Zorgen voor morgen

Zorgen voor morgen
Het gebruik van juridische instrumenten van ondernemend bestuur door familiebedrijven
in relatie tot hun continuïteit
Praktijkonderzoek verricht door het Lectoraat Familiebedrijven van Christelijke
Hogeschool Windesheim in opdracht van Nysingh advocaten-notarissen
I. Matser
H.W.G. van der Pol
R. Erven
Zwolle, augustus 2012
Het gebruik van juridische instrumenten van
ondernemend bestuur door familiebedrijven
in relatie tot hun continuïteit
Praktijkonderzoek verricht door het Lectoraat Familiebedrijven van de Hogeschool Windesheim in
opdracht van Nysingh advocaten-notarissen
I. Matser
H.W.G. van der Pol
R. Erven
Zwolle, juni 2012
1
Inhoudsopgave
Samenvatting
1. Inleiding
2. Theoretisch kader
3. De onderzoeksopzet
4. Beantwoording van de probleemstelling
5. Nadere analyse van de onderzoeksresultaten
6. Onderzoeksverantwoording
Bijlagen
- de enquêtevragen
- enquêteresultaten
- begripsdefinities
- bronnenlijst
2
Samenvatting
Zowel in Europees verband als in Nederland bestaat een toenemende aandacht voor de governance van
bedrijven. De focus wordt daarbij vooral gelegd op grotere, vaak beursgenoteerde bedrijven. Het
ondernemingsbestuur binnen het midden- en kleinbedrijf heeft minder de aandacht. Familiebedrijven
vormen in Nederland 69% van het MKB en genereren een vergelijkbaar deel van de arbeidsgelegenheid.
Zij zijn daarmee de motor van onze economie – en onderwerp van ons onderzoek.
Er is onderzoek bekend naar hoe familiebedrijven in bestuurlijke zin werken. Dat heeft geleid tot in de
praktijk werkbare modellen, zoals het drie cirkel model (Tagiuri e.a., 1996) en theorieën rondom de
aansturing en besturing van een familiebedrijf, zoals de agency theorie. Onderzoekers zijn het er over
eens dat familiebedrijven een organisch geheel vormen tussen familie, eigenaren en betrokkenen bij het
bedrijf. Belangentegenstellingen kunnen de kop opsteken. Het is bekend dat familiebedrijven zich in zijn
algemeenheid richten op de langere termijn en op de continuïteit van het bedrijf. Er is nog weinig bekend
over hoe familiebedrijven dat via een juridische weg proberen te bereiken. Ons onderzoek geeft een
aanzet tot de beantwoording van deze vraag. Als probleemstelling is gekozen:
“Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur dragen in de ogen van middelgrote
familiebedrijven bij aan de continuïteit van hun onderneming?”
Om het antwoord op de vraag te krijgen is gemeten welke mogelijke juridische instrumenten er bestaan,
welke op dit moment worden gebruikt en welke de respondenten in de toekomst zouden willen gaan
gebruiken. De resultaten hiervan zijn geanalyseerd en gedifferentieerd op basis van kenmerken van
familiebedrijven en daarbij betrokken families. Ze leveren voor de juridische praktijkadviseur informatie
op die als ingang kan dienen voor een adviesgesprek.
Gekozen is voor een kwantitatief onderzoek in de vorm van een enquête aan 5000 bedrijven in het MKB
met meer dan 10 medewerkers. Zo’n 70% daarvan is een familiebedrijf. De adresgegevens zijn verkregen
via een aselecte steekproef uit de databestanden van de Kamers van Koophandel. In de enquête zijn voor
de continuïteit van familiebedrijven belangrijke onderwerpen gemeten door ze te vertalen naar belangrijke
situaties in de levensfases van een familiebedrijf. De vertaling heeft geleid tot voor ondernemers
herkenbare juridische thema’s. Die thema’s zijn verder concreet gemaakt in de vorm van vragen naar
concrete juridische instrumenten. De thema’s zijn:
- vermogens- en estate planning
- onroerende zaken en bedrijfshuisvesting
- structuur en goed bestuur
- familierelaties en zeggenschap
- werknemersparticipatie
In de enquête is eerst nagegaan welke lange termijndoelstelling familiebedrijven daadwerkelijk hebben.
Vervolgens is voor elk thema van een aantal juridische instrumenten onderzocht of familiebedrijven deze
in de praktijk rondom hun ondernemingsbestuur belangrijk vinden - en of zij ze daadwerkelijk gebruiken.
3
De enquêteresultaten zijn vervolgens uitgesplitst naar soorten bedrijven en naar situatiekenmerken binnen
de familie. Bij de analyse is gebruik gemaakt van een softwareprogramma voor statistische verwerking en
analyse (SPSS). De enquêteresultaten zijn gebaseerd op de mening van respondenten in familiebedrijven.
Mede op basis van de statistische analyse geven ze geen absolute zekerheid, maar wel een indicatie van
het gebruik van juridische instrumenten door familiebedrijven. De belangrijkste resultaten zijn:
- familiebedrijven gebruiken gemiddeld rond de 7 instrumenten van de 22 gemeten juridische
instrumenten. Zij willen er gemiddeld nog 0,84 instrument bij regelen. Deze behoefte daalt naar mate er
meer juridische instrumenten zijn geregeld;
- bij enkele juridische instrumenten is een significante verschuiving (toename) in het gebruik te zien
tussen het klein- en middenbedrijf;
- ook het totale palet van gebruikte juridische instrumenten verschuift (neemt toe) als een bedrijf van
klein- naar middenbedrijf groeit;
- de bedrijfstak waarbinnen een familiebedrijf opereert is niet van invloed op (de perceptie van) het
belang van het juridische instrumentarium;
- de rechtsvorm van een familiebedrijf kan van invloed kan zijn op de perceptie van het belang van
het juridische instrumentarium. Familiebedrijven met de rechtsvorm BV maken binnen de thema’s
onroerende zaken/bedrijfshuisvesting, structuur/goed bestuur en werknemersparticipatie van meer
juridische instrumenten gebruik dan bedrijven met de rechtsvorm VOF;
- het onderlinge vertrouwen in de familie bij de respondenten is gemiddeld hoog; er is geen verband
ontdekt tussen dat vertrouwen en het gebruik van juridische instrumenten;
- bij het nemen van lange termijn beslissingen gaat het belang van het bedrijf vóór dat van de familie en
het rendement op het familievermogen;
- de meting wijst geen invloed uit van een betrokken partner van de respondenten op de perceptie van het
belang van het totale juridische instrumentarium, m.u.v. juridische instrumenten die te maken hebben
met vermogens en estate planning;
- de bij een familiebedrijf betrokken familiegeneratie kan van invloed kan zijn op de beleving van het
belang van het juridische instrumentarium. We zien bij de meeste instrumenten een toename van het
gebruik als tweede en latere generaties betrokken raken bij het bedrijf;
- er is geen relatie ontdekt tussen de performance van het bedrijf en de perceptie van het belang van het
totale juridische instrumentarium
- 49 % Van de respondenten ziet de continuïteit van het familiebedrijf bedreigd in geval van
arbeidsongeschiktheid of overlijden;
- familiebedrijven die hun continuïteit bedreigd zien bij overlijden of arbeidsongeschiktheid van de
respondent gebruiken gemiddeld evenveel juridische instrumenten als bedrijven die geen consequenties
verwachten. De inhoud van het gebruikte pakket verschilt wel, evenals de behoefte om nog meer
instrumenten te regelen;
- er is geen eenduidig pakket juridische instrumenten te identificeren dat in de ogen van middelgrote
familiebedrijven bijdraagt aan de continuïteit van de onderneming.
De resultaten wijzen er op dat familiebedrijven meer juridische instrumenten kunnen en willen gebruiken
dan op dit moment het geval is. Welke dat zijn hangt af van een aantal familie- en bedrijfskenmerken
rondom het individuele bedrijf. De rol van de juridische adviseur blijft belangrijk bij het in kaart brengen
van die kenmerken en het maken van een keuze uit het beschikbare juridische instrumentarium.
4
Inleiding
Binnen Nysingh advocaten-notarissen zijn branchegroepen binnen de professionals opgericht die zich
richten op bepaalde typen klanten en marksegmenten. Een branchegroep houdt zich bezig met
familiebedrijven. Het uitgangspunt is de professionals uit de branchegroep marktgericht te laten werken.
Daarvoor is inzicht nodig in hoe familiebedrijven hun onderneming juridisch inrichten, met als focus de
continuïteit van de onderneming.
Om het gevraagde inzicht te krijgen wordt voor een aantal juridische thema’s in kaart gebracht welke
juridische instrumenten van ondernemingsbestuur gebruikt worden om de continuïteit van een
familiebedrijf te garanderen. Het lectoraat Familiebedrijven van de Hogeschool Windesheim heeft dit
onderzoek uitgevoerd. Van de resultaten van het onderzoek wordt hier verslag gedaan.
Er is in Nederland ook binnen het MKB toenemende aandacht voor de governance van bedrijven. Ook de
Europese Commissie besteedt er de laatste jaren aandacht aan. Er zijn studies bekend die deelterreinen
van governance bestrijken, zoals het gebruik van een familiestatuut, de overlegstructuren binnen
familiebedrijven of de lange termijndoelen van familiebedrijven. Er is nog geen onderzoek bekend dat
zich richt op de gehele breedte van het juridische instrumentarium dat familiebedrijven ter beschikking
staat bij de aansturing van hun bedrijf.
Het is bekend dat familiebedrijven zich in zijn algemeenheid richten op de langere termijn en op de
continuïteit van het bedrijf. Niet bekend is welke invloed juridische instrumenten hebben op het bereiken
van dat doel. Het onderzoek levert een aanzet tot de beantwoording van deze vraag op. Dat gebeurt door
de volgende probleemstelling als uitgangspunt te nemen:
“Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur dragen in de ogen van middelgrote
familiebedrijven bij aan de continuïteit van hun onderneming?”
Het gaat er om te meten welke mogelijke instrumenten er bestaan, welke op dit moment worden gebruikt
en welke de respondenten in de toekomst zouden willen gaan gebruiken. Vervolgens kan worden
nagegaan welke motieven en omstandigheden de keuzes van de respondenten ten aanzien van het (niet)
gebruiken van instrumenten beïnvloeden.
De deelvragen luiden als volgt:
1. Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur gebruikt meer dan 40 % van de middelgrote
familiebedrijven op dit moment voor de continuïteit van hun onderneming?
2. Welke benchmarkscore bestaat er binnen de Nederlandse middelgrote familiebedrijven ten aanzien van
het gebruik van de genoemde juridische instrumenten van ondernemend bestuur?
3. Welk verband bestaat er tussen de aanwezigheid van vertrouwen tussen de bij de onderneming
betrokken familieleden (parallelle familiebelangen) en de perceptie van het belang van instrumenten van
ondernemend bestuur?
5
4. Welk verband bestaat er tussen betrokkenheid bij de onderneming van de partner van de eigenaren en
de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur?
Het onderzoek is verricht onder familiebedrijven in heel Nederland die tot het MKB of grotere bedrijven
behoren. De theoretische basis ligt binnen het drie cirkelmodel van Tagiuri en Davis, waarin drie op
elkaar inwerkende systemen rondom een familiebedrijf worden onderkend. Ook theorieën rondom de
agency van familiebedrijven liggen ten grondslag aan ons onderzoek. Deze theorieën zijn uitgewerkt in
een enquête, die naar een groot aantal bedrijven is verstuurd. De daarbij gebruikte begrippen zijn in een
bijlage bij dit verslag opgenomen.
In dit verslag vindt u eerst het theoretische kader van ons onderzoek, met een beschrijving van de
theorieën, inclusief kenmerken van eerder verricht onderzoek. Daarna behandelen wij de insteek van ons
onderzoek, gevolgd door de opzet en uitvoering.
De kern van het verslag wordt gevormd door een beschrijving van de meest opvallende enquêteresultaten
en een analyse waarin verschillende resultaten met elkaar in verbinding worden gebracht. Uiteindelijk
ontstaat meer duidelijkheid over de vraag of juridische instrumenten een relatie hebben met de
continuïteit van familiebedrijven. De praktijkjurist vindt in dat kader de voor de praktijk belangrijke
juridische producten terug. Hij kan daar in de adviespraktijk zijn voordeel mee doen. Voor familieondernemers vormen de gegevens een bron van informatie die tot denken - en overleg - binnen de familie
aanleiding zou kunnen geven.
