Werkmap Sessie 3 Johan Delanghe

Leiding geven aan
leerkrachten?
Niet doen!?
Johan De Langhe
departementshoofd KATHO – departement HANTAL
voorzitter Eekhoutcentrum
Leidinggeven aan
leerkrachten?
Niet doen!
Kernidee
Leerkrachten zijn professionals.
Hebben lang gestudeerd om uiteindelijk te
mogen doen waar ze zo enthousiast over zijn.
Willen graag de dingen goed doen.
Er is goed nieuws en slecht nieuws
• Slechte nieuws: ‘Kenniswerkers zijn niet te
managen door het opleggen van regels en
procedures of het toepassen van
informatiesystemen’ (Mintzberg)
• Goed nieuws: ‘Het energieniveau van
kenniswerkers is een functie van de
mogelijkheid zichzelf te identificeren met de
hogere doelen (values) van de organisatie.
Top drie managementsystemen
• Regels
• Procedures
• Informatiesystemen
Vaststelling
Kenniswerkers hebben veel minder ergernis over
‘horizontale regelsystemen’ (bijv: collegiale
stappenplannen, richtlijnen, ongeschreven
regels tussen collega’s, protocollen,
veiligheidsvoorschriften, …).
Gevaar van nepgedrag (kenniswerkers doen
alsof ze meegaan in de regelitis)
Verticaal versus horizontaal
• Verticaal regelsysteem:
wat gaan (= directie) /
mogen (= collega’s) we doen?
• Horizontaal regelsysteem:
hoe (collega’s) gaan we het doen?
We leven vanuit een andere
invalshoek?
• Directie heeft een resultaatverplichting
• Leerkrachten hebben een
inspanningsverplichting
De eeuwige vraag…
• Hoe groot moeten stafdiensten zijn?
• Wet van Parkinson Ws = f(Tw)
werk van het stafmanagement = functie van
de beschikbare tijd
• Staffunctie noodzakelijk kwaad of?
Enkele vaststellingen…
• Adviesbureau Berenschot:
– Publieke organisaties (bijv scholen) met relatief
grote ondersteunende staf leveren niet meer
kwaliteit dan organisaties met weinig overhead, ze
zijn enkel duurder.
– Nadelen ontstaan bij extreem grote of kleine staf
– Kleine staf: hier heerst de ‘waan van de dag’ en
het voortdurend brandjes blussen
– Grote staf: bureaucratie, overmaat aan controle,
bemoeizucht, overdaad aan nieuw beleid
De nachtmerrie van de
kenniswerker…
De verticale thermometer
Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
•
•
•
•
•
•
I. Missie en visie
II. Strategie
III. Structuur
IV. Systemen
V. Mensen
VI. Managementstijl
I. Missie en visie
De Koninklijke Weg: hoe collectiever de ambitie,
hoe meer gemeenschappelijke waarden
(shared values), hoe groter de motivatie, hoe
hoger het energieniveau, hoe kleiner de kans
op profitariaat, hoe minder hobbyisme, hoe
minder planning en controle nodig zijn…
Vb: Symfonisch orkest
Wanneer voelen collega’s zich goed
in hun vel?
Bij een grote overlap tussen de
doelstellingen van de organisatie en
de doelstellingen van het individu.
Grote taak voor directie
• Directeur, vertel eens, waar gaat het hier
allemaal om?
• Waarom doen jullie hier wat je doet?
• Wat is de bestaansreden van onze school?
• Leg mij eens uit: waarom is het de moeite dat
ik hier x jaar van mijn leven zou actief zijn?
(m.a.w. wat is de collectieve ambitie?)
Aandachtspunten voor
‘collectieve ambitie’
• Moet uiting geven aan wat kenniswerkers willen
betekenen voor elkaar en voor de samenleving
• Moet breed gedragen worden.
• Moet inspirerend, enthousiasmerend zijn.
• Moet medewerkers in staat stellen om antwoord te
geven op vraag: waarom kan ik trots zijn om hier te
werken? Hoe sluiten mijn persoonlijke doelen aan bij
deze van organisatie?
Aandachtspunten voor
‘collectieve ambitie’ (2)
• Moet verankerd zijn in werving, selectie, beoordeling
• In ‘wij-vorm’ en gaat minimum over:
maatschappelijke relevantie, motieven van
kenniswerkers en stijl van werken.
