De beste baas is vooral níét bazig

De beste baas is vooral níét bazig
Leidinggeven De jonge
baas bekommert zich
om de werknemer en
kan goed motiveren.
Hij of zij is geen baas,
maar een coach.
En dat is precies wat de
werknemer wil.
DE WERKNEMER
‘Hij wil dat je
meedenkt’
CATRIEN SPIJKERMAN
e jonge baas is
populairder dan
de oudere – zelfs
bij de oudere
werknemer. Dat
blijkt uit onderzoek van de Katholieke Universiteit Leuven dat is gebaseerd op
data uit vragenlijsten waarmee
maar liefst 122.000 Nederlandse
en Belgische leidinggevenden
werden geëvalueerd.
„Een verrassende bevinding”,
zegt promovenda Jana Deprez
van de Katholieke Universiteit
Leuven. „Meestal denkt men van
jonge managers dat ze door hun
onervarenheid minder geschikt
zijn om anderen aan te sturen en
te motiveren.” Het tegendeel is
waar. Managers onder de 35 jaar
worden zowel voor hun inhoudelijke als hun sociale taken positiever beoordeeld dan oudere
managers.
Dat komt waarschijnlijk doordat jongere leidinggevenden
bewuster met hun rol bezig zijn
dan oudere, denkt Deprez.
„Jonge managers vragen zich
vaker af wat voor leidinggevende
ze zélf graag boven zich hebben.
Ze kunnen zich makkelijker
verplaatsen in de schoenen van
de werknemers.”
En wat willen die werknemers,
jong én oud? Geen ‘baas’, maar
een ‘coach’, blijkt uit onderzoek
van Deprez. „Als je werknemers
vraagt wat ze verwachten van
hun leidinggevende lopen de antwoorden uiteen naarmate hun
leeftijd verschilt. Maar over hun
belangrijkste wens zijn ze het
allemaal eens: ze willen een
leidinggevende die hen coacht
D
Marja van der Woerdt (53),
advocaat bij Hoens & Souren
Keereweer Advocaten
„Ik ben pas op latere leeftijd in de
advocatuur terechtgekomen, ik heb
eerst 25 jaar in het bedrijfsleven
gewerkt. Toen ik zeven jaar geleden
bij het advocatenkantoor begon,
wist ik dus dat ik te maken kon
krijgen met leidinggevenden die
veel jonger zijn dan ik.
Jesse werd hier drie jaar geleden
partner. Het maakt mij niet uit hoe
oud hij is, het gaat erom dat hij
ontzettend goed is in zijn vak. Dat is
de reden dat ik hem respecteer en
dat ik dingen van hem aanneem.
Hij vindt het belangrijk dat je je
ontwikkelt. Daar stuurt hij op aan,
maar je moet het wel zélf doen. Als
je je bijvoorbeeld wilt laten bijscholen moet je zelf met een plan van
aanpak komen.
Ook inhoudelijk stuurt hij me aan,
dat gaat op dezelfde manier. Als we
bijvoorbeeld een dagvaarding van
een faillissementszaak voorbereiden
bekijken we eerst samen wat de
feiten zijn, we bespreken de zaak en
bepalen hoe we het aanpakken.
Hij kan goed delegeren, maar gooit
het werk nooit zomaar over de
schutting. Tussendoor houdt hij
scherp in de gaten of het allemaal
loopt en of alle taken op tijd worden
gedaan.
Het valt me op dat Jesse heel dicht
bij de medewerkers staat. Hij wil
graag dat je meedenkt en staat open
voor alle ideeën. Hij luistert echt en
is daardoor heel benaderbaar.
Als je ergens mee zit, is de drempel
denk ik sowieso lager om naar een
jonge manager te stappen. Voor mij
althans wel. Ik zou het moeilijker
vinden om een probleem aan te
kaarten bij een leidinggevende die
al veel ervaring heeft. Ik zou eerder
het gevoel hebben: wie ben ik om
dat te zeggen?
Laatst was er onder de advocaten-werknemers onduidelijkheid
over de secundaire arbeidsvoorwaarden. We hadden heel redelijke
regelingen, maar sommige mensen
vroegen zich af of die pasten in deze
tijd. Jesse had door dat er wat aan
de hand was en organiseerde een
vergadering. Niet op kantoor, maar
in een restaurant – weg van de
alledaagse omgeving. Hij trad zelf
op als gespreksleider en iedereen
mocht alternatieven aandragen. Het
was een heel fijne manier om het
bespreekbaar te maken.”