Het verslag wordt afgesloten met een beknopte onderzoeksverantwoording en detailgegevens van de
enquête en haar resultaten.
Wij wensen u veel leesplezier!
6
2. Theoretisch kader
2.1 Systeembenadering en rollen
Volgens een model dat is ontwikkeld door Tagiuri en Davis van de Harvard Business School kunnen we
familiebedrijven zien als elkaar overlappende systemen: de familie, de eigenaren en het bedrijf. De
systemen zijn onderling afhankelijk. Binnen elk systeem nemen stakeholders (personen of partijen) een
bepaalde rol in.
Figuur 1 De systemen binnen een familiebedrijf Bron: Tagiuri& Davis 1996
Afhankelijk van de overlap in de systemen kan dat een van de zeven rollen zijn die hieronder worden
toegelicht. Rollen brengen persoonlijke belangen met zich mee, die kunnen verschillen en frictie kunnen
veroorzaken. Vanwege verschillen in doelstellingen en prioriteiten kunnen dan spanningen binnen de
familie en het bedrijf ontstaan. Ook kan wisseling van rol plaatsvinden. Zo willen de eigenaren invloed
uitoefenen op de gang van zaken in het bedrijf, vanuit een positie en rol die in de loop van hun leven kan
wisselen door ouder worden, kinderen krijgen, verkoop van onderdelen van het bedrijf, stoppen met
werken, overlijden, huwelijk, enz.
Het familiesysteem is intern georiënteerd; loyaliteit en zorg voor familieleden zijn belangrijk. Het gaat
om harmonie, gelijkheid en eenheid binnen de familie. Het bedrijfssysteem is georiënteerd op het
realiseren van taken en resultaten. Winstgevendheid en productiviteit staan voorop. Het eigendomsysteem
bestaat uit familieleden of externe partijen die zeggenschap hebben. Bij hen draait het om rendement op
de investering en om waardevermeerdering. Externe partijen in het eigendomsysteem komen vooral voor
als het familiebedrijf één of meer opvolgingsprocessen achter de rug heeft.
De zeven rollen die personen of partijen (stakeholders) binnen de drie systemen kunnen innemen zijn:
1. Aandeelhouder/familielid/werknemer
De ondernemer of DGA neemt deze complexe rol in. De complexiteit zit in het rekening moeten houden
met verschillende belangen van familie, eigenaren en bedrijf.
7
2. Familielid/werknemer
Deze rol wordt vervuld door de kinderen en mogelijke opvolgers die in het bedrijf werkzaam zijn. Dat
kan ook de partner van de ondernemer zijn als hij/zij regelmatig werkzaam is in het bedrijf.
3. Familielid/eigenaar
Familieleden die wel aandeelhouder zijn, maar niet werken in het familiebedrijf nemen deze positie in.
4. Sleutelfunctionaris
Het gaat hier om medewerkers die belangrijk zijn voor de continuïteit van het familiebedrijf.
5. Medewerker/eigenaar
In deze rol bevinden zich (sleutel)medewerkers die aandelen of opties bezitten.
6. Eigenaar
Hier gaat het om familieleden en derden die aandelen bezitten, of anderszins de eigendom van het
familiebedrijf in handen hebben. Een voorbeeld is een participatiemaatschappij die een deel van de
aandelen in handen heeft. Een andere mogelijkheid is dat een externe ondernemer kapitaal beschikbaar
heeft gesteld om het familiebedrijf op te starten. In ruil hiervoor heeft hij/zij een aandelenbelang
gekregen.
7. Familielid
Hier vallen de familieleden onder die direct of indirect belang bij de onderneming hebben. Dit kunnen
ook kinderen of andere erfgenamen zijn (Thomassen / De Jong 2003).
Er kunnen zich problemen voordoen bij de samenwerking tussen stakeholders in hun diverse rollen. Die
problemen komen dan voort uit rolverwarring, roloverbelasting of rolonduidelijkheid. Juridische
instrumenten kunnen hier helpen, door duidelijkheid te scheppen.
Rolverwarring houdt in dat een lid van een systeem zich (ten onrechte) bezighoudt met het andere
systeem, zie figuur 2. Die persoon kan daardoor andere mensen in de problemen brengen. Deze
problemen kunnen tot conflicten leiden die de continuïteit van het familiebedrijf niet ten goede komen.
Een voorbeeld is de vader die na de overdracht van aandelen en directievoering van de onderneming aan
zijn kind in het bedrijf rond blijft lopen en zich met zaken blijft bemoeien.
8
Figuur 2 Rolverwarring binnen de systemen in
een familiebedrijf
Bron: Flören 2009
Figuur 3 Kwantitatieve overbelasting en rolonduidelijkheid binnen
de systemen in een familiebedrijf
Bron: Flören 2009
Een ander probleem dat zich voor kan doen is dat het takenpakket bij een rol te omvangrijk wordt, zie
figuur 3. Dit wordt kwantitatieve roloverbelasting genoemd. Een voorbeeld is de oprichter van een
groeiend familiebedrijf die te maken krijgt met de wensen van externe aandeelhouders, in het bedrijf
werkzame familieleden en de wensen van gezin en andere familieleden.
Met rolonduidelijkheid wordt bedoeld dat een persoon onderdeel is van verschillende systemen en het niet
duidelijk is vanuit welk systeem hij handelt. Ook dit is weergegeven in figuur 3. Een voorbeeld is een
kind dat op termijn opvolger van de DGA kan worden, maar eerst als middle manager in het bedrijf te
werk wordt gesteld. Welke competenties heeft hij/zij nodig, hoe is de verhouding tot de DGA? Ook kan
een familielid dat niet in het bedrijf werkt vinden dat zijn kind in het familiebedrijf moet werken.
Problemen als deze kunnen voorkomen worden door gebruik te maken van functiebeschrijvingen.
Rolonduidelijkheid kan ook samenwerkingsproblemen veroorzaken. In het eerste voorbeeld is de DGA
zowel aandeelhouder als vader of moeder van een werknemer in het familiebedrijf. In dat geval vervult
hij/zij ten opzichte van het kind zowel de rol van eigenaar, directeur als die van ouder.
Rolonduidelijkheid kan ook ontstaan door rolwisseling of -verschuiving. Door persoonlijke
ontwikkelingen kan een stakeholder van rol (en in afbeelding 2 en 3 van cirkel) verwisselen, zonder dat
hij of zijn omgeving dat direct in de gaten heeft: door stoppen met werken, arbeidsongeschiktheid,
echtscheiding en ook overlijden schuiven de panelen binnen de systemen. Persoonlijke belangen
veranderen, verwarring kan het gevolg zijn.
Een deel van de familiebedrijven in Nederland kent een scheiding tussen dagelijkse leiding en eigendom.
Verschillende generaties familieleden kunnen aandelen bezitten in het bedrijf, of een rol spelen in het
bedrijf. Familieleden vervullen dan verschillende rollen en verwisselen gaandeweg van rol, waardoor
belangrijke beslissingen in steeds verschillende arena’s plaatsvinden. In dat geval kunnen naast
vertroebelde familiare betrekkingen ook z.g. principaal-agent conflicten ontstaan.
9
2.2. Het principaal-agent model vs. het stewardship model
De belangentegenstelling tussen betrokkenen bij een familiebedrijf kan ook weergegeven worden via het
model van de “principaal” en de “agent” (o.a. Jensen en Meckling 1976, Chrisman e.a. 2004; Corbetta
e.a. 2004). In dit model geeft de eigenaar van het familiebedrijf (principaal, aandeelhouder) de leiding uit
handen aan een bestuur of directie (agent). Doordat de agent de dagelijkse leiding heeft, heeft hij een
informatievoorsprong op de eigenaar. Dat kan er toe leiden dat de agent in zijn eigen belang gaat
handelen in plaats van in dat van de eigenaar. De principaal overziet het zelf niet allemaal meer, waardoor
de belangentegenstelling schade aan het bedrijf kan toebrengen. Dit gaat mogelijk spelen wanneer het
eigendom en het management niet in handen zijn van dezelfde personen. Bij veel familiebedrijven is de
eigenaar ook de directeur en speelt het agency probleem geen rol van betekenis.
Een oplossing voor principaal-agent conflicten kan het formaliseren van toezicht, advies en overleg zijn.
Door middel van toezicht zorgt de principaal ervoor dat de agent doet wat de principaal wil. Ook worden
incentives ingezet voor de agent, zodat deze in lijn met de bedrijfsdoelstellingen blijft handelen
(Chrisman e.a. 2004). De systeemoverlap en belangenverschillen tussen familie (eigenaar) en bedrijf
(management) worden dan in goede banen geleid, voor zover de principaal het handelen van de agent kan
overzien en op juiste waarde kan inschatten.
In de literatuur wordt het principaal-agent model ook ter discussie gesteld. Je kunt met een andere blik
naar familiebedrijven kijken, er van uitgaande dat waarde creatie niet het enige doel van betrokkenen bij
familiebedrijven is (Corbetta e.a. 2004). Familiebedrijven hebben in die visie zowel economische als nieteconomische doelen. Als we dan uitgaan van een mensbeeld waarin het belang van het collectief (het
familiebedrijf) voor eigen belang gaat, komen we uit op niet-economische doelen, waaronder lange
termijn doelen. Dit mensbeeld is verbonden aan de stewardship theorie, die we naast de agency theorie
kunnen zetten. Binnen de stewardship theorie passen onderling vertrouwen binnen de familie, altruïsme
en gezamenlijke familiedoelen.
De mate van onderling vertrouwen is een factor die het bestuurlijke en organisatorische gedrag van een
familie beïnvloedt (Corbetta e.a. 2004). Bij een voldoende mate van vertrouwen gaat men informeler met
elkaar om. Ontbreken ervan leidt tot formelere afspraken en meer aandacht voor controle.
Als het gaat om de agency, stewardship of stakeholder theorie bestaat hét familiebedrijf niet. De literatuur
onderscheidt drie types familiebedrijven (Corbetta e.a. 2004):
- eerste generatie bedrijven; agent en principaal zijn dan dezelfde persoon; de directeur is ook
eigenaar/aandeelhouder. Er doen zich geen agency problemen voor;
- tweede generatie bedrijven; een kind of familielid heeft het bedrijf overgenomen. De familie is nog
volledig eigenaar van het familiebedrijf; afspraken worden soms geformaliseerd in een contract;
- het open familiebedrijf; hier gaat het om complexere familiebedrijven waarbinnen familieleden dermate
verschillende rollen vervullen, dat er van uit wordt gegaan dat zij als één geheel optreden en handelen in
het belang van de familie. Dit is er mede oorzaak van dat familiebedrijven ook in deze fase over het
algemeen een stakeholder benadering tonen: het bedrijf is van iedereen, de belangrijkste doelstelling is
continuïteit van het bedrijf (Thomassen 2003).
10
2.3 De belangrijkste doelstelling: continuïteit
Welke systeembenadering uit de familiebedrijfskunde we ook kiezen, uit onderzoek blijkt dat de meeste
eigenaren van familiebedrijven zich op de lange termijn richten en continuïteit van het bedrijf als
belangrijkste doelstelling zien (o.a. Miller & le Breton-Miller, 2005). In deze richting wijzen ook de
resultaten tot nu toe van het kwalitatieve onderzoek naar ondernemend bestuur binnen familiebedrijven
dat het lectoraat Familiebedrijven van de Hogeschool Windesheim verricht (Matser e.a. 2012).
Onder continuïteit verstaan wij het gericht zijn op de lange termijn, zowel voor wat betreft de strategie
van het familiebedrijf als de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf. Het gaat dan niet om
winstmaximalisatie. In veel gevallen blijft de winst “in de zaak”; er wordt weinig tot geen dividend
uitgekeerd. De liquiditeit en solvabiliteit van een familiebedrijf zijn relatief bezien vaak hoog.
Onderdeel van de lange termijndoelstelling van familiebedrijven is het zoeken naar advies, het beste halen
uit mensen en het behalen van familiedoelstellingen. Het familiesysteem en het bedrijfssysteem vullen
elkaar daarin aan (Litz 2008).
