A1280 Talent Management.pmd

O
Sturingsinstrumenten
voor de
manager
Juni 1994
Hoofdredactie:
dr. A.J. Cozijnsen
en prof. ir. drs.
W.J. Vrakking
rganisatie
I N S T R U M E N T E N
FILE: A1280
Talent Management:
een stapsgewijze
benadering
Door drs. T.G.C. van Aken1
Wat is het probleem?
Voor abonnementen
en losse nummers:
Samsom BedrijfsInformatie bv.
Met name in de tweede helft van de jaren tachtig is het besef
sterk gegroeid dat in organisaties succes afhankelijk is van
mensen. In het vorige decennium ontstond om die reden de
term Human Resource Management. Een goede Nederlandse term hiervoor is Talentenbeleid. Het gaat er immers om
organisaties zo in te richten dat mensen bereid zijn om hun
talenten niet alleen buiten het bedrijf te gebruiken, en dat
doen ze graag en veelvuldig, maar ook binnen de arbeidsorganisatie. Daarmee wordt Talentenbeleid in hoge mate
een managementvraagstuk: hoe kan een manager er voor
zorgen dat talenten inderdaad worden benut?
Adres:
Postbus 4, 2400 MA
Alphen aan den Rijn.
Tel.: 01720-66800,
fax: 01720-75933.
1
O rganisatie INSTRUMENTEN
Kernvragen
Wat is nodig om als leider effectief met talenten van medewerkers om te gaan?
● Wat is motivatie en bestaan ongemotiveerde mensen eigenlijk wel?
● Welke aspecten van motivatie zijn te beïnvloeden?
● Hoe maak je goede taakstellingen?
● Hoe zit gedragsbeïnvloeding in elkaar?
● Hoe krijg je acceptatie voor voorstellen?
● In welke organisaties komen talenten aan hun trekken?
1. Wat is Talent Management?
Talent Management definieer ik als de wijze waarop managers omgaan met hun medewerkers om hun talenten zo veel mogelijk in te zetten ten behoeve van het succes van de
organisatie.
Onder talent versta ik, met Van Dale Groot Woordenboek der Nederlandse Taal,
de natuurlijke begaafdheid en/of kundigheid van mensen.
Talent Management is daarmee een dagelijkse activiteit van leidinggevenden. Iedereen
heeft immers talenten en het is de kunst van management deze te ontdekken, te stimuleren en te richten op organisatiesucces. Niet het aantrekken van talent staat daarmee
centraal, maar het tot bloei en ontplooiing laten komen. En dit heeft alles te maken met
het motiveren van personeel en stijl van leidinggeven. Talent Management als managersgedrag zegt dus veel over de houding die de leider tegenover zijn mensen inneemt.
2. Keuze voor dit instrument
In een recent onderzoek ging Vernooij (1990) na welke managementvaardigheden men in
organisaties belangrijk vond met betrekking tot het succes van de organisatie èn in welke
mate men deze vaardigheden ook aanwezig achtte.
Na analyse op veertien vaardigheden bleken er vier factoren (benaderingen) belangrijk
gevonden te worden op het terrein van Talent Management:
● de carrièrebenadering, waarbij het gaat om loopbaanbegeleiding, carrièreplanning,
management development en promotiesystemen;
● de begeleidingsbenadering, hetgeen betrekking heeft op het geven van feedback,
communiceren over taken en functioneringsproblemen;
● de prestatiebenadering die zich vooral richt op het vastleggen van prestatienormen,
prestatiebeoordeling en verbeteringsafspraken;
● de beïnvloedingsbenadering, waarbij het gaat om adviesvaardigheden en het beïnvloeden van anderen.
Het onderzoek van Vernooij naar belang en aanwezigheid van deze vier benaderingen gaf
in rangschikking het in figuur 1 weergegeven beeld.
Figuur 1: Benadering Talent Management
Benadering
2
belang
aanwezigheid
rangorde verschil
begeleidingsbenadering
1
3
-2
carrièrebenadering
2
1
1
prestatiebenadering
3
4
-1
beïnvloedingsbenadering
4
2
2
Samenvattend betekent dit dat vaardigheden van managers vooral vergroot moeten
worden als het gaat om het begeleiden van talenten en het vastleggen en afspreken van
prestatienormen.
Zo ontstond een instrument dat vooral een ander gedrag van de manager vraagt. Hoe hij
zijn mensen leidt en omgaat met hun talenten is de kern van dit instrument.
3. Achtergrondinformatie
■ Motivatie
Waarom gedragen mensen zich zoals zij dat doen?
Daarover gaat motivatie. Motivatie is wat mensen in beweging brengt, tot actie leidt of
tot handelen aanzet. Motivatie is de drijfveer tot gedrag. Met behulp van het begrip
motivatie zoeken wij een verklaring voor gedragsverschillen tussen mensen.
