MODULE DISTRIBUTIEKANALEN

MODULE DISTRIBUTIEKANALEN
OPLEIDING LOGISTIEK, TRANSPORT EN MOBILITEIT
PROGRAMMA: DISTRIBUTIEMANAGEMENT
LECTOR PETRA DUMOULIN
Module Distributiekanalen
1
Inhoudsopgave
MODULE DISTRIBUTIEKANALEN................................................................................................1
1. Analyse van het distributiefenomeen................................................................................................5
1.1 Beschikbaarheidskloven tussen voortbrenger(s) en afnemer(s)...............................................5
2 Alle kanaaldeelnemers groot en klein.............................................................................................10
2.1 Groothandel............................................................................................................................10
Traditionele of dienstverlenende groothandel...........................................................................10
Groothandel met beperkte dienstverlening...............................................................................10
Functionele groothandel............................................................................................................11
2.2 Kleinhandel.............................................................................................................................11
2.2.1 Indeling volgens het soort producten dat er verkocht wordt............................................11
2.2.2 Indeling volgens de zelfstandigheid van de uitbater........................................................12
� Verbruikscoöperatie..............................................................................................................12
2.3 De geassocieerde zelfstandige handel.....................................................................................13
2.4 De geïntegreerde handel.........................................................................................................14
2.5 Directe distributie aan de consument......................................................................................15
3 Distributiefuncties..........................................................................................................................18
3.1 Over welke functies gaat het?.................................................................................................18
Functies die waarde scheppen voor de leverancier...................................................................18
Functies die waarde scheppen voor de klant-eindgebruiker.....................................................19
3.2 De typische verschillen m.b.t. distributiefuncties tussen ‘business-to-business’- (B2B) en
‘business-to-consumer’ (B2C)-markten.........................................................................................19
B2B...........................................................................................................................................19
B2C...........................................................................................................................................20
4 De distributie (r)evolutie................................................................................................................21
4.1 Een historisch gegroeide pluriformiteit..................................................................................21
4.2 Integratie- en associatietendensen..........................................................................................21
4.3 Branchevervaging (industry blurring)....................................................................................21
4.4 Prijsdistributie versus servicedistributie.................................................................................23
4.5 Wheel of retailing...................................................................................................................24
4.6 Schaalvergroting.....................................................................................................................25
4.7 Globalisering...........................................................................................................................26
4.8 Europese eenwording..............................................................................................................26
4.9 Uniformisering van het Europees en mondiaal consumentengedrag......................................27
4.10 De detailhandels zonder winkel of direct marketing............................................................27
4.11 De opkomst van megadetaillisten.........................................................................................29
4.12 Het toenemend belang van detailhandelstechnologie...........................................................29
4.13 Mondiale uitbreiding van detaillisten...................................................................................30
4.14 Tendens tot uitschakeling van de groothandel......................................................................31
5 De omgevingsfactoren van invloed op de kanaalstrategie.............................................................32
5.1 Externe omgevingsfactoren....................................................................................................32
5.2 Markt- en concurrentiefactoren..............................................................................................34
5.3 De distributiekanaalstrategie volgens de elementen van de marketingmix............................36
Productkenmerken....................................................................................................................37
Prijskenmerken..........................................................................................................................41
Communicatie- en promotiekenmerken....................................................................................44
Module Distributiekanalen
2
6 Distributiedoelstellingen.................................................................................................................45
6.1 Beschikbaarheid van het product verzekeren in de distributiekanalen...................................45
6.2 Effectiviteit van de distributie.................................................................................................46
6.3 Geografische reikwijdte..........................................................................................................48
6.4 Beschikbaarheid op het distributiepunt...................................................................................49
6.5 Afzetbeheersing behouden......................................................................................................49
6.6 Flexibiliteit behouden.............................................................................................................49
6.7 Winstgevendheid van het kanaal verzekeren..........................................................................50
6.8 Degelijke feedback mogelijk maken: marktinformatie..........................................................50
6.9 Gelijke behandeling van diverse schakels bewerkstelligen....................................................50
6.10 Andere criteria.......................................................................................................................50
7 Distributiestrategie.........................................................................................................................51
7.1 Niveaubeslissing.....................................................................................................................51
7.2 Type- en intensiteitbeslissing..................................................................................................53
Intensieve distributie.................................................................................................................54
Selectieve distributie.................................................................................................................55
Exclusieve distributie................................................................................................................55
7.3 Selectie van tussenpersonen en vastleggen van samenwerkingsmodaliteiten........................56
8 Distributiebeleid.............................................................................................................................59
8.1 Case: Gopher Publishers, where tradition meets innovation..................................................59
8.2 De aard van de distributiekanalen...........................................................................................59
8.3 Kanaalontwerpbeslissingen....................................................................................................59
De behoefte aan consumentenservice analyseren.....................................................................60
De doelstellingen en beperkingen van het kanaal vaststellen...................................................60
De belangrijkste alternatieven op een rijtje zetten....................................................................61
8.4 Kanaalmanagementbeslissingen.............................................................................................61
Kanaaldeelnemers selecteren....................................................................................................61
Kanaaldeelnemers motiveren....................................................................................................62
Evaluatie en controle van de kanaaldeelnemers........................................................................63
Kanaalorganisatie veranderen...................................................................................................64
8.5 Internationale distributiekanalen opzetten..............................................................................65
Gevolgen voor distributiekanalen.............................................................................................66
9 Samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant...............................................................67
9.1 Functiegrenzenoverschrijdend teamwerk binnen het bedrijf..................................................67
9.2 Partnerschappen opbouwen in het distributiekanaal...............................................................67
10 Direct en online marketing...........................................................................................................70
10.1 Case: Dell Computer Corporation........................................................................................70
10.2 Case: Xlibris.........................................................................................................................72
10.3 Wat is direct marketing?.......................................................................................................74
Het nieuwe direct-marketingmodel...........................................................................................74
Kenmerken................................................................................................................................75
10.4 Groei en voordelen van Direct Marketing............................................................................75
De voordelen van direct marketing...........................................................................................75
De groei van direct marketing...................................................................................................76
10.5 Klantenbestanden en direct marketing..................................................................................76
10.6 Vormen van direct marketing................................................................................................79
Persoonlijke verkoop.................................................................................................................79
Telemarketing............................................................................................................................79
Module Distributiekanalen
3
Direct-mailmarketing................................................................................................................80
Catalogus- of postordermarketing.............................................................................................81
Direct-response tv-marketing....................................................................................................82
Online marketing en e-commerce.............................................................................................83
E-commercebeleid.....................................................................................................................87
10.7 Geïntegreerde direct marketing............................................................................................88
10.8 Overheidsbeleid en ethische kwesties in direct marketing...................................................89
Irritatie, oneerlijkheid, bedrog en fraude...................................................................................89
Inbreuk op de privacy...............................................................................................................90
10.9 Case: Cool Diamonds: are they forever?..............................................................................93
Module Distributiekanalen
4
1. Analyse van het distributiefenomeen
1.1 Beschikbaarheidskloven tussen voortbrenger(s) en afnemer(s)
Logistiek management zorgt ervoor dat de juiste dingen, op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de
juiste hoeveelheden tegen optimale kosten aanwezig zijn.
Het gaat hierbij om het vinden van een evenwicht tussen vaak moeilijk verenigbare
doelstellingen, nl. enerzijds kosten- of kapitaalminimalisatie en anderzijds maximalisatie van de
klantenservice. Kortom: het gaat er om dat de juiste balans gevonden wordt tussen klanten en
kosten.
In een snel veranderende wereld geldt voor steeds meer bedrijven dat een goede logistieke
beheersing een absoluut vereiste is.
In de module distributiekanalen gaan we kijken hoe voortbrengers hun distributielogistiek kunnen
uitwerken. We bestuderen wat daar allemaal bij komt kijken.
Voortbrengers vinden we op verschillende niveaus in de bedrijfskolom. Allen hebben mogelijk
andere eindafnemers, die meestal geen consumenten of finale afnemers zijn.
Module Distributiekanalen
5
Handel en distributie in de bedrijfskolom
Oerproductie
(ontginning grondstoffen, voortbrengst landbouwproducten)
Collecterende (industriële) handel
Basisindustrie
Distribuerende (industriële) handel
Verwerkende industrie
Distribuerende handel
Finale afnemer – consument
Bron:
Van Der Ster W. en Van Wissen P.: Marketing en Detailhandel, Groningen, Wolters-Noordhoff 1986
We zullen dus nagaan hoe de voortbrenger van goederen en diensten zijn goederen en diensten
aan eindafnemers verkopen. Eindafnemers kopen meestal alleen maar goederen als ze voor hen
op een geschikte plaats en in een juiste hoeveelheid beschikbaar zijn. Verder hebben
eindafnemers ook graag keuze tussen verschillende producten, ook producten die van een andere
voortbrenger komen.
Tussen de voortbrenger van goederen en diensten en zijn afnemer doen zich dus typische
beschikbaarheidskloven of -verschillen voor. Om deze verschillen op te vangen ontstonden
distributiekanalen.
Een distributiekanaal is altijd een onderdeel van de bedrijfskolom.
Het eindpunt van een distributiekanaal is niet noodzakelijk het consumptieniveau. Het eindpunt van
het distributiekanaal van een producent van staalplaten is bv. de sector van autofabrikanten, van
machinefabrikanten e.d. Dat betekent niet dat de producent van staalplaten zich niet moet
informeren over de nieuwe tendensen die zich manifesteren bij de eindconsument; bv. de
wens voor lichtere autocarrosserieën, waardoor hij moet rekening houden met concurrentie
vanuit de kunststofsector (carrosserie van glasvezel).
Samenvattend kunnen we de volgende definities formuleren:
Distributielogistiek is de effectieve en efficiënte voortstuwing van goederenstromen en
informatiestromen tussen producenten en afnemers, zodanig dat het product op de juiste
plaats en het juiste tijdstip in de juiste kwaliteit aanwezig is bij die afnemers.
Distributie is het verspreiden van producten al dan niet via tussenschakels, van
producenten naar afnemers
Distribuanten zijn de tussenschakels tussen producent en afnemer (agenten, groot- &
kleinhandelaren en andere serviceverleners).
Distributieniveau of -schakel is iedere tussenschakel tussen producent en afnemer die
de eigendomstitel over de gedistribueerde goederen verkrijgt of die de
verkoopverantwoordelijkheid over goederen op zich neemt.
Module Distributiekanalen
6
Een distributiekanaal is de verbinding tussen de voortbrenger van goederen en diensten
en de afnemer, waardoor de diverse kloven die tussen hen bestaan opgevuld worden. Het
kan ook omschreven worden als het geheel van distributieschakels die de afstand
overbruggen tussen de voortbrenger en zijn doelgroep.
Distributiekanalen zijn niet altijd hetzelfde. Ze kunnen verschillende vormen aannemen zowel in de
lengte als in de breedte.
De lengte van het distributiekanaal wordt weergegeven door het aantal niveau’s dat in een
distributiekanaal voorkomt tussen beginpunt en eindpunt.
Onderstaande figuur geeft een aantal voorbeelden van mogelijke lengtes van distributiekanalen.
Soorten distributiekanalen
voortbrenger
voortbrenger
directe
levering
kort kanaal
distribuant
voortbrenger
traditioneel
kanaal
voortbrenger
lang kanaal
distribuant 1
(bv. groothandel)
distribuant 1
(bv.Import agent)
distribuant 2
(bv. kleinhandel)
distribuant 2
(bv. (groothandel)
distribuant 3
(bv. (kleinhandel)
afnemer
afnemer
afnemer
afnemer
Bron: Lagasse L., Van Kenhove P., van Waterschoot W.: “Management van het distributiekanaal” – Standaard
Uitgeverij, Antwerpen, 2000.
� Directe levering: van producent direct naar afnemer - bv. industriële installaties, levering
machines aan verwerkende industrie.
� Kort kanaal: van producent via distribuant aan afnemer – bv. van confectiebedrijf via
grootwinkelbedrijf naar consument, of voor eenvoudige industriële goederen (bv. vijzen)
van de fabrikant via de groothandel naar een andere fabrikant.
� Traditioneel kanaal: van voortbrenger via groothandel en kleinhandel naar afnemer –
typisch voor vele consumptiegoederen - of van voortbrenger via importeur en groothandel
naar afnemer.
� Lang kanaal: van voortbrenger via importeur, groothandel (soms meer dan 1 groothandel)
en kleinhandel naar afnemer – bv. import van tropische vruchten tot levering bij eindconsument.
Module Distributiekanalen
7
In de breedte heb je de volgende mogelijkheden voor distributiekanalen: enkelvoudige, duale en
meervoudige distributiekanalen.
� Enkelvoudige distributie betekent dat binnen een markt slechts één type van
distributiekanaal wordt gebruikt; bv. schoonheidsproducten die enkel via apotheken
worden verdeeld.
� Duale distributie houdt in dat twee types van distributiekanalen gebruikt worden binnen
één markt; bv. bepaald merk van sportschoenen worden via sportwinkels en via
warenhuizen verkocht.
� Meervoudige distributie wil zeggen dat meer dan twee types van distributiekanalen
binnen één markt worden gebruikt.
De keuze van een distributiekanaal moet een bewuste en weloverwogen keuze zijn, waar met
heel wat factoren wordt rekening gehouden. De eerst aangeboden mogelijkheid is misschien
de gemakkelijkste, maar niet noodzakelijk de beste keuze. Bv. een producent die voor het
eerst een nieuwe buitenlandse markt betreedt kan de impulsieve beslissing nemen gebruik te
maken van de diensten van een groothandelaar-importeur en hem de exclusieve verkooprechten
toekennen. Of hij kan de tijd nemen om de verschillende mogelijke distributiekanalen te
onderzoeken en na analyse van relevant feitenmateriaal een beredeneerde keuze te maken.
Factoren die een rol spelen bij deze keuze zijn o.a.:
� Grootte van de markt en aantal potentiële afnemers
� Gemiddelde ordergrootte
� Productassortiment dat wordt aangeboden (eenvoudig versus technisch ingewikkeld
product)
� Behoefte aan klantendienst
� Ligging verkooppunten
� Door de concurrentie gebruikte distributiekanalen
� Financiële draagkracht van de producent
� Juridische en socio-culturele elementen (kunnen van land tot land verschillen).
De bestaande distributiestructuren kunnen volgens diverse criteria worden ingedeeld, zoals
bijvoorbeeld:
� de klassieke indeling groothandel – kleinhandel
� volgens het type assortiment: food – non-food (en binnen die indeling verdere opsplitsing
naar soorten goederen, zuivel, groenten & fruit … of kleding, elektro, meubels …)
� volgens de bedrijfsvorm: zelfstandige groot- of kleinhandel, warenhuizen, filiaalbedrijven,
verbruikerscoöperaties ..
� volgens de graad van specialisatie zoals: speciaalzaken (met een smal en diep
assortiment), hypermarkten (met een breed en ondiep assortiment) …
� volgens de grootte van de vestiging (bv. oppervlakte van de verkoopruimte).
Meestal gebeurt de indeling op basis van diverse criteria.
Let wel, geen enkele indeling is perfect, universeel of volledig. Naargelang de regio in de wereld,
naargelang het land, naargelang de tijd, zullen verschillen vast te stellen zijn. De distributie is
dynamisch en past zich aan, aan de lokale omstandigheden en aan de nieuwe trends zodat steeds
Module Distributiekanalen
8
nieuwe distributievormen en –structuren ontstaan.
Alvorens zich te verdiepen in de distributiestructuur, wordt enige aandacht besteed aan het
begrip “assortiment”.
Een assortiment is de totaliteit van producten die door een onderneming (producent,
groothandelaar, detailhandelaar …) of organisatie voor verkoop worden aangeboden.
Een aangeboden assortiment kan verschillende productgroepen (product lines) omvatten: bv.
voedingswaren (food), schoonmaakmiddelen (non food), textielwaren (non food) …
Een productgroep omvat een reeks producten die nauw met elkaar samenhangen omdat ze
bijvoorbeeld:
� dezelfde behoefte bevredigen (dranken)
� samen worden gebruikt (voedsel en drank, planten en tuingereedschap …),
� in hetzelfde productieproces tot stand komen of met dezelfde middelen worden
geproduceerd (industriële draden en tuinafrasteringen)
� in dezelfde prijsklasse vallen (laaggeprijsde kledij en schoenen)
� door hetzelfde verkooppunt op de markt gebracht worden (schoenen, handtassen en
reistassen).
Elk assortiment heeft bepaalde kenmerken.
De breedte van het assortiment wordt bepaald door het aantal verschillende producten die in het
assortiment zijn opgenomen. Zijn er veel verschillende productgroepen dan spreekt men van een
breed assortiment; zo niet spreekt men van een smal assortiment.
De diepte van het assortiment is een aanduiding van het aantal varianten dat wordt aangeboden
binnen een bepaalde productgroep (verschillende soorten bieren binnen het bieraanbod) (diep of
ondiep assortiment).
De consistentie van het assortiment wordt bepaald door de onderlinge samenhang tussen de
verschillende productgroepen (bv. krantenwinkel die ook groenten en fruit verkoopt heeft een
weinig consistent assortiment).
Module Distributiekanalen
9
2 Alle kanaaldeelnemers groot en klein
Het overzicht van de distributiestructuur is gebaseerd op de klassieke indeling van de sector
zoals we die in België (en ook in veel van de ons omringende landen kennen) met een verdere
detaillering (tot op een zeker niveau) naar de graad van zelfstandigheid.
De distribuerende handel kan opgedeeld worden in groothandel, kleinhandel, geïntegreerde
handel en directe distributie aan de consument. De kleinhandel, de geïntegreerde handel en de
directe distributie aan de consument verkopen in principe aan de finale consument
(consumptiegoederen). De rest van de distribuerende handel wordt ondergebracht bij de
groothandel.
2.1 Groothandel
De groothandelaar is een inzamelaar van industriële en consumptiegoederen (afkomstig van
gepecialiseerde producenten) en een herverdeler van deze goederen (in bredere assortimenten
maar in kleinere hoeveelheden).
Er kan onderscheid gemaakt worden tussen:
Traditionele of dienstverlenende groothandel
De belangrijkste functie van de traditionele groothandel is bij de producenten of bij de
importeurs goederen in te kopen, en met toevoeging van bepaalde diensten (samenstellen
nieuw assortiment, hoeveelheidsaanpassingen, herverpakken, opties toevoegen, opslaan …)
te verkopen aan de detailhandel, aan andere groothandelaars, aan industriële of andere
organisaties (restaurants, grootkeukens, ziekenhuizen, scholen) of aan ambachtelijke
kleinhandel (installateurs van electriciteitswerken, sanitair, verwarming, bakker, slager …).
De kernactiviteiten van de traditionele groothandel zijn de inzamelfunctie, de voorraadfunctie
(opslag en voorraadbeheer) en de transportfunctie (fysieke distributie).
Kenmerkend is dat deze vorm van groothandel:
� Goederen aankoopt, ze in bezit neemt en er eigenaar van wordt;
� Een belangrijk assortiment in voorraad houdt;.
� Onderhandelt met de leveranciers en met de afnemers over prijs, verkoopsvoorwaarden.
� Instaat voor het transport.
� Krediet toestaat aan de afnemers.
� Communiceert en promoot rond het aangeboden assortiment via handelsreclame of via
de vertegenwoordigers.
De meeste groothandelaars kunnen in deze groep worden ondergebracht.
Groothandel met beperkte dienstverlening
Dergelijke groothandel vervult slechts een beperkt aantal van de traditionele distributiefuncties,
of vervult ze maar gedeeltelijk. Enkele voorbeelden:
Module Distributiekanalen
10
� Cash & Carry-groothandel (haal- en betaalgroothandel):
Deze groothandelaar staat niet in voor het transport van de goederen naar zijn klanten en
verleent geen krediet. Marginale kleinhandelaars kunnen dikwijls enkel nog terecht bij dit
type van groothandelaars. In zijn oorspronkelijke vorm was Makro eigenlijk een Cash &
Carry. Sedert de winkel werd opengesteld voor consumenten is Makro eerder onder te
brengen bij de Verbruikersmarkten.
� Rack jobber of service merchandiser:
Dit is een groothandelaar die zelf de “merchandising” verzorgt in de verkooppunten van zijn
klanten. Hij levert niet alleen de goederen bij zijn klanten, hij staat ook in voor het
aanvullen van de winkelrekken, het actualiseren van het assortiment en het verzorgen van
de displays voor zijn artikelen in de winkel. De goederen blijven eigendom van de rack
jobber tot ze verkocht zijn (de kleinhandelaar neemt de goederen in consignatie), hij draagt
dus een groot financieel risico.
De kleinhandelaar kan zich in de eerste plaats bezighouden met de klantenrelatie, is verlost van
een aantal materiële zorgen en kan met minder personeel werken.
Daartegenover moet de kleinhandelaar dan wel genoegen nemen met een lagere marge.
De rack jobber kan werken voor één producent of voor meerdere opdrachtgevers.
Bv. de groep Fourcroy
Functionele groothandel
Hiermee worden bedoeld de activiteiten van tussenpersonen die gespecialiseerd zijn in één of
enkele distributiefuncties. Meestal houden zij zich niet bezig met de logistieke kant van de
distributie en worden ze geen eigenaar of zelfs geen bezitter van de goederen. Hun activiteiten
situeren zich op het informatieve en onderhandelingssvlak.
Bv. een handelsagent, een makelaar (of broker)
2.2 Kleinhandel
Kleinhandelszaken kunnen worden ingedeeld op 3 manieren:
•
•
volgens het soort producten dat ze verkopen
volgens de zelfstandigheid van de uitbater van het verdeelpunt
2.2.1 Indeling volgens het soort producten dat er verkocht wordt
� Detailhandel in levensmiddelen en massa-artikelen (bv. wasproducten,
schoonmaakartikelen), zoals de klassieke kruidenierswinkel, nachtwinkels, … Zij bieden in
de eerste plaats de zgn. 'convenience' goederen aan (goederen met relatief lage waarde
waarvoor de koper weinig inkoopinspanningen levert).
� De gespecialiseerde detailhandel: met een diep maar smal assortiment. Ze worden
getypeerd door een relatief hoog prijs- én dienstverleningsniveau. Bv. kleding, schoenen,
boeken, groenten- en fruit, kinderkledij. Zij bieden bij uitstek de zgn 'specialty' goederen
(goederen van een hoger prijsniveau die doelbewust gekocht worden en waarvoor de
koper een speciale inkoopinspanning doet; bv. degelijk bergsportmateriaal) en ook
shopping-goederen. (goederen die doelbewust gekocht worden na een duidelijk
voorafgaand onderzoek en vergelijking, bv. Meubelen).
Module Distributiekanalen
11
� De ambachtelijke detailhandel: waarbij de handelaar een zekere vorm van productie heeft,
naast verkoop, bv. de warme bakker, de slager …
2.2.2 Indeling volgens de zelfstandigheid van de uitbater
• De niet-geassocieerde handel
De niet-geassocieerde zelfstandige handel koopt zijn goederen van groothandelaars, zonder
daarbij op een of andere manier gebonden te zijn.
Onder dit type vallen ook de leurders, etc.
� Zelfstandige kleinhandel
Hiermee worden bedoeld de zelfstandige handelszaken die op volledige onafhankelijke wijze
worden geëxploiteerd.
Eventueel kan een handelaar meer dan één winkel hebben, maar zodra hij 5 of meer
handelszaken exploiteert wordt hij ondergebracht in de categorie van de geïntegreerde handel.
Het aandeel van de zelfstandige kleinhandel in de totale kleinhandel is, hoewel dalend, nog
steeds zeer groot.
De zelfstandige kleinhandel ondervindt steeds meer concurrentie van de geassocieerde
zelfstandige handel en van de geïntegreerde handel (zie verder). De factoren die het de
zelfstandige kleinhandelaar moeilijk maken zijn: de diversiteit van taken (inkoop, verkoop,
winkelinrichting, boekhouding …), onvoldoende scholing in vergelijking met de opgelegde taken,
de kleine omzetten waardoor hij in een moeilijke onderhandelingspositie staat tegenover de
leveranciers en minder competitieve prijzen kan aanbieden aan zijn klanten, zwakke positie t.o.v.
de financiële instellingen om kredieten te bekomen (bv. voor uitbreidings- of vernieuwingswerken).
De zelfstandige kleinhandel heeft als grote troeven: een sterke klantenbinding en een hoge en
gepersonaliseerde service, verregaande specialisatie, gelegen in de nabijheid van de klanten,
betrekkelijk lage algemene kosten (moet bv. niet zoveel reclame maken als de warenhuizen),
betere motivatie en sterkere betrokkenheid bij het werk (eigen zaak).
� Verbruikscoöperatie
Dit zijn groeperingen van verbruikers die een eigen bedrijf oprichten, om buiten de traditionele
handel om, goederen te kopen en ze via eigen winkels te verkopen. De samenwerking heeft
tot doel goede voorwaarden te bekomen bij de leveranciers, en zo de prijzen voor de
consument te drukken. De coöperatie streeft ernaar een jaarlijkse winstuitkering te geven aan
de klant-aandeelhouder (coöperant).
Deze winkelvorm, die nooit erg belangrijk was in België (en die omzeggens uitgestorven is)
was sterk vervlochten met de traditionele politieke partijen (bv. Welvaart – Bien-Etre had
banden met de christelijke arbeidersbeweging, Coöp was socialistisch geïnspireerd). In andere
landen zijn sommige verbruikerscoöperaties uitgegroeid tot grote en sterke groepen (bv.
Migros en Co-op in Zwitserland).
Module Distributiekanalen
12
2.3 De geassocieerde zelfstandige handel
Daar de zelfstandige detailhandel steeds moeilijker kan concurreren met de diverse vormen
van geïntegreerde handel ontstond de nood tot samenwerking. In die samenwerking wil de
zelfstandige toch een grote graad van onafhankelijkheid behouden.