Continuïteit van een familiebedrijf kan op diverse manieren worden nagestreefd - en bereikt. Zo kan
tijdige product- of diensteninnovatie een voortijdig einde van de onderneming voorkomen. Het
formuleren en implementeren van een toekomstbestendige strategie is ook cruciaal. Toepassing van
moderne communicatie- en marketingtechnieken zijn in de strijd om te overleven niet meer weg te
denken. Het vinden van een competente opvolger bepaalt de toekomst van een familiebedrijf al evenzeer.
Om voor de continuïteit noodzakelijke stappen als deze te kunnen zetten is het nodig dat duidelijkheid
bestaat in de systemen van een familiebedrijf. De rol die iedereen inneemt moet ook helder zijn. Daarvoor
is het maken van formele of informele afspraken noodzakelijk. Dat brengt ons tot een weinig onderzocht
terrein: het juridische aspect binnen de familiebedrijfskunde, de juridische inrichting en aansturing van
het bedrijf, oftewel juridisch ondernemend bestuur.
2.4. Juridisch ondernemend bestuur in theorie en praktijk
De tot nu toe aanwezige onderzoeksgegevens en de adviespraktijk van de opdrachtgever van ons
onderzoek wijzen op een positief verband tussen de wijze waarop een familiebedrijf juridisch wordt
ingericht en aangestuurd en de continuïteit van dat bedrijf. De continuïteit van een familiebedrijf is gebaat
bij het gebruik van de juiste juridische instrumenten van “goed bestuur” - op het juiste moment. Dat
noemen wij juridisch ondernemend bestuur. Juridische instrumenten beïnvloeden zowel de familie als de
eigenaren en het bedrijf. Ze bevorderen de duidelijkheid en samenwerking tussen de systemen en rollen
daarbinnen. Maar hoe zit het meer in detail? Ons onderzoek houdt zich daar mee bezig.
Onder juridisch ondernemend bestuur valt ook het begrip corporate governance. Die term staat voor het
geheel aan regels en afspraken dat er voor moet zorgen dat een familiebedrijf op de juiste wijze wordt
bestuurd (CFB 2008). Er kan daarbij een onderscheid worden gemaakt tussen goed bestuur van de
onderneming en goed bestuur van de familie. Goed bestuur van de onderneming heeft drie functies:
verantwoorden, toezicht houden en controle (EIM 2006). Juridische instrumenten van ondernemend
bestuur bestrijken echter een breder terrein: Het gaat niet alleen om corporate governance, maar ook om
11
“familiemanagement”: het goed regelen van de onderlinge verhoudingen binnen de familie en van de
relatie tussen de familie en het familiebedrijf. We zouden het ook systeemmanagement, of
rollenmanagement, kunnen noemen.
De verhoudingen tussen de familieleden kunnen op persoonlijk niveau vertroebeld raken. Dat kan het
familiebedrijf raken. Het is daarom zaak ook opvolging, vererving en overdracht van vermogen binnen de
familie tijdig te regelen. Een instrument daarvoor is bijvoorbeeld een estate plan, waaronder onder andere
vallen het veilig stellen van pensioen, het opstellen van huwelijkse voorwaarden en een testament (incl.
legaten) en het formeel regelen van schenkingen.
Opbrengsten van ondernemend bestuur kunnen zijn (Matser e.a. 2012):
-binnenhalen van ervaringen, expertise en netwerk
-advies bij het nemen van moeilijke beslissingen
-een startpunt voor meer aandacht aan strategie
-bevordering van zelfdiscipline
-bevordering van creativiteit.
MKB-ondernemers achten goed bestuur van belang voor het succes, de continuïteit en reputatie van hun
onderneming, maar maken er vervolgens weinig werk van. Ze hebben doorgaans weinig tijd, de
operationele dagelijkse werkzaamheden krijgen voorrang (CFB 2008). Als ze zich met goed bestuur bezig
houden, vinden zij de toezicht- en controlefunctie van corporate governance instrumenten minder
belangrijk dan de advies- en verantwoordingsfunctie. We lichten dit toe aan de hand van twee
praktijkvoorbeelden waar eerdere onderzoeken zich al op hebben gericht: de overdracht van een
familiebedrijf en het zich voordoen van een noodsituatie.
2.5 Bedrijfsoverdracht
Onderzoek van het Centrum van het Familiebedrijf te Utrecht (CFB 2008) laat zien dat minder dan de
helft van de ondernemers gebruik maakt van instrumenten van goed bestuur als een toezichtorgaan, een
strategisch plan of een overdrachtsplan. Uit dit onderzoek blijkt verder dat er een verband bestaat tussen
een goede overdracht van een familiebedrijf en het voortbestaan van het bedrijf. Instrumenten van goed
bestuur zijn met name in de voorbereiding van een overdracht van groot belang.
De Europese Commissie verwacht dat ongeveer 10% van faillissementen van Europese bedrijven zal
worden veroorzaakt door een slechte voorbereiding van de opvolging (Europese Commissie 1994). De
overdracht van de leiding in een bedrijf hangt in het MKB meestal nauw samen met de eventuele
overdracht van de eigendom van het bedrijf. Hier steekt soms een belangentegenstelling tussen
bedrijfsbelangen en familiebelangen de kop op. Als een vertrekkende ondernemer, bijvoorbeeld, een
belang houdt in de onderneming, moet daar een duidelijke structuur voor worden bepaald (CFB 2008).
Ondernemers noemen vaak als reden voor een overdracht het ruimte maken voor de volgende generatie.
Vanaf de middelbare schoolleeftijd kunnen kinderen op diverse manieren worden betrokken bij het
bedrijf. Dat gebeurt echter niet altijd. Binnen families zijn de verwachtingen en afspraken over opvolging
12
binnen de familie niet altijd duidelijk (Matser e.a. 2012). Vervolgens bereidt meer dan twee derde van de
ondernemers het feitelijke moment van overdracht niet goed voor (Flören 2003).
Minder dan de helft van de familiebedrijven in Nederland heeft de strategie van de onderneming op
papier staan. Iets meer dan de helft heeft heldere afspraken gemaakt met betrokken familieleden over het
bedrijf en de rol die de familie daarin speelt. De accountant is de belangrijkste gesprekspartner van
familiebedrijven als het gaat om het proces van bedrijfsoverdracht (CFB 2008). Dit is opvallend, omdat
veel instrumenten van ondernemend bestuur een juridisch karakter dragen, iets waarvoor een accountant
niet is opgeleid.
2.6 Noodsituaties (OASE-situaties)
In ieders leven kunnen zich noodsituaties voordoen. Persoonlijke noodsituaties in familiebedrijven
worden vaak samengevat met de afkorting OASE, die staat voor Overlijden, Arbeidsongeschiktheid,
Stoppen met werken en Echtscheiding van een ondernemer, dan wel van bij de onderneming betrokken
key figures. Ook hier blijken ondernemers in familiebedrijven niet optimaal voorbereid: minder dan de
helft van hen maakt ter voorbereiding op een OASE-situatie daadwerkelijk gebruik van instrumenten van
ondernemend bestuur. Zelfs een noodopvolgingsplan ontbreekt in veel gevallen (CFB 2008).
De conclusie van een ander onderzoek naar anticipatie door ondernemers op noodopvolging bij
familiebedrijven bevestigt het beeld: veel ondernemers denken op een noodsituatie voorbereid te zijn,
maar in de praktijk blijkt dat zij “zich niet in een OASE bevinden, maar eerder een Fata Morgana voor
ogen hebben” (BDO 2009).
2.7 Overige situaties van juridisch ondernemend bestuur
Behalve bij bedrijfsoverdracht of een OASE-situatie wordt de levensloop van een familiebedrijf door nog
andere kritieke momenten gekenmerkt. Belangrijke “ondernemend bestuur-momenten” zijn de start van
de onderneming, tussentijdse groei of krimp (fusie of splitsing), verandering in eigendom of leiding en het
aantrekken of wijzigen van externe financiering (EIM 2006). Externe trends kunnen ook vragen om
internationale groei, tussentijdse herbezetting van het management, modernisering van het human
resource management of ontwikkeling van het corporate image (Matser e.a. 2012). Juist in dergelijke
kritieke fases is het raadzaam gebruik te maken van een intern toezichtorgaan, in de juridische praktijk
blijkt het regelen daarvan echter nog een deels onontgonnen terrein.
69 % Van de familiebedrijven heeft geen intern toezichtorgaan ingesteld. Als dat wel het geval is, heeft
meer dan de helft geen familieleden in dat orgaan. Alleen bij grotere familiebedrijven komt het
toezichtorgaan regelmatig bijeen. Maar weinig familiebedrijven die nog geen toezicht hebben geregeld
zijn van plan dat alsnog te doen. Een minderheid van familiebedrijven maakt gebruik van instrumenten
als een familieraad of familiestatuut (CFB 2008).
Grotere bedrijven besteden over het algemeen meer aandacht aan de inrichting van hun goede bestuur dan
kleinere. Zo hebben grote bedrijven in beduidend meer gevallen een intern toezichtorgaan ingesteld. (EIM
2006). Nog maar weinig middelgrote bedrijven kiezen voor een RvC of RvA.
13
2.8 De bijdrage van ons onderzoek
Onderzoekers zijn het er over eens dat familiebedrijven een organisch geheel vormen tussen familie,
eigenaren en betrokkenen bij het bedrijf. Belangentegenstellingen kunnen de kop opsteken. Anderzijds
staat de lange termijn vaak voorop bij de belangrijkste stakeholders. Ons onderzoek probeert de
onderdelen van dit organische geheel met elkaar in verbinding te brengen vanuit een juridische
invalshoek.
We brengen in kaart hoe de familie, het bedrijf, andere betrokkenen en hun belangen met elkaar in
evenwicht kunnen worden gebracht door gebruik te maken van juridische middelen. Familiebedrijven
hebben allerlei zaken geregeld, maar doen ze dat ook om de continuïteit van het bedrijf veilig te stellen?
Dragen juridische middelen bij aan de lange termijndoelstelling en continuïteit van een familiebedrijf? Dit
levert kennis op over het praktijkgebruik en nut van juridische instrumenten.
Onderzoeken tot nu toe richtten zich vooral op de aanwezigheid van instrumenten van ondernemend
bestuur. Er zijn weinig details bekend over de perceptie bij ondernemers van het belang van dergelijke
instrumenten. Wij meten wat de ondernemer er zelf van vindt. Voor hem hoeft niet belangrijk te zijn wat
wij vanuit de theorie belangrijk achten. En andersom: als een ondernemer iets niet geregeld heeft, wil dat
nog niet zeggen dat het om een onbelangrijk onderwerp gaat. De enquêteresultaten geven inzicht in wat
familiebedrijven in de praktijk binnen de familie en binnen het bedrijf juridisch beter kunnen structureren
en organiseren.
14
3. De onderzoeksopzet
3.1. De focus en probleemstelling van het onderzoek
Familiebedrijven zien het belang van instrumenten van goed bestuur niet altijd. Het aantal bedrijven dat er
gebruik van maakt is ook in de praktijk van de experts van de opdrachtgever van het onderzoek nog
relatief klein. De eerste focus van het onderzoek richt zich op dit verschijnsel: het gebruik van
instrumenten van ondernemend bestuur door familiebedrijven.
De belangrijkste doelstelling van familiebedrijven is continuïteit van het bedrijf. Dat leidt tot de tweede
focus van ons onderzoek: is er een relatie tussen de continuïteit en het gebruik van instrumenten van
ondernemend bestuur?
Om de vraag te kunnen beantwoorden is het belangrijk te weten in welke mate juridisch goed bestuur
binnen familiebedrijven de aandacht heeft - en in daden wordt omgezet. Door dit te meten ontstaat inzicht
in het verschil tussen noodzaak en werkelijkheid. Dat verschil duiden wij aan met het Engelse woord gap.
Deze gap is de derde focus van ons onderzoek; wat zegt zij over het risico dat een bedrijf loopt?