Marja van der Woerdt (53) over haar baas Jesse Hartgring (36): „Hij vindt het belangrijk dat je je ontwikkelt.”
DE JONGE BAAS
‘Verwacht van mij geen hapklaar antwoord’
Jesse Hartgring (36), managing
partner bij Hoens & Souren
Keereweer Advocaten
„Het gevoel me te moeten bewijzen,
heb ik altijd gehad. Ik was 24 toen
ik van de universiteit afkwam en
begon als advocaat. Dan komen er
dus mensen bij je voor advies bij
juridische problemen – bijna altijd
waren die mensen een flink stuk
ouder dan ik. Zij willen graag een
grijze advocaat, die uitstraalt dat-ie
de specialist is op dat gebied. Als je
jong bent, wek je die indruk niet.
Ook niet bij de rechter. Het zit er
vanaf het begin bij mij ingebakken
dat ik met kennis en voorbereiding
moet laten zien wat ik waard ben.
Als leidinggevende heb ik juist nooit
het gevoel gehad dat ik extra mijn
best moest doen om te overtuigen.
Dat heeft misschien ook met de
structuur van de beroepsgroep te
maken. Iemand die compagnon is,
wordt anders bekeken dan advocaten die dat niet zijn. Dat je partner
bent, is eigenlijk al een bewijs van
kunde.
Ik denk dat ik in mijn leidinggevende functie door mijn leeftijd
misschien meer open tegen zaken
aankijk. Ik ben nog niet vastgeroest
in mijn oordeel, zo van: vroeger
deed ik het al zo, dus zo hoort het.
Ik vind het belangrijk om niet mijn
eigen ervaring of beeldvorming op
te dringen, maar steeds aan de
medewerkers te vragen: hoe zie jij
dat?
Sommige medewerkers willen graag
dat ik ze een concrete taak geef,
zodat zij die klakkeloos kunnen
uitvoeren. Daar kan ik niet zoveel
mee.
Ik vind het fijn als medewerkers
eigen initiatief tonen en als we samen ergens aan werken. Natuurlijk
kan ik sturen en meesparren, maar
verwacht niet dat ik met het
hapklare antwoord kom.”
vanaf de zijlijn. Zo’n manager
staat met stip op één.”
Jonge managers spelen veel
beter dan oudere leidinggevenden in op die verwachting. Zij
hebben namelijk meer persoonlijke aandacht en interesse in hun
medewerkers. Bovendien hebben
ze meer oog voor de persoonlijke
ontwikkeling van hun medewerkers en proberen ze hen hierin te
ondersteunen. Deprez: „Ze gaan
bijvoorbeeld geregeld even met
een medewerker zitten om de
ambities van de medewerker te
De oudere managers
doen het liever zelf,
omdat ze van mening
zijn dat de opdracht dan
beter wordt afgemaakt
bespreken en zijn kwaliteiten en
ontwikkelingen in kaart te brengen.”
Een andere opvallende bevinding luidt dat medewerkers
vinden dat jonge bazen helderder
zijn in hun visie op het werk dan
oudere bazen. Ze zijn doelgerichter en weten de medewerkers met
hun enthousiasme te motiveren.
Oudere managers geven daarentegen vaker leiding door zelf
het goede voorbeeld te geven. „Ze
vinden het ook lastiger om taken
te delegeren”, zegt Deprez. „Ze
doen het liever zelf, omdat ze van
mening zijn dat de opdracht dan
beter en sneller wordt afgemaakt.” Handig misschien, maar
niet zo best voor de persoonlijke
ontwikkeling van de medewerker.
‘Hij is open
en duidelijk’
T essa Hullegien (23), ontwik kelaar
bij HR O ffice, een bedrijf dat
webapplicaties maak t voor de
vacature- en recruitmentbranch e
„Christiaan komt veel bij andere
bedrijven over de vloer en ziet daar
hoe het níét moet. Soms doet hij er
een beetje lacherig over als hij
terugkomt van een bezoek aan een
zakenrelatie: ‘Wat ik nú weer heb
meegemaakt...’ Dan vertelt hij over
autoritaire figuren die hun werknemers commanderen: jij moet dit
doen, jij dat – en zelf kijken ze toe.