Waarom werkt de ene mens harder of effectiever dan de andere, waarom houdt de een
zich wel en de ander zich niet aan afspraken?
In zijn meest simpele vorm start het proces van motivatie bij de bewuste of onbewuste
constatering van een onbevredigde behoefte. Op basis daarvan wordt een doelstelling
geformuleerd en een handeling gekozen om die doelstelling te realiseren. Na het bereiken van de doelstelling ontstaan bewust of onbewust nieuwe behoeften en is de cirkel
gesloten (zie figuur 2).
Figuur 2: Basisredenering Motivatie
DOELSTELLING
➤
➤
BEHOEFTE
HANDELING
➤
➤
DOELREALISATIE
Dit betekent nu dat ongemotiveerd gedrag niet bestaat. Elk gedrag is gebaseerd op een
bewust of onbewust geformuleerde doelstelling, voortgekomen uit een behoefte. Managers die spreken over ongemotiveerde medewerkers hebben het dus mis! Medewerkers
kunnen hooguit tot iets anders gemotiveerd zijn dan de manager wenst. Sterker nog, zeer
vaak wordt gebrek aan de juiste motivatie veroorzaakt door managers zelf. Het
motivatievraagstuk is dus niet de vraag naar het aanbrengen van motivatie, maar naar het
richten of ombuigen van motivatie. En dat laatste betekent dat de manager de plicht heeft
te achterhalen wat er de oorzaken van zijn dat medewerkers tot iets anders gemotiveerd
zijn dan hij graag wil. Want alleen dan zal hij weten waar de aangrijpingspunten voor
verandering liggen.
3
O rganisatie INSTRUMENTEN
Bij dit alles is van belang te onthouden dat motivatie vanuit twee richtingen wordt
‘gevoed’: van binnenuit en van buitenaf. Bij motivatie van binnenuit, de interne factoren,
gaat het dan vaak om persoonskenmerken, dingen die geleerd zijn, invloeden van de
eigen levensgeschiedenis e.d. Bij motivatie van buitenaf, de externe factoren, gaat het om
de reacties van de omgeving op het vertoonde gedrag, de waardering of afkeuring die
men oogst, de aandacht die men krijgt of de resultaten die men boekt.
Alle gedrag is een mengeling van beide soorten motivatie. Anders gezegd: elk gedrag
kent zowel interne als externe drijfveren. Veelal is ook het onderscheid tussen beide
moeilijk aan te geven. Een financiële beloning voor een prestatie is een drijfveer van
buitenaf, maar deze werkt natuurlijk alleen als ik, van binnenuit geredeneerd, ook graag
geld wil krijgen.
Succesvolle managers hebben geleerd zich met de interne drijfveren voor gedrag niet of
slechts in beperkte mate bezig te houden. Niet dat die er niet zijn, maar ze zijn zo moeilijk te beïnvloeden. De succesvolle manager werkt alleen met externe drijfveren, die kan
hij beïnvloeden en richten of ombuigen. Het basismodel van figuur 2 is dus niet genoeg,
we zullen er dieper op in moeten gaan.
■ De verwachtingstheorie
Mensen hebben verwachtingen ten aanzien van de gevolgen van hun gedrag en kennen
een bepaalde waarde toe aan die gevolgen. Door Vroom (1964) is deze theorie, oorspronkelijk gebaseerd op het werk van Lewin in de jaren dertig, nader uitgewerkt.
De formele vorm van de verwachtingstheorie is: M = f (V,W).
Motivatie (M) is daarin een functie (f) van Verwachting (V) en Waarde (W). De waarde
van de gevolgen (W) is het saldo van de positieve en negatieve aspecten van die gevolgen.
Het is dus niet alleen de waarde van de gevolgen (W) op basis waarvan iemand een
gedragsalternatief kiest, maar hij schat ook in hoe groot de kans is dat het gekozen
gedragsalternatief ook metterdaad leidt tot die gevolgen (V).
Anders gezegd: als iemand over keuzemogelijkheden beschikt zal hij altijd datgene
kiezen waarvan hij de kans het grootst acht dat het voor hem meer positief dan negatief
gewaardeerde opbrengsten zal opleveren.
Porter en Lawler (1968) voegden daar nog een tweetal aspecten aan toe. Zij betoogden
dat enerzijds de vaardigheden die iemand bezit om het gekozen gedragsalternatief uit te
voeren ook van invloed zijn op motivatie. En anderzijds zijn op motivatie ook van
invloed de taakopvatting van betrokkene en de wijze waarop taakstellingen met de
superieur zijn overeengekomen.
In figuur 3 zijn Vroom en Porter en Lawler gecombineerd weergegeven.
m
Geschatte waarde
van de opbrengsten
l
l
Verwachte kans op de
opbrengsten
k
4
Vaardigheden
Gedrag
m
l l
k
Opbrengsten
Taakopvattingen
Figuur 3.
Motivatiemodel
naar
Vroom, Porter
en Lawler.