Het vaststellen van de gap is niet alleen interessant voor een ondernemer of adviseur die een quick scan
wil uitvoeren naar wat er juridisch nog geregeld moet (of kan) worden in zijn bedrijf. De vraag komt ook
op welke diepere betekenis die gap kan hebben richting de continuïteit van het bedrijf. Richten slecht
presterende familiebedrijven hun juridische omgeving anders in dan hun bovengemiddeld presterende
collega’s? De grootte van de gap zou in dat geval iets kunnen zeggen over de kwetsbaarheid van een
familiebedrijf, oftewel over haar continuïteit. Wij hebben ook deze vraag in het onderzoek betrokken.
De probleemstelling van het onderzoek is als volgt:
“Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur dragen in de ogen van middelgrote
familiebedrijven bij aan de continuïteit van de onderneming?”
De deelvragen die tot beantwoording van de probleemstelling leiden zijn:
1. Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur gebruikt meer dan 40 % van de middelgrote
familiebedrijven op dit moment voor de continuïteit van de onderneming?
2. Welke benchmarkscore bestaat er binnen de Nederlandse middelgrote familiebedrijven ten aanzien van
het gebruik van de genoemde juridische instrumenten van ondernemend bestuur?
3. Welk verband bestaat er tussen de aanwezigheid van vertrouwen tussen de bij de onderneming
betrokken familieleden (parallelle familiebelangen) en de perceptie van het belang van instrumenten van
ondernemend bestuur?
4. Welk verband bestaat er tussen betrokkenheid bij de onderneming van de partner van de eigenaren en
de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur?
15
3.2. Hoe is er gemeten?
Gekozen is voor een kwantitatief onderzoek in de vorm van een enquête. In de enquête zijn voor de
continuïteit van familiebedrijven belangrijke onderwerpen gemeten door ze te vertalen naar belangrijke
situaties in de levensfases van een familiebedrijf. De vertaling heeft geleid tot voor ondernemers
herkenbare juridische thema’s, “drivers”, die in de praktijk van de experts van de opdrachtgever van het
onderzoek van invloed lijken te zijn op de continuïteit van het bedrijf. Die thema’s zijn verder concreet
gemaakt in de vorm van vragen naar concrete juridische instrumenten. De thema’s zijn:
- vermogens- en estate planning
- onroerende zaken en bedrijfshuisvesting
- structuur en goed bestuur
- familierelaties en zeggenschap
- werknemersparticipatie
In de enquête is eerst nagegaan welke lange termijndoelstelling familiebedrijven daadwerkelijk hebben.
Hanteren zij een stakeholder of shareholder benadering? Welk systeem heeft bij hen de overhand, het
familiesysteem, bedrijfssysteem of eigendomsysteem? Zien zij continuïteit als een urgentie?
Vervolgens is voor elk thema van een aantal juridische instrumenten onderzocht of familiebedrijven deze
in de praktijk rondom hun ondernemingsbestuur belangrijk vinden – en of zij ze daadwerkelijk gebruiken.
De enquêteresultaten kunnen worden uitgesplitst naar soorten bedrijven en naar situatiekenmerken binnen
de familie. Met dat doel is geïnformeerd naar het aantal werknemers, de rechtsvorm en de sector van het
bedrijf. Voor wat betreft de familiesituatie is de mate van onderling vertrouwen binnen de familie
gemeten. Beïnvloedt deze het gebruik en de perceptie van juridische instrumenten van ondernemend
bestuur? Ook de rol en betrokkenheid van de partner en de in het bedrijf betrokken familiegeneratie(s)
zijn onderzocht. Details over de verdere onderzoeksaanpak vindt u in het hoofdstuk met de
onderzoeksverantwoording.
16
4. De antwoorden op de probleemstelling (hoofd- en deelvragen)
Op basis van de analyses van de enquêteresultaten luiden de antwoorden op de probleemstelling en de
deelvragen van het onderzoek als volgt.
Deelvraag 1: Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur gebruikt meer dan 40% van de
middelgrote FB op dit moment om de continuïteit van hun bedrijf te bevorderen?
Wij hebben de bedrijven verdeeld in drieën: kleinbedrijf (10 tot en met 49 medewerkers), middenbedrijf
(50 t/m 249 medewerkers) en grootbedrijf (250 en meer medewerkers). Hiermee sluiten wij aan bij de
definitie van klein-, midden- en grootbedrijf zoals de Europese Commissie die in 2003 heeft vastgesteld.
Bij de beantwoording van deze deelvraag onderzoeken wij de doelgroep van onze opdrachtgever,
middelgrote familiebedrijven (MKB). Daarmee worden bedoeld familiebedrijven met 10 t/m 249
medewerkers. Op verzoek van de opdrachtgever vermelden wij hier en verderop in het verslag
instrumenten waarvan meer dan 40% van de bedrijven op dit moment gebruik maakt. Het antwoord op de
deelvraag vindt u in de linker kolom van de tabel (MKB):
Gebruikte Juridische Instrumenten
Percentage respondenten
MKB
(n=160)
Holding + werkmaatschappijen
Extern adviseur
Aandeelhoudersovereenkomst
Onroerende zaken in holding
Gehuurde/t.b.g. bedrijfshuisvesting
Concurrentie-/relatiebedingen key personeel
Huwelijkse voorwaarden
Testamentaire regeling bedrijfsopvolging
Afspraken opvolging zakelijke overeenkomsten
Holding aansprakelijk voor werkmaatschappijen
Directiestatuut
Noodopvolgingsregeling
Certificering via Stak
65
59
51
49
49
47
45
42
41
40
36
32
28
Kleinbedrijf
(n=125)
59
61
45
49
46
40
49
43
38
38
33
27
20
Middenbedrijf
(n=35)
89
63
77
54
60
69
40
49
51
46
49
51
54
Cursief = significant onderling verschil
Er zijn 22 mogelijke instrumenten gemeten. Deze 22 instrumenten zijn in de praktijk van de experts van
opdrachtgever van invloed gebleken op de continuïteit van familiebedrijven.Alle familiebedrijven die de
enquête hebben beantwoord gebruiken gemiddeld rond de 7 instrumenten van de 22 gemeten
instrumenten.
17
Deelvraag 2: Welke benchmarkscore bestaat er binnen de Nederlandse middelgrote FB ten aanzien
van het gebruik van de genoemde juridische instrumenten van ondernemend bestuur?
In de tabel bij deelvraag 1 is weergegeven hoe het gebruik van juridische instrumenten in de groepen
klein- en middenbedrijf er uit ziet. Het aantal respondenten in het grootbedrijf is dermate laag dat wij daar
geen vergelijking mee kunnen maken. Wij vermelden instrumenten waarvan in ten minste één doelgroep
meer dan 40% gebruik maakt.
Op het niveau van individuele juridische instrumenten is er bij enkele juridische instrumenten een
significante verschuiving te zien tussen klein- en middenbedrijf (holding, aandeelhoudersovereenkomst,
concurrentie/relatiebedingen key personeel en noodopvolgingsregeling). We zien ook dat het totale palet
van instrumenten verschuift als een bedrijf van klein- naar middenbedrijf groeit. Het middenbedrijf maakt
van meer juridische instrumenten gebruik dan het kleinbedrijf. Hetzelfde geldt voor succesvolle bedrijven
die na een opstartfase tot het middenbedrijf gaan behoren. Groei kan van invloed zijn op het gebruik van
juridische instrumenten.
Deelvraag 3: Welk verband bestaat er tussen de aanwezigheid van vertrouwen tussen de bij de
onderneming betrokken familieleden (parallelle familiebelangen) en de perceptie van het belang van
instrumenten van ondernemend bestuur?
Gemeten is in welke mate binnen de familie vertrouwen bestaat tussen de bij het bedrijf betrokken
familieleden. Wij hebben de bedrijven verdeeld in drieën: bedrijven waarvan het vertrouwen binnen de
familie hoog, gemiddeld of laag is. Het resultaat:
Mate vertrouwen familieleden
Hoog
Gemiddeld
Laag
Percentage respondenten (n=132)
61
28
11
Wij hebben onderzocht of er een verband is tussen de drie groepen (hoog, gemiddeld en laag vertrouwen)
en de perceptie van het belang van het gebruik van juridische instrumenten. Daartoe zijn hier alle
instrumenten gemeten waarvan de bedrijven aangaven ze te gebruiken, dan wel te willen gaan gebruiken.
Tezamen zijn dat de instrumenten die deze bedrijven belangrijk vinden. In tegenstelling tot Corbetta e.a.
(2004) hebben wij geen verband ontdekt met de mate van vertrouwen in de familie. Op een enkele
uitzondering na (werknemersparticipatie) is er ook geen significant verband gemeten als de mate van
vertrouwen bekeken wordt op het niveau van de thema’s:
18
Gebruikte Juridische
Instrumenten per Thema
Mate vertrouwen en gemiddeld aantal
geregelde instrumenten
Laag
(n=21)
Vermogens- en estate planning (4)
Onroerende zaken en bedrijfshuisvesting (2)
Structuur en Goed Bestuur (8)
Familierelaties en Zeggenschap (3)
Werknemersparticipatie (2)
0,81
0,90
4,24
0,67
1,29
Gemiddeld Hoog
(n=44)
(n=83)
1,48
1,05
4,16
0,75
0,59
1,75
1,05
3,94
1,25
0,49
Cursief = significant onderling verschil
Deelvraag 4: Welk verband bestaat er tussen betrokkenheid bij de onderneming van de partner van de
eigenaren en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur?
In 58 % van de familiebedrijven is er sprake van een op enigerlei wijze betrokken partner, in 42% van de
bedrijven is er geen partner, of is deze niet betrokken bij het bedrijf.
Wij hebben vervolgens gekeken naar hoe belangrijk de twee groepen het totale juridische
instrumentarium (alle 22 instrumenten tezamen genomen) vinden. Dat zijn ook hier alle instrumenten
waarvan de bedrijven aangaven ze te gebruiken, dan wel te willen gaan gebruiken.
Familiebedrijven waarbij de partner niet betrokken is bij de onderneming vinden gemiddeld 8,29 van de
22 instrumenten belangrijk. Bij familiebedrijven waarbij de partner wel is betrokken gebruiken is dat
gemiddeld 7,83 instrument. Het verschil is niet significant. Dat betekent dat er geen bewijs is gevonden
voor een verband tussen de betrokkenheid van de partner en de perceptie van het belang van het totale
instrumentarium aan juridische instrumenten van ondernemend bestuur.
Binnen de thema’s zien we een lichte toename van het gebruik van instrumenten als de partner betrokken
is bij het bedrijf. Significant is het verschil alleen bij het thema vermogens en estate planning. Er is
daarom een mogelijk verband is tussen betrokkenheid bij de onderneming van de partner van de
eigenaren en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur die te maken hebben
met vermogens en estate planning.
Hoofdvraag: Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur dragen in de ogen van
middelgrote familiebedrijven bij aan de continuïteit van de onderneming?
Het antwoord op deze vraag luidt dat er geen eenduidig pakket juridische instrumenten te identificeren is
dat in de ogen van middelgrote familiebedrijven bijdraagt aan de continuïteit van de onderneming. Wij
bespreken de achtergronden van deze conclusie.
Het begrip continuïteit is moeilijk te meten. Om het begrip voor de respondenten concreet te maken
hebben wij dit gekoppeld aan het zich voordoen van twee OASE-situaties. Wij verwachten dat juridische
19
instrumenten juist dan belangrijk zijn in het kader van het voortbestaan van het bedrijf. Dat kan een relatie
tussen continuïteit en juridische instrumenten zichtbaar maken. Aan de geënquêteerden is gevraagd wat in
hun beleving het gevolg zou zijn van het wegvallen van de respondent uit het bedrijf door overlijden of
arbeidsongeschiktheid. De resultaten:
Consequentie Overlijden of Arbeidsongeschiktheid
Percentage respondenten (n=172)
Geen consequenties
De harmonie in de familie zou worden bedreigd
De continuïteit van het bedrijf zou worden bedreigd
Harmonie in familie en continuïteit bedrijf bedreigd
Weet niet welke consequenties dat voor bedrijf zou hebben
32
2
34
15
17
Opgeteld betekent dit dat 49 % van de respondenten de continuïteit van het bedrijf bedreigd ziet in geval
van arbeidsongeschiktheid of overlijden. Over de verhoudingen in de familie bij een noodsituatie maakt
men zich minder zorgen. Een derde maak zich geen zorgen over de continuïteit.
