Sourcingstrategie is een zaak van de board

MANAGEMENT & strategie
Trefwoorden
Strategic sourcing
Boardroom
Kerncompetentie
Sourcingstrategie is een zaak
van de board
Koen Burgers
Wat is strategic sourcing en hoe kan dit concept helpen de bedrijfsdoelstellingen te realiseren?
Uit de antwoorden op deze vragen blijkt dat er sprake is van een tekort aan kennis en onvoldoende
erkenning van het strategisch belang van strategic sourcing. De auteur benadrukt dat de sourcingstrategie een zaak is van de boardroom en dat het bewaken van de kerncompetenties bovenaan
hun lijstje moet staan.
O
rganisaties richten zich de laatste jaren in
Logistics. Een algehele visie op sourcing gaat in op
toenemende mate op hun kerncompeten­
alle verschillende domeinen en bepaalt op hoofd­
ties. Deze beslissing wordt veelal op strategisch
lijnen welke activiteiten in aanmerking kunnen
niveau genomen. Om de kernactiviteiten beter
komen voor sourcing. Dat dit nog weinig gebeurt,
uit te kunnen voeren, wordt sourcing steeds vaker
hangt samen met de volgende punten:
ingezet. Uit het onderzoek ‘Strategic Sourcing in
1. Sourcing ontstaat niet volgens een bewust pro­
een grenzeloze wereld’ blijkt dat de bekendheid
met strategic sourcing op strategisch niveau bin­
nen veel organisaties nog te wensen over laat. Men
staat wel stil bij de motieven om te kiezen voor
outsourcing van bedrijfsactiviteiten, maar dat is
ces en wordt vaak niet periodiek bekeken.
2. Strategic sourcing wordt gezien als een manier
om de eigen organisatie te professionaliseren.
3. Strategic sourcing is pas zinvol als de organisa­
tie hiervoor gereed is.
onvoldoende. Willen organisaties op de korte en
4. Het niveau waarop sourcingbeslissingen wor­
de lange termijn succesvol sourcen, dan moet er
den genomen, is voor een groot deel afhanke­
veel meer aandacht worden geschonken aan de
lijk van het strategisch belang.
manier waarop organisaties tot keuzes komen. Er
5. Het inhuren van extern personeel binnen de
lijkt sprake te zijn van een tekort aan kennis en
vraagorganisatie wordt gezien als een nadelige
onvoldoende erkenning van het strategische be­
vorm van sourcing.
lang van sourcing.
Hierna gaan we uitgebreider in op deze punten.
Praktijkbevindingen
Drs. K. Burgers is management consultant bij
Kirkman Company, een
managementadviesorganisatie gespecialiseerd in ‘Strategic
Sourcing’.
k.burgers@
kirkmancompany.com
10
In de praktijk blijkt dat strategic sourcing bij veel
1. Sourcing ontstaat niet volgens een bewust proces
organisaties nog in de kinderschoenen staat. Er is
en wordt vaak niet periodiek bekeken
behoefte aan een algemene, multifunctionele be­
Een wens tot uitbesteding is niet de start van
nadering van het sourcingvraagstuk. De verschil­
strategic sourcing. Het verschilt per organisatie
lende domeinen binnen een organisatie worden
uit welke componenten de sourcingstrategie is
vaak los van elkaar beschouwd; er wordt bijvoor­
opgebouwd. Wat wel duidelijk is, is dat de be­
beeld wel een visie op sourcing van IT ontwikkeld,
drijfsdoelstellingen en de strategie het startpunt
maar geen visie voor andere domeinen zoals HR of
moeten zijn voor het formuleren van een derge­
JULI/AUGUSTUS 2006 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Sourcingstrategie is een zaak van de board
lijke sourcingstrategie. Deze strategie relateert de
een vroegtijdig stadium moet worden onderkend
sourcing van activiteiten, diensten en kennis aan
om verrassingen te voorkomen. In de controlfase
de bedrijfsstrategie, bedrijfsprocessen en de be­
moet de organisatie beheersingsmaatregelen im­
drijfsactiviteiten. Het uiteindelijke uitgangspunt
hierbij is het maximaliseren van het resultaat van
de kerncompetenties. Sommige activiteiten die
daarvoor moeten worden ontplooid, kan de or­
Sourcingrelaties zijn pas succesvol als de
uitbestedende partij de activiteiten
‘professioneel’ heeft ingericht
ganisatie zelf uitvoeren. Echter, in het kader van
effectiviteit, efficiëntie maar ook van innovatief
plementeren om ervoor te zorgen dat op korte en
vermogen kan het raadzaam zijn bepaalde activi­
langere termijn de sourcingrelatie optimaal blijft
teiten door derde partijen te laten verzorgen.