We komen nu terug bij de manager, die voor de vraag staat hoe hij ervoor moet zorgen
dat zijn medewerkers hun talenten inzetten ten behoeve van het succes van de organisatie.
Op basis van de verwachtingstheorie omtrent motivatie heeft hij nu een scala van vier
mogelijkheden:
1. Het creëren van de juiste taakopvattingen door goede taakstellingsgesprekken.
2. De medewerkers op basis van vastgestelde leernoodzaak in de gelegenheid stellen tot
voortdurende opleiding.
3. Het beïnvloeden van de waarde van de opbrengsten. Hierbij dient een onderscheid te
worden gemaakt tussen gewenst en ongewenst gedrag. Bij gewenst gedrag zal de
manager de positieve effecten opvoeren en de negatieve zoveel mogelijk verwijderen.
Bij ongewenst gedrag ligt dit uiteraard precies andersom.
4. Het vergroten van de kans dat de opbrengsten ook volgen op het gekozen gedrag.
Alvorens echter op deze methoden en technieken van Talent Management in te gaan is
het nodig kort stil te staan bij stijlen van leidinggeven en leiderschapseffectiviteit. Het is
immers niet voor de hand liggend dat de door mij voorgestane aanpak van Talent Management zomaar past binnen elke leiderschapsstijl.
4. Het instrument zelf
Talent Management als instrument voor leidinggeven wordt als een cyclisch proces
beschouwd dat uit zeven stappen bestaat. De cyclus wordt even snel doorlopen als de
cyclus van taken van de medewerker duurt. Het is als zodanig een cybernetisch proces,
waarbij voortdurende kwaliteitsverbetering met gebruikmaking van de talenten van de
medewerkers het doel is. Schematisch is deze stapsgewijze benadering weergegeven in
figuur 4.
Figuur 4: Talent Management stapsgewijs.
➤
1. Taakstelling
afspraak
2. Gedragsbechrijving
specificeer gedrag
Verandering legitiem? > nee > stop
➤
➤
3. Gedragsanalyse
voor-/natoestand
7. Gespreksvoering
begeleiding/correctie
➤
➤
5. Opbrengsten
beïnvloeden
4. Balans opmaken
weeg de invloed
➤
6. Verwachtingen
beïnvloeden
➤
➤
Verandering noodzakelijk? > nee > stop
5
O rganisatie INSTRUMENTEN
5.Hoe te gebruiken?
De in figuur 4 (pagina 5) weergegeven stappen zien er als volgt uit:
■ Stap 1: Taakstelling
Een taakstelling is een afspraak tussen chef en medewerker omtrent de doelstellingen van
een uit te voeren taak. Als zodanig dienen taakstellingen een taakmissie te hebben,
afgeleid van de missie van de afdeling van betrokkene, op zich - uiteindelijk - weer
afgeleid van de missie van de organisatie. Op deze wijze weet de taakbeoefenaar welk
schakeltje hij vormt in het grotere geheel van de organisatie.
Een taakstelling zal doorgaans bestaan uit een drietal zaken.
Ten eerste dienen de resultaten van de taak te worden omschreven. Resultaten zijn de
opbrengsten van een uitgevoerde taak. Van de taak van een secretaresse zijn dat bijvoorbeeld gemaakte afspraken, uitgewerkte notulen, verzonden rapporten e.d.
Ten tweede dienen in een taakstelling de indicatoren te zijn vastgelegd.
Indicatoren zijn de beoordelingsmaatstaven aan de hand waarvan kan worden bepaald of
het resultaat voldoet aan de kwalitatieve en kwantitatieve normen. In het voorbeeld van
de secretaresse zijn dit zaken als zorgvuldigheid, accuratesse, netheid, tempo e.d.
Ten derde bevat een taakstelling een opsomming van activiteiten welke door de
taakbeoefenaar moeten worden uitgevoerd. In het voorbeeld van de secretaresse gaat het
om het plegen van telefoontjes, het bijhouden van een agenda, het typen van stukken etc.
Een goed opgebouwde taakstelling telt hooguit zeven à acht resultaten en per resultaat
circa drie à vier indicatoren. Activiteiten worden genoteerd voor zover de taakbeoefenaar
nog onbekend is met de taak.
Wanneer een taakstelling schriftelijk wordt vastgelegd zal dus circa 20% van de tekst
gemoeid zijn met resultaten, 70% met indicatoren en slechts 10% handelt over de operationele activiteiten zelf. In de praktijk wordt echter nogal eens de fout gemaakt om veel
tekst te besteden aan activiteiten. En daarmee wordt de handelingvrijheid voor medewerkers onnodig ingeperkt.