Er blijkt voor wat betreft het gemiddeld aantal geregelde juridische instrumenten geen significant verschil
te bestaan tussen familiebedrijven die hun continuïteit bedreigd achten (6,26) en hen die geen
consequenties verwachten (6,93). Verschilt de inhoud van het gebruikte pakket instrumenten tussen beide
groepen? Om dat te meten koppelen wij de vraag over de OASE-situaties aan de juridische instrumenten
die bedrijven met 10 t/m 249 medewerkers gebruiken. Het juridische instrumentarium dat op dit moment
gebruikt wordt door de bedrijven die aangeven dat zij hun continuïteit bedreigd zien (groep 1) ziet er
vergeleken met groep 2, bedrijven die hun continuïteit niet bedreigd achten, als volgt uit:
Juridische
Instrumenten
Holding + werkmaatschappijen
Extern adviseur
Aandeelhoudersovereenkomst
Concurrentie-/relatiebedingen key pers.
O.g. in holding
Gehuurde of t.b.g. bedrijfshuisvesting
Testamentaire regeling bedrijfsopvolging
Afspraken opvolging zakelijke overeenk.
Huwelijkse voorwaarden
Directiestatuut
Percentage in gebruik
Groep 1
Groep 2
Continuïteit bedreigd Continuïteit niet bedreigd
(n=83)
(n=52)
63
58
56
52
48
49
37
28
43
27
65
52
48
40
48
44
44
44
42
44
Cursief = significant onderling verschil
Het palet verschilt enigszins, maar behalve bij het directiestatuut zijn geen significante verschillen
gemeten; verstrekkende conclusies vallen er aan deze resultaten niet te verbinden.
20
Op het niveau van het aantal in verband met een OASE-situatie nog te regelen instrumenten verschillen
de groepen wel. Familiebedrijven die geen consequenties verwachten willen gemiddeld nog 0,3
instrument extra geregeld hebben (4,3 %) terwijl zij die hun continuïteit bedreigd zien gemiddeld 1,13
instrument extra willen regelen (maar liefst 18%).
Als familiebedrijven zich zorgen maken om hun continuïteit willen zij extra juridische instrumenten
gebruiken. Het is echter de vraag of zij die instrumenten ook nodig hebben. Hun collega’s die zich geen
zorgen maken gebruiken immers al evenveel instrumenten als zij. De redenering kan ook andersom
worden opgezet: degenen die zich zorgen maken hebben gelijk; zij doen er goed aan extra zaken te
regelen. Hun onbezorgde collega’s zouden daar ook eens aan moeten gaan denken. Dat maakt dat op basis
van ons onderzoek niet te zeggen is welk pakket juridische instrumenten maatstaf kan zijn voor andere
familiebedrijven - en voor de beantwoording van de hoofdvraag.
Wij constateerden eerder in dit verslag dat onderzoeken er op wijzen dat het merendeel van de
familiebedrijven zich nog niet voldoende heeft voorbereid op een noodsituatie – ook al denken zij zelf dat
dat wel zo is. Ook dat maakt dat we het instrumentarium van zowel groep 1 als 2 niet als voldoende
kunnen bestempelen ten aanzien van de continuïteit van de onderneming. We kunnen hooguit constateren
dat het instrumentarium van beide groepen vanuit verschillende perspectieven (ik maak me geen zorgen
vs. ik maak me zorgen) kan bijdragen aan de continuïteit van een familiebedrijf. Het zijn in ieder geval
instrumenten waarover een familiebedrijf na moet denken als het gaat om de bescherming van de
continuïteit.
21
5. Nadere analyse van de onderzoeksresultaten
5.1 Opvallende kenmerken respondenten
Wij beschouwen een bedrijf ongeacht de omvang als een familiebedrijf als:
- de meerderheid van de zeggenschap, verbonden aan het eigendom, in handen is van een natuurlijk
persoon dan wel de familie. Deze meerderheid kan direct of indirect zijn;
- tenminste één familielid formeel betrokken is bij het bestuur van de onderneming.
Alleen de respons van familiebedrijven volgens onze definitie is in de resultaten van ons onderzoek
opgenomen. In 87 % van de ingevulde enquêtes bleek het om een familiebedrijf te gaan. Deze hoge score
kan verklaard worden doordat de begeleidende brief aangaf dat de enquête over familiebedrijven ging.
Respondenten die zichzelf niet als zodanig beschouwen hebben de enquête daarom terzijde gelegd. Dat
blijkt ook uit de ongeveer 45 reacties van bedrijven die de enquête niet ingevuld retourneerden.
Geënquêteerd is onder bedrijven die bij de Kamer van Koophandel geregistreerd staan met tien of meer
werknemers. Wat opvalt is dat het aantal medewerkers van een aantal respondenten tot onder de tien is
gedaald, wellicht vanwege de huidige economische omstandigheden. Bij de meeste bedrijven bleken
betrokken familieleden tot de tot de eerste tot en met de derde generatie te behoren. Van 58% van de
respondenten is de partner op enigerlei wijze betrokken bij het familiebedrijf. In 42% van de gevallen is
er geen partner, of is de partner niet betrokken.
De door respondenten aangegeven performance van hun bedrijf ten opzichte van de concurrentie is hoger
dan gemiddeld. Kennelijk zijn ondernemers van wie het bedrijf het minder goed doet dan de concurrentie
minder snel geneigd de enquête in te vullen dan hun beter presterende collega’s.
5.2. Wat gaat vóór: Familie, Bedrijf of Eigendom?
Juridische instrumenten kunnen de synergie tussen de drie systemen in een familiebedrijf (familie, bedrijf
en eigendom) beïnvloeden. Als gevraagd wordt naar het belangrijkste van deze drie aandachtspuntenbij
het nemen van lange termijn beslissingen komt het resultaat overeen met dat van eerdere onderzoeken.
Als het er op aan komt, gaat het bedrijf vóór de familie en het rendement op familievermogen.
Als beslissingen betrekking hebben op de familie, gaat het er vooral om de harmonie in stand te houden.
Beslissingen die op het bedrijf betrekking hebben, zien vooral op de instandhouding en groei van de
omzet.
5.3 Verschil tussen geregeld hebben en willen regelen: de gap
Ten aanzien van het gebruik van de juridische instrumenten van ondernemend bestuur is gemeten of
respondent ze belangrijk vindt, en of er een regeling voor is getroffen. Dat een ondernemer iets niet
geregeld heeft wil nog niet zeggen dat het voor hem om een onbelangrijk onderwerp gaat. Daarom is ook
gemeten of respondent een niet gebruikt juridisch instrument (alsnog) zou willen regelen.
22
Het verschil tussen de wenselijke (Soll) en werkelijke (Ist) regeling ten aanzien van juridische
instrumenten kan worden gemeten. Dat hebben wij gedaan, we noemen het de gap. Het verschil kan
worden uitgedrukt in het gemiddelde aantal nog te regelen instrumenten (nominaal). Het kan ook worden
uitgedrukt in een percentage van alle juridische instrumenten die een ondernemer belangrijk vindt. De
grootte van de gap zou een zekere mate van urgentie m.b.t. het juridische ondernemingsbestuur kunnen
uitdrukken.
Als we alle familiebedrijven tezamen nemen is de gemiddelde gap er voor het gehele juridische
instrumentarium 0,84. Dat betekent dat de bedrijven gemiddeld van de 22 instrumenten er nog 0,84 bij
willen regelen. Ten opzichte van het aantal instrumenten dat men wel al heeft geregeld bedraagt de gap
10,3 %. Er blijkt een (voor de hand liggend) verband te bestaan tussen het aantal reeds geregelde
juridische instrumenten en het aantal dat men nog wil regelen. Hoe meer juridische instrumenten er
geregeld zijn, des te lager de gap is.
5.4 Is er een relatie tussen de performance van het bedrijf en de gemiddelde gap tussen het
gewenste gebruik van juridische instrumenten van ondernemend bestuur en het daadwerkelijke
gebruik van die instrumenten?
De respondenten gaven aan hoe zij de performance van hun bedrijf zien ten opzichte van die van de
concurrentie. Voor het gehele juridische instrumentarium is onderzocht is of er een verband is tussen die
performance en de gemiddelde gap. Een dergelijk verband blijkt niet te bestaan.
5.5 Welke invloed heeft de rechtsvorm van het bedrijf op (de perceptie van) het gebruik van
juridische instrumenten van ondernemend bestuur?
Onderzocht is of er verschil bestaat tussen de perceptie van het belang van juridische instrumenten bij
bedrijven die de rechtsvorm VOF respectievelijk BV gebruiken. Die perceptie is ook hier gemeten aan de
hand van de instrumenten waarvan de bedrijven aangaven ze te gebruiken, dan wel te willen gaan
gebruiken. Dat laatste brengt met zich mee dat een VOF kan aangeven behoefte te hebben aan
instrumenten waarvan alleen een BV gebruik kan maken (zoals een holding). Een wijziging van
rechtsvorm zou daarvoor nodig zijn. De lijst ziet er als volgt uit; de instrumenten die significant
verschillen zijn weer cursief weergegeven:
Gebruikte en behoefte aan
Juridische Instrumenten
Holding + werkmaatschappijen
Aandeelhoudersovereenkomst
Concurrentie-/relatiebedingen key pers.
Extern adviseur
O.g. in holding
Gehuurde of t.b.g. bedrijfshuisvesting
Noodopvolgingsregeling
Afspraken opvolging zakelijke overeenkomsten
Directiestatuut
Percentage
VOF (n=41)
BV (n=139)
15
22
20
71
37
29
27
41
20
88
69
61
63
57
54
45
50
46
23
Draaiboek crisissituatie
Huwelijkse voorwaarden
Testamentaire regeling bedrijfsopvolging
Holding aansprakelijk voor werkmaatschappijen
34
54
49
32
42
47
46
45
Cursief = significant onderling verschil
Op het niveau van individuele juridische instrumenten is er bij enkele juridische instrumenten een
significante verschuiving te zien tussen een VOF en een BV (holding, aandeelhoudersovereenkomst,
concurrentie/relatiebedingen key personeel, gehuurde of ter beschikking gestelde bedrijfshuisvesting,
noodopvolgingsregeling en directiestatuut). Dit beeld komt grotendeels overeen met dat tussen het kleinen middenbedrijf. Het wijst er op dat een VOF meestal tot het kleinbedrijf hoort, terwijl in het
middenbedrijf de BV meer is vertegenwoordigd.
We zien ook dat het totale palet van instrumenten verschuift als een bedrijf van VOF naar BV switcht,
oftewel van klein- naar middenbedrijf groeit. Bij een VOF blijken er gemiddeld 5,23 juridische
instrumenten van belang te worden geacht, terwijl dat bij een BV 9,04 instrumenten zijn. Dat is een
significant verschil. Het resultaat wijst er op dat de rechtsvorm van een familiebedrijf van invloed kan
zijn op de beleving van het belang van mogelijke juridische instrumenten. We zouden ook kunnen zeggen
dat het middenbedrijf (vaak BV) van meer juridische instrumenten gebruik maakt dan het kleinbedrijf
(vaker VOF). Hetzelfde geldt voor succesvolle bedrijven die na een opstartfase tot het middenbedrijf gaan
behoren: groei kan van invloed zijn op het gebruik van juridische instrumenten.
De voorgaande resultaten maken het interessant te kijken naar de thema’s binnen welke een VOF en BV
het juridische instrumentarium geregeld hebben:
Gebruikte en te gebruiken
Juridische instrumenten
per Thema
Vermogens- en estate planning (4)
Onroerende zaken en bedrijfshuisvesting (2)
Structuur en Goed Bestuur (8)
Familierelaties en Zeggenschap (3)
Werknemersparticipatie (2)
Percentage geregeld van
mogelijke instrumenten
VOF (n=41)
BV (n=139)
1,32
0,56
1,71
0,66
0,20
1,29
1,07
4,33
0,86
0,70
Cursief = significant onderling verschil
De verschillen in het gebruik van juridische instrumenten bevinden zich vooral binnen de thema’s
onroerende zaken en bedrijfshuisvesting, structuur en goed bestuur en werknemersparticipatie.