bijdragen aan de organisatiedoelen.
Dit is een continu proces. Klantwensen verande­
Strategic sourcing
ren, organisaties veranderen en dus zijn ook sour­
Het realiseren van de bedrijfsstrategie en -doelstel-
cingvarianten onderhevig aan verandering. Door­
lingen door een bewuste keuze te maken tussen welke
lopend moet beoordeeld worden of de gekozen
activiteiten zelf te doen en wat uit te besteden aan
variant de optimale bijdrage genereert.
derden.
2. Strategic sourcing wordt gezien als een manier
om de eigen organisatie te professionaliseren
Over het algemeen wordt de discussie over sour­
Strategic sourcing kunnen we zien als middel om
cing nogal zwart-wit gevoerd. Toch zijn juist de
de eigen organisatie verder te professionaliseren.
grijstinten belangrijk als we het hebben over stra­
Vanuit de optiek van een betere focus op de kern­
tegic sourcing; ‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’ zijn
competenties kan deze stelling juist zijn.
namelijk de uitersten van het spectrum. Naast
De invoering van het concept strategic sourcing
deze beide sourcingvarianten onderscheiden we
kan daarnaast de organisatie trainen in het be­
het sourcen van kennis, capaciteit of het uitvoe­
wust doorlopen van het sourcingproces. Het
ren van bepaalde processen. Voor een goede en
dwingt de organisatie namelijk om kritisch te
doordachte sourcingstrategie is het noodzakelijk
kijken naar haar huidige manier van werken. Spe­
inzicht te hebben in alle sourcingvarianten.
cifiek bij sourcingprojecten wordt transparantie
gevraagd van de benodigde middelen om een pas­
Sourcing is niet eenmalig. Toch worden sourcing­
Figuur 1. Varianten van
strategic sourcing
trajecten vaak behandeld als losstaande projec­
ten. Wij pleiten voor een meer systematische aan­
pak en voor het opstellen van een planningcyclus.
Interne levering
De gehele sourcingcyclus wordt opgedeeld in drie
Resultaat sourcen
Aan de hand van de bedrijfsstrategie wordt in de
Tactische
processen
Uitvoering sourcen
• control.
Capaciteit sourcen
• change;
Kennis sourcen
Strategische
processen
• choice;
Intern sourcen
elementen:
choice-fase bekeken welke sourcingoplossingen
het beste passen om de doelstellingen te realise­
ren. Tijdens het change-traject wordt de gekozen
Operationele
processen
sourcingvariant geïmplementeerd. Dit kunnen
omvangrijke
organisatieveranderingen
zijn,
waarbij ook personele gevolgen niet zijn uit te
Externe levering
sluiten. Dit vormt een belangrijk aspect dat al in
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2006
11
MANAGEMENT & strategie
3. Strategic sourcing is pas
zinvol als de organisatie hiervoor gereed is
Veel organisaties zien stra­
Choice
tegische sourcing als moge­
Bedrijfsmatig kiezen
van de beste
sourcingoplossingen
lijkheid om problemen te
outsourcen. De veronderstel­
ling dat een bekwame partij
de problemen wel zal oplos­
Control
Change
Borgen van het
resultaat van een
sourcingtraject
Veranderen van huidige naar gewenste
situatie door het
realiseren van sourcingbeslissingen
sen, blijkt onjuist. De prak­
tijk leert dat sourcingrela­
ties pas succesvol zijn als de
uitbestedende partij de acti­
viteiten ‘professioneel’ heeft
ingericht.