In een taakstellingsgesprek tussen chef en medewerker zal de invloed van de medewerker
het geringste zijn als het over resultaten gaat. Die zijn immers afgeleid van de doelstellingen van de organisatie. De indicatoren kunnen heel goed in onderling overleg worden
vastgesteld. En wat de medewerker precies moet doen, en hoe, is nu duidelijk iets dat aan
de medewerker kan worden overgelaten. Wanneer een leider op deze manier met taakstellingen omgaat, dan zullen taakopvattingen passen bij wat de organisatie verlangt, terwijl
de ruimte voor de talenten van de medewerker toch maximaal is.
■ Stap 2: Gedragsbeschrijving
Nadat een taakstellingsgesprek heeft plaatsgevonden gaat de medewerker aan de slag.
Zijn chef houdt nu in de gaten of de medewerker inderdaad de afspraken nakomt. Hij
doet dat uiteraard niet van minuut tot minuut en zal vooral via de indicatoren kunnen
vaststellen of het gedrag, dan wel het resultaat van gedrag er volgens afspraak is. Van
belang is daarbij dat de manager scherp onderscheid weet te maken tussen waarnemen en
interpreteren. Een uitspraak als ‘hij is lui’ of ‘hij is niet gemotiveerd’ wordt vaak al te
gemakkelijk gedaan. Waar het om gaat is dat het gedrag in observeerbare, meetbare,
6
termen wordt beschreven. ‘Hij doet langer dan anderen over een taak’ biedt een beter
uitgangspunt voor een gesprek dan ‘hij is lui’.
Bovendien zal het ook nog de moeite waard moeten zijn om er als chef iets aan te doen
en dat zal alleen zo zijn als het gedrag vaak genoeg voorkomt. Het gedrag, of het resultaat ervan, zal dus gekwantificeerd moeten worden. En hoe beter gedrag is beschreven in
observeerbare termen, des te beter is het te kwantificeren.
Aan het slot van deze stap wordt beoordeeld of het vanuit de taakstelling (van de kant
van de organisatie) legitiem èn de moeite waard is om verandering teweeg te brengen.
■ Stap 3: Gedragsanalyse
Als de manager heeft vastgesteld dat het legitiem en tevens de moeite waard is om aan
het gedrag van de medewerker meer aandacht te besteden zal hij nog niet zonder meer
met zijn medewerker in gesprek gaan. Hij zal eerst analyseren hoe het gesignaleerde
gedrag kan worden verklaard. Hij zoekt die verklaringsgrond in twee richtingen:
● wat ging er vooraf aan het gedrag, wat waren oorzaken of aanleidingen?: dit noem ik
de voortoestand van het gedrag;
● wat volgde er op het gedrag, hoe is er op gereageerd?: dit noem ik de natoestand van
het gedrag.
Met een voorbeeld wordt dit snel helder. Iemand komt regelmatig 10 minuten te laat op
een vergadering. De voortoestand bevat de antwoorden die betrokkene geeft als hem naar
het waarom wordt gevraagd. De natoestand bevat de reacties van voorzitter en deelnemers van de vergadering op zijn regelmatige te laat komen. In figuur 5 is dit voorbeeld
uitgewerkt.
Figuur 5: Voorbeeld gedragsanalyse
Voortoestand
l
Gedrag
File, brug
Vorige bespreking
Regelmatig
10 minuten
Telefoontjes
te laat komen
Te druk
Vergeten
l
Natoestand
Wachten
Bijpraten
Berisping
Negeren
`We zijn vast begonnen'
`Je hebt niets gemist'
■ Stap 4: Balans opmaken
De snelle en slimme lezer heeft aan het voorbeeld uiteraard al gezien waar het heen gaat:
welke opbrengsten heeft het te laat komen voor betrokkene en welke waarde hebben die
opbrengsten? En het zal duidelijk zijn dat wachten, bijpraten en ‘Je hebt niets gemist’
positieve opbrengsten zijn: dit moedigt betrokkene aan om de volgende keer weer te laat
te komen. Negeren en ‘We zijn vast begonnen’ is op z’n hoogst neutraal en alleen een
berisping werkt wellicht ontmoedigend. Per saldo is dus eenvoudig te voorspellen
waartoe betrokkene de volgende keer gemotiveerd zal zijn. De ‘balance of consequences’, zoals Brown (1982), de grondlegger van dit instrument, het noemt, slaat door naar
het instandhouden en aanmoedigen van ongewenst gedrag. De succesvolle manager zal
7
O rganisatie INSTRUMENTEN
in een dergelijke situatie deze balans snel wijzigen. En hij ziet bovendien snel in dat de
voortoestand meestal buiten zijn invloedsfeer ligt.
Overigens, bij gewenst gedrag kan de balans óók precies verkeerd hangen! Met een
voorbeeld maak ik dit duidelijk: een vergadering onder tijdsdruk, einde werktijd is al
gepasseerd, nog enkele agendapunten te gaan en op dit moment komt een medewerker
met een briljant idee om een probleem aan te pakken. Het idee krijgt waardering, maar er
is beslist onderzoek nodig en er kan niet maar zo even in haast over besloten worden.
