De nieuwe marketingorganisatie

MARKETING IN HET DIGITALE TIJDPERK
De nieuwe
marketingorganisatie
Marc de Swaan Arons, Frank van den Driest en Keith Weed
De meeste marketingorganisaties zijn blijven steken in de vorige eeuw. Wat doen
de best presterende organisaties om in te spelen op de uitdagingen van het digitale tijdperk? Onderzoek laat zien dat high performers excelleren in het exploiteren
van inzicht in klanten, het communiceren van merkdoelen en het leveren van een
rijke klantervaring. De meest effectieve marketeers verbinden, inspireren, focussen, organiseren op wendbaarheid en bouwen voortdurend aan capaciteiten.
Nieuwe, vloeiende organisatiestructuren ondersteunen deze capaciteiten.
E
r is geen vakgebied – behalve misschien IT – dat het afgelopen decennium zo snel is geëvolueerd als marketing. Wat marketeers doen om klanten te
engageren is bijna onherkenbaar veranderd.
Toch is in de meeste bedrijven de organisatiestructuur van de marketingfunctie niet
veranderd sinds merkenmanagement ruim
40 jaar geleden opkwam. Veel marketeers
weten dat hun organisatie moet worden her-
De structuur moet uit de
strategie volgen – en
niet andersom
12
zien en vragen zich af hoe de ideale structuur
eruitziet. Echter, daarvoor bestaat geen simpele blauwdruk.
In plaats daarvan moeten marketingleiders
zich afvragen: ‘Welke waarden en doelen zijn
leidend voor onze merkstrategie, welke capaciteiten zijn drijfveren voor excellente marketing en welke structuren en werkwijzen ondersteunen deze?’ De structuur moet uit de
strategie volgen – en niet andersom.
reldwijd. De respondenten uit het onderzoek
werden onderverdeeld in overperformers en
underperformers op basis van hun driejarige
bedrijfsinkomstengroei in vergelijking tot
concurrenten. Vervolgens werden de strategieën, structuren en capaciteiten van deze
twee groepen vergeleken. De belangrijkste
uitkomsten worden hier besproken.
Winnende kenmerken
Marketing2020
In hun marketingbenadering delen de high
performers de volgende principes:
Om te begrijpen waarin strategieën en structuren van superieure marketingorganisaties
zich onderscheiden van de rest, werd Marketing2020 geïnitieerd, het meest omvangrijke
marketingleiderschapsonderzoek ooit, onder
meer dan 10.000 marketing executives we-
Big data, diepe inzichten. Met de huidige
overvloed aan data is weten wat een individuele consument waar en wanneer doet een
minimale concurrentievoorwaarde. High performers in ons onderzoek onderscheiden zich
MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
De nieuwe marketingorganisatie
doordat ze data over wat consumenten doen
kunnen integreren met kennis over waarom
ze het doen, wat nieuwe inzichten oplevert
in consumentenbehoeften en hoe die het
beste kunnen worden vervuld. Deze marketeers begrijpen de basale drijfveren van consumenten – de wens om te presteren, een
partner te vinden – motivaties die we ‘universele menselijke waarheden’ noemen.
Doelgerichte positionering. Merkdoelen manifesteren zich op drie manieren en topmerken excelleren in het leveren van alle drie:
t functionele benefits (de te vervullen taak
waarvoor de klant het merk koopt, zoals de
‘opkikker’ die Starbucks-koffie biedt);
t emotionele benefits (koffie drinken is een
sociale aangelegenheid);
Marketing is te belangrijk geworden om uitsluitend
aan de marketeers in het bedrijf over te laten
t maatschappelijke benefits (zoals duurzaamheid bij fair trade-koffie).
Een krachtig en helder merkdoel engageert
klanten en inspireert medewerkers, maar verbetert bovendien de afstemming door de
hele organisatie heen en waarborgt consistente boodschappen bij elk merkcontact
(‘touchpoints’).