Vanuit die optiek ontstonden tussen zelfstandige kleinhandelaars een aantal
samenwerkingsvormen die aangeduid worden als “geassocieerde zelfstandige handel”.
Die samenwerking situeert zich vooral op het vlak van aankoop, magazijnorganisatie en
transport, soms aangevuld met een administratieve samenwerking.
Diverse formules hebben zich ontwikkeld.
� Inkoopgroepering
Om zich sterker op te stellen tegenover de leveranciers worden afspraken gemaakt tussen
verschillende zelfstandigen om hun aankopen te bundelen waarbij elke partner zijn juridische
zelfstandigheid behoudt. Als deze afspraak geformaliseerd wordt door een contract spreekt
men van een inkoopcombinatie. Soms komt men ook tot afspraken voor gezamenlijke
administratie en/of een centraal magazijn. Die samenwerking kan naar buiten toe benadrukt
worden door een gemeenschappelijk logo te gebruiken. Sommige inkoopverenigingen hebben
hun dienstverlening nog verruimd en werken ook samen op het vlak van winkelinrichting en
verkoopspromotie.
Bv. Alvo (voeding), Mustering (meubels), Veritas (textiel en naaitoebehoren).
� Vrijwillig filiaalbedrijven
Bij een vrijwillig filiaalbedrijf verbinden een aantal zelfstandige kleinhandelaars er zich toe, zich
geheel of gedeeltelijk te bevoorraden bij een onderneming die voor hen de
groothandelsfunctie zal uitoefenen (dus zowel horizontale als verticale samenwerking).
Detaillisten en grossiers blijven zelfstandig en werken voor eigen rekening maar verbinden zich
tot het naleven van een bepaalde verkoopspolitiek (zelfde winkelnaam en logo, zelfde
winkelinrichting en assortiment). In ruil levert de grossier een aantal gemeenschappelijke
diensten (gemeenschappelijke folder, collectieve promotie-acties, centraal magazijn en
transport).
De vrijwillig filiaalbedrijven komen vooral voor in de voedingssector.
Het voordeel voor de consument is de herkenbaarheid van de winkelformule wat vertrouwen
met zich meebrengt.
Voor de kleinhandelaar biedt deze formule vooral een vereenvoudiging van het
bevoorradings-probleem, kostenbesparing (minder aankoop- en administratiekosten).
Deze samenwerking tussen zelfstandigen heeft reeds een langere traditie in Nederland dan in
België (té groot individualisme bij zelfstandigen ?).
Bv. Spar, Heylen, Battard, Supra.
� ‘Franchising’ is een methode van zakendoen waarbij een ondernemer (de franchisenemer)
een contract sluit met de eigenaar van een handelsnaam (de franchisegever) die de
franchisenemer het recht geeft om tegen betaling een zaak met die handelsnaam te exploiteren.
Dit wordt veel gedaan bij supermarktketens en fastfoodrestaurants, zoals McDonald's, en komt ook
voor bij dienstverlenende bedrijven, zoals AXA, Argenta.
Voordelen voor de franchisenemer:
� Het opstarten van een bedrijf wordt vereenvoudigd, doordat het publiek reeds vertrouwd is met de
Module Distributiekanalen
13
formule.
� De franchisenemer heeft het alleenrecht om de handelsnaam te gebruiken in een bepaald gebied.
� De franchisenemer kan meteen een compleet beproefd product- of dienstenpakket
aanbieden.
� De bekendheid van het merk wordt gesteund en beschermd door de marketingactiviteiten van de
franchisegever.
� Het is gemakkelijker om leningen aan te gaan voor het bedrijf, omdat het
ondernemersrisico beperkt is.
� De franchisenemer behoudt zijn zelfstandigheid. Hij is eigen baas.
Voordelen voor de franchisegever:
� De franchisegever profiteert van de inzet van de franchisenemer voor diens eigen bedrijf.
� De franchisegever hoeft geen uitgebreid filiaalsysteem op te zetten.
� De franchisegever kan met een beperkt kapitaal zijn product en knowhow op grote schaal op de
markt introduceren.
2.4 De geïntegreerde handel
Het zijn winkelbedrijven die de kleinhandelsfunctie en de groothandelsfunctie in één
distributieniveau hebben geïntegreerd (verticale integratie). Ze behoren doorgaans tot
kapitaalkrachtige groepen, realiseren een belangrijke omzet en kunnen zich rechtstreeks
bevoorraden bij de producenten.
� Warenhuizen (department stores)
Het zijn grote winkelbedrijven met een breed en tamelijk diep assortiment dat vooral uit
niet-voedingsproducten bestaat. De winkel is ingedeeld in afdelingen of departementen met
gedecentraliseerde kassa’s en er is bijstand van verkoopspersoneel. Het prijs- en servicepeil is
redelijk hoog, zeker in vergelijking met de moderne distributievormen als supermarkten en
hypermarkten (die soms ten onrechte als grootwarenhuizen worden aangeduid). De oudste
warenhuizen (bv. Harrods in Londen, Printemps in Frankrijk, Inno in België) bevinden zich
meestal in de stadscentra. Recent werden ook warenhuizen ingeplant buiten de steden.
De term “volkswarenhuis” wordt gebruikt voor een warenhuis met een mindere status (bv.
Hema-winkels in Nederland, vroegere Sarma-winkels in België).
� Filiaalbedrijven (chain stores – grootwinkelbedrijf - winkelketen)
Het filiaalbedrijf bestaat uit een groot aantal (we spreken pas van een filiaalbedrijf als er
minsten 5 verkooppunten zijn) geografisch verspreide winkels die deel uitmaken van eenzelfde
onderneming en volledig centraal worden geleid en vanuit een centrale opslagplaats worden
bevoorraad. De filiaalhouder is een bediende van het filiaalbedrijf en heeft weinig
beslissingsbevoegdheid.
Deze groep bedrijven wordt gekenmerkt door een grote concentratie: de 5 grootste filiaalbedrijven
in België realiseren de helft van de omzet in de voedingssector.
Filiaalbedrijven zijn hoofdzakelijk branchebedrijven, d.w.z. dat hun assortiment voor het
grootste deel bestaat uit één productcategorie, bv. levensmiddelen (Delhaize, Colruyt,
Carrefour, Aldi), textiel (C&A, E-5 mode), elektro (VandenBorre), lederwaren (Brantano).
Hoewel sommige winkels (vooral deze gespecialiseerd in levensmiddelen) ook artikelen
aanbieden van andere branches.
Het grote aantal winkels onder een centrale leiding biedt als voordelen: globale aankooppolitiek en
Module Distributiekanalen
14
sterke onderhandelingspositie tegenover de leveranciers waardoor ze lage prijzen kunnen
aanbieden, grote geografische spreiding, nationaal gerichte marketing en promotie.
Nadelen van de filiaalbedrijven zijn: werken met vast bezoldigd winkelpersoneel, gebrek aan
flexibiliteit voor de individuele vestigingen door de nationale marketingpolitiek (uniforme
assortimenten en prijzen), minder klantenbinding.
Opmerking: De termen, supermarkt, hypermarkt horen thuis in de context van de
filiaalbedrijven, en verwijzen naar de grootte van de individuele verkooppunten, maar ook naar
de aard van het aangeboden assortiment.
Een hypermarkt is een winkel voor detailverkoop met ruime parkeermogelijkheden, die in
zelfbediening een verkoopoppervlakte heeft van meer dan 2500 m2 en een breed assortiment
food en non-food producten aanbiedt. De food producten maken niet meer uit dan 1/3 van het
aanbod.
Supermarkten zijn winkels met een verkoopoppervlakte tussen 400 en 2500 m2, die
hoofdzakelijk levensmiddelen in zelfbediening aanbieden, waarbij de non-food producten niet
meer dan 30 % van het assortiment uitmaken. Men spreekt van megasupermarkt als de
verkoopoppervlakte de 2500 m2 overschrijdt.
Een superette (eerder terug te vinden bij de zelfstandige kleinhandel) is een kleine
zelfbedieningszaak in levensmiddelen met een oppervlakte tussen 100 en 400 m2. Er wordt
een beperkt assortiment non-food artikelen aangeboden.
Een discountwinkels bieden “fastmoving consumer goods” aan tegen lage prijzen en met een
minimum aan dienstverlening (bv. Aldi, Lidl, Colruyt).
2.5 Directe distributie aan de consument
Er bestaan ook een aantal distributievormen die direct aan de consument leveren zonder
tussenkomst van winkels. Soms worden ze georganiseerd door de producent zelf, soms door
een groothandelaar of tussenpersoon. Bepaalde van die vormen hebben zich vrij recent
ontwikkeld.
� Postorderbedrijven
Hoewel postorderbedrijven eerder thuishoren bij de “directe verkoop aan de consument”
brengt het Belgisch Comité voor de Distributie deze verkoopvorm onder bij de geïntegreerde
handel. Bij de postorderbedrijven is er geen rechtstreeks contact tussen verkoper en klant. De
communicatie (aanbod, bestelling, levering en betaling) verloopt schriftelijk of telefonisch
(e-mail).
Deze manier van winkelen is interessant voor de weinig mobiele consument of voor wie ver
van winkels woont, of rustig thuis in alle discretie zijn aankopen wil kiezen. De distributiekosten
zijn beperkt en er is een massaal aanbod van producten (catalogus kan tot 1000 blz.
Omvatten).
Anderzijds is deze distributievorm niet voor alle goederen geschikt. Voor goederen waarvoor
een uitgebreide informatie en demonstratie vereist is, onderhoud en service nodig is, of voor
bederfbare goederen is deze formule moeilijk bruikbaar. Producten kunnen niet beoordeeld
Module Distributiekanalen
15
worden en kunnen niet direct geleverd worden (lage servicegraad).
De advertentie- en promotiekosten zijn hoog: het drukken van de catalogus en de mailings zijn
duur (tot 17 % van omzetcijfer). Eenmaal de catalogus gedrukt is, is er weinig flexibiliteit in het
aanbod en het adressenbestand veroudert snel.
Postorderverkopen zijn weinig belangrijk in de Belgische distributie
(ca. 1% van detailhandelsomzet, in vergelijking met 4 % in Duitsland).
Bv. 3 Suisses, la Redoute, Neckerman, ECI.
� Directe distributie ten gevolge van direct mail
Direct mail is een actie onder de vorm van persoonlijk geadresseerde brieven waarmee
producten en diensten te koop worden aangeboden. Deze techniek wordt veel gebruikt door
postorderbedrijven, financiële instellingen (beleggings- en verzekeringsproducten), uitgeverijen
(encyclopedieën, boeken, platen) en ook liefdadigheidsinstellingen (Artsen zonder Grenzen,
Blindenzorg, Vredeseilanden ..).
� Directe distributie in het kader van telemarketing
Bij telemarketing wordt de telefoon gebruikt als commercieel communicatiemiddel. De
potentiële klant wordt opgebeld, een product wordt voorgesteld en een bestelling en/of een
afspraak voor een nader contact (bv. bezoek ten huize door de verkoper) wordt uitgelokt.
Steeds meer wordt bij telemarketing gebruik gemaakt van de diensten van een call center.
� Direct response television en teleshopping
Via de TV worden producten gedemonstreerd en aangeboden. Dit wordt vooral gebruikt om
producten die niet via de traditionele kanalen worden verkocht, aan te bieden. De consument
plaatst zijn bestelling schriftelijk, via telefoon, fax of e-mail.
Nadeel van deze techniek voor de consument is dat de producten niet kunnen beoordeeld
worden voor de aankoop en dat ze gemakkelijk leidt tot impulsieve aankopen.
� On-line verkopen
Momenteel worden reeds vele producten via het internet aangeboden aan de consument. De
bestelling en de betaling (met kredietkaart) gebeuren ook via het internet. Wordt veel gebruikt
voor het kopen van boeken, CD’s, vliegtuigreizen.
� Ambulante verkoop
Dit omvat de verkoop via openbare markten (bv. wekelijkse marktdag in vele steden),
deur-tot-deur verkoop (koopwaar wordt bij de consument aan huis aangeboden) en verkoop op
de openbare weg (bv. de ijskar, fruitstalletjes langs de weg, rivierhandelaren, …).
� Verkoop via automaten
De producten worden via een robotsysteem aan de koper bezorgd. De betaling gebeurt met
munten, met bankbiljetten, soms ook met Proton of betaalkaarten. Wordt veel gebruikt voor
verkoop van dranken, snoep, sigaretten, benzine, brood …
� Beurzen
Dit zijn meestal jaarlijks terugkerende manifestaties rond een bepaald thema met als primaire
functie informatie te verschaffen en promotie te maken. Het verkopen van goederen en
diensten is ondertussen wel het belangrijkste doel geworden. Bv. Boekenbeurs, Autosalon
(2-jaarlijks), Vakantiesalon …
Module Distributiekanalen
16
� Party selling
Dit is een bijzondere vorm van huis-aan-huis verkoop, waarbij de potentiële kopers in een
huiselijke sfeer worden samengebracht en waar de producten gedemonstreerd worden.
Welgekend zijn zeker de Tupperware parties. Wordt ook veel gebruikt voor het verkopen van
cosmetica.
� Fabriekswinkels
Toonzaal of winkel van een fabriek waar de consument rechtstreeks van de fabrikant kan kopen.
� Factory Outlet Center (FOC)
Een Factory Outlet Center is een concentratie winkels waar vooral fabrikanten en handelaren
partijen goederen (meestal hoogwaardige kleding) tegen hoge korting verkopen aan consumenten.
De eerste Belgische FOC was Maasmechelen Village Outlet Shopping (2001). In 2003 opende in
Messancy het Outlet Center (14.000 m2). Het derde FOC werd geopend in Verviers, Andenne
Outlet Center (10.000 m2). Ook is vergunning verleend om in Gent een FOC te openen.
� Vliegende winkels
Vliegende winkels bieden gedurende enkele uren, hooguit enkele dagen, artikelen aan
particulieren vanuit een gehuurde zaal in een horecagelegenheid, hotel, sportcomplex of ander
centrum aan. De tijdelijkheid en de exclusiviteit van het aanbod, de creatieve aanpak van de
winkelopstelling en bijbehorende attracties resulteren in grootsteden tot media-aandacht en
interesse bij vooral hippe, stedelijke consumenten die eens iets anders willen beleven.
� Boerenmarkten
De boerenmarkten worden meestal georganiseerd op initiatief van verenigingen voor
plattelandsontwikkeling. Zij zijn voornamelijk bestemd voor landbouwers die verondersteld worden
te verkopen uit eigen opbrengst. Seizoensverkoop valt hier niet onder.
Module Distributiekanalen
17
3 Distributiefuncties
Onder partners in de waardeketen verstaan we producenten, verdeler/tussenpersonen, en
eindgebruikers.
Producent en eindgebruiker hebben behoefte aan de uitvoering van specifieke functies om
hun eigen bedrijfseconomische activiteit mogelijk en liefst rendabel te maken. Men zou kunnen
stellen dat diegene die deze functies uitvoert, in wezen service levert voor zijn klanten.
Heel de vraag in het bepalen van een distributiestrategie is dus het toewijzen van functies (en
hun uitvoering ervan) aan verschillende spelers in de waardeketen (distributiekanaal). Men kan
trouwens in de praktijk een trend waarnemen naar het herverdelen van functies van de ene
partner naar de andere in de waardeketen, onder impuls van een terugkeer naar de
kernactiviteiten.
In de sector van de elektronische componenten bijvoorbeeld, pogen de grote Europese
distributiehuizen functies over te nemen van zowel producenten zoals Motorola (hun leveranciers),
als van hun klanten (diegenen die componenten integreren in afgewerkte producten). Denk aan
functies zoals kwaliteitscontrole, ‘application engineering’, en voorraadvorming (de klant van de
verdeler heeft dan geen eigen voorraad meer).
De herverdeling van functies kan ook plaatsvinden door het inschakelen van partners en/of
technologieën, die voordien niet bestonden, of niet deelnamen aan de waardeketen. We
denken hier bijvoorbeeld aan het gebruik van het Internet bij het communiceren met klanten
(via een website of Extranet), maar ook aan het inschakelen van koerierbedrijven bij het
uitvoeren van de logistieke functie (Fedex heeft zo’n overeenkomst met Motorola).
Men kan deze functies indelen in verschillende categorieën. De aard van de functies is
uiteraard sector- of productspecifiek (denk aan het onderscheid tussen producten en diensten,
standaard versus maatproducten, kapitaalgoederen versus componenten en grondstoffen,
enz…).
Men moet ook een onderscheid maken tussen functies die door de
leverancier-producent, resp. door de eindgebruiker gewaardeerd (kunnen) worden.
3.1 Over welke functies gaat het?
Functies die waarde scheppen voor de leverancier
De tussenpersoon kan in principe heel wat functies van de producent overnemen.
a. Markttoegang
b. Marktprospectie
c. Kwaliteitscontrole
d. Risicospreiding: voorraadfunctie, financieringsfunctie, servicefunctie, etc.
Deze overname kan op een oneindig aantal manieren verdeeld worden tussen de
verschillende distribuanten.
Dit gebeurt in de sector van de distributie van electronische componenten, waar de grote
Europese distributiehuizen elkaar beconcurreren door hun activiteiten uit te breiden, en meer
specifiek door diensten te leveren, die vroeger door een producent werden geleverd.
Module Distributiekanalen
18
Men moet er zich echter ook rekenschap van geven dat ook de afnemer aan het proces
deelneemt.
Functies die waarde scheppen voor de klant-eindgebruiker
De volgende functies kunnen even goed (of zelfs beter) door een tussenpersoon uitgevoerd
worden.
a. Aanbodfunctie
� Concentratie van leveranciers op één plaats, en dus reductie van de zoek- en
transactiekosten.
� Het aanbieden van een breed en diep assortiment, tot zelfs de mogelijkheid tot one-stop
shopping.
� Beschikbaarheid van een voorraad op de gewenste tijd.
� Een efficiënte bestelmogelijkheid aanbieden (website, CD-ROM, catalogus).
b. Financiële dienstverlening
� Het reduceren of zelfs elimineren van voorraadvorming bij de klant.
� Het aanbieden van financierings- en betaalmogelijkheden.
c. Bijstand bij aankoop
� De klant helpen het beste product kiezen voor zijn toepassing, dank zij een betere kennis
van de operaties van de klant.
� Zoeken naar een geschikte leverancier, dankzij kennis van het productaanbod.
� Het product aanpassen aan de specificaties van de klant (of een systeem samenstellen
op maat van de klant).
� Een kleiner aankoopvolume of verpakking aanbieden.
d. Dienst-na-verkoop
� Terugname van defecte producten (en verpakkingen).
� Opvolging van de levering.
� Herstelling en vervanging.
� Verdediging van belangen bij leverancier.
� Bijstand bij problemen.
De door de klant gewenste functies moeten nu toegewezen worden aan de partner die het
best geplaatst is om ze uit voeren.
3.2 De typische verschillen m.b.t. distributiefuncties tussen ‘businessto-business’- (B2B) en ‘business-to-consumer’ (B2C)-markten
B2B
� vooral transport en voorraadbeheer
� directe afzet
� beperkte kanaalkeuze
� geringe inspanning
� belang van innovatie gering
Module Distributiekanalen
19
B2C
� bereik van nieuwe markten
� vooral indirecte afzet
� uitgebreide kanaalkeuze
� grote inspanningen
� belang van innovatie soms doorslaggevend
Module Distributiekanalen
20
4 De distributie (r)evolutie
De structuur van de distributiesector is geen absoluut en onveranderlijk gegeven, maar kent
integendeel een uitgesproken dynamiek. Hieronder worden de belangrijkste verschijnselen op
een rij gezet.
4.1 Een historisch gegroeide pluriformiteit
De industriële revolutie (19e eeuw) veroorzaakte een scheiding tussen consumptie en
productie. Productie werd grootschalig en standaardiseerde. De uit loondienst verworven
inkomens zorgden stilaan voor consumptiemogelijkheden en aspiraties.
De kloof tussen de geconcentreerde productie en de verspreide massale consumptie werd
overbrugd door de aanwending van massacommunicatiemedia. En tegenlijkertijd door de
inzet van distributieschakels: een relatief complex en gediversifieerd net van
tussenhandelaars (= pluriformiteit). Nieuwe winkelvormen volgden elkaar snel op en vulden
elkaar aan.
4.2 Integratie- en associatietendensen
In distributie doet zich onder andere de trend voor in de richting van de ontwikkeling van
horizontale distributiesystemen. Dit is de neiging van 2 of meer organisaties om
overeenkomsten te sluiten teneinde marktgelegenheden aan te pakken. Men beoogt hierbij het
verminderen van het risico, het voorkomen van het eigen tekort aan kapitaal en kennis of het
verkrijgen van een synergetisch effect (2+2=5).
Formele en informele inkoopcombinaties vormen hiervan een voorbeeld.
Een ander opmerkelijk gebeuren is het ontstaan van vertikale distributiesystemen.
Vertikale distributiesystemen zijn professioneel beheerde en centraal geprogrammeerde
netwerken, ontworpen teneinde een maximale marktimpact te bewerkstelligen. Dit leiderschap
over het distributiekanaal kent onderscheiden vormen.
� Een geïntegreerd systeem duidt erop dat de verschillende stadia van productie en
distributie verlopen onder de hoede van één eigenaar (bijv. filiaalbedrijven,
verbruikersCoöperaties, warenhuizen en postorderbedrijven).
� Een geleid systeem wijst op de coördinatie van het systeem door één element eruit. Dit
coördinatievermogen ontstaat door de omvang en de macht van een van de partijen in het
systeem en niet door de eigendomstitel (bijv. concessiehouders van filiaalbedrijven)
� Een contractueel systeem wijst op het integreren van activiteiten op contractuele basis in
hoofde van onafhankelijke ondernemingen teneinde schaalvoordelen of verkoopimpact te
verkrijgen die zij afzonderlijk niet kunnen verkrijgen (bijv. vrijwillige filiaalbedrijven,
inkoopcoöperaties van kleinhandelaars, franchiseformules).
4.3 Branchevervaging (industry blurring)
Een andere belangrijke ontwikkeling in de distributiesector heeft te maken met branchevervaging.
Branchevervaging is het fenomeen waarbij retailers, door hun assortiment te verbreden, steeds
meer in concurrentie treden met retailers uit andere sectoren.
Module Distributiekanalen
21
IKEA werkt aan de uitbreiding van de verkoop van levensmiddelen. Het Zweedse bedrijf gaat
in de toekomst kant-en-klaarmaaltijden verkopen in zijn meubelzaken en komt ook met een
eigen huismerk voor voedingsproducten. 'Klanten kunnen mee naar huis nemen wat ze in de
restaurants hebben geproefd', zegt directeur Kjellman van IKEA Foodservice.
IKEA is al enige jaren zeer succesvol met de restaurants in zijn winkels en de voedselomzet
behoort tot de snelst groeiende onderdelen van het concern. Het bedrijf hoopt dat één op de
drie klanten in de toekomst bij een bezoek aan IKEA ook levensmiddelen meeneemt.
Klanten van alle inkomensniveaus winkelen in dezelfde winkels, zijn uit op dezelfde goederen.
Oude verschillen zoals discountzaak, speciaalzaak en warenhuis zijn steeds minder relevant.
Wil een winkel slagen, dan moet hij allerlei concurrenten evenaren in keuze, service en prijs.
Deze convergentie betekent sterkere concurrentie voor detaillisten en grotere problemen bij
het differentiëren van het aanbod. De concurrentie tussen superstore-ketens en kleinere
zelfstandige winkels is zeer hevig geworden. Gezien hun bulkkoopkracht en grote afzet kunnen
ketens goedkoper inkopen en goede zaken doen met kleine winstmarges.
De komst van een superstore kan zelfstandige zaken in de buurt snel uit de markt drukken.
Wal-Mart is er in Groot-Brittannië en Duitsland van beschuldigd kleinere zelfstandigen in de
buurt (figuurlijk) om zeep te helpen.
Maar het is niet allemaal slecht nieuws voor kleinere bedrijven. Veel kleine zelfstandige
detaillisten hebben een bloeiend bedrijf. Enorme omvang en marketingkracht wegen vaak
niet op tegen de persoonlijke benadering die kleine winkels kunnen bieden of de niches die
kleine winkels kunnen innemen voor een toegewijd klantenbestand.
De assortimentsverbreding kan structureel zijn. Bijvoorbeeld de supermarkten, die vaak
begonnen als kruidenier, werden levensmiddelenbedrijven doordat ze brood, melkproducten,
vlees en groenten gingen aanbieden. De branchevervaging ging nog verder, door het aanbod
van cosmetica, tijdschriften, bloemen en textiel. Dit zelfde geldt ook voor benzinestations en
andere winkels. Hierdoor concurreert iedereen met iedereen.
Naast de structurele assortimentsverbreding dragen ook de ‘in en out’-promoties hiertoe bij.
In & Out-producten worden voor een heel beperkte tijd opgenomen in het assortiment, meestal
aan zéér scherpe prijzen. Het is een heel sterke prijspromotie die dient als ‘traffic builder’.
Vaak levert hij de retailer ook extra contributie op, als het gaat om producten met een relatief
hoge bruto-marge in vergelijking met zijn regulier assortiment. Een voorbeeld zijn de hardware
artikelen (bijv. fiets of pc) die Aldi aanbiedt. Door een lagere marge te nemen dan gangbaar is
in de sector, creëert Aldi ‘traffic to the store’, terwijl het toch nog geld verdient (de
eenheidsmarge op de fiets of pc is voor een voedingsretailer altijd relatief hoog in vergelijking
met traditionele voedingsartikelen.
Deze omstandigheden leiden ertoe dat de kleinhandelaar genoodzaakt is om zijn zaak nog
beter te positioneren. De concrete positionering wordt mee beïnvloed door de evolutie in het
denken van de consument in de richting van ‘value for money’-concept. Hierdoor wordt het
voor de kleinhandelaar wenselijk zijn zaak of aan de bovenkant of aan de onderkant van de
markt te positioneren.