Reacties in de trant van : ‘Daar moeten we de volgende keer maar eens over verder
praten’ zullen nauwelijks aanmoedigen om met nieuwe ideeën te komen. Maar wat te
denken van: ‘Uitstekend idee zeg! Werk dat eens uit in een notitie en dan zetten we dat
op de agenda van de volgende vergadering’.
Het is mijn overtuiging dat voor veel mensen met goede ideeën dit geen aanmoediging
is. Betrokkene zit immers in negen van de tien gevallen niet om werk verlegen. Dus voor
hij weer eens een idee lanceert, denkt hij eerst nog drie keer na en laat het vervolgens
hoogstwaarschijnlijk achterwege.
Het goed analyseren van de waarde van de opbrengsten van gedrag (Vroom) en de
gevolgenbalans (Brown) is voor de effectieve manager de sleutel tot Talent Management.
Al te gemakkelijk hangen de balansen precies verkeerd, zoals met bovenstaande voorbeelden is geïllustreerd.
De stappen 2 t/m 4 worden tezamen Functioneringsanalyse genoemd.
■ Stap 5: Waarde van de opbrengsten beïnvloeden
Het analyseren van, zowel gewenst als ongewenst, gedrag in termen van voor- en
natoestand en het in kaart brengen van de gevolgenbalans is dus de kern van Talent
Management.
Het verbeteren, instandhouden of bereiken van gewenst gedrag kan nu langs twee wegen
verlopen: het beïnvloeden van de voortoestand en het beïnvloeden van de natoestand.
Doorgaans heeft de manager weinig mogelijkheden om de voortoestand te beïnvloeden,
zoals ook in het voorbeeld van figuur 5 te zien was. De enige echte manier om greep te
krijgen op de voortoestand is via scherpe taakstellingen, zoals besproken is. Blijft dus
over het beïnvloeden van de natoestand.
Dit betekent dat het beïnvloeden van de waarde van de opbrengsten in de meeste gevallen de aangewezen weg is om mensen ertoe te bewegen hun talenten in te zetten ten
behoeve van de organisatie.
De effectieve manager zal daarom voortdurend analyserend nagaan of in de natoestand
de balans van zowel gewenst als ongewenst gedrag in de juiste stand hangt. Is dat niet
het geval, dan heeft hij vier mogelijkheden de balansen in orde te brengen:
● het toevoegen van positieve opbrengsten aan gewenst gedrag: belonen en aanmoedigen dus; dit is van de vier de meest effectieve;
● het wegnemen van de negatieve opbrengsten van gewenst gedrag: ontmoedigende
gevolgen en reacties voorkomen;
● het wegnemen van positieve opbrengsten van ongewenst gedrag: aanmoediging
voorkomen;
● het toevoegen van negatieve opbrengsten aan ongewenst gedrag: bestraffen en
8
ontmoedigen derhalve; van de vier is dit vaak de minst effectieve, omdat wellicht het
ongewenste achterwege blijft, maar daarmee het gewenste nog niet automatisch
ontstaat; bovendien kan deze aanpak negatieve gevolgen hebben voor het werkklimaat.
Indien de leider zich in zijn gedrag laat leiden door deze inzichten, dan kan hij de
motivatie van zijn medewerkers zo richten dat hun talenten niet alleen worden benut,
maar dat medewerkers deze ook met plezier zullen inzetten ten behoeve van de organisatie.
■ Stap 6: Verwachtingen beïnvloeden
De tweede mogelijkheid voor het beïnvloeden van de natoestand is het beïnvloeden van
de verwachtingen die de medewerker heeft omtrent de kans dat de positieve en/of
negatieve opbrengsten ook zullen volgen na het gekozen gedragsalternatief.
Het beïnvloeden van verwachtingen is essentieel, omdat hiermee de cirkel van het
motivatiemodel wordt gesloten. Moeilijk is het niet. Het vergt slechts zelfdiscipline van
de leider. Hij let op drie zaken:
● de opbrengst moet de medewerker persoonlijk raken en niet, zoals zo vaak gebeurt,
het collectief;
● de opbrengst dient direct te volgen en niet een hele tijd later; voor systemen van
gratificaties e.d. is dat dus lastig;
● het moet door de chef zeker worden gesteld dat de opbrengst inderdaad volgt.
■ Stap 7: Gespreksvoering
Leidinggeven vindt in zeer belangrijke mate plaats door middel van gesprekken tussen de
leider en zijn mensen. Het functioneringsgesprek is daarvan het belangrijkste middel. In
het kader van Talent Management krijgen deze gesprekken een specifieke inhoud: de
leider bespreekt taakstellingen, benodigde vaardigheden, bespreekt positieve en negatieve opbrengsten van goed en niet goed functioneren en stelt deze opbrengsten zeker.