Complete ervaring. Steeds vaker verbeteren
bedrijven de waarde van hun producten door
MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
klantervaringen te creëren. Sommige bedrijven verdiepen de klantrelatie door wat ze over
een bepaalde klant weten te benutten voor
gepersonaliseerd aanbod. Andere focussen
op de breedte van de relatie door touchpoints
toe te voegen. Goed presterende merken
doen beide en bieden een ‘complete ervaring’. Sterker, wij denken dat de belangrijkste
marketingmeting binnenkort zal veranderen
van ‘share of wallet’ of ‘share of voice’ in
‘share of experience’.
13
Inspiratie is een van
de krachtigste, maar
meest onderbenutte,
drijvende krachten
achter effectieve
marketing
Organiseren voor groei
Marketing is te belangrijk geworden om uitsluitend aan marketeers in het bedrijf over te
laten.
Marketing is holistisch en om een naadloze
ervaring, gebaseerd op data en doordrenkt
van merkdoelen te leveren, moeten alle medewerkers in het bedrijf, van winkelpersoneel
tot telefoondienst tot IT-specialist en het marketingteam zelf, een gemeenschappelijke visie delen. Ons onderzoek heeft vijf drijvende
krachten achter organisatie-effectiviteit geidentificeerd. De leiders van high-performancebedrijven verbinden marketing aan de
businessstrategie en de rest van de organisatie; inspireren hun organisaties door alle niveaus bij het merkdoel te betrekken; focussen hun mensen op een paar kernprioriteiten;
organiseren wendbare, crossfunctionele
teams; en bouwen de interne capaciteiten die
nodig zijn voor succes.
Verbinden
In ons werk met marketingorganisaties zien
we steeds opnieuw disfunctioneel teamwerk,
suboptimale samenwerking en gebrek aan
gedeelde doelen en vertrouwen.
Ondanks culturele en geografische obstakels
vermijden onze hoogpresterende marketeers
dit soort verstoringen grotendeels. Hun leiders excelleren in het koppelen van hun afdelingen aan het algemeen management en
andere functies. Ze creëren een hechte relatie met de CEO en zorgen dat marketingdoelen bedrijfsdoelen ondersteunen; overbruggen organisatiesilo’s door marketing en
andere disciplines te integreren; en zorgen
dat mondiale, regionale en lokale marketing14
teams in wederzijdse afhankelijkheid samenwerken.
Van oudsher volgde marketing zijn eigen
koers, vaak met eigen merk- en marketingdoelen die niet direct gekoppeld waren aan
de overall-businessstrategie. Tegenwoordig
stemmen hoogpresterende marketingleiders
hun afdelingsactiviteiten niet alleen af op de
bedrijfsstrategie; ze zijn ook actief betrokken
bij het creëren daarvan. En wanneer marketing laat zien dat zij vecht voor dezelfde businessdoelen als haar peers, worden het vertrouwen en de communicatie tussen alle
functies versterkt en wordt de samenwerking
die nodig is voor high performance mogelijk.
Een andere manier om verbindingen te stimuleren is door marketing en andere functies, zoals IT of HR, onder één leider te plaatsen.
Inspireren
Inspiratie is een van de krachtigste, maar
meest onderbenutte, drijvende krachten achter effectieve marketing. Ons onderzoek laat
zien dat hoogpresterende marketeers klanten en werknemers eerder bij hun merkdoel
betrekken – en dat werknemers in die organisaties eerder hun trots op het merk zullen
uiten.
Inspiratie versterkt uiteraard commitment,
maar als inspiratie geworteld is in een gerespecteerd merkdoel worden alle medewerkers
gemotiveerd door dezelfde missie. Dit versterkt samenwerking en – nu steeds meer
werknemers in contact met klanten staan –
helpt consistente klantervaringen te waarborgen. De winst is dat feitelijk iedereen in
het bedrijf lid van het marketingteam wordt.
De sleutel tot ‘de organisatie inspireren’ is intern te doen wat marketing extern het beste
doet: onweerstaanbare boodschappen en
programma’s creëren, die iedereen aan boord
krijgen.