Kenmerken van de:
� Bovenkant: ruim assortiment, trendsetting, innovatie, luxueuze winkelsfeer en
gesofisticeerde promotie. Deze marktpositie wordt geassocieerd met een duur imago.
Module Distributiekanalen
22
De margecomponent bepaalt ook hoofdzakelijk de uiteindelijke winst.
� Onderkant: goedkoop imago, sobere winkelsfeer, zwak kwaliteitsimago. Winst wordt
bepaald door volume te draaien.
Branchevervaging wordt aangewakkerd door veranderend consumentenkoopgedrag.
Nieuwe vormen van koopgedrag zijn:
� Discount- of prijsshopping: is de zakelijke, rationele manier van winkelen die vooral
populair is bij primaire, noodzakelijke goederen waarbij geen ego-betrokkenheid van de
consument vast te stellen is (huis-, tuin- en keukenproducten). Kopers zijn prijs- en
actiegevoelig, wensen parkeerruimte, hebben voorkeur voor zelfbediening en vertonen
een steeds lagere aankoopfrequentie gecombineerd met een hogere aankoop per
winkeltrip. Voorbeelden: Aldi, Colruyt.
� Fun shopping: is de meer aangename en impulsieve manier van winkelen, die vooral
voorkomt bij secundaire goederen. Het koopproces is sterk ego-betrokken en heeft
vaak een emotionele zijde. De koper is niet gehaast, doet aan ‘window shopping’, eist
een groot assortiment, heeft een voorkeur voor de betere merken, is gevoelig voor een
meer luxueuzere winkelsfeer en dienstverlening voor (hulp en advies) en na verkoop.
Voorbeelden: kaaswinkels, koffiewinkels, juweliers, parfumeriezaken.
� One stop shopping: is het type waarbij discount- en fun shopping op één plaats
beschikbaar zijn. Uit praktische overwegingen geven bepaalde consumenten hier de
voorkeur aan. Het doet zich voor binnen één winkelcentrum (Wijnegem
Shoppingcenter) of binnen één gebouw.
4.4 Prijsdistributie versus servicedistributie
Het onder het vorige punt geschetste onderscheid tussen ‘discount shopping’ en ‘fun
shopping’ vindt op het vlak van winkelaanbod zijn weerspiegeling in het sterker geworden
onderscheid tussen de zogenoemde prijs- en servicedistributie.
Dit wil zeggen dat er, als gevolg van de groeiende ambivalentie in het koopgedrag van de
eindafnemers, een scherper onderscheid ontstaan is tussen de ‘gespecialiseerde
bovenkantoperatie’ en de ‘geparallelliseerde onderkantoperatie’. Het onderscheid tussen
kwaliteitsdistributeurs en prijsdistributeurs wordt dus met andere woorden scherper.
We spreken van ‘low margin’- of prijsdistributie wanneer lage prijzen en lage marges
beleidsuitgangspunt van een onderneming vormen.
De prijsdistributeurs wenden methodes aan die kostenbesparend zijn, zoals zelfbediening en
sobere en efficiënte winkelinrichting (bijv. aanbod op paletten). Prijsdistributie is een winkel
met weinig toegevoegde waarde voor de klant: breed, ondiep assortiment, makkelijk
bereikbaar en relatief grote lokatie, beperkte dienstverlening. Deze winkelformule richt zich op
de prijsgevoelige koper. De spectaculaire evolutie van de supermarkten en hypermarkten en
later ook van de discountmarkten (Aldi, Eldi) zijn hieraan te danken.
De tegenhanger van prijsdistributie is servicedistributie.
Servicedistributie wordt toegepast wanneer een luxe uitstraling, hoge bruto winstmarges per
product en het verlenen van service het beleidsuitgangspunt zijn.
Servicedistributie is een winkel met veel toegevoegde waarde voor de klant: diep assortiment,
service met gekwalificeerd personeel, luxe sfeervolle winkelpresentatie. De hoge kosten van
Module Distributiekanalen
23
deze toegevoegde waarde worden goedgemaakt door hogere verkoopprijzen. Deze
winkelformule richt zicht op de service- en kwaliteitsgevoelige kopers in tegenstelling tot
Prijsdistributie.
4.5 Wheel of retailing
Uit het voorgaande kunnen 4 types van winkelpositionering worden onderkend:
� Onderkant(discount)specialisatie
� Onderkant(discountparallellisatie
� Bovenkantspecialisatie
� Bovenkantparallellisatie
Welke winkeleenheden tot welke positioneringscategorie behoren is geen onveranderlijk
gegeven. Enerzijds stelt men een zekere mate van polarisatie vast, anderzijds zijn er krachten
die distributiebedrijven in een bepaalde richting duwen.
McNair noemde dit laatste verschijnsel “The Wheel of Retail”.
The wheel of retailing schetst een soort vicieuze cirkel waarbij bedrijven voortdurend in
beweging zijn: van prijsdistributie naar servicedistributie en weer terug.
1) Gevestigde winkelorde;
2) wordt uitgedaagd door nieuwe succesvolle vorm;
3) imitatie door anderen van de nieuwe succesvorm;
4) de uitdager is nu de gevestigde orde geworden en zal spoedig zelf weer worden
uitgedaagd
Dit proces verloopt steeds sneller tegenwoordig. De levenscyclus van producten wordt immers
steeds korter.
Detaillisten maken een algemeen-specifiek-algemeencyclus door (het accordion effect).
Detaillisten beginnen vaak met smal diep assortiment, maar als de afzet stijgt worden steeds meer
producten toegevoegd. Maar als bedrijven hun middelen te zeer hebben uitgespreid, moeten ze
zich met het oog op concurrentie toch weer meer op hun kernactiviteiten gaan richten.
Discountspecialisaties kenmerken zich door een beperkt assortiment en een laag
kwaliteitsimago. Eenmaal deze winkels gevestigd zijn, zullen zij vrij vlug ondervinden dat de
consument de lage prijs een te lage compensatie vindt voor het gemis aan fun shopping: kale
winkelsfeer en het gebrek aan persoonlijk contact vormen hierbij een belangrijke rol.
De kleinhandelaren werken bovendien met zeer kleine marges, zo dringt zich uit
rendabiliteitsoverwegingen, uitbreiding van de activiteiten op. In verband met het gevestigde
imago van lage prijzen zullen deze detaillisten zich aan de onderkant van de markt willen
situeren. Daardoor zullen de discountspecialisaties nivelleren met de gevestigde
onderkantparallellisaties.
Reeds verscheidene jaren doet zich ook de trend voor van ‘uptrading’ in de geparallelliseerde
handel. Door de uitbreiding van het assortiment (zowel in de breedte als in de diepte), het
verfraaien van de winkelpresentatie, het invoeren van bedieningselementen (versafdeling of
tapabar in de supermarkt) krijgt een onderkantformule meer de kenmerken van een
bovenkantoperatie. Uiteraard zullen geleidelijk ook de prijzen verhoogd worden.
Module Distributiekanalen
24
De 2 voorgaande trends zetten de bestaande bovenkant parallellisatie onderdruk.
Bovenkantdistributiebedrijven kunnen zodoende de prijs inzetten als concurrentiewapen.
Hierdoor ontstaat het vervaar van ‘downtrading’ waardoor men in directe concurrentie komt
met de onderkantparallellisatie. Vaak wordt er dan ook in plaats ervan naar ‘uptrading’
geëvolueerd naar kwaliteitsspecialisatie.
Het voorgaande leidt tot toenemende concurrentie tussen de kwaliteitsspecialisten. Om een
prijzenoorlog (cfr. Albert Heyn – Nederland) te voorkomen, zullen ze zich toeleggen op nog
meer specialisatie (superspecialisatie). Voorbeelden: speelgoedhandels gespecialiseerd in
electronisch speelgoed of in speldozen, een modezaak die zich uitsluitend toelegt op jonge
vrouwen, een voedingswarenspecialist die zich toespitst op ouderen.
Deze basistheorie van ‘the wheel of retail’, die enigszins mechanisch en fatalistisch is, lijkt
te werken tot de jaren 1970. Ze verklaart de reeks van achtereenvolgende vernieuwingen,
gaande van het grootwarenhuis (vanaf half 19de eeuw), de winkel met meerdere succursalen
(1867), het volkswarenhuis (1928), de supermarkt (1957), de cash & carry (eind jaren 1950),
de hypermarkt (1961), de discount (begin jaren 1970) en de gespecialiseerde grootdistributie
(halfweg jaren 1970).
Sinds die tijd is het concurentiestelsel echter veranderd. Er verschenen distributieformules die
buiten het cyclische model vallen door de concurrentievoorwaarden op andere terreinen dan
de prijs te situeren.
Om de recentere veranderingen te begrijpen, kunnen we 4 kritische bemerkingen maken bij
het oorspronkelijke model.
Ten eerste volstaat het begrip ‘lage prijs’ niet om de diversiteit van de commerciële
vernieuwingen te kenmerken. Andere dimensies spelen een steeds grotere rol: kwaliteit,
presentatie, keuze, sfeer, diensten, etc.. Het zijn allemaal factoren die het succes van een
bepaalde handelsvorm verklaren.
Ten tweede is de toename van de exploitatiekosten tijdens de opmars niet onvermijdelijk.
Sommige distributeurs zijn zich bewust van het gevaar en proberen het dan ook te vermijden.
Ten derde mogen we niet uit het oog verliezen dat binnen de gediversifieerde
distributiegroepen de mogelijkheid bestaat te streven naar compensatie tussen formules in
hun lanceringsfase, groeiende en mature formules.
Tot slot bestaan er soms belemmeringen (meer bepaald op wettelijk vlak) voor de concurrentie
die bepaalde praktijken kunnen beperken of de ontwikkeling van bepaalde distributieformules
blokkeren.
4.6 Schaalvergroting
In samenhang met een aantal eerder vernoemde evoluties is een indrukwekkende
schaalvergroting van de distributiebedrijven niet verwonderlijk. Het aantal distribuanten
verkleint, en hun omvang neemt toe.
Schaalvergroting betekent productie op grotere schaal, met voor de onderneming vaak grote
kostenvoordelen (schaalvoordelen) als gevolg van productievere machines. Andere
voordelen (economies of scale) zijn een verdergaande interne arbeidsverdeling, een eigen
(beter) uitgeruste researchafdeling om het product te kunnen verbeteren en/of om nieuwe
producten te kunnen ontwikkelen, en een groter reclamebudget om promotionele acties te
Module Distributiekanalen
25
kunnen voeren.
Aan schaalvergroting zitten ook nadelen verbonden, zoals het minder flexibel worden van de
onderneming, de afstand tussen de leiding en de werknemers wordt te groot voor een goede
communicatie, en de betrokkenheid (motivatie) van de werknemers kan afnemen, met als
gevolg ook een hoog ziekteverzuim.
Als gevolg van schaalvergroting is de machtsverhouding tussen distribuanten en producenten
grondig gewijzigd. De gegroeide onderhandelingsmacht van distribuanten heeft zich geuit in
het ontstaan van distributiemerken en generieke merken. Zo kunnen de grote distributiebedrijven
hun eigen merken- en prijsbeleid voeren. Dit betekent dat ze zich kunnen differentiëren van de
concurrenten en dit met vaak hogere winstmarges per eenheid verkocht product.
Schaalvergroting gaat vaak gepaard met internationalisering.
Enkele mogelijkheden om te komen tot schaalvergroting:
� interne groei (autonoom),
� acquisities,
� fusies,
� strategische allianties (relaties tussen meer dan twee partijen waarbij sprake is van
strategische samenwerking, de deelnemende partijen houden vaak hun eigen identiteit)
� franchising (de eigen identiteit is niet meer te herkennen).
4.7 Globalisering
Het zaken doen op mondiale schaal wordt aangeduid met globalisering. Global marketing is
een ondernemingsstrategie die inhoudt dat de onderneming haar producten op
wereldmarkten verkoopt. Dit mondiaal opereren leidt tot de volgende vraagstukken:
- global sourcing: waar moeten grondstoffen, halffabrikaten en producten worden ingekocht
- global production: wat is de optimale vestigingsplaats voor productie
- global distribution: hoe kunnen we internationale goederenstromen effectief en efficiënt
distribueren
4.8 Europese eenwording
Geen controle aan binnengrenzen, afschaffen van administratieve belemmeringen en het
opheffen van fiscale belemmeringen op het gebied van BTW, belastingen en accijnzen.
Hieruit vloeien op lange termijn vier belangrijke gevolgen uit voort:
- verlaging van de kosten van bedrijven door betere benutting van de productiecapaciteiten en een betere organisatie van de distributie
- verhoogde efficiëntie in ondernemingen, herziening van de productielocaties en scherpere
concurrentie
- nieuwe concurrentiepatronen tussen ondernemingen
- innovatie van producten en processen
Module Distributiekanalen
26
4.9 Uniformisering van het Europees en mondiaal consumentengedrag
- culturele verschillen, normen en waarden
- taalverschillen
- consumptiepatroonverschillen
- evaluatiecriteria-verschillen
nemen allemaal af,zeker binnen de Europese markt, maar zelfs ook op wereldschaal.
Onder een Euro-product wordt verstaan een product dat voor elke afzonderlijke markt binnen
Europa dezelfde productkenmerken bevat en op dezelfde wijze gepositioneerd wordt.
4.10
De detailhandels zonder winkel of direct marketing
Hoewel de meeste detailhandel nog steeds plaatsvindt aan de toonbank of via de kassa in
een fysieke winkel, hebben consumenten nog allerlei andere mogelijkheden, zoals postorder,
en winkelen via de televisie, telefoon en internet. Deze vooruitgang vormt wellicht een
bedreiging voor sommige traditionele detaillisten, maar ze biedt goede kansen voor andere
winkeliers. De meeste detaillisten met winkel onderzoeken nu ook actief directe
detailhandelskanalen.
Er wordt in feite meer online detailhandel gevoerd door 'click-and-brick'-detaillisten, dan door 'clickonly'-detaillisten. De kantoorbenodigdhedendetaillist Office Depot (met Europese hoofdvestiging in
Venlo) is nu de grootste online detaillist na Amazon.com.
De door de industriële revolutie ontstane kloof tussen de geconcentreerde productie en massaal
verspreide consumptie werd overbrugd werd door enerzijds distributiekanalen in het leven te
roepen en, anderzijds door massacomunicatiemedia aan te wenden.
Hierdoor ontstond, zoals eerder aangegeven, een relatief complex en gediversifieerd net van
distruanten.
In samenhang met hun distributiebeleid gingen de meeste producenten gebruik maken van
promotie- en communicatietechnieken met een publiek karakter. Een historische uitzondering
hierop op distributievlak is het postorderbedrijf (direct mailing) dat zich vooral richtte naar
geografisch ver wonende of moeilijk bereikbare afnemers.
Naar het einde van de 20ste eeuw stelt men vast dat heel wat organisaties pogen de afstand
met de doelgroep inzake communicatie en/of terbeschikkingstelling van producten opnieuw
zelf te overbruggen (direct marketing). Er wordt daarbij gebruik gemaakt van de volgende
communicatiemiddelen: de post, de pers, radio, televisie (massamedia) en internet
(interactief).
Direct marketing is een vorm van marketing waarbij de aanbieder niet alleen een transactie
tot stand wil brengen, maar – op basis van wat hij over de individuele (potentiële) afnemer
weet – een directe, duurzame relatie met hem probeert op te bouwen, met behulp van – op de
klant afgestemde – directe communicatie (via direct mail, telefoon of internet) en vaak ook
directe levering.
Direct marketing heeft plaats op verschillende manieren afhankelijk van de gebruikte media.
Via de massacommunicatiemedia worden klanten in de gelegenheid gesteld om zelfstandig
en direct te reageren (bijv. door te telefoneren naar een bepaald nummer of een coupon in te
vullen en op te sturen).
Module Distributiekanalen
27
Direct mailing werkt via post of email. “Mail-orderselling” werkt met brochures en verkoopbrieven
(vaak in industriële en dienstensectoren) en/of met catalogi (postorderbedrijven).
Telemarketing is dan weer het verkoop via telefoon. Deze tactiek heeft het ontstaan van Call
Centra in de hand gewerkt.
Direct selling zet verkopers in die zich richten op eindafnemers (industriële afnemers of
consumenten). In het laatste geval spreekt men van “colportage” (bijv. de melkventer) of van
“on premise selling” (bijv. Tupperware).
Door de opkomst van ‘teleshopping’ (winkelen via interactieve apparatuur) is er veel veranderd.
De opkomst van internet (email, websites, blogs, etc.) en nieuwe inzichten over
distributie hebben grote consequenties voor de wijze waarop wij het product bij de klant
krijgen. Een goed voorbeeld hiervan is de reisbranche. Nog geen tien jaar geleden was het
heel normaal om een lokaal reisbureau te bezoeken, die vervolgens de hele reis, inclusief
verblijf voor je regelde.
Consumenten hebben nu de keuze. Ze kunnen ook elke gewenste reis vanuit hun luie stoel bij
elkaar klikken. Het vriendelijke lokale reisbureau boekte alleen die reizen en prijzen die in het
assortiment te vinden waren. Er was geen transparantie, vergelijking en onderhandeling
mogelijk.
Er zijn inmiddels zoveel online aanbieders, vergelijkingssites dat het vinden van het beste
aanbod een fluitje van een cent is. Via cheaptickets.nl boek je het goedkoopste ticket en via
tripadvisor.com zoek je de door andere bezoekers beoordeelde beste locatie, die ook online
direct kan worden gereserveerd. Traditionele reisaanbieders, zoals Thomas Cook en
marktleider TUI moeten afslanken en verliezen flink marktaandeel. De kosten die zij met hun
winkels en dure backoffice moeten maken wegen niet op tegen de lage kosten die ‘direct
sellers’ maken.
Combinaties van direct marketingtechnieken kunnen natuurlijk samen ingezet worden om
elkaar nog te versterken.
Direct marketing wint aan belang in onze maatschappij niet alleen omdat de
communicatiemogelijkheden via internet blijven uitbreiden en pc’s steeds krachtig worden om
zo makkelijk aan databeheer, etc. te doen. Er zijn ook andere redenen.
De druk op de reële inkomens doet consumenten zoeken naar prijsvriendelijke alternatieven.
Direct marketing maakt dit mogelijk door de uitschakeling van tussenpersonen of distribuanten
(bijv. Dell).
Verder is er ook de socio-culturele tendens tot verdere individualisering en herwaardering van
de vrijetijd. Aankoop van goederen buitenshuis wordt aldus niet altijd als ontspannend ervaren.
De tewerkstelling van zowel man als vrouw in het gezin heeft de vraag gestimuleerd naar
tijdbesparend winkelen.
Op het niveau van de distruanten ontstaan er, door de effecten van schaalvergroting (zie hoger),
nieuwe en directe initiatieven (bijv. Colruyt met Collishop, Dreamland, Bioplanet online
mogelijkheden).
Ondanks het enorm succes is direct marketing niet overal dé oplossing.
Module Distributiekanalen
28
� Winkelen vervult soms specifieke behoeften, zoals: gezelligheid, sociaal contact,
informatie, lichaamsbeweging, sfeer, status, etc. Afhankelijk van de situatie scoort de
gevestigde kleinhandel hier beter.
� Sommige producten kunnen moeilijk verkocht worden zonder tussenpersonen (bijv.
medicijnen of producten die demonstratie vereisen)
� Kosten-batenvergelijking zal voor bepaalde sectoren/producten niet altijd in het voordeel
van rechtstreekse levering uitdraaien. Een dergelijk systeem houdt daarnaast ook hoge
risico’s in.
� Er dient ook rekening gehouden te worden met de reactie van de bedreigde distruanten.
� Consumentenorganisaties stellen ook dat door deze vorm van toelevering de privacy van
de consument makkelijker kan aangetast worden en deze laatste ook makkelijker kan
misleidt worden (bijv. vakantieboeking via internet bij niet-bestaande operator).
4.11
De opkomst van megadetaillisten
Door de opkomst van enorme massa-aanbieders en specialistische superstores, de vorming
van verticale marketingsystemen en inkoopallianties, en een vlaag fusies en overnames is
een kern van zeer machtige megadetaillisten ontstaan. In de levensmiddelensector is door
de slag om mondiale macht tussen 80 grote supermarktgroepen in Europa een 'topdivisie'
van minder dan 10 zwaargewichten ontstaan, waaronder Wal-Mart, Carrefour, Metro AG,
Tesco, Ahold, Casino, Sainsbury's en Delhaize.
Door de superieure informatiesystemen en koopkracht kunnen deze enorme detaillisten de
klanten een betere selectie, goede service en sterke prijsbesparing bieden. Daardoor worden
ze nog groter en verdringen ze hun kleinere, zwakkere concurrenten.
Deze megadetaillisten betekenen ook een verschuiving in het machtsevenwicht tussen
detaillisten en producenten. Een vrij klein aantal detaillisten beheerst nu de toegang tot enorme
aantallen consumenten, waardoor ze meer macht krijgt in de omgang met fabrikanten.
4.12
Het toenemend belang van detailhandelstechnologie
Detailhandelstechnologie is van cruciaal belang als wapen in de concurrentiestrijd.
Progressieve detaillisten gebruiken computers om betere prognoses te kunnen maken, de
voorraadkosten te beheersen, elektronisch te bestellen, e-mails te zenden naar de verschillende
winkels en zelfs in de winkel om te verkopen aan klanten.
Ze gaan over op scanners aan de kassa, online transactieverwerking, elektronische overdracht
van gelden, elektronische gegevensuitwisseling, televisie in de winkel en verbeterde systemen
voor de behandeling van de koopwaar.
De meest verbazingwekkende vooruitgang in detailhandelstechnologie vinden we wellicht in
de manieren waarop detaillisten van nu contact hebben met de klanten. In het verleden
verliep dit contact in de winkel, via verkopers, de merken en de verpakkingen die ze verkochten en
via direct mail en reclame in de media.
Maar tegenwoordig is het leven complexer. Er zijn tientallen nieuwe manieren om consumenten
aan te trekken en contact met hen te hebben. Als we de meest voor de hand liggende
mogelijkheid, internet, nog buiten beschouwing laten, zijn detaillisten omgeven door technische
Module Distributiekanalen
29
vernieuwingen die het contact dat zij en de fabrikanten hebben met de klant ingrijpend zullen
veranderen.
Neem touch-screenkiosken en informatiezuilen, elektronische schaplabels, handheld
shopping assistants, smartcards (bijvoorbeeld de Bonuskaart van Delhaize of Colruyt),
zelfscansystemen, virtual reality displays en intelligent agents.
Het antwoord op de vraag 'verandert technologie het contact met de consumenten in de
toekomst?' moet dus ‘ja' luiden.
4.13
Mondiale uitbreiding van detaillisten
Gezien de langzame groei op de thuismarkt en de trend in de richting van mondialisering,
begeven veel groothandelaren en kleinhandelaren zich nu op de wereldmarkt. De spelers moeten
zich aanpassen aan de veranderende omgeving om te overleven. Net als hun klanten moeten
groothandelaren en kleinhandelaren constant meewerken aan het proces van waardetoevoeging
als zij hun belangrijke positie van tussenhandel willen handhaven.
Dit geldt ook voor de wederverkopers of detaillisten van wie het succes afhangt van hun
vermogen klanten te winnen en vast te houden door een hogere waarde aan te bieden dan
de concurrent. Zowel voor de groothandel als voor de detaillist gebeurt er pas iets als er iets
verkocht wordt: als de klant iets koopt. Er is geen beloning op lange termijn tenzij de klant
terugkomt om meer te kopen!
Velen breiden zich internationaal uit om te ontkomen aan de volwassen en verzadigde thuismarkt.
In de loop der jaren hebben enkele enorme Amerikaanse detaillisten - McDonald's, KFC, Gap,
Toys 'R Us, Wal-Mart – een prominente positie kunnen veroveren in landen op de hele wereld door
hun grote bekwaamheid op het gebied van marketing.
Maar Europese en Aziatische detaillisten zijn verder in mondiale uitbreiding dan die uit de
Verenigde Staten. Slechts 18% van de belangrijkste detaillisten uit de Verenigde Staten
opereren mondiaal, in Europa is dit 40% en in Azië 31%.
Enkele voorbeelden van Europese detaillisten die mondiaal opereren, zijn Benetton uit Italië,
Carrefour- hypermarkten uit Frankrijk, Ahold uit Nederland en IKEA en Hennes & Mauritz uit
Zweden.
In de VS is Ahold enige tijd de op een na grootste levensmiddelendetaillist geweest. Het is
eigenaar van US Foodservice dat zelf al de nummer twee in de VS was. Ahold heeft ervoor
gezorgd dat de focus van US Foodservice zich verbreedde van detailhandel naar horecaactiviteiten. Enerzijds werd daarmee aangesloten bij de trend om meer buitenshuis te eten,
anderzijds werd er ook synergie bij de inkoop, fysieke distributie en technologie bereikt. Door de
integratie van andere activiteiten van Ahold met die van US Foodservice die met zijn 40
distributiecentra 85% van de VS bereikte, kreeg Ahold toegang tot markten in het westen en
zuiden van de VS.
Ahold was ook eigenaar van Tops supermarkten en van BI-LO. Door fraude bij US Foodservice,
verzwakte de positie van Ahold en moest het Tops en BI-LO weer afstoten. Ahold heeft nog wel
Peapod, de grootste internetsupermarkt in de VS.
Delhaize heeft eveneens geïnvesteerd in de VS, en net als Ahold ook in andere landen. Eind 2003
was de Delhaize Groep actief in 10 landen op 3 continenten: België, Verenigde Staten,
Groothertogdom Luxemburg, Duitsland, Griekenland, Tsjechië, Slowakije, Roemenië, Thailand en
Indonesië. Het netwerk bestaat uit 2559 winkels en telt 144.000 medewerkers.