Van bijzonder belang is dat de leider de talenten van zijn medewerkers benut bij het
ontwikkelen van oplossingen voor gerezen problemen. Hij maakt voortdurend gebruik
van de relatie tussen kwaliteit van een oplossing of maatregel en acceptatie van die
oplossing of maatregel.
In 1963 is deze ‘grondwet’ voor leidinggeven door Maier als volgt geformuleerd:
E = K x A. Deze regel zegt dat effectiviteit (E) van beslissingen en maatregelen altijd de
resultante is van de kwaliteit (K) van die beslissingen of maatregelen en de acceptatie (A)
ervan door betrokkenen. Let een manager nu alleen op de K dan kan de E wel eens te
laag blijken. Luistert hij echter naar de voorstellen van de medewerker, dan is in elk
geval de A hoog. Als E later blijkt tegen te vallen, zullen medewerkers, indien daar toe
uitgenodigd, alleen via het verbeteren van de K op een hogere E uit kunnen komen. De
weg naar een hogere E lijkt dan een omweg, maar talenten gebruiken geeft altijd een
betere sfeer en betere arbeidsrelaties.
Functioneringsgesprekken voeren in het kader van Talent Management is geen jaarlijkse
formele aangelegenheid, maar een continue bezigheid van de talentmanager. Telkens
weer zal worden geëvalueerd hoe de afspraken zijn uitgekomen en of dit nog kan worden
verbeterd. En indien ze niet zijn uitgekomen, dan wordt er met de medewerker geanalyseerd op oorzaken en wordt met de medewerker gezocht naar oplossingen. De leider zal
9
O rganisatie INSTRUMENTEN
daarbij telkens scherp in de gaten houden of de taakstelling aanscherping of aanvulling
behoeft.
En daarmee is de cirkel rond.
6. Wanneer en waar toe te passen?
In het voorgaande heb ik Talent Management beschreven als de wijze waarop de leider
met zijn mensen omgaat om menselijk talent in organisaties zoveel mogelijk te benutten.
Als zodanig past Talent Management bij Talentenbeleid, hetgeen naar mijn mening het
beste Nederlandse woord voor Human Resource Management is. Talentenbeleid omvat
uiteraard een heel scala aan methoden en technieken. Deze methoden en technieken zijn
overigens vaak gebaseerd op oudere theorieën, zoals hierboven wel is gebleken. Gecombineerd met nieuwe inzichten omtrent het belang van het functioneren van mensen voor
het succes van de organisatie ontstaan zo wel verbeterde inzichten op het terrein van de
personele problematiek.
Allereerst ontstaan andere opvattingen over de wijze waarop de personeelsfunctionaris
met het lijnmanagement moet omgaan. Zo is gepleit voor de term ‘Management Ondersteunend Personeelswerk’ (Van Aken en Plaisier, 1993).
Daarnaast ziet men de term personeelsmanagement ontstaan. Ik ben met de term, zoals
deze doorgaans gebruikt wordt, niet gelukkig. Personeelsmanagement is mijns inziens
managen van personeel en als zodanig een verantwoordelijkheid van de lijnmanager. De
term personeelsmanagement hanteren voor activiteiten en/of instrumenten van de
personeelsdienst, vertroebelt de zaak en kan leiden tot onduidelijkheid over rollen. Bij
personeelsmanagement in de lijn hoort managementondersteunend personeelswerk in de
staf.
Talent Management is een onderdeel van personeelsmanagement, door de lijn dus. De
personeelsfunctionaris staat de lijnmanager met professionele adviezen terzijde en
verleent ondersteunende diensten.
7. Resultaten en follow up
Organisaties die systematisch en stapsgewijs aandacht gingen besteden aan Talent
Management bereikten een grotere samenhang binnen het gehele instrumentarium op het
terrein van mens en organisatie.
Vooral de verantwoordelijkheden van P&O enerzijds en van het lijnmanagement anderzijds werden veel duidelijker. In figuur 6 op de pagina hiernaast is dit weergegeven.
Daarin bevat blokje 9 de samenvatting van de stappen 2 t/m 4 (gedragsbeschijving,
gedragsanalyse, balans opmaken) en zijn de blokjes 10 en 11 gericht op de stappen
5 t/m 7 (opbrengsten beïnvloeden, verwachtingen beïnvloeden, gespreksvoering).
Belangrijk voordeel: de discussie over zaken als ‘terug naar de lijn’ krijgen door de
inbedding van dit instrument reliëf. Wie verantwoordelijk is voor wat, is nu helder.
8.Voorbeelden uit de praktijk
Brown (1982) onderscheidt op basis van stap 4 (Balans opmaken) een viertal typen
organisaties (zie figuur 7 op pagina 13):
10
P&O +
management
Primaire terrein
P&O
Primaire terrein
management
Geformuleerde
bedrijfsfilosofie
1.
Functieprofielen
7.
Motivationeel
leiderschap
▼
▼
8.
Taakstelling
3.