Focussen
Bij de overperformers is een ruime meerderheid van respondenten het eens met de stellingen ‘Lokale marketing begrijpt de mondiale strategie’ en ‘Mondiale marketing begrijpt
de lokale marketingrealiteit’. In winnende be-
drijven is de kans groter dat merksucces tegen kern performance indicatoren (KPI’s), zoals inkomstengroei en winst, wordt gemeten
en beloningen op lokaal niveau direct worden gekoppeld aan die KPI’s.
Het ironische is dat bijna alle bedrijven heel
consciëntieus waren in de planning en executie van consumentencommunicatiecampagnes, maar niet dezelfde zorg besteedden
aan interne communicatie over de strategie.
Dat is een gevaarlijke vergissing: interne cohesie is noodzakelijk om te waarborgen dat
alle (marketing)plannen expliciet zijn gekoppeld aan één overkoepelende strategie.
Organiseren gericht op wendbaarheid
Ons onderzoek laat consistent zien dat organisatiestructuur, rollen en processen tot de
taaiste leiderschapsproblemen horen – en
dat de noodzaak van duidelijkheid daarover
consistent wordt onderschat of zelfs genegeerd. We hebben tientallen marketingorganisaties helpen ontwerpen, en hoewel we
denken dat er geen ideale organisatieblauwdruk is, duidt onze ervaring op een reeks operationele en ontwerpprincipes die iedere organisatie kan toepassen.
Tegenwoordig moeten marketingorganisaties de mondiale schaal benutten, maar ook
‘soepel’ zijn en in staat om in een tijdsbestek
van enkele weken of maanden te plannen en
uit te voeren; en steeds vaker ook meteen, zoals direct reageren via Twitter.
Complexe matrix organisatiestructuren (zoals traditionele ‘kerstboom’organigrammen)
maken dan ook plaats voor netwerkorganisaties, gekenmerkt door flexibele rollen,
vloeiende verantwoordelijkheden en lossere
goedkeuringsprocessen die zijn ontworpen
op snelheid. Dankzij de nieuwe structuren
kunnen leiders naar behoefte talent vanuit
de hele organisatie aanboren en teams samenstellen voor specifieke, vaak kortetermijnmarketinginitiatieven. Het vormen, taken uitvoeren en weer ontbinden van de
teams kan een kwestie van weken of maanden zijn, afhankelijk van de taak.
Nieuwe marketingrollen. Wanneer bedrijven
internationaal uitbreiden, moeten ze onver-
MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
De nieuwe marketingorganisatie
mijdelijk reorganiseren om de voordelen van
mondiale schaal beter in balans te brengen
met de behoefte aan lokale relevantie. Het
resultaat is, zo blijkt uit ons onderzoek, dat
een grote meerderheid van merken tegenwoordig veel centraler wordt geleid dan enkele jaren geleden. Bedrijven halen (vaak regionale) middenlagen weg en creëren
gespecialiseerde ‘centers of excellence’ die de
strategie aansturen en best practices delen,
en daarbij de benodigde resources aanspreken waar en op welk niveau in de organisatie
ze ook maar voorkomen. Wanneer bedrijven
deze benadering volgen, moeten rollen en
processen worden aangepast.
Marketingorganisaties werden van oudsher
bevolkt door generalisten, maar vooral door
de opkomst van sociale en digitale marketing
ontstaat een overvloed aan nieuwe specialistische rollen, zoals digitale privacyanalist of
moedertaalcontentredacteur. Naar onze mening is het zinvol marketingrollen niet naar
(haast oneindige) titels te categoriseren, maar
als behorend bij een van drie brede typen:
t ‘denk’-marketeers, die analytische capaciteiten toepassen zoals datamining, mediamix modellering en ROI-optimalisatie;
t ‘doe’-marketeers, die content ontwikkelen
en de productie ontwerpen en aansturen;
t ‘voel’-marketeers, die focussen op consumenteninteractie en betrokkenheid in rollen uiteenlopend van klantenservice tot
social media en online communities.
De netwerkorganisatie. In elke categorie is
een brede reeks vaardigheden en organisatielagen en functies vertegenwoordigd.