Samenvattend
• Er zijn maar twee basismotieven waarom
mensen (samen)werken:
– Omdat het moet (wie zich niet aan verticale regels
en procedurs houdt wordt gesanctioneerd)
– Omdat je wil (gedreven door een
gemeenschappelijk doel, een collectieve ambitie)
Aanbevelingen
• Relativeer ernstig de effectiviteit (en dus ook
het belang) van planning en controle
• Investeer parallel daaraan in de participatieve
ontwikkeling (en actueel houden van) een
collectieve ambitie
Een concreet voorbeeld
• Vakdeskundigheid
– Inhoudelijk
– Didactisch
• Voorsprong door innovatie
– Aanbod
– Didactische methodes en materieel
• Jongeren graag zien en kansen geven
Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
• I. Missie en visie
• II. Strategie
•
•
•
•
III. Structuur
IV. Systemen
V. Mensen
VI. Managementstijl
II. Strategie
Als collectieve ambitie er is, dan zijn er voor
kennisorganisatie nog slechts drie factoren
tegelijk en voortdurend van belang:
1. Klantgerichtheid
2. Efficiëntie
3. Innovatie
Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
• I. Missie en visie
• II. Strategie
• III. Structuur
• IV. Systemen
• V. Mensen
• VI. Managementstijl
III. Structuur
• Stimuleer ‘grensoverschrijdende’
samenwerking door te gaan houden van vage
en pluriforme structuren.
• Dé klassieke fout: stapsgewijze ontwikkeling
van nieuwe belangrijke beslissingen in
managementorganen en dan halsoverkop
communiceren en implementeren.
III. Structuur (2)
• Hoe kan je mensen laten evolueren in een
vlakke kennisorganisatie?
• Drievoudige loopbaan ontwikkelingsladder:
– Professionele lijn
– Managementlijn
– Commerciële lijn
Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
• I. Missie en visie
• II. Strategie
• III. Structuur
• IV. Systemen
• V. Mensen
• VI. Managementstijl
IV. Systemen
• Paradox: hoe meer je efficiëntie wil plannen
en controleren, hoe minder efficiënt het
systeem wordt!
• Oplossing? Stuur niet op het werkproces maar
op de output!
• Doe dit via ‘Personal Commitment
Statements’
Personal Commitment Statements
• PCS = belangrijke vraag bij
functioneringsgesprekken: ‘wat ben je in het
komende jaar van plan te doen om de
algemene doelstellingen (collectieve ambitie)
van onze school te helpen realiseren?’
Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
•
•
•
•
I. Missie en visie
II. Strategie
III. Structuur
IV. Systemen
• V. Mensen
• VI. Managementstijl
V. Mensen
• Denk eens aan een goede schooldirecteur die
u ooit mocht ontmoeten/leren kennen.
• Waarom vindt/vond u deze persoon een
goede directeur?
Kwaliteiten van een manager
• Waarom was dit een goede directeur?
•
•
•
•
•
Rijke ervaring?
Analytische vaardigheden?
Sociaal-communicatieve?
Goede intuïtie en voorstellingsvermogen?
Creatief?
• Maar wellicht nog veel meer omwille van: attitude,
waarden en normen, integriteit, rechtvaardigheid, zijn
bejeging
Pijnlijke vaststelling
‘Managers kosten veel geld en hebben een
beperkte toegevoegde waarde’
Hun toegevoegde waarde is functie van manier
waarop ze ‘medewerkers dingen kunnen laten
doen’ (management is getting things done by
a community of people)
Medewerkers
• In onze kenniswereld worden we steeds op jongere
leeftijd minder goed in ons vak (als we er niets aan
doen).
• Vroeger werd je zo tegen je zestigste een ‘verteller’
(ach, hij dieselt wat uit), nu risico dat je al aan je 4045 aan einde van je professionele Latijn komt!
