Case Departement Financiën en Begroting door Diane Vanhoebroeck

Een volwaardig instrument voor organisatieontwikkeling?
1. Departement FB in een notendop
2. Deelname aan PP
3. Aanpak 2008-2010
4. Waar resultaten wel/niet ingezet?
5. Beste kans op succes / valkuilen
6. PP als opvolgingsinstrument?
Organisatieontwikkeling
Human
Resources
Secretariaat-generaal
2 pers.leden
Stafdienst
6 pers.leden
Afd. Financieel
Management
27 pers.leden
Afd.
Beleidsondersteuning
en Begroting
28 pers.leden
Afd. Informatica
17 pers.leden
Afd. MOD
30 pers.leden




110 personeelsleden
Phoenixgebouw, twee verdiepingen
Open office - thuiswerk
Heterogene samenstelling
 Inhoudelijke financiële expertise (BOB & FIM)
 Informaticatechnische expertise (INF)
 Organisatieondersteunende expertise (STAF &
deel MOD)
 Algemene administratieve functies

4 afdelingshoofden – 10 lager middenkader


Laatste drie keer relatief stabiele (hoge) responsgraad
Mogelijke verklaringen:
 Actieve bekendmaking op infosessie personeelsleden
 Persoonlijke oproep tot deelname van secretaris-generaal
 Herinneringen tot laatste dag
Aanpak 2008



Vooraf plan van aanpak in DC
Bespreking resultaten in DC
6 workshops met externe
begeleiding
Aanpak 2010




workshop per afdeling

1 voor DC: welke grote vaststellingen
op departementaal niveau?
 4 per afdeling: quid resultaten op
afdelingsniveau + mogelijke acties
 1 afrondend met DC: wat interessant
voor (een) andere afdeling(en) + wat
kan eventueel op een
departementaal niveau aangepakt
worden


Formele validering actieplannen
Hoe communiceren & verder
opvolgen
Bespreking resultaten in DC
Bijkomende statistische analyses
Geen departementbrede aanpak
Vrijblijvend aanbod vanuit HR:





1 afdeling zelf gedaan
2 afdelingen ingegaan op aanbod
2 afdelingen niks met resultaten
gedaan
Focus workshops: wat kunnen
we zelf doen om resultaten te
verbeteren / dingen te
veranderen?
Geen departementbrede
communicatie na workshops
Voor- en nadelen aanpak 2008
 Voordelen
 Vooraf besproken/doordacht
 Niet vrijblijvend
 Betrokkenheid alle medewerkers





in workshops
Acties gekaderd in grotere geheel
departement
Communicatie over workshops
over afdelingen heen
(medewerkers doorliepen zelfde
proces)
Formele validering
acties/afspraken
Organisatiebrede communicatie
(vooraf en achteraf)
Nadelen
 tijdsintensief
Voor- en nadelen aanpak 2010
 Voordelen
 ?

Nadelen
 “twee snelheden” , verdeeldheid
binnen departement
 Geen gedragenheid door mgt
 Vrijblijvend  weinig concrete
acties
 “Sérieux” van PP als
opvolgingsinstrument verdwijnt

Informatie en communicatie
 Gestructureerde overleg- en informatiemomenten





(cellen/afdelingen/departementaal)
Duiding van (voor)genomen beslissingen en het
waarom van regels en afspraken
Meer bottom up inbreng van medewerkers
Beter fileserverbeheer
Kritische evaluatie abonnementen tijdschriften en
publicaties
Permanentiedossier voor elke afdeling

Organisatiestructuur
 Projectmanagement
▪ Gestandaardiseerde projectfiches
▪ Toepassing Prince II-methodologie voor (grote) projecten
 Structurering van de vraagzijde (applicatie- en
relatiebeheerders, siteverantwoordelijken,
afsprakenkader)

Facilitymanagement
 Betere omkadering thuiswerk
 Herinrichting werkplekken
 Afspraken over beheer kitchenette

Financieel management
 Afstemming Orafin en boekhoudpakketten twee
VOI’s
 Afsprakennota samenwerking BOB-kabinet

Human Resources Management
 Hertekening evaluatielijnen en span of control
 Retentiebeleid
▪ Actiever loopbaanbeleid (loopbaanpaden, bevorderingen)
▪ Interne bekendmaking vacatures vooraleer extern te gaan
▪ ‘Risicoloos’ weggaan minimaliseren
 Duidelijkere functiebeschrijvingen + expliciete link
naar organisatiedoelstellingen
 Netwerk Leidinggevenden




Doelstellingen- en procesmanagement
Kwaliteitsbeleid
Organisatiecultuur
Verandermanagement
Succes






Gedragenheid
Eigenaarschap
Formele afspraken
Open communicatie
Gedeeld instrument HR
& OO
Continue verwijzing naar
PP bij (voor)genomen
beslissingen
Valkuilen

Overanalyse
 In de diepte
 Organisatorisch


“Het is iets van HR”
“We kunnen er toch niets
aan veranderen”

Niet echt, eerder ad hoc / occasioneel

Wel in managementovereenkomst opgenomen als
meetinstrument voor twee doelstellingen:
 Samen met het management methoden en processen ontwikkelen
voor ondersteuning bij het voeren van prestatiemanagement teneinde
het klimaat te creëren voor inspirerend leiderschap
▪ Score op de in de personeelspeiling gestelde vragen m.b.t. “uw leiding”
(streefnorm = minstens behoud score PP 2010)
 De nodige randvoorwaarden scheppen en ondersteuning bieden voor
het scheppen van een open, divers en aangenaam werkklimaat dat
het evenwicht houdt tussen prestaties en welzijn teneinde de waarden
van de organisatie permanent uit te dragen en de medewerkers
maximaal te engageren.
▪ Globale score personeelspeiling (streefnorm = minimaal behoud score PP 2010)