Module Distributiekanalen
30
Veel detaillisten hebben de mondialiseringskoorts te pakken, maar ze doen het niet allemaal
goed. Ondanks hun enthousiasme vinden detaillisten het moeilijk om de overgang van
nationale tot multinationale onderneming te maken.
Kies daarom misschien eerst voor een ‘oefen’-markt.
Veel Nederlandse detaillisten proberen hun formules eerst in België uit. Dit is vaak al leerzaam,
omdat België wat betreft cultuur, regelgeving en niet te vergeten de drietaligheid (Vlaams, Waals
en Duits) meer van Nederland verschilt dan menigeen denkt.
Niettemin zijn vele Nederlandse ketens erin geslaagd in België vaste voet aan de grond te
krijgen. Nederlanders die in de centra van Antwerpen en Gent lopen, wanen zich bijna in
Nederland, zoveel vertrouwde winkels komen ze daar tegen.
4.14
Tendens tot uitschakeling van de groothandel
De groothandel staat bloot aan een langdurige tendens tot uitschakeling. Een aantal bedrijven
slaagt er niet in door een goede functievervulling waarde toe te voegen op basis van kosten en
kwaliteit. Bij gebrek hieraan slinkt de marge. Toeleverende en afnemende bedrijven zullen in een
dergelijke situatie rechtstreeks in contact met elkaar treden. Als gevolg hiervan zijn de slecht
presterende groothandels gedoemd hun poorten te sluiten.
Vooruitstrevende groothandelaren zijn constant op zoek naar betere manieren om te voldoen aan
de veranderende behoeften van hun leveranciers en doelgroepen. Zij beseffen dat op langere
termijn hun enige bestaansreden ligt in de verbetering van de efficiency en de effectiviteit van het
hele distributiekanaal. Om dit doel te bereiken, moeten ze voortdurend hun diensten verbeteren en
de kosten verlagen. Bedrijven als Sligro, Superunie en Lekkerland slagen hier goed in.
Het onderscheid tussen grote detaillisten en grote groothandelaren vervaagt steeds meer.
Een groot aantal detaillisten ontwikkelt nu formules zoals groothandelclubs of magazijnclubs
en hypermarkten of megastores, die veel groothandelfuncties vervullen. Veel grote
groothandelaren zetten op hun beurt hun eigen detailhandelsactiviteiten op.
Een goed voorbeeld van zo'n hybride bedrijf is de cash-and-carry zelfbedieningsgroothandel
Makro, die in bepaald opzicht een groothandel met beperkte service is (voor kleine detaillisten).
Aan de andere kant is Makro een grote detaillist, omdat de meeste zakenmensen en particulieren
met een pasje producten in het groot kopen voor eigen gebruik.
Groothandelaren zullen de diensten die ze aan de detaillisten bieden blijven uitbreiden.
Voorbeelden zijn: voorprijzen of voorcoderen van producten, coöperatieve reclame, marketingen managementrapportages, extranet, elektronische gegevensuitwisseling enzovoort.
De winsten zullen hierdoor onder druk komen te staan, omdat de uitgebreide dienstverlening
extra kosten met zich meebrengt. Maar groothandels die de dienstverlening niet uitbreiden,
lopen een groot risico uitgeschakeld te worden.
Module Distributiekanalen
31
5 De omgevingsfactoren van invloed op de kanaalstrategie
5.1 Externe omgevingsfactoren
Externe omgevingsfactoren die een invloed uitoefenen op de strategie van bedrijven m.b.t. hun
distributiekanalen kunnen van velerlei aard zijn:
•
demografisch
•
sociaal
•
economisch
•
juridisch
•
technologisch
In bestaande markten zijn de distributiekanalen gekend, maar met andere woorden
onderhevig aan veranderingen door veranderingen in de externe omgeving die
(behoefte)veranderingen in de doelgroepen uitlokken. Wijzigende koop-, verbruiks- en
leefgewoonten beïnvloeden immers de distributiestructuren in belangrijke mate.
� Meer vrouwen met een beroepsactiviteit veroorzaakten een groeiende behoefte aan
tijdsbesparing in het huishouden en het winkelen. Deze behoefte heeft de ontwikkeling
beïnvloed van shoppingcentra, waar alle aankopen op één plaats kunnen geschieden.
� Ontvolking van de centra van steden en toenemende motorisering vereiste een nieuwe
distributiestructuur buiten de stad. Dit ondersteunde ook de ontwikkeling van
shoppingcentra, maar tevens het opzetten van een heel net van warenhuizen aan de rand
van steden. Hun grote (hyper-, super- of minimarkt) afhankelijk van het verwacht aantal
klanten.
� De trek terug naar de stadscentra doet de convenience stores ontstaan. Eigenlijk zijn
deze gerieflijke voedingswinkels de traditionele buurtwinkels van de 21ste eeuw. Ze hebben
maximaal de omvang van een superette, ruime openingsuren, zijn gelegen op drukke
plaatsen en verkopen in zelfbediening voedingsproducten en een aantal artikelen om
consumenten uit de nood te helpen. De georganiseerde distributie wil trouwens hierbij haar
stempel drukken op het Belgische distributielandschap en overal aanwezig wil zijn.
� Verschuivende macht van de producent naar de afnemer (handel) zoals eisen en
wensen op het gebied van snelheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid etc.
Dit leidt tot versnippering van de goederenstromen en is in strijd met de door de
verlader gewenste schaalgrootte. De logistieke besturing zal efficiënter ingericht
moeten worden, waarbij samenwerking met de belangrijkste afnemers zal leiden tot
effectieve beheersing.
Daarnaast leidt versnippering tot uitbesteding van logistieke activiteiten aan logistieke
dienstverleners waardoor de toegevoegde waarde van de producent in de logistieke
keten afneemt (value added logistics). Ook wordt het belang van productinnovatie
steeds belangrijker. De product-life-cycle van een product wordt steeds korter. Door
� Europese eenwording zal het proces van productvernieuwing worden versneld. Het is
de taak van het kanaalmanagement meer frequent producten in de keten te brengen.
Module Distributiekanalen
32
� Toenemende mogelijkheden voor dataverwerking en –verzending (internet, EDI)
EDI is een gestandaardiseerde methode voor gegevensuitwisseling tussen computers.
Door gebruik te maken van systemen als EDI, DRP etc. kan de efficiëntie van de
transactiecommunicatie worden verhoogd en de bestelcyclus eenvoudiger worden
gemaakt.
Beslissingen kunnen beter op elkaar worden afgestemd en kunnen zowel een
kostenvoordeel als een concurrentievoordeel opleveren. Dit geldt ook voor logistieke
dienstverleners die additionele services als tracking en tracing gebruiken om
concurrentievoordeel te behalen.
� Nieuwe informatie- en communicatietechnologieën – internet, iPod, gsm, webcam –
maken het mogelijk dat de onderneming goederen en diensten rechtstreeks thuis aanbiedt.
Deze evolutie moet gezien worden als een verdere uitbreiding van het postordersysteem,
waarbij artikelen (eerst via catalogi nu via andere media) thuis kunnen worden bekeken
door de consument, en ook allerlei informatie kan worden opgevraagd en eventueel kan
besteld worden. Het is belangrijk te wijzen op het feit dat in sommige gevallen dit alles kan
gebeuren op initiatief van de consument die bijvoorbeeld via internet zelf actief op zoek
gaat naar informatie over verschillende aanbiedingen. Het bezit en gebruik van deze
informatie- en communicatietechnologieën door de consument zal leiden tot meer directe
distributiesystemen.
Eén van de meest extreme vorm is teleshopping, waarbij de consument thuis via één
systeeminformatie kan opvragen, bestellingen invoeren en betalingen regelen.
De prognoses omtrent de invloed van deze technologische ontwikkelingen op de
distributie zijn verschillend, maar wijzen in de richting van een grotere acceptatie bij de
gebruikers en een kortere terugverdientijd bij de leverancier. Als voorbeeld kunnen we het
elektronisch bankieren en het systeem van selfbanking aanhalen in de banksector. Op
enkele jaren tijd heeft de banksector hierdoor fundamentele wijzigingen aanbracht in haar
distributiesysteem. De taken van het kantoorpersoneel (directe verkoop) zijn daarbij
gevoelig ingeboet.
� Globalisering van ondernemingen (economies of scale)
Door globalisering worden de logistieke ketens langer en de besturing daardoor
complexer.
Er ontstaan Europese distributiecentra (EDC’s) waabij de grens tussen assemblage en
distributie vervaagt doordat finale uitmonstering, verpakking, testen etc. plaatsvindt
naar behoefte van de lokale markt (value added services).
� Wens van ondernemingen om schaalvergroting, clustering en netwerkverdichting te
bereiken, maakt dat logistieke dienstverleners mee doen aan de fusie- en overnamegolf,
m.n. de grotere ondernemingen proberen zo een antwoord te geven op de schaalvergroting
en concentratie in handel en industrie.
� Afschaffing van vertikale prijsbinding: nu producenten de prijzen niet meer kunnen
bepalen, gebruiken detaillisten het prijsinstrument actiever.
� Noodzaak tot kostenverlaging: prijsconcurrentie dwingt tot efficiencyverhoging,
bijvoorbeeld door samenwerking (zoals in franchising) en integratie (verkorting van de
keten).
� Europese eenwording (grensoverschrijdend verkeer, douane-formaliteiten)
Bedrijven kunnen mondiaal gaan opereren, herallocatie wordt minder gecompliceerd en
Module Distributiekanalen
33
ook financieel interessanter. Grensoverschrijdend verkeer binnen Europa wordt
gemakkelijker.
� Toenemende milieu-eisen (Betuwelijn, vervoer over water)
Internationale goederenstromen vragen om betere benutting van de infrastructuur,
vervoer- middelen moeten aan steeds hogere emissie-eisen voldoen.
� Liberalisatie van de transportsector (o.a. export en internationale samenwerking)
Export naar bepaalde landen wordt vergemakkelijkt o.a. door andere
belastingverdragen.
5.2 Markt- en concurrentiefactoren
De doelgroepen of segmenten en hun specifieke, veranderende behoeften, waarop een
bedrijf zich wil richten, bepalen voor een over groot deel het distributiekanalenbeleid.
Tot de jaren 1950 was massadistributie wijdt verspreid. Maar hedendaags lenen nog maar
weinig producten zich tot massadistributie, bepaalde doelgroepen verwachten immers een
zekere koopsfeer en servicegraad. De winkelkeuze van de koper, waarop de producent dient
in te spelen, wordt o.a. beïnvloed door:
� De assortimentsbreedte
� De kwaliteit van de informatieverstrekking
� De aanwezigheid van bediening
Dit laat dus minder plaats voor massadistributie.
Een bedrijf dat, bijvoorbeeld, een voor de onderneming nieuwe markt betreedt, hoeft zich
niet altijd te concentreren op de bestaande distributiekanalen. Deze kanalen zijn immers reeds
ingenomen door de concurrentie. Dit bemoeilijkt, bijvoorbeeld, het verkrijgen van schapruimte
op verkooppunten. Wat betekent dat een nieuw bedrijf in een bestaande markt met geijkt
distributienetwerk hogere kosten zal moeten betalen om tot die markt te kunnen toetreden.
Innovatie, wat betreft het distributiekanaal, is dus, in dit geval, zeker een goede
(kostenbeperkende) penetratiestrategie. Proxis (boeken, DVD’s, etc.), Avon (cosmetica), Dell
(computers) en Tupperware zijn voorbeelden van bedrijven die penetratiestrategieën
ontwikkelden waarbij ze geen gebruikmaakten van de bestaande distributiekanalen.
In geval van het ontstaan van nieuwe producten, markten of behoeften (bijvoorbeeld:
gsm-markt, pc-markt, do-it-yourself-markt) kan de producent zelfs verplicht worden het
distributiekanaal zelf te ontwikkelen.
Opkomst van de do-it-yourself-behoefte.
De klassieke handelaar in bouwmaterialen heeft naast zich een Bricocenter zien oprijzen of heeft
zelf zijn verkooppunt ingericht tot iets dat met een supermarkt vergeleken kan worden en waar
dezelfde verkoopmethoden – inclusief zelfbediening – worden toegepast.
Een ander belangrijk marktkenmerk is het aantal afnemers dat een bepaalde markt heeft.
Een groot aantal kopers waarop men zich richt in het geval van consumptiegoederen
bemoeilijkt rechtstreekse distributie. Hoe gaat één producent zelf alle doelgroepen efficiënt
kunnen bereiken? Zelf indien deze distributievorm economisch rendabel zou kunnen zijn, vormt
Module Distributiekanalen
34
een eventuele beperking van beschikbare financiële middelen een goede reden voor het
inschakelen van derden.
Toch zijn er enkele voorbeelden van bedrijven die vertikale integratie inzetten als
penetratiestrategie voor de (buitenlandse) markt.
Zara
Door greep te houden op de hele distributieketen werd de Spaanse kledingketen Zara de snelst
groeiende modedetaillist. Het geheim van het succes van Zara zit hem erin dat het bedrijf greep
heeft op bijna elk aspect van de leverketen, van ontwerp en productie tot zijn eigen mondiale
distributienetwerk. Zara maakt 40% van zijn eigen stoffen en produceert meer dan 50% van de
eigen kleding. Nieuwe stijlen krijgen vorm in inhuis ontwerpcentra, ondersteund door real time
verkoopgegevens. De nieuwe ontwerpen worden ingevoerd in de fabricagecentra van Zara die de
afgewerkte producten direct verzenden naar 450 Zara-winkels in 30 landen. Zo besparen ze tijd,
elimineren ze de behoefte voor magazijnen en houden ze de voorraad laag. Door effectieve
vertikale integratie wordt Zara sneller, flexibeler en efficiënter dan concurrenten.
Zara kan in 3 weken een nieuwe lijn maken, dus een look die op tv te zien is, kan binnen een
maand in de Zara-winkels liggen, terwijl het gemiddelde in de bedrijfstak 9 maanden is. En door de
lage kosten, kan Zara haar producten aanbieden tegen lage prijzen.
Het veel geringer aantal afnemers in een industriële markt daarentegen verantwoordt
rechtstreekse verkoop en marktbewerking. Persoonlijke verkoopsinspanningen en direct
marketing vormen immers in dit geval de belangrijkste communicatieinstrumenten met de
afnemer.
•
•
Boeing (vliegtuigbouwer) heeft een 200-tal potentiële klanten op wereldvlak
Nokia-Siemens (telecommunicatiemarkt) heeft meestal maar 1 belangrijke afnemer per land
Toch kan ook in dit geval het contact tussen de klant en de aanbieder, gedeeltelijk aan een
lokale distribuant worden gedelegeerd (bijvoorbeeld aan een callcenter of aan een agent). In
dit geval worden de belangrijkste klanten meestal rechtstreeks door de producent behandeld
en benadert de derde partij de minder belangrijke doelgroepen.
Het is mogelijk dat producenten zich tot verschillende doelgroepen tegelijk wensen te
richten. Ze trachten dit dan te doen via de meest aangewezen distributiekanalen. Dit leidt wel
eens tot kanaalconflicten, omdat:
� De scheiding tussen bestaande distributiekanalen niet altijd zo scherp is
� De levenscyclus van een product vereist een dynamisch distributiebeleid waarbij er, in
verschillende fasen van de productlevenscyclus, overgestapt kan worden van het ene
naar het andere kanaal.
L’Oréal: lanceerde het hoogwaardig haarproduct, Plix. Het bedrijf was van oordeel dat dat
raadgevingen en uitleg m.b.t. de aanwending noodzakelijk waren. Haarkappers en
schoonheidsinstituten vormden het meest geschikte distributiekanaal. Naarmate de lancering een
succes werd, het product gekend raakte en de persoonlijke raadgevingen niet meer noodzakelijk
waren, waren ook parfumeries in het nieuwe product geïnteresseerd. Deze overgang lokte
kanaalconflicten uit. Om deze conflicten te voorkomen ontwikkelde L’Oréal de Super Plix voor
kappers. Wanneer de Plix in het volgende stadium van de levenscyclus terechtkwam, vond er een
verschuiving plaats naar supermarkten en discountzaken.
Permanente (product)innovatie zorgde ervoor dat er op dat moment een Golden Plix beschikbaar
werd gesteld voor haarkapper; de Super Plix verschoof naar de cosmeticazaken en de gewone
Module Distributiekanalen
35
Plix belandde in de supermarkten.
Zo worden nu alle marktsegmenten door het bedrijf bereikt.
De producent kan de overgang naar een ander distributiekanaal niet altijd tegenhouden, maar
hij kan de aanpassing proberen controleren en opvangen. Dit kan door innovatie, o.a. via
productontwikkeling.
De tendens bestaat dat meer en meer verkooppunten (bijv. apotheken, supermarkten en
discounts) dezelfde producten (bijv. babyvoeding, verzorgingsproducten) aanbieden (=
kanaalvervaging). Dit werkt mogelijke kanaalconflictsituaties in de hand.
De boven beschreven voorbeelden illustreren dat markt- en productkenmerken met elkaar
verweven zijn.
5.3 De distributiekanaalstrategie volgens de elementen van de
marketingmix
Distributie heeft, als één van de elementen van de marketingmix (nl. plaats), een invloed op
alle andere elementen. Bijvoorbeeld: De multinationale onderneming Caterpillar bezit de eerste
plaats op wereldvlak in de markt van de zware grondverwerkingsmachines. Niet alleen de goede
kwaliteit van haar producten, maar vooral de superioriteit van haar dealernetwerk wordt bewonderd
door eenieder die belang stelt in deze bedrijfstak.
Distributie van haar producten wordt in ieder land verzorgd door onafhankelijke verdelers die voor
de contactfunctie, de serviceverstrekking en de financieringsfunctie zorg dragen. Toen Caterpillar
besloot het Amerikaanse vorkliftbedrijf Towmotor over te nemen bleek spoedig dat de integratie
van de nieuwe productgroep in het bestaande verdelersnetwerk niet zonder problemen verliep. De
productkenmerken – die zeer verschillend zijn – bieden waarschijnlijk de belangrijkste verklaring,
naast andere marketingkenmerken.
Module Distributiekanalen
36
Verschillen inzake marketingkenmerken van de Caterpillar-productgroepen
Type product/
Marketingkenmerken
Producttechnologie
Productdifferentiatie
Cliënteel
Dienst voor en na verkoop
Onderdelen
Prijselasticiteit
Decision-maker
Functie
Markten
Aankoopfrequentie
Serviceverstrekking
Marktaandeel
Bekendheid
Concurrentiepositie
Grondverwerkingsmachines
Vorklifttrucks
Technologisch hoogwaardig
Zeer hoog
Geconcentreerd: mobiek
(zelfs internationaal)
Essentieel
Belangrijk potentieel
Laag
Top management
Belangrijk instrument in de
omzetcreatie
Weinig belangrijk
Hoog
Complex
Hoog
Uitstekend
Leider
Minder complex
gering
Verspreid: lokaal en minder
mobiel
Gemiddeld
Diverse bevoorrading
Hoog
Aankoper
Maakt deel uit van de algemene
kosten
Groot aantal
Gemiddeld
Eenvoudig
Laag
Laag
3 of nde naargelang de markt
Productkenmerken
We gaan in deze paragraaf in op de relatie tussen distributiekanalen en het product.
Bij analyse van productkenmerken is het gevaar niet denkbeeldig dat er overdreven aandacht
wordt besteed aan bepaalde aspecten die het voordeel van een bepaald distributiebeleid zouden
pleiten. Wanneer echter niet het totale beeld voor ogen wordt gehouden – nl. het belang van
alle productkenmerken – is een foute beslissing niet uitgesloten. Bijvoorbeeld, een product met
een hoge eenheidswaarde vereist ook zeer dikwijls een hoge servicegraad. Het eerste
productkenmerk wijst in de richting van een rechtstreekse distributie, het tweede naar het
belang van service – vereist meestal tussenpersonen.
Belangrijke kenmerken van producten zijn:
� Productontwerp en verpakkingen afgestemd op verhandelbaarheid op weg naar en in
het distributiepunt
� Eenheidswaarde
� Gewicht
� Afmetingen
� Vorm
� Complexiteit en regelmaat van de service
� Seizoengevoeligheid
� Breedte en samenstelling van het assortiment & aantal op voorraad
� Rotatiegraad & pickfrequentie
� Bederfbaarheid
� Notoriëteit en kwaliteitsimago
� Mate van nieuwheid
� Stapelbaarheid
Het gebruik van een inventarisatie of een ‘checklist’ verplicht het management echter over te
Module Distributiekanalen
37
gaan tot een systematische analyse i.p.v. de effecten van product-distributie intuïtief te
benaderen. Het is ook mogelijk wegingscoëfficiënten toe te kennen aan de verschillende
productkenmerken die bij de distributiekeuze bepalend zijn, maar in mogelijk tegengestelde
richting pleiten. In de volgende paragrafen wordt er beknopt ingegaan op een aantal elementen die
in een dergelijke analyse zeker beschouwd moeten worden.
In de praktijk is het echt vaak niet mogelijk om per product een eigen distributiemethodiek op
te zetten. Of, het is zelfs onpraktisch om heel het proces product per product te bekijken. In dat
geval worden producten aan de hand van hun gemeenschappelijke kenmerken in categorieën
of klassen ingedeeld. Bijvoorbeeld: per pickfrequentie: fast, medium, slow movers of per volume:
groot, middelgroot, klein. Mogelijk kunnen bepaalde klassen achteraf nog worden samengevoegd.
De hele analyse kan van nut zijn als we het distributiekanaal willen doorlichten. Dit kan op
ieder moment in de tijd (bij de opzet van een kanaal, ter evaluatie van bestaande kanalen). We
moeten dan wel voor ogen houden dat er binnen de verschillende distributiekanalen per
distribuant er verschillende processen te onderscheiden zijn (ontvangst, opslag, uitslag).
Per productklasse kunnen deze processen verschillen.
Willen we het distributiekanaal doorlichten, moeten we met al deze factoren rekening houden.
Kostprijsevaluaties kan ook per productklasse per distribuant, bijvoorbeeld, worden toepassen
op de volgende processen:
� Orderverwerking (doorlooptijden);
� Opslag: vragen als hoeveel en waar, en moet ik kopen of huren?;
� Voorraadomvang
� Voorraadkosten vs. bestelkosten
� Neen-verkoop (niet directe leverbaarheid) zeer schadelijk
� Service-graad
� Transport: snelheid, afhankelijkheid, bereikbaarheid, toepassingsmogelijkheden, prijs
per ton/km. Soorten van transport zijn: trein / truck / schip / lucht / pijplijn. Concurrentie
bevordert lagere prijzen
Uiteindelijk ontstaat er zo een productklasse – procesmatrix per distribuant in de keten, die de
resultaten weergeeft van de evaluatie.
A. Eenheidswaarde
Convenience goods zijn consumentenproducten waarvoor de consument zeer weinig
koopinspanningen wenst te verrichten. Veelal gaat het om frequent en routinematig aangekochte
producten. De consument koopt ze vaak, direct en zonder veel vergelijking en koopinspanning.
- Stapelproducten (worden regelmatig gekocht)
vb; wc-papier, cola, brood, zeep, benzine
- Impulsproducten (nauwelijks gepland)
vb; snoep, chocolade,…
- Noodproducten (wanneer de behoefte dringend is)
vb; paraplu, condoomautomaten
Omwille van de complexiteit en het grote verschil in producteigenschappen zijn goederen
meestal ingedeeld in trafieken. Distributiebedrijven/-afdelingen beheren alzo een trafiek van
bijvoorbeeld garens, papier, katoen, wijn, staal, voeding, … .
Per trafiek vinden we alle producten met dezelfde eigenschappen terug. Hiervoor zal men dan ook
vooreerst opgeven welke fysische kenmerken van de goederen per trafiek moeten opgenomen
worden. Zo zal men, bijvoorbeeld, voor papier de kleur, de grammage en de diameter wensen op
Module Distributiekanalen
38
te volgen. Voor wijn is dan weer het alcoholpercentage, de kleur, de zuurtegraad en het
accijnspercentage van belang. Garens worden dan weer beheerd in functie van de dikte, de
kwaliteit en de kleur.
Per product heeft het bedrijf tevens algemene informatie en informatie per eenheid
beschikbaar. Als algemene informatie worden de vaste kenmerken opgenomen, zoals land
van oorsprong, land van herkomst, omschrijving, tariefcode douane, enz.
Per verschillende eenheid (verpakking) wordt informatie aangelegd met volgende kenmerken:
� Soort eenheid (bv. pallets, flessen, big bags, kilogram (bulk), m3, …)
� Eenheidswaarde (bv. 1 karton = 6 flessen, 1 zak = 25 kg)
� Berekening (bv. netto gewicht = aantal zakken x eenheidsgewicht)
� Stockafrekening (pallets, dozen, netto, bruto, volume, m2…)
� Afschrijving (FIFO, LIFO, willekeurig, bulk)
De informatie per eenheid maakt het mogelijk om eenheden met elkaar te vergelijken. Meten is
immers weten.
B. Complexiteit en regelmaat van de service
Hoe moeilijker de serviceverlening en hoe belangrijker de opleiding van het personeel, hoe
meer de fabrikant verplicht zal zijn deze zelf te verstrekken. Hoe regelmatiger echter de
serviceverlening noodzakelijk is, hoe meer deze lokaal verstrekt kan worden en hoe korter de
afstand tussen de serviceverstrekker en de klant dient te zijn. De regelmaat van de
serviceverstrekking sluit niet uit dat tevens op de fabrikant en beroep wordt gedaan in geval
van speciale prestaties. In deze situaties is namelijk de samenwerking tussen de fabrikant en
de verdelers uitzonderlijk belangrijk. Het belang en de regelmaat van relatief eenvoudige
serviceverstrekking verklaren het bestaan van een uitgebreid zelfstandig dealernetwerk in
markten zoals de automobielsector en de sector van elektrische apparaten.