Chief Marketing Officers en andere marketing executives, zoals chief experience officers en global brand managers, opereren
steeds vaker als orkestrator. Ze stellen cros-
Het taskforcemodel
is flexibel én
gedisciplineerd
sfunctionele teams samen uit deze drie talentklassen om initiatieven aan te pakken.
Ze briefen de teams, zorgen dat ze de benodigde capaciteiten en resources hebben en
bewaken de performancetracking. Teams
worden samengesteld uit zowel marketingals niet-marketingfuncties en externe bureaus, waarbij de balans tussen denken-,
doen- en voelencapaciteiten wordt afgestemd op de teammissie.
Bedrijven gebruiken dit model om taskforces voor allerlei marketingprogramma’s te
creëren, van het integreren van online en fysieke retailervaringen tot nieuw-productintroducties. Het taskforcemodel is flexibel én
gedisciplineerd. Het vereist een cultuur
waarin centrale leiders erop vertrouwen dat
lokale teams de strategie begrijpen en in samenwerking willen uitvoeren. Dit werkt alleen goed als iedereen geïnspireerd is door
het merkdoel en duidelijkheid heeft over de
doelen.
Capaciteiten bouwen
Kortom, de meest effectieve marketeers sturen op verbinden, inspireren, focussen en
organiseren op wendbaarheid. Maar geen
van deze activiteiten kan volledig worden
bereikt of behouden zonder continu te bouwen aan capaciteiten. Ons onderzoek laat
aanzienlijke kwantitatieve en kwalitatieve
verschillen in training zien, tussen high en
low performers. Marketingmedewerkers
moeten minimaal expertise hebben in traditionele marketing en communicatiefuncties (marktonderzoek, concurrentie-informatie, mediaplanning enzovoort), maar soms
ontbreken zelfs die basale capaciteiten.
De beste marketingorganisaties hebben geinvesteerd in speciale interne marketingacademies om één marketingtaal en één manier
van marketing bedrijven te creëren. Senior
managers in het hele bedrijf doen hun voordeel met programma’s die expertise delen
over consumentengewoonten, concurrentiestrategieën en retaildynamiek. Executives op
directorniveau kunnen profiteren van geavanceerde cursussen gefocust op strategische afwegingen zoals portfoliomanagement
en partnerschappen. En senior leiders heb-
MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
ben vaak baat bij digitale en sociale mediatrainingen, bijvoorbeeld via ‘reverse mentoring’ waarbij senior managers aan jongere
medewerkers worden gekoppeld.
Slechter presterende marketeers daarentegen investeren te weinig in training. Hun medewerkers krijgen gemiddeld slechts een halve dag training per jaar, tegen twee volle
praktische trainingsdagen op maat bij de
overperformers.
Werk aan de winkel
Op het eerste gezicht maakt het Marketing2020-onderzoek zichtbaar wat je zou
kunnen verwachten: Marketeers moeten consumenteninzichten exploiteren, hun merken
doordrenken met een merkdoel en een rijke
klantervaring leveren. Ze moeten verbinden,
inspireren, focussen, organiseren en bouwen.
Een uitkomst die verrast – en dat zou zowel
een waarschuwing als een oproep tot actie
moeten zijn – is dat de meeste organisaties
deze stukken allemaal niet in elkaar kunnen
passen. Onze data laten zien dat slechts de
helft van zelfs high performers excelleert in
enkele van deze capaciteiten. Dit zou echter
geen ontmoediging moeten zijn; het geeft
juist aan waar werk aan de winkel is. Want
hoe marketing zijn boodschappen in de toekomst ook levert, de fundamentele menselijke motivaties die marketeers moeten bevredigen zullen niet veranderen. De uitdaging is
organisaties te creëren die daadwerkelijk op
die behoeften inspelen.
Marc de Swaan Arons en Frank van den Driest zijn de
oprichters van global marketingstrategie adviesbureau
EffectiveBrands (tegenwoordig Millward Brown Vermeer).
Keith Weed is chief marketing and communication officer van Unilever en voorzitter van de Marketing2020adviesraad.
Harvard Business Review
July-August 2014
Titel: The Ultimate Marketing Machine
Samenvatting: Heiny van den Ham
15