Neem als voorbeeld het uit­
besteden van IT. Veelgehoor­
de argumenten om IT uit te
besteden zijn kosten en be­
Figuur 2. De essentie van strategic sourcing
tere dienstverlening. Echter,
op het moment dat het niet
sende dienstverlening te garanderen. Dit is een
bekend is welke functionaliteit gewenst is, de do­
goede basis om de vergelijking tussen de eigen
cumentatie niet op orde is en er geen aanspreek­
organisatie en derden – potentiële leveranciers
punt is binnen de klantorganisatie betekent dit
– aan te gaan.
feitelijk een valse start voor de leverancier en
daarmee is het fundament voor een mislukking
Het invullen van een sourcingbeleid vereist echter
gelegd.
competenties die eerst moeten worden ontwikkeld
Het uitbesteden van activiteiten aan leveranciers
voordat de organisatie sourcingrelaties aangaat.
betekent vaak een grotere afstand (minder korte
Het proces van het aangaan van contracten moet
lijntjes) en geformaliseerde afstemmingskanalen.
inzichtelijk zijn en worden beheerst. Vaak wordt
De klant moet een bepaalde mate van volwassen­
Sourcing wordt ‘strategic’ als het bijdraagt
aan de centrale organisatiedoelen
12
heid hebben bereikt in de uitvoering en sturing
van activiteiten. Is dit niet het geval dan kan de
klant zich beter eerst richten op professionalise­
ring voordat hij gaat nadenken over uitbesteden.
een centraal orgaan (regieorganisatie) binnen de
4. Het niveau waarop sourcingbeslissingen worden
organisatie ingericht dat toeziet op de uitvoering
genomen is voor een groot deel afhankelijk van het
van het sourcingbeleid.
strategisch belang
De relaties worden zakelijker, zowel met interne
Iedere organisatie doet aan sourcing en dit vindt
als met externe leveranciers. Dit uit zich onder
op alle niveaus plaats. Of het nu gaat om het (ge­
andere in het professionaliseren van contractma­
deeltelijk) outsourcen van productieactiviteiten
nagement en leveranciersmanagement. Hierdoor
of het inhuren van vakantiekrachten: het zijn alle­
ontstaat de behoefte aan een kwalitatief hoog­
maal vormen van sourcing. De centrale vraag die
waardige demand-organisatie die verantwoorde­
sourcing ‘strategic’ maakt is op welke wijze sour­
lijk is voor het accuraat formuleren van de wen­
cing kan bijdragen aan de centrale organisatie­
sen en eisen van de organisatie. Op basis van deze
doelen. Eerder is al aangehaald dat op strategisch
informatie wordt een optimale aansluiting van de
niveau bepaald moet worden wat de kerncompe­
dienstverlening met de business gegarandeerd.
tenties van de organisatie zijn en hoe de activitei­
JULI/AUGUSTUS 2006 Management EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Sourcingstrategie is een zaak van de board
ten vervolgens ingericht moeten worden om het
resultaat van de kerncompetenties te maximalise­
blijvend te bereiken, zelfs als de doelen wijzi­
gen?
ren. De boardroom draagt daarmee een zware ver­
• Definieer het traject dat moet worden doorlo­
antwoordelijkheid in het uitzetten van een sour­
pen als er een sourcingvraag opkomt (aflopend
cingbeleid. Men waakt over de kerncompetentie(s)
contract, nieuwe vraagstelling, …) zodat de tra­
en is daarmee bepalend voor het sourcingbeleid.
jecten gestandaardiseerd doorlopen worden.