C. Seizoengevoeligheid
De producent die een sterk seizoengebonden product verkoopt (bijv. ijs of speelgoed), zal
hiervoor moeilijk een eigen distributieapparaat kunnen opbouwen, vermits dit economisch niet
verantwoord is. Een sterke onderbezetting zou immers het gevolg zijn. De breedte van het
assortiment, met complementaire seizoensgevoeligheid, kan hierop een antwoord zijn.
Voorbeeld: Seizoensgebondenheid van speelgoed in België - 2008
D. Breedte en samenstelling van het assortiment
Een te eng assortiment bij de producent is een andere reden waarom tussenpersonen
(distribuanten) – door het samenbrengen van productgroepen van verschillende producenten –
de distributiefunctie op een meer economische basis op zich kunnen nemen. In de
samenstelling van het assortiment dient tevens met het seizoenskarakter rekening te worden
gehouden, zodanig dat de ingezette middelen gedurende het hele jaar optimaal worden
aangewend.
Buiten de breedte van het assortiment speelt ook de samenstelling ervan een belangrijke rol.
Het product van een distribuant is het assortiment producten en diensten die hij biedt.
Er is een grote druk op distribuanten om een volledige lijn te voeren en om genoeg voorraad te
Module Distributiekanalen
39
stockeren voor onmiddellijke levering. Maar dit kan schadelijk zijn voor de winst. Distribuanten
beperken daarom tegenwoordig het aantal lijnen dat ze voeren en kiezen uitsluitend voor de
meest winstgevende. Distribuanten bekijken ook welke diensten belangrijk zijn om een sterke
klantenrelatie op te bouwen en welke ze kunnen schrappen of slechts tegen betaling verrichten.
E. Rotatiegraad
Producten met een zeer hoge rotatiegraad vereisen meestal snelle en regelmatige bevoorrading.
Indien de productiebedrijven gekenmerkt worden door een hoge mate van concentratie, zal de
afstand met de laatste schakel dikwijls lang zijn, waardoor de bevoorradingsfunctie bemoeilijkt
wordt.
F. Bederfbaarheid
Snel bederfbare goederen vereisen een korte leveringstijd tussen de producent en laatste
schakel, wat met tussenpersonen moeilijk is. Bederfbare producten vereisen echter ook een
controle bij de laatste schakel, omdat anders de kwalitiet van de producten in het gedrang kan
komen. Rechtstreekse leveringen en regelmatige bezoeken aan de verkooppunten maken
deze kwaliteitscontrole mogelijk. De rechtstreekse distributie vereist echter ook een voldoende
breed assortiment opdat deze snel roterende producten winstgevend zouden blijven.
Voorbeeld:
Het Franse bedrijf Gervais-Danone bezoekt rechtststreeks meer dan 200.000 verkooppunten in
Frankrijk en beschikt hiervoor over een ruim net van opslagplaatsen en meer dan 1.500
vrachtwagens om deze rechtstreekse bevoorrading mogelijk te maken.
G. Bekendheid (notoriëteit) en kwaliteitsimago
De bekendheid en het uitstekend kwaliteitsimago zijn de resultaten van andere
marketinginspanningen, zoals innovatie op het kwaliteitsvlak, reclame, etc.. Deze inspanningen
vereisen daarna een geringe investering op het niveau van de laatste schakel, omdat door de
vraagcreatie op het niveau van de finale consument het product bij de distributie wordt “opgeëist”.
De distributiemarges kunnen in dergelijk geval relatief beperkt gehouden worden.
H. Mate van nieuwheid
De mate van nieuwheid van een product kan een grote weerstand van de kanalen veroorzaken
en een bottleneck vormen voor de opname ervan in het assortiment. Dit is op het eerste
gezicht een contradictie met de vorige overweging. Deze weerstand vereist juist dat men zich
rechtstreeks tot de finale consument richt, wat echter belangrijke investeringen vereist in de
markt. Opnieuw dient echter het dynamisch karakter van de problematiek onderstreept te
worden. Producten die vandaag problemen stellen, kunnen morgen wellicht probleemloos zijn.
Module Distributiekanalen
40
Prijskenmerken
Belangrijke kenmerken van prijs zijn:
� Eenheidswaarde
� Winstgevendheid
A. Eenheidswaarde
Hoe hoger de prijs, hoe makkelijker om het artikel rechtstreeks te verkopen, omwille van de
hoge absolute marge die beschikbaar is om de distributiekosten te dekken. Zware en dure
investeringsgoederen, radarinstallaties en telecommunicatiesystemen worden doorgaans
rechtstreeks verkocht. Producten met een lage prijs, hoge aankoopfrequentie en snelle
voorrraadswijziging (vaak convenience goods) is een goed uitgewerkt systeem van
distributiekanalen van enorm belang.
B. Prijs & winstgevendheid
Ook prijs is een belangrijke beslissingfactor voor de distribuant. Vaak gebruiken tussenschakels
de prijsmethode van standaardpercentage als opslag op de kosten van goederen. Bijvoorbeeld:
20% van de inkoopprijs. De kosten bedragen bijvoorbeeld 17% van de brutowinst, waardoor een
winstmarge van 3% overblijft. In de levensmiddelensector is de gemiddelde winstmarge echter
vaak lager dan 2%.
Maar naast deze eenvoudige methode proberen groothandelaren nieuwe
prijszettingsbenaderingen uit. Ze verlagen, bijvoorbeeld, hun winstmarge in sommige lijnen
door het toekennen van speciale kortingen om belangrijke nieuwe klanten binnen te halen.
De prijs wordt op die manier dus beïnvloed door de kosten en vergoedingen van de
tussenpersonen. Dit onderstreept nogmaals het belang van distributiebeslissingen. De kosten
die de distributiefunctie vertegenwoordigt worden immers in de prijs die de eindgebruiker
uiteindelijk betaalt doorgerekend.
Het value chain analysis concept van Porter is een methode voor het verkrijgen van inzicht in
de keten en de rollen van de verschillende handelspartners in de keten. Alle activiteiten die
noodzakelijk zijn om het product door de keten te laten stromen worden onder de loep genomen
waarbij de nadruk ligt op die activiteiten die waarde toevoegen. We maken onderscheid tussen
directe aan afzet gerelateerde kosten, zoals bijvoorbeeld arbeids- en transportkosten, en indirecte
& overhead kosten, zoals bijvoorbeeld kosten voor gebouwen, hardware, afschrijvingen en
onderhoud.
Om de value chain analyse te vereenvoudigen kan erin de praktijk voor gekozen worden om
zich alleen te focussen op de directe afzet gerelateerde kosten, waarbij er impliciet veronderstellen
dat de indirecte & overhead kosten niet veranderen.
Module Distributiekanalen
41
Doelstelling van value chain analysis
De doelstelling van de value chain analysis is drieledig:
1. 0-meting
In kaart brengen van de totale kosten en kostenverdeling per schakel en activiteit in de
huidige distributieketen
2. Impact knelpunten verduidelijken in termen van kosten
De impact van knelpunten wordt best uitgedrukt in termen van kosten
3. Inventarisatieverbeteropties
De resultaten van de value chain analysis worden tenslotte gebruikt om verbeteropties
en logistieke scenario’s door te rekenen om een inschatting te maken van de
mogelijkheden om tot kostenbesparingen te komen.
Daarnaast kunnen de resultaten van de value chain analysis worden gebruikt om, bijvoorbeeld, per
artikel een inschatting te maken van de marges in de serviceketen.
Opzet en uitvoering van value chain analysis
De value chain analysis wordt uitgevoerd door achtereenvolgens de volgende stappen te
doorlopen:
1. Opstellen activiteitenstructuur
Wat zijn de belangrijkste activiteiten per schakel in de keten? Afbakening van activiteiten
mee te nemen in de analyse. Alle activiteiten die (hoogstwaarschijnlijk) niet zullen
veranderen, worden in de analyse best verder buiten beschouwing gelaten. Men kan
zich, indien gewenst om het model te vereenvoudigen, beperken tot die activiteiten die
direct gekoppeld zijn aan bijvoorbeeld, de fysieke distributie.
2. Identificatie van kostenmakers, -drijvers, en -dragers
We maken onderscheid tussen kostenmakers (bijv. arbeid en transport), kostendrijvers
(bijv. manuren en aantal kilometers), en kostendragers (bijv. aantal orderregels,
ladingdragers en stops).
3. Formulering kostenmodel
Op basis van de activiteitenstructuur en de kostendragers wordt een kostenmodel
geformuleerd. Het kostenmodel en de gehanteerde parameterwaarden dienen door de
keten gevalideerd te worden.
4. Dataverzameling
Verschillende partners in het project verzamelen inputdata voor het kostenmodel zoveel
mogelijk gerelateerd aan eenzelfde tijdsbestek dat een correct referentiekader vormt
voor de te evalueren keten.
5. Analyse
Het kostenmodel wordt dan doorgerekend op basis van de dataverzameling. Eerst
worden de kosten van de huidige keten in kaart gebracht. Vervolgens kan de impact
geanalyseerd worden van de knelpunten.
Na de analyse van welke activiteiten waarde toevoegen in de keten kunnen de principes van
Activity Based Costing (ABC) worden toegepast. ABC-analyse is een instrument om de
stroom van producten door de keten te meten en de kosten van activiteiten in de keten te
bepalen.
Activity Based Costing werd voor het eerst uitgebreid behandeld in 1987 door Robert Kaplan en
W. Bruns in een hoofdstuk van hun boek Accounting and Management: A Field Study
Perspective (Harvard Business School Press 1987 ISBN 0-87584-186-4).
Ze keken om te beginnen naar de industrie waarbij de toegenomen invloed van de technologie
Module Distributiekanalen
42
(automatisering) zorgde voor productiviteitsverbeteringen. Hierdoor verminderde het relatieve
aandeel van de directe kosten van arbeid en namen de indirecte kosten relatief sterk toe.
Automatisering leidde tot een afname van de loonkosten, maar een toename van de
afschrijvingen.
In het verleden deden de controllers een toeslag op de directe kosten als dekking voor de
indirecte kosten. Echter met de toename van de overhead en dus de indirecte kosten werd deze
methode steeds onnauwkeuriger, omdat niet alle producten een even groot beslag legden op
de overhead. Voor de productie van het ene product wordt bijvoorbeeld meer beslag op een
bepaalde (dure) machine of afdeling gelegd dan voor de productie van een ander product. Als
voor alle producten een identiek vast opslagpercentage wordt gebruikt, komt dit verschil niet in
de kostprijs tot uitdrukking. Hierdoor kan het ongewenste effect ontstaan dat producten elkaar
subsidiëren.
Directe arbeid en materiaalkosten zijn vrij eenvoudig toe te wijzen aan producten, maar het is
moeilijker om indirecte kosten goed in de kostprijs van een product op te nemen. Als voor het
gebruik van verschillende producten in verschillende mate gebruikgemaakt wordt van diensten
en machines die onder de indirecte kosten vallen, dan is het nodig om gebruik te maken van
bepaalde wegingsfactoren. Het gebruik van een bepaalde afdeling of machine kan worden
doorberekend met behulp van een zogenaamde kosten veroorzaker (en: cost driver),
bijvoorbeeld een tijdseenheid van een machine, of een aantal kilometers.
Activity Based Costing kan op die manier dus ook gebruikt worden in het distributietraject.
Hoewel het om hetzelfde product kan gaan dat aan verschillende distruanten (klanten) wordt
doorverkocht, kan het zijn dat het aanpassen van het product en het bezorgen bij de ene
distruant/klant een groter beslag legt op de overhead, dan bij andere klanten. Een uniform
opslagpercentage voor alle distruant/klanten doet geen recht aan deze verschillende kosten.
Toepassen van ABC kan het inzicht opleveren dat bepaalde distruant/klanten meer kosten dan
ze opbrengen.
Beperkingen van ABC
Zelfs met behulp van Activity Based Costing, blijft het moeilijk om sommige overhead toe te
wijzen aan producten en klanten. Neem bijvoorbeeld het salaris van de directeur. Deze kosten
worden 'business sustaining' (vaste kosten) genoemd en die worden niet toegewezen, omdat er
geen goede manier voor is. Dit bedrag aan niet doorberekende vaste kosten moet uiteindelijk
ook door de marge op verkopen goed gemaakt worden.
Er kan voor gekozen worden om dit soort kosten, die moeilijk en niet direct aan producten en
diensten zijn toe te wijzen, toch op een of andere manier arbitrair te verdelen. Het risico
bestaat echter dat een verkeerd beeld over de kostprijs ontstaat, vooral als de kostprijs later
vergeleken wordt met die van andere bedrijven of bedrijfstakken waarin deze arbitraire
toewijzing niet gebruikelijk is. Aan de andere kant kleven er ook voordelen aan het voorhanden
hebben van één eenvoudig interpreteerbare kostprijs waarin alle kosten van de onderneming
opgenomen zijn. In het kader van dit laatste wordt door sommige ook wel gepleit voor
verschillende kostprijzen voor verschillende doelen.
Voorbeeld: een industriële onderneming in onze regio produceert halffabrikaten en
eindproducten voor de verpakkingsindustrie. De ondernemer heeft te maken met verscherpte
concurrentie en voelt neerwaartse druk op zijn verkoopprijzen. Om meer inzicht te krijgen in
de mogelijkheden van prijsconcurrentie en om mogelijke bezuinigingsmaatregelen te
achterhalen wil hij zijn kostprijscalculaties actualiseren.
Module Distributiekanalen
43
Aan de hand van de financiële data uit het administratieve systeem over het afgelopen jaar,
heeft hij bepaald welke kosten het predikaat direct en welke het predikaat indirect krijgen. De
indirecte kosten zijn daarna toegerekend aan bepaalde activiteiten welke vooraf zijn bepaald.
Hieruit bleek dat de verkoopactiviteiten ruim € 120.000 hadden gekost voor een artikel in zijn
assortiment. Het aantal verkooporders bedroeg in diezelfde periode 122. Dat is bijna € 1.000
per order, ofwel 15% van de verkoopprijs. Per saldo verdiende hij niets met de productie en
verkoop van dit artikel zoals blijkt uit de volgende grafiek.
In zijn traditionele kostprijsberekening hield de ondernemer nagenoeg geen rekening met
deze verkoopkosten bij de prijsstelling. Het inzicht in de feitelijke winstgevendheid van het
artikelassortiment was dus in de ‘oude’ systematiek nihil. Dit heeft de ogen van de ondernemer
geopend en hij heeft, als vervolg op het ABC-traject, wijzigingen doorgevoerd in de samenstelling
van het productassortiment, de prijsstellingen en de verkoopactiviteiten.
Momenteel verschaffen de periodieke ABC-rapportages de ondernemer het juiste inzicht in de
kostenstructuur van zijn bedrijfsprocessen en de winstgevendheid van het
productassortiment. Met deze bedrijfseconomische informatie behoedt de ondernemer
zichzelf voor inefficiënte beslissingen. De bedrijfsvoering verloopt daardoor effectiever en dat
verhoogt het rendement van zijn onderneming.
Communicatie- en promotiekenmerken
De inzet van communicatie- en promotiemiddelen hangt nauw samen met de aard van de
beoogde distributiekanalen en de manier waarop ze “bewerkt” worden. Indien massaal
communicatie- en promotieinspanningen gericht worden op de eindafnemer (push strategie),
veronderstelt dit naar verhouding minder verkoopinspanning vanwege de tussenhandel. De
communicatie-, promotie- en rumeneratieinspanningen naar deze tussenhandel toe zullen dan
ook relatief lager liggen. Indien, omgekeerd, er weinig “bewerking” is van de eindafnemer (pull
strategie), veronderstelt dit méér inspanningen van de tussenhandel.
Module Distributiekanalen
44
6 Distributiedoelstellingen
Distributie is de mate van beschikbaarheid van goederen bij distribuanten. De relatie tussen
producenten en distribuanten is aan verandering onderhevig.
Dit gebeurt , bijvoorbeeld, als de volgende trends optreden:
- schaalvergroting in de tussenhandel: er is een sterke groei van
grootwinkelbedrijven, ketens, in plaats van kleine onafhankelijke winkels
- het wegvallen van de verticale prijsbinding: afspraken met betrekking tot de
prijs werden in distributiekanaal gemaakt, elke winkel moest dezelfde prijs hanteren,
maar dit viel weg
- gevolgen van veranderingen in machtsverhoudingen: detailhandel ging zich
succesvol positioneren en werd in de relatie met de fabrikant machtiger
- machtsverhouding tussen fabrikanten en distribuanten: vanaf 2003 lijken de
producenten machtiger te worden, maar distribuanten reageren hierop door o.a. hun
krachten te bundelen in Europees verband
Producenten dienen hierop dus in te spelen. Dit kan de organisatie best door planmatig te werk
te gaan en zo eerst distributiedoelstellingen en –strategieën te formuleren.
Om een distributiestrategie te ontwikkelen dient de producent een aantal belangrijke beslissingen
te nemen, die in hun geheel de politiek bepalen met betrekking tot distributie.
Vooraf dienen echter de doelstellingen duidelijk geformuleerd te worden. Dit kan best in
expliciete en operationele termen.
De beschikbaarheid van producten zowel in de distributiekanalen en op de verkooppunten zelf, als
de geografische penetratie spelen hierbij een primordiale rol.
Distributiedoelstelling = In welke mate en waar moet het product verkrijgbaar zijn teneinde
degenen die zich in de doelgroep bevinden in de gelegenheid te stellen het product te verkrijgen?
In meer operationele termen kunnen de distributiedoelstellingen als volgt worden samengevat:
� Beschikbaarheid van het product verzekeren in de distributiekanalen
� Afzetbeheersing behouden
� Flexibiliteit behouden
� Winstgevendheid van het kanaal verzekeren
� Degelijke feedback mogelijk maken: marktinformatie
� Gelijke behandeling van diverse schakels bewerkstelligen
6.1 Beschikbaarheid van het product verzekeren in de
distributiekanalen
Deze doelstelling komt neer op de beschikbaarheid van het product voor de klant op de geschikte
plaats. Beschikbaarheid staat ook voor:
� Toegankelijkheid van het product voor inspectie
� Aantrekkelijke presentatie
� Makkelijke bereikbaarheid in het distributiepunt
� Het aantal keren dat een koper de gelegenheid heeft om contact te hebben met de
Module Distributiekanalen
45
vertegenwoordiger (industriële markten vooral)
� Makkelijkheid waarmee het product besteld kan worden
� De leveringsduur
De mate waarin de producten verkrijgbaar moeten zijn, hangt af van de
koopinspanningen:
� convenience goods: goederen waarvoor klant weinig of geen inspanning wil leveren
� shopping goods: goederen waarvoor klant wel moeite wil doen
� speciality goods: producten met een hoge attractieve waarde waarvoor de klant zeer
veel moeite wil doen
Productbeschikbaarheid vormt één van de sterkste verkoopdeterminanten en biedt het voordeel
een behoorlijk meetbaar objectief te zijn.
6.2 Effectiviteit van de distributie
Verkrijgbaarheid kan met behulp van de gewogen en ongewogen distributiespreiding worden
gemeten.
Module Distributiekanalen
46
Maatstaven (cfr. Nielsen-analyses):
Ongewogen distributie =
(eigen merk A)
Aantal winkels waar men A verkoopt
Aantal winkels waar men merken uit
dezelfde productcategorie verkoopt
(incl. A)
Gewogen distributie = Tot. afzet productcat. in winkels met A-verk.
(eigen merk A)
Totale afzet productcategorie in alle winkels
Selectie-indicator = Gemidd. afzet productcat. in winkels met A-verk.
(eigen merk A)
Gemidd. afzet productcategorie in alle winkels
Deze ratio’s kunnen natuurlijk ook op een meer gedetailleerd niveau bekeken worden, bijvoorbeeld
per regio of per branche.
Bij de beoordeling van de effectiviteit van de distributie kunnen 4 begrippen worden gehanteerd.
Voorbeeld:
Distributie van merk A in branche X door producent M
- Afzet via het geheel van kanalen in X in het gegeven geografisch gebied: €5.000.000
- Afzet van A (via distribuanten van M): €900.000
- Marktaandeel M in X: 15%
- Totaal aantal distribuanten in X: 12.500
- Aantal M-distribuanten (die A verkopen dus): 5.000
- Totale verkopen van M-distribuanten in X, inclusief merk A: €1.100.000
Marktbereik = voor producenten die zoveel mogelijk distributie willen
verkrijgen (cfr. convenience goods)
Marktbereik = Totale verkopen M-distribuanten in X
x 100%
(eigen merk A) Totale verkopen van alle distribuanten in X
=
€1.100.000 x 100% = 22%
€5.000.000
Afzetspreiding = bereiken van een bepaald percentage distribuanten
is de norm. ! Onbetrouwbare ratio dr.: heterogeniteit qua omzet van
individuele schakels.
Afzetspreiding = Aantal M-distribuanten in X
(eigen merk A)
Totaal aantal distribuanten in X
=
x 100%
5.000 x 100% = 40%
12.500
Extra verbanden die er nog kunnen gelegd worden, zijn:
� Marktaandeel = gewogen distributie x omzetaandeel
� Gewogen distributie = ongewogen distributie x selectie-indicator
Module Distributiekanalen
47
Een mogelijke maatstaf bij het ontwerpen van distributiedoelstellingen bestaat in het vaststellen
van een gewenste afzetspreiding. Dit wil zeggen dat het bereiken van een bepaald
percentage distribuanten als norm wordt genomen. Deze maatstaf blijkt echter eerder
onbetrouwbaar, omwille van de heterogeniteit qua omzet van de individuele tussenpersonen.
De maatstaf wordt best gebruikt samen met de betere maatstaf van marktbereik.
Deze norm leent zich vooral voor producenten die zoveel mogelijk distributie willen verkrijgen
(cfr. convenience goods).
Een laag marktbereik t.o.v. de afzetspreiding wijst erop dat kleine distribuanten zorg dragen
voor de afzet (cfr. voorbeeld). Omgekeerd wijst een hoog marktbereik in vergelijking tot een
kleine afzetspreiding op het gebruik van grote distribuanten.
Het behalen van een bepaald omzetaandeel kan naast een distributiedoelstelling, eveneens
van dienst zijn in het controlestadium.
Het is een heel andere zaak als het bedrijf een bepaald marktaandeel wil bereiken via een
beperkt aantal distribuanten, die exclusief het eigen product verkopen, dan via een zo groot
mogelijk aantal verdelers waar ook de concurrentie vertegenwoordigd is.
Al de bovenstaande ratio’s worden gehanteerd door Nielsen-analyses (Nielsen doet metingen
op basis van distributiepanels).
De distributiedoelstellingen moeten gerelateerd zijn aan de financiële doelstellingen
van een bedrijf. Dit blijkt onder andere uit de eerder aangehaalde relaties tussen het
marktaandeel (een algemene marketingdoelstelling) en maatstaven als gewogen distributie en
omzetaandeel, etc.. Ook de kostenimplicaties bij een bepaalde distributiekeuze dienen getoetst
te worden aan eerder geformuleerde algemene financiële doelstellingen, bijvoorbeeld een
vooropgesteld winststreefcijfer.
De distributiedoelstellingen moeten vervolgens gerelateerd zijn aan de vooropgestelde
targeting en positionering. Bijvoorbeeld: het motief om rechtstreeks via internet aan de
consument te verkopen (een vorm van directe distributie) of te werken met distributeurs, die
met zelfbediening werken, kan het gevolg zijn van een kostenleiderschapstrategie die is
vooropgesteld. Indien men serviceleiderschap als strategie hanteert, zal men voor een heel
andere distributievorm kiezen en andere taken (verkoop, advies, service na verkoop,
financiering, etc.) aan de distributeurs opleggen.
Verder moeten de distributiedoelstellingen ook gerelateerd zijn aan de doelstellingen van de
andere marketingmix-instrumenten (product, promotie en prijs). Dit wijst op
marketingmixinteracties. Zo kan bijvoorbeeld het gebruik van exclusieve distributie de
kwaliteitsperceptie ten aanzien van het product gunstig beïnvloeden, waardoor de
prijsgevoeligheid misschien afneemt (afnemer wil mogelijk meer betalen voor een exclusief
product). Of zo zal het gebruik van internet voor directe distributie ook toelaten om meer
feedback te krijgen van afnemers, wat op zijn beurt een promotiedoelstelling kan zijn.
6.3 Geografische reikwijdte
De beschikbaarheid van een product is meetbaar door het nagaan van de tijd die nodig is om
zekere geografische markten te bereiken. Deze ratio blijkt met name van belang voor
industriële goederen op alle niveaus en voor consumentengoederen op de tussenschakelniveaus.
Module Distributiekanalen
48
Als concrete maatstaf neemt men het percentage van de potentiële markt, waarvoor levering
mogelijk is binnen een zekere tijdspanne. Men wenst bijvoorbeeld 90% van de potentiële markt
binnen de 24 uur te kunnen bereiken.
6.4 Beschikbaarheid op het distributiepunt
Deze doelstelling kan nuttig zijn voor consumentengoederen in het detailhandelsstadium. Als
concrete ratio gebruikt men het percentage van de rekken in het distributiepunt dat
ingenomen wordt door het merk t.o.v. andere merken uit dezelfde productcategorie. De
vergelijking van het aandeel in de beschikbaar gestelde schapruimte met het aandeel dat het
product verkrijgt in de markt is een belangrijk beoordelingscriterium.
6.5 Afzetbeheersing behouden
Indien het bedrijf zelf de distributie ten volle in handen neemt, bijvoorbeeld door het oprichten
van een eigen winkelketen, dan behoudt hij ook voor 100% de greep op de afzetactiviteiten.
Vertrouwd het bedrijf deze taak toe aan derden, zal het greep verliezen op de afzet
(afzetbeheersing inboeten).