"Man" functie
beschrijvingen
▼
▼
4.
Organieke functiebeschrijvingen
9.
Functioneringsanalyse
▼
6.
Functioneringsadviezen
10.
Functioneringsgesprekken
▼
▼
▲
▼
11.
Begeleiding/correctie
▼
▼
13.
Discipline-/slecht
nieuwsgesprekken
▼
14.
Vertrek-/overplaatsingsregeling
▼
5.
Functiewaardering
▼
▼
▼
2.
Functietyperingen
▼
▼
▼▼
▼▼▼
▼
▼
▼
▼
▼
15.
Gedifferentieerde
beloning
12.
Beoordelingsgesprekken
Realiseren
bedrijfsfilosofie
▼
▼▼
▼
Figuur 6: Functioneringsinstrumentarium Mens en Organisatie
Een korte omschrijving van de blokjes van schema 6 is weergegeven in een apart
kader (pagina 15 en 16).
11
O rganisatie INSTRUMENTEN
Type 1:
De gezonde organisatie - de balansen hangen goed: het gewenste wordt
positief en het ongewenste negatief gewaardeerd. In deze organisatie zullen
mensen hun talenten net zo graag binnen het werk gebruiken als buiten het
werk. Deze organisaties voeren echt Talentenbeleid en Personeelsmanagement
(in de lijn).
Type 2 : De gevaarlijke organisatie - het maakt niet uit wat je doet, de negatieve
opbrengsten overheersen, alle gedrag wordt aangemoedigd. Veel bureaucratische organisaties behoren tot dit type: het goede loopt vast in het woud van
regels en procedures, welke het slechte in stand houdt. Het is het soort
organisatie waar mensen hun talenten gebruiken voor het bedenken van een
slimme manier om de regels te ontduiken. Nieuwe regelgeving is daarvan
steeds het gevolg, met nieuwe uitdagingen als vanzelfsprekend gevolg.
Type 3: De pret - organisatie - het maakt niet uit wat je doet, de positieve opbrengsten
overheersen, alle gedrag wordt aangemoedigd. Onderzoeks- of researchinstituten behoren vaak tot dit type. Als het onderzoek niet oplevert wat
gezocht werd dan heeft men in elk geval goed werk verricht.
Type 4: De dwaze organisatie - de balansen hangen precies verkeerd om; veel organisaties vertonen onbewust en onbedoeld dit beeld. Veel organisaties bezuinigen
op deze manier.
Een voorbeeld. De directie geeft 3 sectormanagers opdracht om bezuinigingsplannen in
te leveren tot een hoogte van 5% van hun kosten. Manager A heeft een goede werksfeer
en kundige medewerkers. Met veel betrokkenheid en creativiteit komt hij tot 7%.
Manager B doet met zijn mensen ook z’n best en de 5% wordt - weliswaar met moeite gehaald.
Manager C heeft het altijd te druk en kan aan de opdracht niet zoveel tijd besteden.
Resultaat: 3% bezuiniging.
In zeer veel organisaties zullen de voorstellen van alle drie de sectoren worden aanvaard
vanuit de gedachtengang dat gemiddeld genomen de doelstelling van 5% bezuiniging
dan is gehaald.
Maar welk effect heeft dit op elk van die drie sectoren? Het spreekt vanzelf. En wat doen
ze de volgende keer? En wat zullen talentvolle medewerkers tenslotte doen?
Bijna retorische vragen zou je zeggen. Maar toch.
9.Samenvatting
De Talent Manager maakt gebruik van de Verwachtingstheorieën over motivatie, zoals
door Vroom ontwikkeld en door Porter en Lawler aangevuld.
Talent Management is daarmee leiderschapsgedrag en geen systeem van regels of
procedures voor werving en selectie, loopbanen, beloningen of wat dies meer zij. Deze
instrumenten vinden uiteraard wel een plaats binnen talentenbeleid, maar Talent Management vang je niet in een systeem. Talent Management kan alleen plaatsvinden vanuit
een open en respectvolle houding tegenover elke individuele medewerker. Uitgangspunt
is dat iedereen talenten heeft en deze graag wil inzetten voor het werk.
De methoden en technieken van Talent Management vallen uiteen in een tweetal elkaar
aanvullende benaderingen: de prestatiebenadering en de begeleidingsbenadering.
Bij de prestatiebenadering gaat het om het vastleggen van taakstellingen in termen van
resultaten, indicatoren en activiteiten. Verder past permanente aandacht voor opleiding,
vorming en training hierbij.