Ook voor wat betreft de gemiddelde gap verschillen de VOF en de BV significant. Bij een BV is deze
7,92%, bij een VOF 18,87 %. Het resultaat wijst er op dat vennoten vinden dat ze in juridisch opzicht
meer in te halen hebben dan betrokkenen bij een BV. Het resultaat komt overeen met de algemene
24
tendens die ons onderzoek laat zien, namelijk dat de gap groter is als er minder juridische instrumenten
zijn geregeld. Nader onderzoek zou moeten uitwijzen welke factoren dit verschil in perceptie bepalen.
De verschillen zouden kunnen worden verklaard door het verschil in karakter van de rechtsvormen. De
VOF rechtsvorm wordt vooral gehanteerd door familiebedrijven in het segment kleinbedrijf, waar
eigendom en zeggenschap in één hand liggen. Er is dan minder behoefte om zaken formeel te regelen in
verband met agency-perikelen en het regelen van de samenwerking tussen de drie systemen Familie,
Bedrijf en Eigendom. De kans is groter dat in een BV eigendom, management en werknemerschap niet in
één hand liggen, waardoor het formeel regelen van zaken eerder opportuun is.
5.6 Welke invloed heeft de generatie betrokken familieleden in het bedrijf op (de perceptie van) het
gebruik van juridische instrumenten van ondernemend bestuur?
Wij hebben de resultaten van de enquête gesplitst naar familiebedrijven waarin alleen de eerste generatie
werkzaam is en andere (oudere generatie) familiebedrijven. De perceptie van het belang van juridische
instrumenten is weer gemeten aan de hand van alle instrumenten waarvan de bedrijven aangaven ze te
gebruiken, dan wel te willen gaan gebruiken.
Eerste generatie bedrijven blijken gemiddeld 6,88 juridische instrumenten van belang te achten (van de
22), terwijl dat bij oudere generatie bedrijven 8,59 instrumenten zijn. Dat is geen significant verschil. Ook
voor wat betreft de gap verschillen de twee groepen niet significant. Op het niveau van individuele
instrumenten zijn de resultaten als volgt:
Gebruikte Juridische Instrumenten
Holding + werkmaatschappijen
Gehuurde of t.b.g. bedrijfshuisvesting
Draaiboek crisissituatie
Concurrentie/relatiebedingen key pers.
Extern adviseur
Huwelijkse voorwaarden
Noodopvolgingsregeling
O.g. in holding
Aandeelhoudersovereenkomst
Afspraken belangrijke zakel. overeenk.
Testamentaire regeling bedrijfsopvolging
Holding aansprakelijk werkmaatschappijen
Directiestatuut
Percentage
1e generatie
Oudere generatie
bedrijven (n=57)
bedrijven (n=115)
68
56
54
51
47
44
40
40
37
32
30
28
25
70
47
33
50
73
52
40
59
62
59
57
48
44
Cursief = significant onderling verschil
Als we uitgaan van instrumenten die bij beide groepen door ten minste 40% van de familiebedrijven
worden gebruikt, zien we bij oudere generatiebedrijven een significante toename als het gaat om een
extern adviseur en onroerend goed in de holding. De percentages zijn bij de andere instrumenten dermate
laag dat aan de verschillen geen dwingende conclusies te verbinden zijn.
25
Het resultaat wijst er wel op dat de bij een familiebedrijf betrokken generatie van invloed kan zijn op de
beleving van het belang van mogelijke juridische instrumenten. We zien bij de meeste instrumenten een
toename van het gebruik als tweede en latere generaties betrokken raken bij het bedrijf. Verrassend is dit
niet: onderzoek wees al uit dat binnen tweede generatie bedrijvenafspraken soms worden geformaliseerd
(Corbetta e.a. 2009). Naar mate meer generaties en ook externe partijen bij het familiebedrijf betrokken
raken, valt er meer te regelen.
5.7 Welke invloed heeft de bedrijfstak van het bedrijf op (de perceptie van) het gebruik van
juridische instrumenten van ondernemend bestuur?
Wij hebben de resultaten van de enquête gesplitst naar de belangrijkste sector waarin het bedrijf opereert.
De perceptie van het belang van juridische instrumenten is op de gebruikelijke wijze gemeten. Die
perceptie verschilt niet significant tussen de vier categorieën (retail, diensten, productie en anders).
Ook voor wat betreft de gap verschillen de sectoren niet significant.
5.8 Welke juridische instrumenten gebruiken familiebedrijven die harmonie, winstgevendheid of
rendement op het familievermogen voorop stellen?
Wij hebben onderzocht welk effect het nastreven van de lange termijndoelstelling heeft op het gebruik
van juridische instrumenten van ondernemend bestuur. Drie mogelijke doelen zijn in vraag 8 van de
enquête gemeten: harmonie in de familie, winstgevendheid en rendement op het familievermogen. Ze
worden hier met elkaar vergeleken voor wat betreft de op dit moment gebruikte juridische instrumenten.
Gebruikte Juridische instrumenten
Holding + werkmaatschappijen
Aandeelhoudersovereenkomst
Concurrentie-/relatiebedingen key personeel
Extern adviseur
Gehuurde of t.b.g. bedrijfshuisvesting
Testamentaire regeling bedrijfsopvolging
O.g. in holding
Afspraken opvolging zakelijke overeenkomsten
Huwelijkse voorwaarden
Directiestatuut
Holding aansprakelijk voor werkmaatschappijen
Belangrijkste lange termijn doel
Harmonie Winstgevendheid Rendement
Fam.vermogen
(n=41)
(n=74)
(n=33)
43
53
48
60
40
45
43
48
38
45
28
78
53
49
53
47
38
53
38
53
31
47
72
53
50
75
56
50
44
50
44
44
41
Cursief = significant onderling verschil
Er zijn weinig significante verschillen gemeten (cursief weergegeven). De vergelijking maakt duidelijk
dat familiebedrijven die de harmonie in de familie voorop stellen in zijn algemeenheid minder frequent
26
gebruik maken van juridische instrumenten. Opvallend is dat zij minder vaak werken met een holding. De
oorzaak hiervan is niet onderzocht.
6. Onderzoeksverantwoording
6.1. Respondenten en respons
Het onderzoek is in april en mei 2012 verricht onder 5000 familiebedrijven over geheel Nederland met
meer dan 10 personeelsleden. De adresgegevens zijn verkregen via een aselecte steekproef uit de
databestanden van de Kamers van Koophandel. De enquêtes zijn verstuurd naar de contactpersoon van
het bedrijf zoals deze geregistreerd staat in het databestand van de Kamer van Koophandel. Het
databestand dat ten behoeve van de enquête is gebruikt bevatte uitsluitend de volgende rechtsvormen: BV
(niet in oprichting), NV (niet in oprichting), commanditaire vennootschap, eenmanszaak, maatschap,
privaatrechtelijke rechtspersoon, rederij en vennootschap onder firma.
De bedrijven hebben de enquête per post toegezonden gekregen met portvrije antwoordenveloppe. Zij
konden de enquête ook online beantwoorden. De beantwoording kon anoniem gebeuren. Respondenten
konden ook hun naam- en adresgegevens opgeven. Om een zo hoog mogelijk respons te verkrijgen is in
de begeleidende brief en online tekst vermeld dat opdrachtgever een bedrag van 3 Euro per beantwoorde
enquête ter beschikking stelt aan Oxfam Novib.
Het onderzoek behelst familiebedrijven. Daarvoor is de gangbare definitie gebruikt (zie begrippenlijst),
deze is omgezet in vraag 45 en 46 van de enquête. Via clustering in het statistische softwareprogramma
SPSS zijn de niet-familiebedrijven gescheiden van de familiebedrijven. Alleen de resultaten van
familiebedrijven zijn in onze analyses meegenomen. Omdat het aantal beursgenoteerde familiebedrijven
gering is, is daar in de enquête niet naar geïnformeerd.
Er is telefonisch gecontroleerd op ontvangst en beantwoording van de enquête. Er is geen analyse
gemaakt van mogelijke verschillen tussen snel en later reagerende respondenten omdat wij niet
verwachten dat er een significant verschil in de beantwoording zal zitten.
Wat opviel is dat het bedrijf van een aantal respondenten v.w.b. het aantal werknemers tot onder de 10 is
gedaald, wellicht vanwege de huidige economische omstandigheden. In de analyse zijn meegenomen
respondenten met bedrijven vanaf 6 werknemers.
6.2 Validiteit van de enquête
Het onderzoek betreft een beschrijvend, inventariserend onderzoek. Voor de vaststelling van de in de
enquête-items te onderzoeken instrumenten en de te onderzoeken bestuurlijke thema’s waarbinnen de
instrumenten worden gebruikt is aansluiting gezocht bij:
- resultaten van recent door Hogeschool Windesheim verricht wetenschappelijk onderzoek;
- recente inzichten uit de literatuur;
- ervaringen uit de praktijk van leden van de branchegroep Familiebedrijven van het kantoor van de
27
opdrachtgever.
Er zijn vijf juridische thema’s vastgesteld die te maken hebben met de continuïteit van een familiebedrijf,
met daarbinnen 22 gemeten juridische instrumenten. Deze instrumenten zijn in de praktijk van de experts
van opdrachtgever belangrijk gebleken binnen het juridische instrumentarium van een familiebedrijf. De
enquêtevragen zijn vervolgens samengesteld in overleg met deze experts. Een aantal vragen is
overgenomen uit eerder verricht onderzoek binnen familiebedrijven (Bos 2011, Van Helvert 2012), zodat
vergelijking van onderzoeksresultaten mogelijk is. Bij het meten van de perceptie van respondenten is
gebruik gemaakt van de gangbare vijf punts Likertschaal.
De validiteit van de enquêtevragen is bewaakt door deze te maken met een team van onderzoekers van
Hogeschool Windesheim en experts familiebedrijven van de opdrachtgever. De enquêtevragen zijn zo
concreet mogelijk geoperationaliseerd; in veel vragen vormen concrete praktijksituaties het uitgangspunt.
De herkenbaarheid voor respondenten is daarmee zo groot mogelijk gemaakt.
De enquête bevatte een begrippenlijst die de respondent kon raadplegen, zodat een eenduidige opvatting
van de bedoeling van een begrip zou ontstaan. De begrippenlijst bevindt zich in de bijlagen bij dit verslag.
Een aantal vragen is ook in andere onderzoeken gebruikt, hetgeen de validiteit en verglijkbaarheid van de
vragen bevordert.
6.3. Betrouwbaarheid van het onderzoek
De resultaten van de enquête zijn door drie onderzoekers verbonden aan het lectoraat Familiebedrijven
van Hogeschool Windesheim geanalyseerd en statistisch onderzocht m.b.v. het SPSS-programma. In de
analyse van de enquêteresultaten is de betrouwbaarheid van de items en daaruit samengestelde onderzoek
modellen (schalen en constructs) betrokken.
Om doelmatigheidsredenen zijn de rol in het bedrijf van respondenten, het geslacht en diens leeftijd
vooralsnog buiten de analyses van de enquêteresultaten gelaten.
6.4 Beperkingen van het onderzoek (“limitations”)
Het onderzoek meet de perceptie van ondernemers met een familiebedrijf. Het gaat om hun mening, die
niet de werkelijkheid hoeft te representeren. De onderzoeksresultaten moeten steeds met die gedachte in
het achterhoofd worden gelezen.
De betrouwbaarheid van dit onderzoek is 95%. De respons op de enquête bedroeg 5%; de maximale
statistische foutmarge is 7,5 %. Dat betekent dat de onderzoeksresultaten meer inzicht geven in hoe
familiebedrijven omgaan met juridische instrumenten in relatie tot hun continuïteit. Ze bieden echter geen
statistische zekerheid.
Het onderzoek is een inventariserend onderzoek naar het gebruik van juridische instrumenten van
ondernemend bestuur door familiebedrijven. Voor wat betreft een aantal variabelen is gemeten of zij een
mogelijke relatie hebben met het gebruik van deze instrumenten. Er is geen onderzoek gedaan naar een
28
eventueel causaal verband tussen deze variabelen en de juridische instrumenten. De conclusies van ons
onderzoek wijzen hooguit in de richting van het bestaan van een relatie, zonder dat gezegd kan worden
dat dat een causale relatie is.
De levensfase waarin een bedrijf verkeert is gemeten aan de hand van de bij de onderneming betrokken
familiegeneratie. De leeftijd van het bedrijf zelf wordt daar niet mee gemeten.