Dit laatste is in ruime mate het geval voor weinig gedifferentieerde producten (suiker, zout),
waarvoor de distribuant een zeer beperkte marge ontvangt.
Voor gedifferentieerde producten, daarentegen, die op een klein aantal verkooppunten
aangeboden worden, zullen de distribuanten gewilliger de verlangens van de producent volgen
en zal de afzetbeheersing dus aanzienlijk hoger zijn.
Het expliciet vooropstellen van hoe hoog of hoe laag de afzetbeheersing moet of mag zijn,
behoort tot de distributiedoelstellingen.
Deze doelstelling convergeert echter niet altijd met de andere gestelde distributiedoelen. Een
eigen verdeelapparaat bijvoorbeeld garandeert maximale afzetbeheersing, maar daarom geen
maximale winstgevendheid. De ene doelstelling zal dus tegen de andere moeten worden
afgewogen.
6.6 Flexibiliteit behouden
Distributiebeslissingen behoren tot de meest bindende keuzes van een marketeer. Meestal
engageert een bedrijf zich voor een vrij lange termijn, zij het met verschillen.
Een eigen verdeelnet kenmerkt zich bijvoorbeeld, naast de grote afzetbeheersing, door het
engagement dat men neemt. Dit brengt voor een bedrijf een geringe flexibiliteit met zich mee.
Immers, als de marktomstandigheden zich snel wijzigen, is het niet zo gemakkelijk om van
kanaalkeuze te veranderen.
Wanneer het bedrijf met derden werkt daarentegen beschikt het meestal over meer vrijheid om
zich aan te passen. Wanneer men bijvoorbeeld via de traditionele kleinhandel werkt zonder
contracten, kan men vrij snel bijvoorbeeld onrendabele afnemers afstoten. Met
franchisecontracten dient men in tegenstelling de voorziene termijnen te respecteren van
mogelijk 10 tot 12 jaar.
Ook deze doelstelling dient dus afgewogen te worden tegenover andere objectieven.
Module Distributiekanalen
49
6.7 Winstgevendheid van het kanaal verzekeren
De producent dient de bovengenoemde objectieven te realiseren tegen de laagste kosten. Dit in
zijn eigen voordeel en als voordeel voor alle distribuanten. Een concrete moeilijkheid hierbij
bestaat in pogingen van de tussenschakels om bepaalde functies af te stoten, hetzij naar voren
het zij naar achteren in de bedrijfskolom. De distribuanten zullen bijvoorbeeld trachten hun
verantwoordelijkheid inzake voorraden, transport of kredietverlening proberen te minimaliseren
zonder margeverlies.
6.8 Degelijke feedback mogelijk maken: marktinformatie
De producent wenst een distributiesysteem op te bouwen dat hem snelle en accurate
feedbackinformatie verschaft vanuit de markt. Gewenste data zijn o.a.: verkooptrends, klachten
en mate van voorraadvorming.
6.9 Gelijke behandeling van diverse schakels bewerkstelligen
Het distributiesysteem dient zodanig opgebouwd te zijn dat er een gelijke behandeling
gegarandeerd wordt van plusminus concurrerende distributiepunten. Zo ontstaan er geen
directe concurrentiële voor- of nadelen binnen het distributiekanaal.
In bepaalde landen ( wet-‘Royer’ in Frankrijk; ‘Sherman-act’ in USA) bestaat er zelfs wetgeving
die ervoor zorgt dat discriminatie m.b.t. prijs- en andere leveringsvoorwaarden (speciale
verpakking, ...) die niet door objectieve kostenoverwegingen verantwoord kunnen worden,
verboden zijn.
6.10
Andere criteria
Andere eventuele criteria worden gevormd door het percentage promotie dat het product in
het verkooppunt ontvangt. Dit is bijvoorbeeld belangrijk voor consumentengoederen in het
kleinhandelsstadium.
De relatieve verkooptijd van een product is een ratio die belangrijk is voor industriële
producten en consumentengoederen in de tussenstadia.
Module Distributiekanalen
50
7 Distributiestrategie
Nu de distributiedoelstellingen gekend zijn, kan er een distributiestrategie worden
opgezet teneinde de gekozen doelgroepen in de mogelijkheid te stellen het product te
kopen, zodat er maximaal bijgedragen wordt tot de organisatiedoelstellingen.
In de strategie wordt eerst de structuur (d.i. de lengte en de breedte) van het
distributiesysteem vastgesteld en worden dus de niveaubeslissingen genomen. Hoeveel
verschillende distributiekanalen, hoeveel schakels per kanaal en hoeveel distribuanten per
schakel?
Met hoeveel distribuanten van elk type (intensiteitsbeslissing) beslist de organisatie dus
over intensieve, selectieve en exclusieve distributie.
De volgende stap is de selectie van tussenpersonen en de vastlegging van
samenwerkingsmodaliteiten. Hiermee worden ook ineens de distributielocatie, de
distributietaken en specifieke beslissingen bij één distribuant, zoals schapruimte en –positie,
vastgelegd.
7.1 Niveaubeslissing
Niveaubeslissing = De beslissing op welk(e) niveau(s) in de bedrijfskolom de producent zijn
afzetactiviteit zal richten. Dit is dus de beslissing rond rechtstreekse of onrechtstreekse distributie
of de combinatie van beide (duale distributie).
Eerst dient er een strategie vooropgesteld te worden met betreking tot de gewenste directheid van
de distributie.
De keuze tussen rechtstreekse en onrechtstreekse distributie hangt af van een groot aantal
factoren. Factoren die wijzen naar rechtstreekse distributie zijn:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Verderfelijkheid
Technische complexiteit
Veel voorlichting nodig
Demonstratie
Installering
Extra dienstverlening nodig
Bulkgoederen
Hoge fysieke distributiekosten
Hoge eenheidswaarde
Grote omvang van individuele koper
Sterke geografische concentratie van kopers
Lage aankoopfrequentie
De keuze zal dus in wezen bepaald worden door het verschil in kosten en opbrengsten – de
winstmarge – op voldoende langetermijn van beide alternatieven.
Module Distributiekanalen
51
Als we even veronderstellen dat:
•
•
•
•
•
•
Het verkoopvolume onafhankelijk is van het gekozen distributiealternatief
Andere marketingmixinstrumenten ook onafhankelijk zijn van het gekozen
distributiealternatief
De brutowinst per eenheid constant is (>>>totale winstcurve = rechte)
De kosten van onrechtstreekse verkoop worden voorgesteld als een rechte met een
kleine constante term, omwille van het logische lineaire verband en de slechts
geringe vaste kosten: de tussenpersonen ontvangen namelijk een vast bedrag of
een vast percentage van de verkoopprijs per verkochte eenheid product.
De kosten van rechtstreekse verkoop worden voorgesteld als een rechte met
constante term, maar met kleinere helling dan de vorige functie, omwille van de
uiteraard grotere vaste kosten (tijd van de verkopers, personeelstraining, supervisie,
kredietverlening, aflevering, etc.) en de vermoedelijk kleinere variabele kosten.
Wil men een meer realistisch beeld krijgen van de situatie, dan moet men bovenstaande
veronderstellingen laten varen.
In dit geval, uitgaande van de veronderstellingen, kunnen we de oplossing van het probleem
aflezen in onderstaande grafiek. In de grafiek wordt geredeneerd vanuit winstmaximalisatie.
De keuze tussen beide distributievormen is dan afhankelijk van de gerealiseerde afzet. Als de
Module Distributiekanalen
52
verwachte verkoop, E(q), groter is dan q2, zal men opteren voor rechtstreekse verkoop, in
het omgekeerde geval voor onrechtstreekse verkoop.We veronderstellen dat de verwachte
verkopen een dichtheidsfunctie volgen, zoals weergegeven door curve A. De verwachte verkopen,
E(q), liggen iets lager dan q2, waaruit men best besluit voor onrechtstreekse verkoop. De vorm van
de dichtheidsfunctie geeft verder aan dat er een reële kans bestaat dat de verkopen zelfs tot onder
q1 zouden kunnen liggen; het punt waarop we, mochten we toch voor rechtstreekse verkoop
gegaan zijn, verlies zouden maken.
Natuurlijk hangt de uiteindelijke beslissing af van de criteria die het management ter zake huldigt.
Het is, bijvoorbeeld, mogelijk dat het management kost wat kost voor rechtstreekse verkoop wil
gaan, ongeacht of er verlies of winst verwacht wordt met die keuze. In elk geval kunnen ze aan de
hand van bovenstaande grafiek nagaan hoeveel winst of verlies er verwacht wordt afhankelijk van
de keuze.
Bovenstaande analyse kan ook voor segmenten van afnemers worden aangewend.
Het voorgaande voorbeeld beschouwde de eenvoudige keuze tussen rechstreekse en
onrechtstreekse distributie, zonder nader te kijken naar de verschillende distributieschakels.
In de realiteit zal men vaak in deze oefening, vooral voor consumptiegoederen, een groot aantal
distribuanten in rekening moeten brengen. Dit maakt de beslissing inzake directheid van distributie
dan ook complexer.
Neem, bijvoorbeeld, een distributiekanaal van het volgende type:
De producent kan leveren aan niveau 5 tot en met 1.
Ook is er verder nog een gedifferentieerde benadering (d.i. duale distributie) mogelijk. De
producent zou direct kunnen leveren aan enerzijds grote aankoopcentrales en anderzijds
tussenschakels gebruiken voor kleine detailhandelaars.
De praktische beslissingsprocedure verloopt stapsgewijs, op dezelfde wijze zoals voorgaand
uiteengezet, nl.:
1. Rechtstreeks leveren aan niveau 1?
Indien niet:
2. Rechtstreeks leveren aan niveau 2?
Indien niet:
3. Rechtstreeks leveren aan niveau 3?
Indien niet:
4.
etc.
Bij industriële producten verloopt het beslissingsproces identiek. De beslissing zal in dat
geval meestal in het voordeel van rechtstreekse distributie uitvallen.
7.2 Type- en intensiteitbeslissing
Bij het bepalen van het type distributieschakels dient er principieel worden uitgegaan van de
wensen van de eindafnemer. Het bedrijf moet daarvoor een inzicht hebben in de grote
van de doelgroepen, hun spreiding, hun koopkracht en hun koopgewoonten.
In de consumentenmarkt zal er zo, bijvoorbeeld, een onderscheid gemaakt worden tussen
de verkoop via retail (supermarkten, inkoopcoöperaties, enz.), horeca en het grijze kanaal
(trein- en benzinestations, videotheken, nachtwinkels, etc.).
Module Distributiekanalen
53
Voorbeeld:
Red Bull oriënteert zich vooral op een kerndoelgroep nl. 15- tot 29-jarigen die sporten, werken,
studeren en feesten. Ze maken daarom gebruik van de volgende distributiekanalen:
grootwarenhuizen, sportcentra, nachtwinkels, benzinestations, discotheken en clubs.
Naast de wensen van de eindafnemer neemt de onderneming best ook de aard van de
bestaande distributiekanalen en de macht die ze erover heeft in ogenschouw.
Eens het distributieniveau en het type vastligt, kijkt men naar het aantal distribuanten dat
men per type wenst. Dit is de distributiedensiteit of –intensiteitsvraag. Het bedrijf heeft hier 3
opties naargelang of men de distributie-inspanning uitbreidt of beperkt:
•
•
•
intensieve,
selectieve, of
exclusieve distributie.
De beslissingen ter zake worden bepaald door 3 criteria:
• de mate van afzetspreiding waaraan de producent behoefte heeft, gegeven het
• product
• de mate van afzetbeheersing die de producent wenst te behouden
• de omvang van de distributiekosten
Veelal bestaat er een inverse relatie tussen afzetspreiding en afzetbeheersing. Hoe beperkter
de distributie is (hoe kleiner de afzetspreiding), hoe nauwer de belangen van de tussenhandel
parallel lopen met die van de producent (oligopolie). Immers, hoe kleiner het aantal distribuanten is
in een bepaald marktgebied, hoe groter de marktomvang is voor elk, hoe groter hun afzetkansen
zijn en hoe groter hun interesse in een bepaald product meestal.
Van de producent wordt in zo’n geval meer verkoopsteun verwacht; dit lokt meer medewerking uit
vanuit het distributiekanaal. Vandaar dat de producent meer afzetbeheersing zal hebben.
Intensieve distributie
Een intensieve distributiestrategie streeft naar zoveel mogelijk distributiepunten (hoge mate van
verkrijgbaarheid) die relevant zijn voor het betrokken product.
Deze strategie wordt meestal aangewend bij ‘convenience goods’ en bij industriële
benodigdheden. De grote afzetspreiding laat weinig gaten in de distributie, maar heeft een verlies
van afzetbeheersing als gevolg. Dit gemis probeert men dan te compenseren door een intensieve
promotie- en reclamestrategie naar de eindafnemer toe (‘pull’-strategie).
De limiet van intensieve distributie bestaat in een afzetspreiding van 100%; zo’n situatie noemt
men saturatie (cfr. Coca-Cola in Westerse landen).
Intensieve distributie leidt tot een hoge numerieke en gewogen distributie. De selectie-indicator zal
hierdoor in de buurt van 1 liggen. Het omzetaandeel wordt bepaald door aantal concurrenten en is
lager dan bij selectieve en exclusieve distributie.
Module Distributiekanalen
54
Selectieve distributie
De selectieve distributiestrategie werkt met een selectief aantal distributiepunten; deze
distributiepunten worden gekozen op basis van bepaalde criteria worden voor het product/merk de
meest geschikte distributiepunten geselecteerd. De criteria kunnen zijn:
•
•
•
•
•
doelgroepbereik
kwaliteit/serviceniveau
deskundigheid
passend bij positionering van product/merk
beschikbaarheid van grote gespecialiseerde tussenpersonen
Deze beperking van de afzetspreiding heeft voor gevolg dat men meer afzetbeheersing heeft
en dat de distributiekosten verlaagd worden omwille van het beperkt net. Maar de beschikbaarheid
zal beperkter zijn, zodat er distributiegaten ontstaan en zodat er een reactie kan volgen van
uitgesloten distribuanten.
Selectieve distributie is vooral aangewezen voor shopping- en specialty-goederen en voor
industriële goederen, die een inspanning vragen vanwege het distributiepunt.
Bij selectieve en exclusieve distributie worden distributiepunten uitgekozen. Dit betekent
automatisch een lage(re) numerieke en gewogen distributie. Bij de selectie van distributiepunten
zal men ernaar streven de betere outlets te selecteren. In het geval 'beter' synoniem is voor groter
zal de selectie indicator groter dan 1 zijn. Het omzetaandeel zal bij deze vormen van distributie
hoog zijn. Niet alle mogelijke concurrenten zijn immers vertegenwoordigd in het distributiepunt. Bij
tweezijdige exclusiviteit is sprake van een omzetaandeel van 100%. Het gevoerde merk is dan het
enige merk.
Exclusieve distributie
De exclusieve distributiestrategie selecteert slechts een gering aantal distributiepunten.
Deze uitgezochte distributiepunten krijgen het alleenverkooprecht in een bepaald, vrij groot
geografisch gebied (dealer).
Meestal wordt deze regeling contractueel ondersteund (zie exclusiviteitscontract bij Cases),
voornamelijk via franchising-overeenkomsten.
Indien een dealer geen andere producten in zijn assortiment opneemt dan die van één producent,
spreekt men van ‘exclusive dealing’.
Exclusieve distributie is vooral aangewezen als het product in kwestie voldoende verschillend is
van concurrerende producten. Het verschil moet groot genoeg zijn om de gebruiker ertoe aan te
zetten om de moeite te doen om het distributiepunt te bezoeken. Dit is het geval voor sommige
shopping goods, voor dure specialty goods en voor veel industriële producten die een beperkte
markt hebben en speciale verkoopinspanningen vereisen.
Deze distributievorm wordt gekenmerkt door een zeer hoge graad van afzetbeheersing, maar een
lage graad van afzetspreiding. De producent is afhankelijk van het risico dat de uiteindelijke
afnemers de inspanning niet wensen te leveren om het distributiepunt op te zoeken. Bovendien
vereist het een nauwkeurige selectie van verdelers. Dit kan moeilijkheden opleveren, omdat de
selectie zich zal baseren op cijfer en andere gegevens uit het verleden. Deze gegevens geven wel
Module Distributiekanalen
55
een indicatie, maar geen garantie tot welslagen.
Een voorbeeld van distribuanten die gebruik maken van exclusieve distributie zijn: importeurs.
Importeurs hanteren een dealernet. Werken met dealers impliceert exclusieve distributie, vergelijk
in dit verband met, bijvoorbeeld, het Opel-dealernet.
Voorbeeld – De brommer:
Aangezien de verkoop van brommers (vooralsnog) beperkt is en voor dealers een (kleine)
nevenactiviteit is, zijn er nauwelijks afstemmingsproblemen tussen regio.
Het is eerder een probleem om een redelijke landelijke dekking te krijgen van min of meer
enthousiaste dealers. De praktijk laat zien dat importeurs 'vechten' om een mogelijk nieuw
distributiepunt.
Numerieke en gewogen distributie van een brommer zijn gering. Men werkt immers
(noodgedwongen) met enkele dealers. Het omzetaandeel is waarschijnlijkheid 100%. Brommer is
een nevenactiviteit voor de meeste distributiepunten. Het is niet te verwachten dat de distribuant
zich voor meer dan een merk inzet. Fabrikant/importeur zou hiermee overigens grote moeite
hebben.
7.3 Selectie van tussenpersonen en vastleggen van
samenwerkingsmodaliteiten
Na het ontwerp van het distributiesysteem dienen een aantal distribuanten geselecteerd te
worden. Criteria hiervoor zijn:
•
•
•
•
•
•
•
Financiële draagkracht
Dit geeft aanwijzingen over de kans op voortbestaan van het distributiepunt en de
mate waarin de distribuant in staat is om bepaalde taken te vervullen, zoals
voorraadvorming, het aanschaffen van nieuwe uitrusting en het verlenen van
krediet.
Territoriaal bereik
Het is belangrijk om na te gaan of de ideeën van de distribuant met betrekking tot
gebiedsafbakening overeenkomen met de eigen bedrijfsdoelstellingen. Bovendien is
het nuttig te weten in welke mate de verdeler de potentiële klanten bereikt.
Gevoerd assortiment van de distribuant
De omzet van het huidige assortiment van de distribuant vormt een aanduiding van
zijn waarde. Daarnaast is het vooral belangrijk om te checken of de distribuant een
assortiment voert dat rechtstreeks concurreert met de eigen producten. Dat is
immers vaak nadelig vooral voor industriële goederen en selectieve en exclusieve
consumptiegoederen. Aankoopverwantheid van het assortiment van de distribuant
met de eigen producten is wenselijker. Verder geven ook het aantal ‘tailer-made’
acties, die een distribuant (retailer) op touw zet, een indicatie van de
klantgerichtheid en de daarmee samenhangende kans op klantenbinding van de
retailer. Dit verhoogt de kans op bestendigheid van het verkooppunt.
Verkoopsbekwaamheid van de verkoopsorganisatie
Het aantal verkopers in het distributiepunt en hun kwaliteit voorspellen of ze in staat
zullen zijn om ernstige verkoopsinspanningen te leveren of technische complexe
producten te verhandelen.
Capaciteit tot voorraadvorming
Managementbekwaamheid van de leiding van het distributiepunt
De distributielocatie
Module Distributiekanalen
56
De keuze zal afhankelijk zijn van de doelgroep, het type product, de momenten waarop het product
meestal gekocht wordt, de mate van vereiste bereikbaarheid, enz. Aan de hand van deze criteria
zal een producent, bijvoorbeeld, kiezen tussen een distribuant gelegen in of buiten de stad of aan
de snelweg of een makkelijk met scheepvaart bereikbare waterloop.
Na de selectie van individuele distribuanten moeten tenslotte de taken onderhandeld worden
en de modaliteiten van de distributie overeengekomen worden. Het resultaat van dit laatste
heet de trade relations mix; ze omvat als elementen:
•
•
•
•
De prijspolitiek
Dit zijn de afspraken over de toegekende marge.
De verkoopvoorwaarden
Dit omvat o.a. de betalingstermijn.
De territoriale rechten
De te verrichten diensten door iedere partij
De te verrichten diensten kunnen gaan van louter verkoop tot technische
omvormingen, advies, promotie en diensten na verkoop (bijvoorbeeld onderhoud).
Deze bijkomende taken kunnen voor de distribuant een bijkomende incentive vormen. Een
autodealer kan bijvoorbeeld meer verdienen op onderhoud, dan op verkoop van een wagen.
Ook de producent kan bepaalde verplichtingen op zich nemen, zoals bijvoorbeeld
‘merchandising1’ voor de kleinhandelaar. Merchandising wint aan belang door toenemende
zelfbediening, vergroting van de verkoopsoppervlakten en een groeiend aantal producten. Een
product moet dan immers zichzelf kunnen verkopen.
Beslissende factoren in dit geval zijn: de plaats die het product heeft in het verkooppunt, de
presentatie en de hoeveelheid die uitgestald wordt.
Producten die binnen oog- en handbereik geplaatst zijn, verkopen beter. Een grotere hoeveelheid
uitgestalde producten, doet ook kopen.
De politiek (frequentie, aanpak, wie doet wat?, p-o-p-materiaal) rond promotiegerichte acties zijn
ook belangrijk om onderling af te spreken. Ook al kunnen die variëren op kortetermijn. De
distributeurs kunnen extra gestimuleerd worden door, bijvoorbeeld, speciale incentives.
•
•
Afspraken rond fysieke distributie en logistiek
Dit heeft, ondermeer, betrekking op transport, voorraadbeheer, orderverwerking en
goederenbehandeling.
Afspraken rond ‘tailer-made’ acties
Distribuanten dringen steeds meer aan op ‘tailor-made’ acties. De retailers zijn
vooral geïnteresseerd in een assortimentsopbouw, die optimaal is afgestemd op het
shopping gedrag van hun klanten. Binnen trade marketing zijn heel wat tools
beschikbaar (category management: cfr. supra, ECR, ...).
Voor de fabrikant zelf is het zoeken naar een balans tussen efficiëntie (generalisering) van het
beleid naar ‘alle’ retailers en effectiviteit naar de ‘individuele’ retailers.
Het is van belang voor de producent om duidelijkheid te hebben in welke distribuanten massa-,
segment- en individugebonden zijn.
De belangen van de producent en de distribuant lopen niet altijd parallel.
1 Merchandising staat voor het verrichten van verkoopbevorderende activiteiten en marktonderzoek gericht
op verkoopbevordering.
Module Distributiekanalen
57
Het is daarom van belang dat de producent een bepaalde controle over de distributeurs kan
handhaven. Een aantal streefcijfers kunnen hierbij vooropgesteld worden, zoals afzetquota,
levertijd aan de klant, gemiddeld voorraadniveau, etc..
Dit is echter niet altijd mogelijk. Soms is de distribuant de machtigste partij in het
samenwerkingsverband (cfr. supermarkten). De producent zal dan, via het inzetten van,
bijvoorbeeld, eigen merchandisers, pogen goede verkoopplaatsen en verkoopruimte te
verkrijgen bij de distribuant. De producent zal in sommige gevallen zelfs bepaalde
marktstudies verrichten, die als leidraad bedoeld zijn voor de kleinhandelaar.
Met het vastleggen van samenwerkingsmodaliteiten tussen distribuanten en de
producent willen de partijen tegemoetkomen aan de doelstellingen van iedere betrokkene
om zo een duurzame onderlinge band (partnerschap) te doen ontstaan.
Om van een echt partnerschap te kunnen spreken moeten de betrokken partijen, naast de
trade relations mix-afspraken, ook zorgen voor, ten eerste, een permanente en degelijke
onderlinge communicatie. Dit zowel op managementniveau of op de werkvloer. De verkopers en
de ‘customer service desk’ moeten vriendelijk en bekwaam zijn, en de naam van de distribuant en
zijn historiek kennen. Management en/of verkopers worden ook geacht om wijzigingen in de
verkoopspolitiek van de producent door te geven aan de verdeler, marktinformatie te verzamelen,
producten te demonstreren, tussen te komen in opleiding van het personeel van de distribuant,
etc.. Dit geeft nog eens aan hoe sterk externe verkoop gelinkt is met de distributie-uitbouw.
Ten tweede, dienen beide partijen ook duidelijk aan elkaar aan te geven welk belang ze
hechten aan de onderlinge lange termijn samenwerking. Dit kan, bijvoorbeeld, door in
kritieke situaties, zoals spoedleveringen, al het nodige te doen om het partnerschap gaaf te
houden. De producent kan zich dus best ook op geregelde tijdstippen op de hoogte stellen
van de problemen bij de distribuant. Dit kan via het management en de verkopers of via enquêtes.
Module Distributiekanalen
58
8 Distributiebeleid
8.1 Case: Gopher Publishers, where tradition meets innovation
Zie: http://www.gopher.nl/
8.2 De aard van de distributiekanalen
Weinig producenten verkopen hun goederen direct aan eindgebruikers. De meeste bedrijven
schakelen derden (tussenhandelaren) in om hun producten op de marktte brengen.
Ze proberen een distributiekanaal (of marketingkanaal) te vormen, een groep onderling
afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst ter beschikking wordt
gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik. Het distributiekanaal bestaat
dus uit al die organisaties die een product passeert tussen de productie en consumptie.
De kanaalbeslissingen van een bedrijf zijn direct van invloed op alle marketingbeslissingen.
De prijszetting van het bedrijf hangt af van de vraag of het winkels met massadistributie
of hoogwaardige speciaalzaken gebruikt. Beslissingen over verkooporganisatie en reclame
berusten op de mate van overreding, training en motivatie die dealers of wederverkopers hebben.
Of een bedrijf bepaalde producten ontwikkelt of koopt, hangt mogelijk af van de verschil van de
mate waarin deze producten passen bij de capaciteiten van zijn kanaalleden. Bedrijven besteden
echter vaak te weinig aandacht aan hun distributiekanalen, soms met schadelijke gevolgen. Veel
bedrijven gebruiken echter creatieve distributiesystemen om juist een concurrentievoordeel te
halen.