• Oplossing: T-profiel
– Lange dwarsbalk, korte poot = generalist
– Lange poot, korte dwarsbalk = specialist
Antwoorden vanuit 6 invalshoeken
•
•
•
•
•
I. Missie en visie
II. Strategie
III. Structuur
IV. Systemen
V. Mensen
• VI. Managementstijl
VI. Managementstijl
• 6 belangrijke taken voor een directeur
–
–
–
–
–
–
(1) Participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie
(2) Inspireren van mensen
(3) ‘Er zijn’, goed waarnemen en echt communiceren
(4) Durven differentiëren
(5) Willen functioneren als ‘hitteschild’ voor ruis van boven
(6) Praktiseren van een gezaghebbende maar dienende
attitude
6.1 Participatief ontwikkelen van een
collectieve ambitie
• Drietrapsraket:
– Luister naar al je medewerkers
– Doe een voorstel van collectieve ambitie
– Ga hierover in gesprek in overleggroepen
(formele en informele)
6.2 Inspireren van mensen
• Het kader:
Professionals studeerden jaren om het mooie
vak te mogen doen, zijn dus uit zichzelf
gemotiveerd!
Wie geïnspireerd wordt, wordt zelfsturend!
Zelfsturende professionals die hetzelfde
hogere doel nastreven worden
zelforganiserend!
Zie vb nieuwjaarsspeech algemeen directeur Philips
6.2 Inspireren van mensen
• ‘Omdat hij helder waarneemt, doet de wijze
leider wat gedaan moet worden en meer niet.’
• Veel en druk management is een teken van
onzekerheid en verdoving. (Leidinggeven? Niet
doen!)
• Doen, zonder wakker te zijn, leidt tot niet veel
meer dan chaos en slogans. (er staat niet: Niets
doen!)
6.3 ‘Er zijn’, goed waarnemen en
echt communiceren
•
•
•
•
Wees bij je mensen (op de ‘werkvloer’)!
Interesseer je oprecht in wat ze doen
Eerlijk zijn, geen spelletjes spelen
De anderen de eer gunnen, niet pronken met
andermans veren
• Naar buiten toe je mensen niet afvallen (en ook niet
over-selling)
• Prompt zijn t.a.v. kleine dingen
6.3 ‘Er zijn’, goed waarnemen en
echt communiceren
• Niet alleen makkelijk bereikbaar zijn maar de
collega’s ook zelf opzoeken in hun werkomgeving
• Duidelijke boodschappen geven zonder te kwetsen
• Professionals uitdagen
• Tegenstellingen weten, legitiem vinden,
bespreekbaar maken, respecteren (uiteindelijke
beslissing afhankelijk van missie)
6.4 Durven differentiëren
• Medewerkers zijn niet gelijk, verschillende
aanpak is dus nodig!
• Kenniswerkers die hun PCS wel halen moet je
anders sturen (outputsturing) dan zij die dit
niet halen (throughput/processturing)
Speciale zorg voor jonge collega’s
• Duidelijk laten voelen dat je ze vertrouwt, dat ze talent
hebben en iets kunnen
• Hun talenten moet je soms wel nog richten naar de
collectieve ambitie
• Hebben meer behoefte aan duidelijke opdrachten (waar word
ik op afgerekend?) en veel realtime en heldere feedback
(want ze willen leren)
• Maak hen vertrouwd met organisatiecultuur
• Stimuleer assertiviteit bij de jonge collega: vraag hen te
vertellen wat ze vreemd vinden, onlogisch, onjuist
(observaties van een nieuwkomer)
6.5 Functioneer als een hitteschild
• Uitspraak: ‘ik moet zorgen dat ze op de
werkvloer niet van de leg geraken’
• Kenniswerker wil op output gestuurd worden
en in rust aan de realisering daarvan kunnen
werken
• (middle)management = hitteschild,
filterfunctie, paniek vermijden
6.6 Praktiseren van een
gezaghebbende maar dienende functie
• Je verwerft op een natuurlijke manier gezag
als je heel goed weet waarover het op de
‘werkvloer’ gaat en als je dienstbaar bent.
• Gezag op basis van hiërarchie is geen gezag
maar angst.
• ‘Man with head in clouds not has feet on
ground, unless very tall man’ (‘Sitting Bull’, Sioux
Chief van de Lakota-indianen)
Leidinggeven aan
leerkrachten?
Niet doen?
Hoe wil je dat je school groeit?
• Aan het tempo van de directeur?
• Aan het tempo van pakweg 10, 20 of meer
professionals?
Herkent u deze situatie?
• “directeur, wij hebben een probleem!”
• Gevolgen:
• Binnen de 3 seconden bent u betrokken bij het
probleem
• Binnen de minuut zit u midden het probleem
• Op het einde van het gesprek belooft u het probleem
op te lossen => de rollen draaien om…
• ‘Uw werk blijft liggen’ (avond – en weekendwerk)
Van ‘ik heb een probleem’
Al over…
‘wij hebben een probleem’
Tot
‘jij hebt een probleem’
En zelfs…
‘directeur, hoe zit het met die vraag die ik u
gesteld heb?’