12
Figuur 7: Soorten organisaties
1. GEZONDE ORGANISATIE
4. DWAZE ORGANISATIE
gewenst
gewenst
negatief
positief
negatief
positief
ongewenst
ongewenst
positief
negatief
negatief
positief
2. GEVAARLIJKE ORGANISATIE
3. PRET-ORGANISATIE
gewenst
gewenst
positief
negatief
negatief
ongewenst
positief
ongewenst
negatief
positief
negatief
positief
13
O rganisatie INSTRUMENTEN
Bij de begeleidingsbenadering gaat het om het beïnvloeden van gedrag, zodanig dat het
gewenste wordt verbeterd, behouden of bereikt. De opeenvolgende stappen zijn gedragsbeschrijving, gedragsanalyse, balans opmaken, beïnvloeden van de opbrengsten van
gedrag en het beïnvloeden van de verwachtingen aangaande deze opbrengsten.
In gespreksvoering wordt maximaal gebruik gemaakt van de ideeën die de medewerker
aandraagt.
Voor succes van organisaties is het inzetten van talenten van levensbelang. Aangezien
mensen hun talenten graag willen gebruiken zoeken zij die situaties of organisaties
waarin zij de gelegenheid daartoe nadrukkelijk krijgen. En dat mensen hun talenten
graag gebruiken valt eenvoudig af te lezen aan wat mensen in hun vrije tijd allemaal
doen. Helaas zijn organisaties vaak zo ingericht dat al dat talent onderbenut blijft.
Het zal de Talent Manager niet overkomen.
10. Literatuursuggesties
Aken, Teun van en Kees Plaisier (red.), Leerboek Sociaal Beleid,
Lemma, Utrecht, 6e druk, 1993.
Aken, Teun van en Jan J. de Vries, Functioneringsgesprekken heruitgevonden,
in Personeelbeleid, 1989, no. 7/8.
Brown, Paul C., Managing behavior on the job,
John Wiley & Sons, New York, 1982.
Porter, L.W. , and Lawler, E.E., Managerial Attitudes and Performance,
Irwin-Dorsey, Homewood Illinois, USA, 1968.
Vernooij, G.A., Talent Management is managersgedrag,
in DESKunde, februari 1990.
Vroom, V.H., Work and Motivation,
John Wiley & Sons, New York, 1964.
Noten
1
14
De auteur heeft de leiding van Rijntraining, de opleidingsdochter van Rijnconsult BV
te Oosterbeek. Rijntraining verzorgt als licentiehouder van Kepner Tregoe Inc. USA
trainingen Talent Management®.
Bijlage
Omschrijving blokjes figuur 6
INSTRUMENT
Wat
Doel
1.
Functieprofielen
• karakteristiek
• werving/selectie
2.
Functietyperingen
• ordening van taken in
• functieboek
functies
3.
• reorganisatie
• rangindicaties
• inpassen
Man-functie-
• activiteiten
• functiewaardering
beschrijvingen
• verantwoordelijkheden/
(weging)
bevoegdheden
4.
Organieke functiebeschrijvingen
• doorvertaling van
organisatiedoelstellingen
• functiewaardering
(weging)
naar afdelings- en
functiedoelstellingen
5.
Functiewaardering
• systeem om functies te
classificeren
6.
Functioneringsadviezen
• aanwijzingen voor
• schaalwaarde
(= beloning) bepalen
• ingroeien in de functie
medewerkers om in
• definitieve benoeming
te groeien in een andere
• loopbaan
(nieuwe) functie
7.
Motivationeel
leiderschap
• leiderschapsgedrag
afgestemd op betrokkenheidsniveau medewerker
• talenten van mensen
benutten
• medewerkers
ontwikkelen
8.
Taakstelling
• taakdoelstellingen
• taakduidelijkheid
• resultaten, indicatoren,
• organisatieblauwdruk
activiteiten
is gereed
Vervolg op pagina 16
15
O rganisatie INSTRUMENTEN
Vervolg van pagina 15
9.
Functioneringsanalyse
10.
• methode voor beschrijven
en/of bereiken van
functiegedrag
gewenst gedrag
Functionerings-
• formeel tweegesprek
• personeelsontwikkeling
gesprekken
• verwachtingen beïnvloeden
• terugkoppeling op
• lange termijn
11.
• verbeteren, handhaven
en verklaren van
Begeleiding en
• dagelijkse contacten
correctie
• bijsturen van functioneren
functiegedrag
• in het spoor houden en
brengen van medewerkers
• opbrengsten beïnvloeden
12.
Beoordelings-
• formeel tweegesprek
gesprekken
• éénrichtingsverkeer
• uitspreken van een
kwalificatie
• prestatiebeloning
13.
Discipline-/slecht-
• overbrengen van
nieuws-gesprekken
onomkeerbare
• laatste kans voor
goed functioneren
besluiten m.b.t. functioneren • uitbannen slecht
functioneren
14.
15.
Vertrek-/
• overplaatsen/ontslaan
• kwaliteitsverbetering
overplaatsings-
slecht functionerende
personeelsbestand
regelingen
medewerkers
Gedifferentieerde
beloning
• vormen van prestatie-
• stimuleren tot extra inzet
beloning
© 1994. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke
toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij
kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.
16