29
Bijlagen
9.1 Bijlage 1: de enquête
Hieronder vindt u de vragen zoals deze in de enquête zijn gesteld.
Onderdeel 1: Lange termijn aandachtspunten binnen uw bedrijf
Hieronder staan enkele thema’s beschreven die van belang kunnen zijn bij het nemen van zakelijke
beslissingen met het oog op de lange termijn. Geef met een cijfer van 1 tot en met 5 aan in hoeverre
onderstaande thema’s voor uw bedrijf van belang zijn: 1 = helemaal niet, 5 = heel sterk.
Thema’s
1
2
3
4
5
1. De harmonie binnen de familie is een belangrijk
uitgangspunt bij het nemen van zakelijke beslissingen
2. De sociale status van mijn familie is een belangrijke
factor bij het nemen van zakelijke beslissingen
3. Het bedrijf is sterk verbonden met de identiteit van mijn
familie
4. De instandhouding en mogelijke groei van de omzet van
het bedrijf is een belangrijk uitgangspunt bij het nemen
van zakelijke beslissingen
5. De instandhouding en mogelijke groei van het
(familie)vermogen is een belangrijk uitgangspunt bij het
nemen van zakelijke beslissingen
6. Het maximaliseren van winst is een belangrijk
uitgangspunt bij het nemen van zakelijke beslissingen
7. De instandhouding en mogelijke groei van het
marktaandeel is een belangrijk uitgangspunt bij het nemen
van zakelijke beslissingen
30
8. Geef aan welkevan de hieronder vermelde aandachtspunten u het belangrijkste vindt door daar
een 3 aan toe te kennen, door een 1 toe te kennen aan het minst belangrijke aandachtspunt en een 2
aan het aandachtspunt dat daar tussenin zit.
De winstgevendheid van het bedrijf
Harmonie binnen de familie
Rendement op het familievermogen
…
…
…
Onderdeel 2: Regelingen binnen uw bedrijf
9. Stel dat u door een onvoorziene omstandigheid uit het bedrijf wegvalt door arbeidsongeschiktheid
of overlijden. Welke van de volgende consequenties heeft dat naar uw mening voor uw bedrijf?
0 Geen consequenties
0 De harmonie in de familie zou worden bedreigd
0 De continuïteit van het bedrijf zou worden bedreigd
0 De harmonie in de familie en de continuïteit van het bedrijf zouden worden bedreigd
0 Ik weet niet welke consequenties dat voor het bedrijf zou hebben
Hieronder staan enkele vragen over zaken die u al dan niet heeft vastgelegd binnen uw bedrijf. Geef in
de eerste kolom voor elkevraag aan of u een regeling hebt getroffen, door één van de volgende
antwoorden te kiezen: ja , nee, dan wel dat u dit niet weet voor wat betreft uw bedrijf. Geef in de
tweede kolom voor elke van toepassing zijnde vraag aan of u een regeling zou willen treffen, door één
van de volgende antwoorden te kiezen: ja / nee /weet niet.
Geregeld?
Ja
Nee
Weet
niet
Zou u dit willen
regelen?
Ja
Nee
Weet
niet
10. Heeft het bedrijf een holdingstructuur met
werkmaatschappijen?
11. Is er een Raad van Advies?
12. Krijgt u regelmatig advies van een extern
adviseur?
13. Is er een Raad van Commissarissen?
14. Is er een noodopvolgingsregeling?
15. Is er een aandeelhoudersovereenkomst?
16. Hebt u afspraken gemaakt over opvolging in
31
belangrijke zakelijke overeenkomsten?
17. Is er een directiestatuut?
18. Zijn de aandelen gecertificeerd via een stichting
administratiekantoor?
19. Heeft u een draaiboek voor het geval er zich een
crisissituatie voordoet?
20. Wordt het familievermogen beschermd d.m.v.
huwelijkse voorwaarden?
21. Is er een testamentaire regeling rondom de
bedrijfsopvolging?
22. Is er regelmatig beraad met de familie over de
visie van het bedrijf (wat zijn de lange termijn
plannen m.b.t. het bedrijf)?
23. Is er een familiestatuut?
24. Zijn de verwachtingen omtrent winstuitkering
en/of het dividendbeleid geëxpliciteerd?
25. Wordt uw pensioen buiten de werkmaatschappij
opgebouwd?
26. Is er een estate plan (financieel plan)?
27. Is (zijn) de holding (vennootschappen)
aansprakelijk voor de werkmaatschappijen?
28. Maakt u gebruik van concurrentie- en
relatiebedingen voor uw key personeel?
29. Is er een participatieregeling via aandelen voor
uw key personeel?
30. Zijn de onroerende zaken ondergebracht in de
holding, d.w.z. afzonderlijk van de
werkmaatschappijen?
31. Maakt u gebruik van gehuurde of ter beschikking
gestelde bedrijfshuisvesting?
32
Onderdeel 3: Familiebetrokkenheid
Hierna volgt een aantal vragen over betrokken familieleden bij het bedrijf. Met betrokken familieleden
bedoelen we de familieleden die als eigenaar, als leidinggevende, als werknemer, als lid van de raad van
bestuur of raad van advies, of als lid van de familieraad bij het bedrijf betrokken zijn.
Geef met een cijfer van 1 tot en met 5 aan in welke mate u het eens bent met de stellingen: 1 =
helemaal niet en 5= heel sterk, dan wel dat u het antwoord niet weet (geef s.v.p. één mogelijkheid
aan).
1
2
3
4
5
Weet
niet
32. Ik zou er geen problemen mee hebben om een taak die voor
mij heel belangrijk is aan een ander betrokken familielid uit te
besteden, zelfs als ik zijn / haar acties niet kan volgen of overzien
33. Als iemand de motieven van een betrokken familielid in
twijfel zou trekken, zou ik het familielid het voordeel van de
twijfel geven
34. Ik zou bereid zijn om mijn toekomst binnen het bedrijf in
handen te leggen van een betrokken familielid
35. Ik zou wensen dat ik mijn betrokken familie zo goed mogelijk
in de gaten zou kunnen houden
36. De betrokken familieleden streven ernaar om de eigendom
van het bedrijf in handen van de familie te houden
37. De betrokken familieleden leveren een buitengewone
bijdrage om het bedrijf succesvol te houden
38. De betrokken familieleden steunen de doelen van het bedrijf
39. De waarden en visie van de betrokken familieleden zijn
duidelijk voelbaar in het bedrijf
40. De betrokken familieleden hebben invloed op de strategische
koers van het bedrijf
Onderdeel 4: Persoonlijke kenmerken en kenmerken van uw bedrijf
41. Wat is uw rol binnen het bedrijf? (meerdere antwoorden mogelijk)
0 Familielid
33
0 Eigenaar / aandeelhouder
0 Directeur / lid directie / lid managementteam
0 Lid raad van commissarissen / raad van advies / stichting administratiekantoor / familieraad
0 Adviseur
0 Anders, namelijk: …
42. Op welke wijze is uw partner (echtgenoot/echtgenote) betrokken bij de onderneming? (meerdere
antwoorden mogelijk)
0 Er is geen partner
0 Niet betrokken
0 Als familielid
0 Als eigenaar / aandeelhouder
0 Als directeur / lid directie / lid managementteam
0 Als lid raad van commissarissen / raad van advies / stichting administratiekantoor / familieraad
0 Als adviseur
0 Anders, namelijk: …
43. Welke rechtsvorm kent de onderneming?
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Eenmanszaak
Vof
Maatschap
Commanditaire vennootschap
Besloten Vennootschap (niet structuurvennootschap)
Naamloze Vennootschap (niet structuurvennootschap)
Besloten Vennootschap (structuurvennootschap)
Naamloze Vennootschap (structuurvennootschap
Anders, namelijk: …
44. Hoeveel medewerkers (inclusief uzelf, eventueel meewerkende gezinsleden, parttimers en
personen met flexibele contracten) heeft het bedrijf (holding plus werkmaatschappijen)? Als u het
antwoord niet precies weet vragen wij u een zo nauwkeurig mogelijke schatting te maken.
Het aantal medewerkers is ….
45. Is meer dan 50% van de eigendom van het bedrijf in handen van de familie?
0 Ja
0 Nee
0 Weet niet
46. Bent u het eens met de volgende stelling: “De familie heeft aanzienlijke invloed op de strategie
van het bedrijf”.
0 Ja
0 Nee
0 Weet niet
34
47. Tot welke generatie of generaties behoren de bij het bedrijf betrokken familieleden (meerdere
antwoorden mogelijk)
0 Eerste generatie
0 Tweede generatie
0 Derde generatie
0 Vierde generatie
0 Vijfde generatie of meer
0 Weet niet
48. Binnen welke van onderstaande bedrijfstakken valt uw bedrijf?
0 Retail
0 Diensten
0 Productie
0 Anders, namelijk: …
49. Kunt u aangeven of u denkt dat u beter, slechter of gelijk heeft gepresteerd ten opzichte van uw
concurrenten over de afgelopen drie jaar (1 = veel slechter tot 5 = veel beter), dan wel dat u het
antwoord op die vraag niet weet?
0
0
0
0
0
0
1
2
3
4
5
Weet niet
50. Wat is uw geslacht?
0 Vrouwelijk
0 Mannelijk
51. Wat is uw leeftijd?
....jaar
Dit is het einde van de enquête. Indien u opmerkingen heeft over de vragenlijst of bijzonderheden wilt
vermelden die met uw situatie samenhangen, wilt u die dan hieronder weergeven?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
35
Hartelijk bedankt voor het invullen van deze vragenlijst!
Indien u geïnteresseerd bent in een samenvatting van de uitkomsten van het onderzoek, dan kunt u
hieronder uw gegevens noteren.
Naam:
…………………………………………………………………………………
Bedrijf:
…………………………………………………………………………………
Adres:
…………………………………………………………………………………
Postcode en plaats:
…………………………………………………………………………………
Ik ben geïnteresseerd in een onderzoeksrapport.
Ik wil graag een uitnodiging ontvangen voor de presentatie(bijeenkomst) van de uitkomsten van het
onderzoek
Ik ben geïnteresseerd in deelname aan een diepte-interview.
Ik neem graag deel aan een onderzoekspanel dat enkele malen per jaar meedoet aan een onderzoek
naar het reilen en zeilen van familiebedrijven
U kunt mij bereiken op telefoonnummer: ……………………………………
36
Bijlage 2: Bedrijfskenmerken respondenten
Aantal familiebedrijven
87 % Van de respondenten behoort tot een familiebedrijf.
Aantal werknemers
Percentage respondenten (n=172)
1 t/m 49
50 t/m 249
250 en meer
Sector
76
20
4
Percentage respondenten (n=172)
Retail
Diensten
Productie
Anders
18
49
21
11
Rechtsvorm bedrijf
Eenmanszaak
Vof
Maatschap
Commanditaire vennootschap
BV (niet structuurvennootschap)
NV (niet structuurvennootschap)
BV (structuurvennootschap)
NV (structuurvennootschap
Anders
Gemiddeld aantal gebruikte
juridische instrumenten
7,83
7,49
8,82
8,36
Percentage respondenten (n=172)
4
23
0
0
40
0
32
1
0
Performance bedrijf t.o.v. concurrenten
Het gemiddelde enquêteresultaat is een 3,7, dus een betere performance dan de concurrentie.
59 % Van de respondenten vindt dat zijn familiebedrijf beter presteert dan de concurrentie. 5 % vindt
zichzelf slechter presteren, terwijl 29 % vindt dat hij gelijk presteert. De restcategorie (6%) weet het
antwoord niet.