Christiaan is het tegenovergestelde,
hij geeft je het gevoel dat je een
gelijke bent. Als er een deadline
moet worden gehaald werkt hij zelf
net zo hard mee om het voor elkaar
te krijgen. Wij werken altijd in
teams aan een opdracht. Christiaan
is de teammanager, officieel is hij
dus de leidinggevende. Maar in de
praktijk is hij vaak gewoon één van
de teamleden. Hij houdt ons dus
ook niet constant in de gaten, maar
laat ons heel vrij.
Tegelijkertijd houdt hij erg van
duidelijkheid. Als we met een groep
mensen bij een klant zitten is hij
degene die de meeste vragen stelt.
‘Willen jullie nog iets weten?’ vraagt
hij ons dan. ‘Want zelf had ik nog
dit, dit en dit.’ Stel dat er onduidelijkheden zijn die wij niet durven
aan te kaarten, dan zal hij die vraag
wél uitspreken.
Ook tegen ons is hij heel duidelijk
en open. Je weet precies waar je aan
toe bent. Dat heb ik liever, dan
iemand die probeert om de zaken
heen te draaien. Als hem iets niet
bevalt, vertelt hij dat meteen. Hij
verdedigt zijn standpunt goed, maar
hij zorgt er wel voor dat de gemoederen nooit té hoog oplopen. Dat
vind ik fijn: dan maakt hij er een
grapje van en is hij bereid zijn
standpunt aan te passen. Want het
liefst wil hij zo snel mogelijk
eenheid in de groep.
Hoewel het voelt alsof we gelijken
zijn kijk ik toch erg tegen Chris op.
Hij heeft veel ervaring met programmeren en is er heel goed in. Als ik
met een probleem zit, heeft hij vaak
de oplossing. Soms komt hij naast
me zitten en lost hij het meteen op,
een andere keer laat hij het me zelf
ontdekken – het ligt eraan hoelang
ik er zelf al mee bezig ben. Meestal
stuurt hij me op weg, dat heb ik
eigenlijk het liefst. Dan zegt-ie:
‘Zoek even op die en die term, dan
kom je vanzelf bij het antwoord’.
Daar leer je het meest van.”
FOTO’S ANAÏS LOPEZ
DE WERKNEMER
Tessa Hullegien (23) over haar baas Christiaan Verwijs (33): „Hij geeft je het gevoel dat je een gelijke bent.”
DE JONGE BAAS
‘Ik bepaal niet, we beslissen samen’
C h ristiaan V erwijs (33), procesmanager bij HR O ffice
„Ik ben altijd gericht op consensus.
Ik bepaal niet, we beslissen samen,
democratisch. Het kan best zijn dat
ik oplossing A het best vind, maar
als het hele team besluit oplossing B
te kiezen, ga ik akkoord. Zélfs als ik
denk dat ik gelijk heb. Ik kan wel
mijn eigen mening doorduwen,
maar dat werkt niet motiverend.
Dan heb ik nog liever dat we als
team de verkeerde beslissing nemen
en achteraf beseffen dat het anders
had gemoeten. Dat is waardevoller,
daar leer je van.
Toen ik net begon als procesmanager was ik autoritairder. Maar toen
het bedrijf almaar groter werd,
merkte ik dat het leuker is voor de
medewerkers én voor mij, als je uitgaat van zelforganisatie. Er was behoefte aan structuur, maar niet door
middel van hiërarchie. Daarom heb
ik het initiatief genomen om – met
steun van de rest, uiteraard – het
systeem met de teams in te voeren.
Vroeger hadden werknemers
wellicht nog ontzag voor autoriteit;
ze voerden opdrachten uit omdat de
baas het zei. Bij ons, en ook bij
andere bedrijven met veel jonge
mensen, merk ik dat er wel respect
is, maar niet vanzelfsprekend om je
positie. Als je medewerkers mee
wilt krijgen, moeten ze jou respecteren om je kennis. Én omdat je
meedoet. Dat is ook heel belangrijk:
als we een beslissing nemen, word
ik daar op dezelfde manier door
geraakt als de rest."