5. Het inhuren van extern personeel binnen de
Strategic sourcing is, in eerste instantie, complex.
vraagorganisatie wordt gezien als een nadelige
Het vereist professionaliteit in de uitvoering van
vorm van sourcing
activiteiten. Nieuwe competenties zijn nodig; de
Het inhuren van extern personeel wordt door veel
uitvoeringsorganisatie moet transformeren naar
organisaties als nadelig gezien. Externen komen
een regieorganisatie. Dit vereist organisatieveran­
en gaan en schenken te weinig aandacht aan het
deringen, die soms ingrijpend kunnen zijn. De re­
overdragen van kennis. Wanneer zij weer gaan,
sultaten van dit soort veranderingen leveren ech­
blijkt dat organisaties in plaats van zelfstandiger,
Het bewaken van kerncompetenties
behoort bovenaan het lijstje van de
boardroom te staan
afhankelijker zijn geworden van externe hulp.
Hoewel dit valide argumenten zijn, betekent het
niet dat de hulp van externen ongewenst is. Ex­
ternen zijn vaak sneller in staat organisaties te
helpen dan wanneer de organisatie dat zelfstan­
dig had moeten doen. De noodzaak om het wiel
ter een vitale en meer krachtdadige organisatie
zelf uit te vinden is er niet. Ook het vullen van
op die in staat is om daadwerkelijk te participeren
een tijdelijk ‘gat’ in de benodigde competenties
in een ‘netwerkeconomie’ waarbij klanten en leve­
kan uitstekend door een externe worden gedaan.
ranciers komen tot partnerships.
Bovendien kunnen externen een drijvende kracht
Het bewaken van de kerncompetenties is daarbij
zijn achter organisatieveranderingen. Zij beschik­
van het grootste belang en behoort bovenaan het
ken (soms) over beter ontwikkelde competenties
lijstje van de boardroom te staan. Dit onderstreept
en hebben geen last van bedrijfsblindheid. Dit
het feit dat de sourcingstrategie ook een zaak is
laat echter onverlet dat kennisoverdracht een cri­
van de boardroom en dat juist de boardroom het
terium is dat niet onderbelicht mag blijven. Dit
belang van strategic sourcing moet kunnen uit­
moet dan ook onderdeel uit maken van het selec­
dragen. Strategic sourcing biedt kansen in plaats
tieproces.
van bedreigingen. Het wordt in toenemende mate
een standaard onderdeel van het pallet aan stuur­
Wat te doen?
maatregelen die de boardroom kan inzetten om
• Strategic sourcing is méér dan inkopen. Het be­
de organisatiedoelen te realiseren.
tekent het periodiek en structureel heroverwe­
gen van de portfolio aan activiteiten en de be­
legging daarvan. Hiervoor is afstemming nodig
met het bedrijfsbeleid. Wat zijn de kerncompe­
tenties? Hoe kan het resultaat van de kerncom­
petenties worden gemaximaliseerd? Deze stra­
tegische vragen dient de organisatie continu te
stellen én te beantwoorden om te komen tot de
meest optimale sourcing van activiteiten.
• Organisaties zouden zich meer bewust moe­
Bron
Onderzoeksrapport ‘Strategic Sourcing in een grenzeloze
wereld’ door Kirkman Company in samenwerking met
Erasmus Universiteit. De boardroom stuurt passief en niet
structureel op sourcing dat leidt tot versnippering van verantwoordelijkheden bij lijnmanagers. Boardrooms die wel
actief en structureel sturen op sourcing zijn succesvoller
doordat zij bewuster kiezen wat het bedrijf zelf blijft doen
en welke activiteiten het uitbesteedt aan andere partijen.
Het onderzoeksrapport kunt u bestellen voor € 199 door
een e-mail te sturen naar [email protected].
ten zijn van een effectieve regie ten aanzien
van strategic sourcing, oftewel sourcing gover­
nance. Wat kunnen/moeten we als organisatie
doen om de doelen van die (out)sourcing ook
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL Management EXECUTIVE JULI/AUGUSTUS 2006
13