FedEx werd bijvoorbeeld door zijn creatieve, indrukwekkende distributiesysteem toonaangevend in
de koerierssector.
Amazon.com was pionier in de levering van boeken via internet.
En Dell ontketende een revolutie in zijn sector door pc's direct aan de consument te verkopen, en
niet via detailhandels. Het succes van Dell berust op een zeer effectief model van
ketenmanagement.
Beslissingen inzake het distributiekanaal betekenen vaak een langetermijnverbintenis met
andere bedrijven. Bedrijven als BMW, Nokia of McDonald's kunnen gemakkelijk hun reclame,
prijszetting of promotie veranderen. Ze kunnen oude producten schrappen en nieuwe introduceren
al naargelang de marktvraag. Maar wanneer ze distributiekanalen hebben opgezet met
franchisenemers, zelfstandige dealers of grote detaillisten, kunnen ze deze kanalen niet zonder
meer vervangen door hun eigen winkels, als de situatie verandert. Het management moet dus zijn
kanalen zorgvuldig opzetten, gelet op de verkoopomgeving nu en in de toekomst.
8.3 Kanaalontwerpbeslissingen
We bekijken nu de verschillende problemen waarop producenten stuiten bij de
kanaalontwerpbeslissingen. Men moet een compromis vinden tussen de ideale en de praktische
argumenten.
Een nieuw bedrijf richt zich aanvankelijk slechts op een beperkte markt. Vanwege het beperkte
Module Distributiekanalen
59
kapitaal schakelt men slechts enkele tussenhandelaren in voor elke markt.
Wanneer het nieuwe bedrijf succes heeft, begeeft het zich mogelijk op nieuwe markten. De
producent zal doorgaans werken met bestaande tussenhandelaren. Wel begint men nu
waarschijnlijk te denken aan verschillende soorten marketingkanalen in verschillende
gebieden. In een kleinere markt verkoopt het bedrijf wellicht direct aan de detaillist, in een
grotere markt misschien via een distributeur. In de ene streek verleent men exclusieve
franchising, omdat dat daar gebruikelijk is; elders verkoopt men via alle winkels die maar
willen. De kanaalontwerpbeslissing wordt dus aan de plaatselijke mogelijkheden en situaties
aangepast.
Bij de kanaalontwerpbeslissing moet men de behoefte aan consumentenservice analyseren,
de doelstellingen en beperkingen van de opzet formuleren, de belangrijkste alternatieven op
een rijtje zetten en deze tegen elkaar afwegen.
De behoefte aan consumentenservice analyseren
Om te beginnen onderzoekt men welke diensten de consumenten in verschillende segmenten van
het kanaal verwachten. Wil de consument dicht bij huis kopen of is hij bereid naar een verder
afgelegen centrale locatie te rijden, of telefonisch of per post te bestellen?
Hoe meer het kanaal gecentraliseerd, des te uitgebreider kan de service zijn.
Wensen de consumenten een snelle levering of zijn zij bereid te wachten?
Een snelle levering betekent een grotere service.
Geven de consumenten de voorkeur aan een breed assortiment of aan specialisatie?
Hoe groter het assortiment, des te hoger is het niveau van dienstverlening.
Hebben de consumenten behoefte aan extra dienstverlening (levering, krediet, reparatie of
installatie) of zoeken zij die elders? Meer extra service betekent een hoger niveau van
dienstverlening.
Om een effectief kanaal op te zetten dient men te weten welk serviceniveau door de consument
wordt verlangd. Het is wellicht onmogelijk alle verlangde diensten te leveren.
Het bedrijf en zijn partners in het kanaal hebben daarvoor waarschijnlijk niet voldoende middelen
of kennis. Bovendien brengt een hoger serviceniveau hogere kosten met zich mee, wat leidt tot
hogere prijzen voor de consument. De behoefte aan dienstverlening moet afgewogen worden
tegen de haalbaarheid en de kosten daarvan. Tevens dienst men te kijken naar de prijs die de
consument voor de extra service wil betalen. Het succes van discount-winkels toont aan dat de
consument vaak een lager niveau van dienstverlening accepteert wanneer daar lagere prijzen
tegenover staan.
De doelstellingen en beperkingen van het kanaal vaststellen
De doelstellingen van het kanaal dienen geformuleerd te worden met betrekking tot de door
de doelgroep gewenste dienstverlening. Doorgaans onderscheidt men verschillende segmenten
die elk hun eigen verlangens op dit gebied hebben. Het bedrijf beslist dan op welke segmenten het
zich gaat richten en via welke kanalen. In elk segment streeft het ernaar het gewenste
dienstverleningsniveau tegen een zo laag mogelijke kost te verwezenlijken.
In de doelstellingen wordt verder rekening gehouden met de aard van de producten, het beleid van
het bedrijf, de tussenhandel, de concurrentie en de omgeving.
Module Distributiekanalen
60
De productkenmerken hebben grote invloed op de kanaalontwerpbeslissingen. Bederfbare
waren vereisen een directere vorm van distributie, voor producten met een hoge rotatiegraad is
een kort distributiekanaal aangewezen enz.
De kenmerken van het bedrijf spelen ook een belangrijke rol. De grootte en de financiële
situatie bepalen welke marketingfuncties intern worden uitgevoerd en welke worden
uitbesteed. Wanneer de marketingstrategie is gebaseerd op snelle aflevering, heeft dit
gevolgen voor de functies die de tussenhandel dient te vervullen, het aantal verkooppunten
en de keuze van transportmiddelen.
De kenmerken van de tussenhandel zijn ook van belang voor de kanaalontwerpbeslissingen.
Het bedrijf dient tussenhandelaars te zoeken die bereid en in staat zijn de hen gevraagde
taken te vervullen. Niet alle tussenhandelaren zijn even bedreven in promotie, contacten
met de klant, opslag en krediet.
Bij de kanaalontwerpbeslissingen dienen ook de kanalen van de concurrent bekeken worden.
In sommige gevallen kan men opteren om in de buurt van de verkooppunten van concurrerende
merken te opereren. In andere gevallen zal men juist andere kanalen zoeken dan de concurrent.
Tenslotte speelt de omgeving een rol, zoals de economische situatie en juridische beperkingen. In
een recessie zal een producent proberen zijn goederen zo economisch mogelijk te distribueren. Hij
zal zoeken naar kortere kanalen en zonodig diensten afstoten omdat deze kostenverhogend
werken.
De belangrijkste alternatieven op een rijtje zetten
Heeft het bedrijf eenmaal de doelstellingen van het kanaal geformuleerd, dan bekijkt het nu
de belangrijkste mogelijkheden: het type tussenhandel, het aantal tussenhandelaren en de
verantwoordelijkheden van elke afzonderlijke deelnemer.
8.4 Kanaalmanagementbeslissingen
Als het bedrijf de kanaalmogelijkheden heeft afgewogen en de beste kanaalopzet heeft
gekozen, moet het dit kanaal implementeren en managen. Kanaalmanagement vereist dat
de individuele kanaaldeelnemers worden geselecteerd en gemotiveerd, en dat hun prestaties
in de loop van de tijd geëvalueerd worden.
Kanaaldeelnemers selecteren
Sommige producenten trekken zonder problemen gekwalificeerde kanaaldeelnemers aan,
terwijl andere daar moeite mee hebben. In sommige gevallen trekt men met de belofte van
exclusieve of selectieve distributie voor een wenselijk product ruim voldoende kandidaten.
Voor andere fabrikanten heeft het nogal wat voeten in de aarde om de juiste tussenhandel
te vinden. Zo hebben heel wat energydrinks en mixdranken eerst in de horeca hun
bestaansrecht moeten bewijzen, voordat de supermarkten ze wilden opnemen. Bij de
selectie van de tussenhandel moet het bedrijf bepalen door welke eigenschappen de betere
tussenhandelaren zich onderscheiden. De kanaaldeelnemers worden geëvalueerd op hoe
lang ze al meedraaien, de productgroepen die zij al voeren, de staat van dienst wat betreft
groei en winst, bereidheid tot samenwerking en reputatie. In geval van een verkoopagentschap
Module Distributiekanalen
61
moet men evalueren welke en hoeveel andere productgroepen gevoerd worden en bekijken hoe
groot en hoe goed de verkooporganisatie is. Als de tussenhandel een detaillist is die exclusieve of
selectieve distributie wenst, moet het bedrijf de klanten, de locatie en het groeipotentieel van deze
winkel evalueren.
Kanaaldeelnemers motiveren
Heeft men de tussenhandelaar eenmaal geselecteerd, dan blijft men hem motiveren zijn
beste beentje voor te zetten. Een bedrijf verkoopt niet alleen via de tussenhandelaren maar
ook aan en met hen. Modernere bedrijven zien hun tussenhandelaars als eerstelijnsklanten
en partners. Ze voeren een sterk partner relationship management (PRM) om een
langdurig partnerschap op te bouwen met kanaaldeelnemers. Dit creëert een
marketingsysteem dat beantwoordt aan de behoeften van zowel het bedrijf als zijn partners.
In het management van kanalen moet een bedrijf distributeurs ervan overtuigen dat ze een
grotere kans van slagen hebben door samen te werken in een samenhangend value delivery
system. Producenten zoals Procter &: Gamble en Unilever werken daarom samen met
supermarkten om voor de eindgebruiker de grootst mogelijke waarde te creëren.
Accountmanagers en categorymanagers werken samen met de distributeur aan de planning
van de omzetdoelstellingen, voorraadniveaus, verkoopstrategieën, verkooptraining en reclame- en
sales promotiecampagnes. Door nauw samen te werken met deze winkels en ze nergens toe te
dwingen, kunnen fabrikanten van merkartikelen hun kansen op een succesvolle verkoop van de
producten van hun bedrijf doen stijgen.
De Nederlandse prijzenoorlog heeft de verhoudingen met de merkartikelfabrikanten onder
druk gezet. Door de druk op de prijzen was de 'premium' uit de opbrengst voor de fabrikant.
Calvé pindakaas, bijvoorbeeld, was zo'n dertig tot veertig procent in prijs gedaald.
Er was daardoor nauwelijks afstand meer tot de winkelmerken. De geringe marge maakte
innoveren moeilijk. Het uitgangspunt van het prijsbeleid is steeds een hogere prijs in
vergelijking met winkelmerken en B-merken en daarmee dus prijsafstand tot deze merken.
De prijs wordt ondersteund met advertising. Innovaties blijven belangrijk. Aan het einde van
de prijzenoorlog zochten de fabrikanten en detaillisten elkaar toch weer op. Men heeft elkaar
nodig, ook al zijn de verhoudingen verhard. Een signaal, zo niet een noodkreet werd
gegeven door de Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie (FNLl), die vroeg om
overheidsingrijpen in de prijzenoorlog. Het zou supermarkten verboden moeten worden
producten onder de kostprijs te verkopen. Het viel hierin het supermarktconcem Laurus en
MKB Nederland bij. Door zijn zwakke positie was Jat de Laurus (Super de Boer, Edah en
Konmar) gebaat bij een einde aan de prijzenoorlog. Ook aties in MKB Nederland, als
vertegenwoordiger van kleinere winkelbedrijven zat op deze lijn.
Uit allerlei onderzoeken blijkt dat de consument bij het winkelen niet alleen maar op prijs let,
maar ook op tijd, sfeer, assortiment en dienstverlening. Het accent op de prijzen is in de
prijzenoorlog dan ook te ver doorgeschoten.
Ook in België is er prijsdruk, maar van aan, een echte prijzenslag zoals in Nederland is er
hier (nog) geen sprake. Volgens Fedis, de beroepsorganisatie van de Belgische distributiesector
zal de prijzenslag in België wel heviger worden. Het Franse Carrefour is bijna klaar met de
installatie van een elektronisch etiketteringssysteem en zal nu ook de prijzen lokaal kunnen
aanpassen. Colruyt zal nu naar alle waarschijnlijkheid met de eigen wapens gecounterd worden.
Uit een recente studie van Test Aankoop blijkt dat Carrefour Colruyt nu al dicht op de hielen zit,
Module Distributiekanalen
62
onder andere dankzij de lancering van haar goedkope huismerk Nr 1. Colruyt verkeert echter
momenteel in goede papieren en zou er wel even tegen kunnen, mocht Carrefour een zware strijd
willen aangaan. Een lange geldverslindende prijzenoorlog zou Carrefour overigens zelf
waarschijnlijk niet lang volhouden als je hun balans bekijkt. Ook GB mengt zich in de prijzenstrijd
met tal van promoties en stunts, zoals het gelijktijdig aanbieden van meer dan 50 gratis producten.
Delhaize leek zich eerst van alle prijzengeweld weinig aan te trekken. Daar focuste men vooral op
het duurdere segment met een breed assortiment en een nadruk op verse voeding. Deze
duidelijke positionering heeft Delhaize alvast geen windeieren gelegd, want het marktaandeel
groeide in België nog jaarlijks. Om echter geen al te duur prijsimago te krijgen introduceerde het
naast het gewone Delhaize-huismerk echter ook het goedkope '365'-huismerk en doet het nu
recentelijk een zware inspanning om de prijzen van alle aangeboden producten te verlagen.
Ondanks de prijzenoorlog proberen de merkartikelfabrikanten meerwaarde aan detaillisten te
bieden. Shopper Research (onderzoek naar de karakteristieken van kopers in een winkel) is
essentieel om een marketingmix ook succesvol te maken op de winkelvloer. Traditioneel
wordt er met name gekeken naar het demografische profiel van de boodschappers in een
bepaalde supermarkt: bij C1000 bijvoorbeeld doen relatief meer gezinnen met kinderen.
Evaluatie en controle van de kanaaldeelnemers
De fabrikant moet regelmatig de prestaties van de kanaaldeelnemer afzetten tegen de
streefprestaties: afzetquota, gemiddeld voorraadniveau, levertijd aan de klant, behandeling
van beschadigde en verloren geraakte producten, samenwerking in de promotie van het
bedrijf en trainingsprogramma's en service. Het bedrijf geeft best goed presterende
tussenhandelaren erkenning en een beloning. Degenen die slecht presteren moeten
geholpen of - als laatste toevlucht - vervangen worden.
Het bedrijf moet zijn tussenhandelaren periodiek 'herindelen' en degenen die slecht
presteren eruit gooien, waardoor alleen de besten hun producten mogen verkopen.
Producenten pakken best hun dealers met gevoel aan. Degenen die al te nonchalant met
hun dealers omspringen, verliezen de steun van hun dealers en zorgen soms zelfs voor juridische
problemen. Om een winstgevend en efficiënt beheerd kanaal te krijgen, moet men een winwinsituatie creëren voor alle deelnemers in het value delivery network - een wederzijds voordelige
relatie, die eerder symbiose opleveren dan dwang of confrontatie tussen de deelnemers, en die
bijna altijd goede vruchten afwerpt.
Fabrikanten en andere aanbieders van goederen aan de detailhandel kunnen voor de beoordeling
van hun positie gebruikmaken van de distributiekengetallen. Deze kengetallen geven informatie
over het aandeel van de fabrikant in het aantal beschikbare verkooppunten voor bepaalde
producten en hun positie bij de detaillisten aan wie zij hun producten leveren.
Als een fabrikant van een merkartikel alleen naar het aantal verkooppunten binnen de
productcategorie kijkt, wordt de distributiespreiding of numerieke distributie als maatstaf genomen.
Stel dat de fabrikant met zijn merkartikel bij 75% van de beschikbare verkooppunten ligt, wil
dat nog niet zeggen dat hij ook 75% van de omzet van alle beschikbare verkooppunten realiseert,
met andere woorden, dat hij 75% marktaandeel zou hebben. Het hangt er maar vanaf of hij relaties
onderhoudt met kleinere of grotere verkooppunten. Vandaar dat de fabrikant ook een indruk wil
hebben van de grootte van 'zijn' distributeurs in vergelijking met de gemiddelde grootte van alle
beschikbare distributeurs. Daartoe wordt het marktbereik of de gewogen distributie berekend.
Zou de uitkomst 65% zijn, dan geeft dit het aandeel van eigen verkooppunten in de markt weer.
Module Distributiekanalen
63
De fabrikant doet met de wat kleinere verkooppunten zaken. De verhouding tussen de grootte van
de eigen verkooppunten en die van alle beschikbare verkooppunten kan met een ander
verhoudingsgetal worden weergegeven, de selectie-indicator.
Is de uitkomst kleiner dan 1, dan doet de fabrikant zaken met de wat kleinere verkooppunten.
Dit was gezien de uitkomsten die hierboven werden gegeven ook te verwachten: marktbereik /
distributiespreiding = 65% / 75% = 0,87.
Omgekeerd kan het marktbereik worden berekend als distributiespreiding en selectieindicator
bekend zijn. Marktbereik = distributiespreiding x selectie-indicator.
De fabrikant wil ook weten of zijn merk een belangrijk deel van de verkopen binnen de
productcategorie bij 'zijn' verkooppunten uitmaakt, of dat hij slechts een bescheiden positie
heeft.
Een uitkomst van 25% zou betekenen dat een kwart van alle verkopen van de productcategorie
bij de winkels waar de fabrikant aan levert, zijn merk betreft.
Door marktbereik en omzetaandeel met elkaar te vermenigvuldigen is het marktaandeel van
de fabrikant te berekenen. Gebruikmakend van de getallen levert dit op: 65 x 25% = 16,25%.
Bedrijven als Nielsen en GfK kunnen voor allerlei branches dit soort kengetallen leveren. Zij
vormen belangrijke stuurinformatie. Een fabrikant kan zijn marktaandeel vergroten door
toegang te krijgen tot meer winkels en tot (relatief) grotere winkels en door binnen de gekozen
verkooppunten een groter aandeel in de omzet te krijgen.
Kanaalorganisatie veranderen
Technologische veranderingen en de explosieve groei van direct marketing en online
marketing hebben ingrijpende gevolgen voor de aard en opzet van marketingkanalen. Een
belangrijke trend is de uitschakeling van de tussenhandel oftewel disintermediatie, een groot
woord meteen duidelijke boodschap en belangrijke gevolgen: producenten van goederen
en diensten omzeilen steeds vaker de tussenhandel of tussenpersonen om zich direct tot de
eindkopers te wenden, of er komen geheel andere soorten tussenhandelaren op die de
traditionele vervangen.
In veel sectoren leggen traditionele tussenhandelaren het loodje. Bedrijven als Dell verkopen
bijvoorbeeld direct aan de eindklant, en houden detaillisten buiten hun marketingkanaal.
Ecommerce-bedrijven nemen snel toe in omvang en aantal en nemen de plaats van
traditionele fysieke detailhandelaren in. Consumenten kunnen nu bloemen, boeken, video's,
cd's, speelgoed, huishoudelijke producten, levensmiddelen, kleding, consumentenelektronica
en een groot aantal andere goederen en diensten kopen, zonder ooit een winkel te bezoeken.
Verzekeringsagenten en andere intermediairs verdenken de verzekeraars en banken ervan dat zij
internet zullen gebruiken als middel tot disintermediatie. Soms zitten het directe en indirecte kanaal
binnen één bedrijf. Onder Delta Lloyd valt na de fusie ook Ohra. Verzekeringsagenten vreesden na
de fusies van deze bedrijven, dat Delta Lloyd wellicht meer via het directe kanaal van Ohra zou
willen verkopen.
De uitschakeling van de tussenhandel brengt problemen en kansen met zich mee voor zowel
producten als tussenhandelaren. Traditionele tussenhandelaren moeten nieuwe manieren
zoeken om waarde toe te voegen in de aanvoerketen, om te voorkomen dat ze aan de zijlijn
belanden. En producenten van goederen en diensten moeten nieuwe kanaalmogelijkheden
Module Distributiekanalen
64
ontwikkelen - zoals verkoop via internet en andere kanalen - willen ze concurrerend blijven.
Maar als ze zulke kanalen ontwikkelen, gaan ze vaak direct concurreren met de gevestigde
kanalen en dit leidt tot conflicten. Om dit probleem te verlichten zoeken bedrijven manieren
om de directe verkoop zowel voor zichzelf als voor de kanaalpartners aantrekkelijk te maken.
Directe verkoop is zelden een kwestie van alles of niets. Hewlett-Packard wilde kosten besparen
en extra klanten winnen en opende drie websites voor directe verkoop: Shopping Village (voor
consumenten), HP Commerce Centre (voor bedrijven die kopen van officiële dealers) en Electronic
Solutions Now (voor bestaande contractklanten). Maar om conflicten met de gevestigde
wederverkoperkanalen te voorkomen zendt HP alle via het web binnengekomen orders door naar
wederverkopers. Deze voeren de order uit, verzenden de producten en innen de commissie. Op
deze manier heeft HP de voordelen van directe verkoop, en pikken de wederverkopers ook een
graantje mee.
8.5 Internationale distributiekanalen opzetten
Met internationale marketing stuit men nog op extra complicaties. Elk land kent zijn eigen
distributiesysteem dat zich in de loop van de jaren heeft ontwikkeld en maar langzaam
verandert. De verschillen per land zijn vaak groot. In de detailhandel in dranken en
levensmiddelen speelt de drankengroothandel op contractbasis in Groot-Brittannië een veel
belangrijkere rol in de levering van producten dan in andere EU-landen, zoals Duitsland,
Frankrijk, Spanje en Italië. In Nederland is de drankengroothandel bijvoorbeeld overwegend
op de horeca gericht.
Dominantie van meerdere detaillisten in de levensmiddelenmarkt komt ook veel meer voor in
Groot-Brittannië dan in de andere landen. In internationale marketing moet men dus de
kanaalontwerpbeslissing aanpassen aan de bestaande structuren.
Internationale logistiek is een kritisch terrein voor steeds meer mondiale bedrijven waarvan
inkomende aanvoer verschuift van binnenlandse naar mondiale bronnen. Ook de uitgaande
distributie wordt steeds internationaler. Met behulp van verfijnde computertechnologieën,
zoals computer-integrated logistics (CIL), kunnen internationale bedrijven en logistieke
dienstverleners de aanvoerketen en specifieke logistieke functies leiden en begeleiden.
Internationale logistiek stelt nog hogere eisen aan een goede integratie van logistieke
operaties en systemen tussen leverancier of producent en andere betrokkenen. Alle
verplaatsen benodigdheden of producten langs de aanvoerketen over nationale grenzen. In
sommige markten is het distributiesysteem complex en moeilijk toegankelijk. Vaak krijgt men
te maken met veel lagen en grote aantallen tussenhandelaren.
In Japan omvat het distributiesysteem, bijvoorbeeld, een breed spectrum van groothandelaren en
agenten, commissionairs en detaillisten, waarbij het verschil met de Europese en Amerikaanse
tegenhangers niet zozeer in de functie als wel in de aantallen ligt.
Veel westerse bedrijven hadden de grootste moeite in dit hechte, sterk traditionele Japanse
distributienetwerk een opening te vinden. Toen de Franse detaillist Carrefour in december
2000 de Japanse markt betrad, kreeg het te maken met vijandige groothandelaren. Door de
prijszettingseisen van Carrefour en de weigering het sterk gelaagde aanvoersysteem te
accepteren had het bedrijf moeite om de voorraad op peil te houden.
De archaïsche 'wet op de detailhandel op grote schaal' die de vergunningen voor nieuwe
winkels en de openingstijden regelde, met het doel de kleine winkels te beschermen tegen
de nieuwe grote concurrenten, is afgeschaft. Gebruikmakend van de nieuwe regelgeving
hebben snel reagerende multinationals zoals Boots, de Bodyshop, lKEA en Toys 'R Us, de
Module Distributiekanalen
65
veranderingen in het Japanse distributiekanaal aangegrepen om vaste voet aan de grond te
krijgen in deze logge markt.
Distributiesystemen in ontwikkelingslanden zijn daarentegen verstrooid en weinig efficiënt of
ontbreken geheel. China en India zijn in theorie omvangrijke markten, met honderden
miljoenen mensen. In werkelijkheid is het aantal klanten veel kleiner dan deze aantallen
doen vermoeden. Vanwege de inadequate distributiesystemen in beide landen hebben de
meeste bedrijven in de praktijk toegang tot maar een klein gedeelte van de bevolking in de
welvarende steden. Deze ontwikkelen zich momenteel snel. Als gevolg daarvan zullen er
beter gestructureerde distributiekanalen ontstaan.
In internationale marketing is het aantal alternatieven groot. Het is dan ook geen gemakkelijke
uitdaging om een efficiënt en effectief systeem op te zetten binnen en tussen verschillende landen.
Gevolgen voor distributiekanalen
'Global distribution' houdt in dat een onderneming zich de volgende vragen moet stellen:
- is centraliseren van voorraden in Europa zinvol?
- welke distributieactiviteiten kunnen het beste decentraal en welke centraal worden
uitgevoerd?
- welke verantwoordelijkheden worden centraal en decentraal belegd?
- welke logistieke dienstverleners kunnen helpen?
- welk deel van de distributiekosten nemen de nationale organisaties voor hun rekening?
Ook binnen de internationale fysieke distributie kunnen drie subsystemen worden onderkend:
- voorraadbeheer (centrale voorraad, harmonisatie van producten)
- magazijnen (Europees Distributie Centrum, EDC)
- transportsysteem (deregulering, grenscontroles, douaneformaliteiten)
Module Distributiekanalen
66
9 Samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant
9.1 Functiegrenzenoverschrijdend teamwerk binnen het bedrijf
In de meeste bedrijven delen veel verschillende functionele eenheden de verantwoordelijkheid
voor de verschillende logistieke taken: marketing, verkoop, financiën, productie en inkoop.
Maar al te vaak let elke functie vooral op haar eigen logistieke prestaties, zonder te letten op de
samenhang met de activiteiten van andere functies.