Valkuilen voor managers
• Te weinig delegeren
(onderzoek bij 410 managers – Humble)
• Is delegatie mogelijk? 68% JA
• Waarom gebeurt het dan zo weinig?
– Onbekwame medewerkers 47%
– Te weinig medewerkers 38%
– Eigen weerstand 29%
• De beste “doeners” promoveren tot manager
• Uitleggen kost meer tijd dan zelf doen
• Gebrek aan vertrouwen in de uitvoering door
anderen (“wie heeft mijn parachute gevouwen?”)
• Te weinig taakafspraken
• Velen hebben last om medewerkers individueel aan
te spreken op hun taakinvulling
Valkuilen voor managers (2)
• Eigen ego
– IK ben de enige die dit kan
– IK wil geen bevoegdheden (macht) doorgeven
– IK riskeer niet dat anderen op termijn betere
resultaten zullen boeken
• Veel managers kunnen niet coachen
• Niet kunnen uitleggen, overtuigen, opvolgen,
corrigeren
Let op voor ‘opwaartse delegatie’
• Waarom delegeren medewerkers opwaarts?
•
•
•
•
•
Risico’s vermijden, niet zelf durven beslissen
Bang voor kritiek
Gebrek aan zelfvertrouwen
Onvoldoende info & middelen
Ego van de chef: ‘ik ben de superman, geef maar aan
mij’
• Niet gemotiveerd
• Geen betrokkenheid
•…
Gevolg…
1 op 1 manager
Kan het anders?
De 1 op n manager
Het principe van het hefboomeffect
Van 1 op 1 naar 1 op n
• De 1 op 1 manager
• probeert zelf overal brandjes te blussen
• delegeert nauwelijks (zeker geen belangrijke taken)
• doet het werk van heel wat van zijn individuele
medewerkers
• Input = output
• Meer resultaat kan enkel door nog harder te werken
Op weg naar 1 op n
• Taken delegeren
– Stel 1 taak delegeren aan 10 medewerkers => 1 op
10
• Verantwoordelijkheden delegeren
– Stel aan 10 mensen verantwoordelijkheden geven
– Elke medewerker voert 5 taken uit
– => 1 op 50
Hefboomeffect
Management is…
Het evenwichtspunt van uw hefboom
verplaatsen
Hoe meer hefboomeffect krijgen?
• Verantwoordelijkheden delegeren!
• Medewerkers opvoeden dat ze
verantwoordelijkheden opnemen
• De strijd aanbinden met “zwimbolo’s” (A.M.
Van de Panne)
Wat zijn zwimbolo’s?
(definitie A.M. Van de Panne)
Zwimbolo
• Zwimbolo is iets dat om een actie of reactie
vraagt
• In een organisatie heeft een zwimbolo een
natuurlijk instinct om hoger in de hiërarchie te
klimmen en op de ruggen te gaan zitten van
managers die daar ontvankelijk voor zijn.
Principe 1:
Herken onmiddellijk zwimbolo’s en geef ze terug
aan de eigenaar
• Zwimbolo’s reizen op diverse manieren: post,
telefoon, e-mail, mondeling,…
• Zwimbolo’s vermonnen zich soms als: ‘ter
informatie’, ‘graag uw mening hierover’,…
• Veel zwimbolo’s komen van uw eigen medewerkers…
vragen, verzoeken, problemen => kaats de zwimbolo
terug
• “medewerkers komen vaak niet om hulp vragen… ze
willen de vingerafdrukken van hun manager op hun
moordwapen”
Principe 2:
Zwimbolo’s houden van 2 mensen: de
uitvoerder en de supervisor
• Van zodra de manager de ‘zwimbolo’
overneemt draaien de rollen om…
• Medewerker komt vragen aan manager: “hebt
u het al kunnen regelen?” / “kon u dit al
afwerken?”