37
Bijlage 3: Persoons- en familiekenmerken respondenten
Gemiddelde leeftijd respondenten: 51 jaar
Geslacht respondenten: 85% man, 15 % vrouw
Familiegeneratie
(meerdere generaties mogelijk)
1e generatie
2e generatie
3e generatie
4e generatie
5e generatie of meer
Weet niet
Rol respondent
in bedrijf (meerdere antwoorden mogelijk)
Familielid
Eigenaar / aandeelhouder
Directeur / lid directie / lid managementteam
Lid RvC / RvAdvies / Stak / familieraad
Adviseur
Anders
Betrokkenheid partner in bedrijf
(meerdere antwoorden mogelijk)
Er is geen partner
Niet betrokken
Als familielid
Als eigenaar / aandeelhouder
Als directeur / lid directie / lid
managementteam
Als lid RvC / RvAdvies / Stak / familieraad
Als adviseur
Anders
Percentage respondenten (n=172)
37
34
20
7
2
0
Percentage respondenten (n=172)
33
81
54
4
2
0
Percentage respondenten (n=172)
5
37
27
26
14
1
6
9
0
38
Familiebetrokkenheid en onderling vertrouwen
Mate van vertrouwen in familie in %
(helemaal niet)
(heel sterk)
1
2
3
4
5
Geen probleem uitbesteden taak aan familie
14
11
28
34
13
Voordeel twijfel geven aan familie
11
12
41
30
3
Toekomst in handen familie leggen
15
14
26
28
17
7
17
34
23
19
Familie wil eigendom in familie houden
13
8
20
29
30
Familie levert buiten gewone bijdrage
11
6
14
38
31
6
3
11
45
36
Waarden en visie familie zichtbaar in bedrijf
12
8
17
37
27
Familie heeft invloed op strategische koers
16
8
16
37
24
Familie in de gaten houden (uit analyse gelaten)
Familie steunt bedrijfsdoelen
Lange termijn aandachtspunten:
Familie, Bedrijf of Eigenaar?
Winstgevendheid van het bedrijf
Harmonie binnen de familie
Rendement op het familievermogen
Lange termijn aandachtspunten:
Doelen (n=172)
Harmonie binnen de familie
Sociale status van de familie
Identiteit van de familie
Instandhouding/ mogelijke groei van de omzet van bedrijf
Instandhouding en mogelijke groei van het marktaandeel
Instandhouding en mogelijke groei van (familie)vermogen
Het maximaliseren van winst
Percentage respondenten (n=172)
38
32
30
Score op schaal
(1 = niet belangrijk; 5 is belangrijk)
3,4
2,5
3,0
4,2
3,3
3,5
3,6
39
Consequentie Overlijden of Arbeidsongeschiktheid
Geen consequenties
De harmonie in de familie zou worden bedreigd
De continuïteit van het bedrijf zou worden bedreigd
Harmonie in familie en continuïteit bedrijf bedreigd
Weet niet welke consequenties dat voor bedrijf zou hebben
Percentage respondenten (n=172)
32
2
34
15
17
40
Bijlage 4 Juridische instrumenten van ondernemend bestuur
Instrument geregeld (Ist)?
Percentages respondenten
Ja Nee Weet niet
Thema Vermogens en EstatePlanning
Is er een estate plan (financieel plan)?
Wordt buiten de werkmaatschappij het pensioen opgebouwd?
Testamentaire regeling rondom bedrijfsoverdracht
Bescherming familievermogen d.m.v. huwelijkse voorwaarden
47
64
42
45
53
35
45
42
0
1
12
12
49
48
3
49
50
1
40
58
2
28
35
44
64
39
72
11
65
17
72
64
55
31
58
26
89
35
83
0
1
1
5
3
2
0
0
0
Zijn de verwachtingen omtrent winstuitkering en/of het dividendbeleid 26
geëxpliciteerd?
Hebt u afspraken gemaakt over opvolging in belangrijke zakelijke
51
overeenkomsten?
Is er regelmatig beraad met de familie over de visie van het bedrijf
70
(wat zijn de lange termijn plannen m.b.t. het bedrijf)?
Is er een familiestatuut?
14
71
3
49
0
30
0
86
0
Thema Onroerende zaken en Bedrijfshuisvesting
Zijn de onroerende zaken ondergebracht in de holding?
Maakt u gebruik van gehuurde of ter beschikking gestelde
bedrijfshuisvesting?
Thema Structuur en Goed Bestuur
Is (zijn) de holding (vennootschappen) aansprakelijk voor de
werkmaatschappijen?
Heeft u een draaiboek voor het geval er zich een crisissituatie voordoet?
Zijn de aandelen gecertificeerd via een stichting administratiekantoor?
Is er een directiestatuut?
Is er een aandeelhoudersovereenkomst?
Is er een noodopvolgingsregeling?
Krijgt u regelmatig advies van een extern adviseur?
Is er een Raad van Commissarissen?
Heeft het bedrijf een holdingstructuur met werkmaatschappijen?
Is er een Raad van Advies?
Thema Familierelaties en Zeggenschap
41
Thema Werknemersparticipatie
Maakt u gebruik van concurrentie- en relatiebedingen voor uw key
personeel?
Is er een participatieregeling via aandelen voor uw key personeel?
Wilt u dit instrument regelen (Soll)?
47
11
52
89
2
0
Percentages respondenten
Ja
Nee Weet niet
Thema Vermogens en Estate Planning
Is er een estate plan (financieel plan)?
Wordt buiten de werkmaatschappij het pensioen opgebouwd?
Testamentaire regeling rondom bedrijfsoverdracht
Bescherming familievermogen d.m.v. huwelijkse voorwaarden
9
7
12
4
21
17
7
12
70
76
80
84
4
23
73
1
25
74
Is (zijn) de holding (vennootschappen) aansprakelijk voor de
2
werkmaatschappijen?
Heeft u een draaiboek voor het geval er zich een crisissituatie voordoet? 13
Zijn de aandelen gecertificeerd via een stichting administratiekantoor?
1
Is er een directiestatuut?
2
Is er een aandeelhoudersovereenkomst?
3
Is er een noodopvolgingsregeling?
11
Krijgt u regelmatig advies van een extern adviseur?
6
Is er een Raad van Commissarissen?
2
Heeft het bedrijf een holdingstructuur met werkmaatschappijen?
5
Is er een Raad van Advies?
3
24
74
29
40
34
20
29
19
54
24
51
57
59
64
77
60
75
43
71
46
44
54
19
69
Thema Onroerende zaken en Bedrijfshuisvesting
Zijn de onroerende zaken ondergebracht in de holding?
Maakt u gebruik van gehuurde of ter beschikking gestelde
bedrijfshuisvesting?
Thema Structuur en Goed Bestuur
Thema Familierelaties en Zeggenschap
Zijn de verwachtingen omtrent winstuitkering en/of het dividendbeleid 1
geëxpliciteerd?
Hebt u afspraken gemaakt over opvolging in belangrijke zakelijke
12
overeenkomsten?
42
Is er regelmatig beraad met de familie over de visie van het bedrijf
(wat zijn de lange termijn plannen m.b.t. het bedrijf)?
Is er een familiestatuut?
5
15
80
1
49
50
4
3
27
49
69
48
Thema Werknemersparticipatie
Maakt u gebruik van concurrentie- en relatiebedingen voor uw key
Personeel?
Is er een participatieregeling via aandelen voor uw key personeel?
43
Bijlage 4 Begripsdefinities
De tijdens de voorbereiding en uitvoering van het onderzoek gebruikte definities zijnde volgende:
Familiebedrijf
Een familiebedrijf is, ongeacht de omvang, een familiebedrijf als:
1. De meerderheid van de zeggenschap, verbonden aan het eigendom, in handen is van een natuurlijk
persoon dan wel de familie. Deze meerderheid kan direct of indirect zijn;
2. Tenminste één familielid formeel betrokken is bij het bestuur van de onderneming;
3. Bij beursgenoteerde bedrijven: tenminste 25% van de zeggenschap in handen van de familie is.1
1
Bron: Europese Commissie 2009
Partner
Onder de partner van de eigenaar of bestuurder van een familiebedrijf wordt verstaan degene met wie de
respondent:
- gehuwd is,
- een geregistreerd partnerschap heeft of
- ongehuwd samenwoont en een fiscaal partnerschap heeft.
Betrokkenheid partner
Er is sprake van betrokkenheid van de partner als deze een of meer van de volgende rollen vervult binnen
het familiebedrijf: directeur-grootaandeelhouder, aandeelhouder, bestuurder, manager, toezichthouder of
werknemer.
Vertrouwen familie
Onder het vertrouwen van de familie wordt verstaan de mate waarin familieleden die behoren tot een
generatie die eigenaar is van het familiebedrijf hetzelfde denken over de wijze waarop de besturing en
aansturing van het familiebedrijf de familiebelangen dient.
Juridisch instrument van ondernemend bestuur
Een juridisch instrument van ondernemingsbestuur is een concrete juridische maatregel die binnen het
systeem van eigenaren, familie en onderneming is genomen om voor wat betreft de besturing en
aansturing van de onderneming aan te sluiten bij geldende wetgeving, regelgeving en actuele governanceinzichten.
Continuïteit
Onder continuïteit van de onderneming wordt verstaan het voortbestaan van de onderneming op korte en
lange termijn, als familiebedrijf of als niet-familiebedrijf.
44
Bronnenlijst
Literatuur
BDO CampsObers Accountants en Adviseurs, OASE of Fata Morgana? Anticipatie door ondernemers op
noodopvolging bij familiebedrijven, Utrecht, 2005
Buysse,P., Buysse Code, corporate governance recommendations for non-listed enterprises, Brussel 2009
Centrum van het Familiebedrijf, Goed bestuur en overdracht, Tilburg 2008
Chrisman, J., Chua, J.H. en Litz, R.A., Comparing the Agency Costs of Family and Non-Family Firms:
Conceptual Issues and Exploratory Evidence, Entrepreneurship Theory and practice, 2004
Chrisman, J., Chua, J.H., Kellermanns, F.W. en Chang, E.P.C., Are family managers agents or stewards?
An exploratory study in privately held family firms, Journal of Business Research, 2007
Corbetta, G. en Salvato, C., Self-servicing or self-actualizing? Models of man and agency costs in
different types of family firms: a commentary on “comparing the agency costs of family and non-family
firms: conceptual issues and exploratory evidence”, Entrepreneurship Theory and practice, 2004
Europese Commissie, Aanbeveling van de Commissie van 7 december 1994 inzake de overdracht van
kleine en middelgrote ondernemingen, Brussel 1994
European Commission, Final report of the expert group, overview of family
business relevant issues: research, networks, policy measures and existing studies, 2009
Flören, R., Opvolging in eigendom bij familiebedrijven: eerder een kans dan een recht, Breukelen 2003
Flören, R., Rolconflicten en communicatie in het familiebedrijf, Accountant Adviseur, 2009
Hagedoorn, E. en Bloemers, W., Management, Organisatie en Gedrag, Reed Business, Amsterdam 2010
Hessels, S.J.A. en E.H. Hooge, Small Business Governance,: Een verkenning naar de betekenis en
praktijk van corporate governance in het MKB, EIM Zoetermeer 2006
Jensen, M.C. en Meckling, W.H., Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs and ownership
structure, Journal of Financial Economics, 1976
Matser, I., Ondernemen in familiebedrijven, Lectoraat Familiebedrijven Hogeschool Windesheim, 2010
Matser, I. en Roefs, M., Ondernemend bestuur als versterking voor niet-beursgenoteerde bedrijven, Goed
Bestuur, Tijdschrift over governance, 2012
45
Schulze, W.S., Lubatkin, M.H., Dino, R.N. Buhholtz, A K., Agency relationships in Family Firms:
Theory and Evidence, Organazation Science, 2001
Tagiuri, R. en Davis, J.A., On the goals of successful family companies, Family Business Review, 1992
Tagiuri, R. en Davis, J.A., Bivalent Attributes of the Family Firm, Family BusinessReview, 9(2), 1996
Thomassen, A.J. en M. de Jong, Familie in Zaken, Centrum van het Familiebedrijf, Tilburg 2002
Van Schilfgaarde, P., Van de NV en de NV, Deventer 2009
Websites
http://www.codebuysse.be geraadpleegd op 15 mei 2012
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm
geraadpleegd op 15 mei 2012
htp://www.nijenrode.nl/FacultyResearch/BMI/CE/Familiebedrijven/Pages/Dekracht.aspx geraadpleegd
op 16 mei 2012 (Nijenrode 2012)
Overige bronnen
Bos, F., Onderzoek innovatiekracht in het MKB, vragenlijst onderzoek, Zwolle 2011
Matser, I., Van Helvert, J. en Van der Pol, H.W.G., RAAK-onderzoeksproject Ondernemend Bestuur in
Familiebedrijven, voorlopige bevindingen, Zwolle 2012
Van Helvert, J., Overlegstructuren binnen familiebedrijven, vragenlijst onderzoek, Zwolle 2012
46