methode
• Visgraat- of Ishikawadiagram
• ‘Drie muren’ – methode
5 x Waarom - methode
• Hier wordt steeds de waarom-vraag gesteld,
waardoor een dieper inzicht ontstaat in de
werking van het proces.
1. Formuleer op een begrijpelijke wijze het
probleem door de vraag te stellen “Waarom
gebeurt dit?”
2. Stel de waaromvraag nogmaals op basis van
het eerste antwoord.
3. Herhaal de waaromvraag daarna nog
driemaal op basis van de gegeven
antwoorden totdat de echte oorzaak boven
water is gekomen.
Visgraat- of Ishikawadiagram
• Het visgraatdiagram wil de samenhang
achterhalen van de oorzaken van problemen.
• Vaak tracht men de dieper liggende oorzaken
te achterhalen.
• Het kan gaan om aspecten Medewerkers,
Methoden, Machines, Materiaal en
Management.
Stappenplan voor het opstellen van een
Ishikawadiagram
Stap 1: Eerst wordt het probleem benoemd.
Stap 2: Het probleem wordt op de middelste lijn
aan de rechterkant achter de pijl kort
beschreven
Stap 3: Vervolgens wordt vastgesteld welke
hoofdgroepen van belang zijn
Stap 4: Het diagram wordt op een whiteboard
getekend of op grote vellen papier.
Stappenplan voor het opstellen van
een Ishikawadiagram - vervolg
Stap 5: Aan alle deelnemers wordt gevraagd om zo veel
mogelijk oorzaken op geeltjes te schrijven en die
vervolgens op één van de zijtakken te plakken.
Stap 6: Per zijtak wordt een verdere inventarisatie
gemaakt van mogelijk bij elkaar horende oorzaken.
Stap 7: Aan de medewerkers wordt vervolgens
gevraagd een relatie te leggen tussen de problemen
die bij de verschillende hoofdgroepen zijn
aangegeven.
Stap 8: Een notulist vat tot slot de conclusies schriftelijk
samen.
Een Ishikawadiagram
‘Drie muren’ – methode
De ‘drie muren – methode is bedoeld om bepaald
systeem of werkwijze in een organisatie te helpen
invoeren.
• Rode muur: bestemd voor het benoemen van de
problemen rond een bepaald thema.
• Blauwe muur: bestemd voor het aangeven van de
oplossingen.
• Gele muur of klaagmuur: bedoeld om alle irritaties
op te schrijven die de introductie van een nieuw
systeem of een nieuwe werkwijze oproept.
9.5 Improve-instrumenten
Het volgende improve-instrument wordt
behandeld:
• Het verbetervoorstel
Het verbetervoorstel
• Het verbetervoorstel legt een voorgestelde
verbetering vast, inclusief alle te ondernemen
acties om die te realiseren en de daarvan te
verwachten besparingen op materiaalverbruik
en op andere kosten zoals energie,
transportkosten, arbeidskosten, enz.
Zes elementen van het
verbetervoorstel
1. Wat zijn de aanbevelingen?
2. Wat dienen de resultaten te zijn na een bepaalde
periode?
3. Wat moet gedaan worden om het voorstel in te
voeren?
4. Hoe moet de verbeterde situatie worden geborgd,
zodat niet in de oude situatie wordt teruggevallen?
5. Wie is verantwoordelijk voor het implementeren
van de verbetering?
6. Hoe vindt de evaluatie plaats van de
geïmplementeerde aanbevelingen?
9.6 Control-instrumenten
De volgende control-instrumenten worden
behandeld:
• Poka Yoke
• 5S-methode
• Procedures voor borging
Poka Yoke
• Bij Poka Yoke gaat het om het inrichten van het
productieproces of het ontwerpen van een product
waarbij het maken van fouten door medewerkers of
door het systeem wordt vermeden.
• Daardoor is controle niet meer noodzakelijk.
• Van medewerkers wordt gevraagd continue
verbeteringen aan te brengen.
• Processen moeten zodanig worden ingericht dat een
fout niet kan optreden door menselijk falen of door
processtoringen.
Verschillende fouten
• Desinteresse van medewerker
• Ongedisciplineerd gedrag
• Slechte organisatie op de
werkplek
• Ongemotiveerdheid
• Slechte communicatie tussen
managers en medewerkers
• Slechte communicatie tussen
medewerkers
• Gebrek aan ervaring
• Onvoorzichtigheid
• Onwetendheid van medewerkers
• Onachtzaamheid van
medewerker
• Traagheid, gebrek aan goed
werktemp
• Fouten waarnemen maar niet
reageren vanwege de hiërarchie
• Ontbreken van normen
• Opzet van de medewerker
• Vergeten van regels en
procedures
• Niet houden aan regels en
procedures
5S-methode
• Schiften, Sorteren, Schoonmaken,
Standaardiseren en Systematiseren
• Het algemene doel is het creëren van een
schone werkplek.
Procedures voor borging
• Bij borging gaat het om de principes die
dienen te voorkomen dat medewerkers
terugvallen op oude of verkeerde werkwijzen.