Principe 3:
zwimbolo’s moet je regelmatig nieuw leven
inblazen
• Een zwimbolo (een taak) moet je regelmatig nieuw
leven inblazen of het sterft een stille dood
• Concreet: als u een zwimbolo aan een medewerker
geeft, bepaal dan een datum voor afwerking of
tussentijdse evaluatie
• => medewerker wordt verantwoordelijk om actie te
ondernemen tegen die datum
Principe 4:
Zwimbolo’s laten samenvatten op 1 A4-tje
• Een dik rapport laten maken is geen oplossing
om aan zwimbolo’s te ontsnappen
• Integendeel… extra tijd nodig om rapport te
lezen
• Doel: zwimbolo’s laten samenvatten op max. 1
A4-tje én kort mondeling laten toelichten door
medewerker
Werk maken van 1 op n
management
Medewerkers laten groeien op de
autonomieladder (5 fasen)
Niveau 1: op opdrachten wachten
• Medewerker neemt zelf geen initiatief
• Werkt alleen maar wanneer hij duidelijke
instructies gekregen heeft
• Werkt volgens het “boekje”
Niveau 2: om opdrachten vragen
• Weinig initiatief door medewerker
• Enig initiatief is bv. vorige taak is afgewerkt,
baas ik heb momenteel niets meer te doen,
heb je opdrachten?
• Blijft dus compleet afhankelijk van zijn
manager
Twee laagste niveaus van autonomieladder:
Medewerker denkt zelf niet na
Is wel bereid om taken uit te voeren
PASSIEVE INSCHIKKELIJKHEID
Niveau 3: Voorstellen en dan doen
• Medewerker denkt zelf na over zijn/haar werk
• Stelt oplossing voor en zal handelen met
toestemming van zijn baas
Niveau 4: Doen en dan informeren
• Medewerker zal zelf beslissingen nemen
• Weet uit ervaring dat hij zijn manager wel
onmiddellijk op de hoogte moet brengen van
zijn verrichtingen
Niveau 5: volledig autonoom handelen
• Medewerker beschikt over zoveel vertrouwen
van zijn manager dat hij helemaal zelfstandig
kan en mag handelen
3 hoogste niveaus…
ACTIEVE INSCHIKKELIJKHEID
Als directeur niveau 1 & 2 verbieden
Op weg naar de top van de
autonomieladder
• Probeer te achterhalen wat er met uw
medewerker aan de hand is wanneer hij/zij
vaak op onderste niveaus blijft hangen
– Is hij / zij competent?
– Is hij / zij gemotiveerd?
Een verhaal van steunen & sturen
• Medewerkers met lage competentie:
=> veel sturen
• Medewerkers met lage motivatie:
=> veel steunen
• Sturen = directe instructies geven en uitvoering van taak
controleren (en dit stapsgewijs laten afnemen naarmate
werkervaring stijgt…)
• Steunen = medewerker nodige (morele) steun geven opdat
deze zich beter gaat voelen / meer betrokkenheid oproepen
Bang voor maximale autonomie?
Sluit alvast een ‘verzekering’ af
• Angst dat medewerkers ‘domme dingen’
kunnen doen kan terecht zijn
• Hoe oplossen? Sluit een ‘verzekering’ af…
• ‘Verzekering’: tussentijdse rapportering op
geregelde tijdstippen (kort & krachtig, maar
duidelijk). Is meteen zwimbolo nieuw leven
inblazen!
Verplicht uw medewerkers met
voorstellen te komen ipv louter
met problemen!
Zullen ze pas doen als ze
verantwoordelijkheid krijgen
(delegatie)
Een vraag die kan helpen…
Stel dat u directeur zou zijn, wat zou u doen in
deze situatie?
Spelregels bij het delegeren
• Wees duidelijk!
• Delegeer volwaardig werk!
• Niet enkel vuile was, prutsdingen of zaken die men zelf
niet graag doet
• Wees oprecht geïnteresseerd!
• Stapsgewijs leren bij delegatie (PDCA)
• Wees alert voor opwaartse delegatie
(zwimbolo’s)
Voordelen van delegeren
• Je wordt een 1 op n manager (efficiëntie en
effectiviteit stijgt)
• Diegene die delegeert kan ondertussen eigen
werk doen (visie, planning,…)
• Ontwikkelen van competenties en motivatie
bij medewerkers
• Beslissingen worden op het niveau genomen
waar wellicht de beste ‘veldkennis’ aanwezig
is
Delegeren is…
• NIET managementverantwoordelijkheid
afgeven
• WEL operationele verantwoordelijkheid (het
werk) doorgeven
Wie of wat wil jij worden/zijn?
1 op 1
1 op N