Er is echter sprake van interactie tussen transport, voorraad, opslag en orderverwerking, en
vaak op tegengestelde wijze. Een lager voorraadniveau betekent bijvoorbeeld lagere
voorraadkosten. Maar hierdoor wordt ook de service verminderd, terwijl de kosten van het
niet op voorraad hebben, snel nabestellen, speciale productieruns en dure spoedzendingen
stijgen. Omdat met distributieactiviteiten allerlei afwegingen gemoeid zijn, moeten de
beslissingen tussen de verschillende functies gecoördineerd worden, wil men superieure logistieke
prestaties leveren.
De doelstelling van geïntegreerd logistiek management is: alle distributiebeslissingen in het
bedrijf harmoniseren.
Hechte werkrelaties tussen de functies kunnen op veel manieren opgebouwd worden.
Sommige bedrijven hebben permanente logistieke commissies opgezet die zijn samengesteld
uit de managers die verantwoordelijk zijn voor de verschillende distributietaken en voor het
beleid ter verbetering van de algehele logistieke prestaties. Bedrijven creëren ook
managementposities die de logistieke activiteiten van functies koppelen. Veel bedrijven
hebben nu 'aanvoermanagers' (supply managers) die alle taken in de aanvoerketen voor alle
productcategorieën leiden en begeleiden.
Sommige hebben een hoofd logistiek, wiens gezag de functiegrenzen overschrijdt.
Ten slotte kunnen bedrijven geavanceerde, systeembrede software voor ketenmanagement
gebruiken die verkrijgbaar is bij Oracle, Eqos, Ariba en andere softwareleveranciers.
Het voornaamste is dat het bedrijf de logistieke en marketingtaken coördineert om een grote
tevredenheid van de markt te bereiken tegen redelijke kosten.
9.2 Partnerschappen opbouwen in het distributiekanaal
Bedrijven moeten niet alleen hun eigen logistiek verbeteren. Ze moeten ook samenwerken
met de andere deelnemers in het distributiekanaal om de prestaties van het hele kanaal
te verbeteren. De deelnemers aan een distributiekanaal zijn nauw met elkaar verbonden in
hun streven de klant waarde te leveren en hem tevreden te stellen. Het distributiesysteem
van het ene bedrijf is het aanvoersysteem van het andere, dit is de supply chain oftewel de
aanvoerketen. Het succes van alle deelnemers in het distributiekanaal hangt af van de prestaties
van de volledige keten. Een grote supermarkt kan alleen de laagste prijzen rekenen
wanneer de hele aanvoerketen met maximale efficiency werkt. Deze keten bestaat uit duizenden
leveranciers van artikelen, transportbedrijven, magazijnen en dienstverleners.
Tegenwoordig coördineren bedrijven hun logistieke strategieën en bouwen ze sterke
partnerschappen op met leveranciers en klanten. Zo verbeteren zij de service en verlagen zij de
kosten van het distributiekanaal.
Module Distributiekanalen
67
Veel bedrijven hebben functie- en bedrijfsgrenzenoverschrijdende teams opgezet. Andere
bedrijven bouwen een partnerschap op door gemeenschappelijke projecten.
Veel grote detaillisten staan belangrijke leveranciers toe hun nieuwe merchandisingprogramma's
(ondersteuning van de verkoop van hun producten in de winkel, onder andere met behulp van
displays, schapkaarten, posters en point-of-salesmateriaal) in de winkels uit te testen.
Detaillisten kunnen hun winkel ter beschikking stellen aan belangrijke leveranciers om nieuwe
merchandisingprogramma's te testen. De leveranciers observeren in de testwinkels hoe hun
product verkoopt en hoe de klanten erop reageren.
Vervolgens snijden ze programma's speciaal toe op de detailhandelsvestiging en zijn klanten.
Tegenwoordig benutten steeds meer bedrijven ook de informatietechnologie en internet om
geavanceerde, elektronische, business-to-business (B2B) markten te ontwikkelen, waar bedrijven
samenwerkingsverbanden aangaan voor mondiale inkoop, ruil of supply chain.
Een voorbeeld daarvan is Covisint, B2B-beurs en webportaal voor de auto-industrie eind
2000 gelanceerd door General Motors, Daimler-Chrysler en Ford. De site zou in 2004
135.000 gebruikers hebben in 96 landen. Dit particuliere portaal werd in februari 2004
overgenomen door Compuware Corporation, dat van plan is het webportaal uit te breiden naar
andere sectoren, zoals gezondheidszorg en financiële dienstverlening.
Andere voorbeelden van B2B-uitwisseling zijn ChemConnect in de chemische sector en de
plastic-sector, Glo- balNetXchange in de detailhandel en MyAircraft.com in de
lucht/ruimtevaartsector.
Als uitvloeisel van dergelijke partnerschappen zijn veel bedrijven overgestapt van op
prognose gebaseerde distributiesystemen naar op respons gebaseerde distributiesystemen.
Bij op prognose gebaseerde distributie produceert een bedrijf een hoeveelheid producten
gebaseerd op de afzetprognose. Op verschillende aanvoerpunten, zoals de fabriek,
distributiecentra en detailhandelvestigingen, wordt voorraad opgebouwd. Elk aanvoerpunt
bestelt automatisch wanneer het bestelniveau bereikt is. Een op respons gebaseerd
distributiesysteem wordt daarentegen geactiveerd door de klant. De producent bouwt
voorraad op en vervangt deze wanneer er bestellingen binnenkomen. Er wordt geproduceerd
wat op het moment wordt verkocht.
In de internationale auto-industrie komen de fabrikanten steeds meer onder druk te staan
om de snelheid waarmee zij op de vraag van de klant reageren, op te voeren. Tegelijkertijd
passen zij de producten zo veel mogelijk aan de wensen van de klanten aan om bij hen een
grotere loyaliteit te krijgen. Toyota, Ford en General Motors proberen allemaal concepten als
op order produceren (build to order, BTO) of aflevering op order (order to delivery, OTD) toe
te passen.
Dell is pionier op het gebied van BTO. Binnen enkele dagen nadat een klant telefonische of
via internet een order heeft geplaatst kan Dell het product in elkaar zetten, aanpassen aan
de wensen van de klant en verzenden. Een auto is ingewikkelder dan een computer, maar
veel autofabrikanten denken dat zij de tijd die nodig is voor het afleveren op order, kunnen
terugbrengen tot twee weken in plaats van de huidige drie of meer maanden. Het komt erop
neer dat de klanten hun combinatie van type, motor, kleur, accessoires en dergelijke,
bepalen en dat de order seconden na de aankoop de database van de fabriek bereikt. Hier
wordt nagegaan of de order tot een toegestane combinatie van onderdelen en componenten
leidt. Vervolgens wordt de auto in de planning voor de assemblage opgenomen, gebaseerd
Module Distributiekanalen
68
op het tijdstip waarop 'de onderdelen en componenten beschikbaar kunnen zijn. Door dit
systeem worden niet alleen de transactiekosten verlaagd, maar worden ook de kosten van
aanhouden en administreren van voorraden beheerst. Er wordt van gedroomd dat de klant
auto's in alle mogelijke samenstellingen - op de meest uitzonderlijke na - in enkele dagen
kan krijgen.
Module Distributiekanalen
69
10
10.1
Direct en online marketing
Case: Dell Computer Corporation
Toen de negentienjarige Michael Dell in 1984 vanuit zijn studenkamer pc's begon te
verkopen, hadden weinigen verwacht dat hij zo succesvol zou worden. In die tijd verkochten
de meeste computerfabrikanten hun pc's via een uitgebreid netwerk van oppermachtige
distributeurs en tussenhandelaren. Zij beweerden dat de gebruikers van pc's advies nodig
hadden dat alleen door full-service-kanalen kon worden gegeven. Computerverkoop per post
zou nooit meer dan vijftien procent van de markt innemen. Michael Dell heeft bewezen dat
de sceptici het bij het verkeerde hadden. In iets meer dan 10 jaar heeft hij het postorderbedrijfje in
zijn studentenkamer uitgebouwd tot een snelgroeiend computerimperium dat acht miljard dollar
waard is. Dell Computer momenteel het grootste directmarketingbedrijf op het gebied
computersystemen en tevens de snelstgroeiende computerfabrikant ter wereld. In 2002 steeg de
verkoop met 71 procent, 5 keer veel als het branchegemiddelde. De winst schoot omhoog met
procent en de aandelenprijs was verdrievoudigd. Bijna één derde van alle pc-verkopen bestaat nu
uit verkopen aan rechtstreekse kopers; concurrenten die eens zo sceptisch waren haasten zich nu
zelf directmarketingsystemen te bouwen. De directmarketingstrategie van Dell trekt zoveel klanten
door de onverslaanbare combinatie van producten die aan de individuele wensen van de
klant zijn aangepast, lage prijzen, snelle levering en een bekroonde klantenservice. Dell levert
bovendien bij zijn producten optimale service en ondersteuning. Het oorspronkelijke idee van
Michael Dell was het bedienen van individuele kopers door computers tegen lage prijzen precies
aan de wensen aan te passen. Deze individuele benadering is echter ook heel aantrekkelijk voor
bedrijven. Dell zet, als dat gewenst wordt de eigen software van het bedrijf op de computers en
plakt etiketten op elk apparaat zodat computers rechtstreeks bij de werkplek van de
desbetreffende werknemer afgeleverd kunnen worden. Als gevolg daarvan zijn grote bedrijven, de
overheid en scholen momenteel goed voor ongeveer negentig procent van de verkopen van Dell.
Direct-selling betekent efficiëntere verkoop en brengt minder kosten met zich mee, wat wordt
vertaald in lagere prijzen voor de koper. Omdat Dell computers op bestelling bouwt, heeft het
bedrijf nauwelijks voorraad. De individuele benadering van klanten helpt het bedrijf direct te
reageren op veranderingen in de vraag, waardoor Dell niet blijft zitten met pc's die niemand
wil hebben. Tenslotte heeft Dell door de rechtstreekse verkoop niet te maken met
tussenhandelaren die betaald moeten worden. Als gevolg daarvan zijn de kosten van Dell
gemiddeld twaalf procent lager dan die van Compaq, zijn grootste concurrent. Het bedrijf is
geobsedeerd door 'snelheid'. Zo is Dell lange tijd het schoolvoorbeeld geweest van just-in-timeproductie en efficiënt ketenmanagement. Daarnaast is het bedrijf erin geslaagd een
plaats te veroveren in de hedendaagse complexe en razendsnelle elektronische handel. Dell
wil 'tijd winnen op elke stap in het proces - vanaf het moment dat een bestelling is gedaan tot
het moment dat het geld ontvangen is'. Zo zijn klanten vaak opgetogen als hun nieuwe
computer al binnen 36 uur nadat ze hem besteld hebben wordt bezorgd. En omdat Dell pas
onderdelen bestelt als een bestelling is geplaatst, kan het profiteren van de steeds zakkende
prijzen van onderdelen.
Het bedrijf gaat nog een stapje verder met de direct-marketingformule. Het verkoopt pc's op
het internet. Met enkele klikken kunnen klanten nu op www.dell.com elektronisch een
computer ontwerpen die aan hun eisen voldoet en binnen hun budget past. Met één klik op
de knop 'bestellen' kunnen ze een bestelling plaatsen, waarbij ze uit verschillende
betalingsmogelijkheden kunnen kiezen. Dell stuurt een digitale bevestiging binnen vijf
minuten nadat de bestelling is ontvangen. Als de klant de bevestiging heeft ontvangen, kan
hij wanneer hij maar wil online de status van zijn bestelling bekijken. Volgens Michael Dell is
Module Distributiekanalen
70
het internet het ultieme voorbeeld van direct marketing.
Als je de verkoopresultaten mag geloven, lijkt het erop dat Dell zijn boek over succesvolle direct
marketing herschreven heeft. Het verkoopt dagelijks voor 2 miljoen dollar aan computers vanaf zijn
website, en de internetverkopen stijgen met 20 procent per maand.
De site van Dell heeft zo'n 225.000 hits per week en tot de kopers behoren zowel particulieren die
een gewone thuiscomputer aanschaffen als grote bedrijven die 30.000 dollar uitgeven aan een
server. "Het internet is een soort hulpraket voor onze verkopen en onze groei", aldus Michael Dell.
"Wij denken dat alle consumenten in de toekomst alle transacties op het internet zullen afsluiten,
wereldwijd."
Vragen
1. Wat zijn voor Dell Computer Corporation de grote voordelen van direct marketing voor
(a) de fabrikant en (b) de klant?
2. Dell was een pionier op het gebied van pc-verkoop per post. Van welke andere
directeverkoopmethoden zou de firma gebruik kunnen maken?
3. Welke organisatorische en operationele factoren zorgen voor een succesvolle
toepassing van directe-verkoopmethoden, zoals de rechtstreekse verkoop van pc’s?
4. Dell profiteert van nieuwe technologieën om zijn producten te verkopen. Wat zijn de
eventuele voor- en nadelen van internet of online marketing?
5. Welke invloed kan de ontwikkeling van de communicatietechnologie in de toekomst
hebben op de marketingmethodes van bedrijven als Dell en andere
computerfabrikanten?
6. Bedenk een geïntegreerde direct-marketingstrategie voor Dell, waarmee het bedrijf een
concurrentievoordeel kan creëren en behouden.
Module Distributiekanalen
71
10.2
Case: Xlibris
Xlibris is een in Philadelphia gevestigd self-publicing bedrijf dat drukt op bestelling. Het
dienstverlenend bedrijf werd opricht in 1997. Volgens de New York Times, is het de
belangrijkste uitgever op bestelling. De stichter en de president zijn John Feldcamp.
XLibris, dat onder meer gefinancierd wordt door Random House, helpt schrijvers hun teksten
te digitaliseren. Een boek in standaardformaat maakt XLibris zelfs gratis. Wie eindredactie
wil of inspraak in de kaft of in de vormgeving, moet met geld over de brug komen. Ook voor
de marketing moet er gedokt worden, maar de auteur mag het net zo goed zelf doen. De
traditionele uitgever wordt hier dus totaal buiten spel gezet.
Overzicht
Type Uitgevers dienstverlener
Opgericht 1997
Stichter John Feldcamp
Hoofdkwartier Philadelphia, Pennsylvania, Verenigde Staten
Gediend gebied Globaal
Industrie Druk
Website http://www.xlibris.com/
Xlibris publiceert boeken met harde kaft, die de algemene verschijning van een handboek
hebben en kosten rond $20. Vanaf 2000, publiceert het bedrijf ook e-boeken in verscheidene
formaten.
De auteurs geven hun rechten niet op, en het bedrijf zal „voor altijd“ boeken in druk houden. Het is
„niet selectief“ in het goedkeuren manuscripten, beschrijft zich als uitgeversdienstverlener eerder
dan een uitgever, en beschouwt de auteur van een boek als de uitgever.
Beginnend in 2000, breidde het bedrijf zijn diensten uit naar Europa en Japan.
In 2000 bood Xlibris 1700 titels aan, waarvan de kwaliteit beter is dan bij de concurrenten.
Roland LaPlante, die schrijft voor het tijdschrift Harper, merkte op in 2001 dat de voorspelde
toekomstige output van Xlibris van 100.000 titels in één jaar de totale boekenverkoop zou
evenaren die in de Verenigde Staten in 1999 werden gepubliceerd. Het bedrijf vindt dat Xlibris
„iedereen een te vertellen verhaal heeft“ en dat het belangrijk is om die output te bewaren als
voorbeeld voor de „rijkdom van de mensheid.“
In 2008 verklaarde Xlibris 20.000 titels te hebben in druk van meer dan 18.000 auteurs.
De naam is een afleiding van de Latijnse termijn ‘ex libris’ wat staat voor: „uit de bibliotheek“.
Xlibris is een beetje de vreemde eend in de bijt aangezien het publicatieproces start met een
ontmoeting met een van hun adviseurs. Xlibris verzorgt het volledige design en stuurt je boek
op voor feedback en goedkeuring. Keur je hun voorstel goed dan is het boek van jou kan je
het verkopen waar en aan wie je maar wil.
Positieve punten zijn:
• de adviseurs zetten je meteen op het juiste pad.
• Xlibris bindt je boek in leder, als je wil
Minpunten:
• Geen optie om je boek privé te houden of aan het brede publiek te tonen
• Wanneer je niet voor de standaard kiest, zal je boek gemiddeld $ 299 aan
opstartkosten vragen
Module Distributiekanalen
72
Vragen
1. Wat zijn voor Xlibris de grote voordelen van direct marketing voor (a) de dienstverlener
en (b) de klant?
2. Xlibris is een pionier op het gebied van ‘self-publicing’. Van welke andere
directeverkoopmethoden zou de firma gebruik kunnen maken?
3. Welke organisatorische en operationele factoren zorgen voor een succesvolle toepassing
van directe-verkoopmethoden?
4. Xlibris profiteert van nieuwe technologieën om zijn producten te verkopen. Wat zijn de
eventuele voor- en nadelen van internet of online marketing?
5. Welke invloed kan de ontwikkeling van de communicatietechnologie in de toekomst
hebben op de marketingmethodes van bedrijven als Xlibris en traditionele uitgeverijen en
boekhandels?
6. Bedenk een geïntegreerde direct-marketingstrategie voor Xlibris, waarmee het bedrijf
een concurrentievoordeel kan creëren en behouden.
Module Distributiekanalen
73
10.3
Wat is direct marketing?
Het belang van relatiemarketing is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Bedrijven halen
een hoger rendement uit middelen die worden geïnvesteerd in het vasthouden van klanten
dan uit geld dat wordt gestoken in het aantrekken van nieuwe. Bedrijven vormen steeds
meer strategische partnerschappen met waardevolle klanten, waardoor bekwaamheid in
relatiemarketing essentieel is.
Veel marketing- en promotie-instrumenten, zijn ontwikkeld in de context van
massamarketing: gerichtheid op brede markten met standaardboodschappen en
aanbiedingen die worden gedistribueerd via tussenhandelaren. Tegenwoordig is de trend
echter smaller gericht op één-op-één-marketing en gaan veel bedrijven over op direct
marketing, ofwel als primaire marketingaanpak, ofwel als aanvulling op andere
benaderingen. Steeds meer gebruiken bedrijven direct marketing om zorgvuldig
geselecteerde doelklanten efficiënter te bereiken en sterkere, persoonlijker één-op-éénrelaties
met hen op te bouwen.
Direct marketing bestaat uit rechtstreekse communicatie met een zorgvuldig uitgekozen
doelgroep van individuele klanten en dient om een directe respons te krijgen en een
blijvende relatie met de klant op te bouwen. Met behulp van uitvoerige databases snijden de
bedrijven de marketing en communicatie toe op de behoeften van smal afgebakende seg- .
menten of zelfs individuele kopers. De bedrijven proberen niet alleen een merk en een imago
op te bouwen, maar streven doorgaans naar een onmiddellijke, directe, meetbare reactie
van de klant. Dell heeft, via de telefoon of de webpagina, direct contact met zijn klanten om
systemen te ontwerpen die voorzien in hun individuele behoeften. Kopers bestellen direct bij
Dell, en het bedrijf levert de nieuwe computers vervolgens snel en efficiënt thuis of op "
kantoor af.
Het nieuwe direct-marketingmodel
De eerste direct marketeers - postorderbedrijven, direct -mail- en telemarketingbedrijven
verzamelden namen en verkochten hun goederen vooral via de post en de telefoon. Door
snelle veranderingen in database technologie en nieuwe marketingmedia - met name
internet en elektronische kanalen - heeft direct marketing een spectaculaire verandering
ondergaan.
De meeste bedrijven gebruiken direct marketing nog steeds als aanvullend kanaal of
medium voor de marketing van hun goederen. Bij bedrijven als Nokia en Volvo geschiedt de
marketing grotendeels door reclame in de massamedia en via dealemetwerken, maar ze
vullen deze kanalen ook aan met direct marketing. Hun direct marketing omvat
promotiemateriaal dat direct naar potentiële klanten wordt gezonden en webpagina's, waarop
de klanten informatie kunnen krijgen over de producten, financiering (bij Volvo) en
dealervestigingen. Ook veel warenhuizen en banken verkopen het leeuwendeel van hun
producten of diensten via fysieke vestigingen, maar ook direct via telermarketing,
rechtstreekse communicatie en hun websites. met een zorgvuldig uitgekozen doelgroep van
individuele klanten.
Maar voor veel bedrijven is direct marketing meer dan zo maar een nieuw reclamemedium.
Voor deze bedrijven is direct marketing - vooral internetmarketing en e-commerce - een
compleet nieuw model om zaken te doen. Meer dan reclamedomein, verandert dit nieuwe directe
model drastisch de manier waarop bedrijven denken over het opbouwen van klantenrelaties.
Module Distributiekanalen
74
Terwijl de meeste bedrijven direct marketing en internet gebruiken als aanvulling, betekent het
directe model dat direct marketing de enige aanpak is. Voorbeelden hiervan zijn boekwinkel
Amazon.com, de online hypotheekbank Bank of Scotland (bankofscotland.nl), Proxis.be, de
Belgische online boekhandel en Dell. Dit directe model is zeer geslaagd gebleken, niet alleen voor
deze bedrijven maar voor een snel groeiend aantal andere bedrijven. In de eerste jaren van de ecommerce zijn echter veel bedrijven in de problemen gekomen, omdat zij genoeg creatieve ideeën
hadden voor hun site, maar niet hadden gedacht aan een goede organisatie van de logistiek.
Kenmerken
Kenmerkend is dat direct marketing een reactie van de klant zoekt. Hierdoor is het vaak
eenvoudig om de effectiviteit van een campagne te bepalen, omdat eenvoudig gekeken kan
worden hoe groot de respons op de campagne is.
Een van de belangrijkste aspecten aan Direct Marketing is de wens om op basis van
individuele gegevens inzicht te krijgen in het gedrag en de preferenties van de klant, om
daarmee vervolgens de klant zo goed mogelijk de kunnen bedienen. En zo in te spelen om
de vragen van de klant en het kopen van een product zo makkelijk mogelijk te maken.
10.4
Groei en voordelen van Direct Marketing
Of het nu wordt gebruikt als een geheel nieuw bedrijfsmodel of als een toevoeging op een
bredere, geïntegreerde marketingmix, direct marketing levert vele voordelen voor kopers en
verkopers. Daardoor is direct marketing heel snel gegroeid.
De voordelen van direct marketing
Direct marketing biedt de klant allerlei voordelen. Ten eerste is het makkelijk. Vanuit het
comfort van hun huis of kantoor kunnen klanten dag en nacht bladeren door postordercatalogi
en online winkels. Het kopen is makkelijk en privé. Het is minder gedoe, klanten
komen geen verkopers tegen en hoeven zich niet bloot te stellen aan overreding en
emotionele beïnvloeding. Industriële klanten kunnen zich op de hoogte stellen van de
beschikbare producten en diensten, zonder dat ze hoeven te wachten op
vertegenwoordigers en tijd aan hen hoeven te spenderen.
Direct marketing verschaft daarbij vaak toegang tot meer producten en vergroot de keuze.
Virtuele winkels, zoals Amazon.com en Proxis.com, bieden een vrijwel onbegrensde keuze
(boeken, cd's) van over de hele wereld, in vergelijking met het 'magere' aanbod van hun
collega's uit de traditionele boekhandel.
Naast de ruimere keuze geven internetwinkels ook de mogelijkheid om te vergelijken.
Zij geven informatie over producten, aanbieders (bijvoorbeeld uitgevers, fabrikanten van
levensmiddelen of van duurzame consumptiegoederen) en concurrenten, lokaal en wereldwijd.
Goede websites geven meer informatie en informatie in een beter toegesneden vorm
dan verkopers in winkels ooit kunnen doen. Amazon stelt profielen van zijn klanten op en
doet suggesties voor boeken die bij de profielen passen.
Ten slotte is direct marketing - en in het bijzonder het kopen via internet - interactief
en real time. Klanten kunnen telefonisch of op de site van de aanbieder precies aangeven
Module Distributiekanalen
75
welke informatie ze wensen of op welke manier een product moet zijn samengesteld. Vervolgens
kunnen zij de informatie downloaden of de bestelling plaatsen. Bovendien geven internet en
andere vormen van direct marketing de klanten meer het gevoel dat zij de regie in handen hebben.
Een toenemend aantal autokopers gaat eerst de sites van automerken en van autobladen en
consumentenorganisaties af om pas daarna, gewapend met alle informatie over modellen en
prijzen, bij een dealer binnen te stappen.
Direct marketeers hebben er zelf ook baat bij. Om te beginnen is direct marketing een
krachtig instrument om relaties met klanten op te bouwen. Met behulp van databasemarketing
kan een direct marketeer kleine groepen of zelfs individuele consumenten selecteren en
zijn aanbiedingen helemaal aanpassen aan hun specifieke behoeften en deze aanbiedingen
promoten door middel van geïndividualiseerde boodschappen. De klantenbestanden kunnen
zo worden opgezet dat potentiële klanten precies op het juiste moment worden bereikt.
Nestlé's afdeling babyvoeding houdt bijvoorbeeld een database bij van jonge ouders en
stuurt hen op zes belangrijke momenten in het leven van de baby een gepersonaliseerde
verpakking met cadeaus en advies. Doordat het directmarketingmateriaal op de beste
ogenblikken bij geïnteresseerdere consumenten terechtkomt, wordt het ook beter gelezen en
levert het een hogere respons op. Met behulp van direct marketing is het ook gemakkelijker
alternatieve media en boodschappen uit te proberen.
Direct marketing geeft aanbieders toegang tot afnemers die ze via andere kanalen niet kunnen
bereiken. Internet biedt bijvoorbeeld toegang tot mondiale markten die anders wellicht
onbereikbaar waren. Tenslotte biedt direct marketing aanbieders een goedkoop, snel en
efficiënt alternatief om hun markten te bereiken.
Direct marketing is snel gegroeid in de B2B-sector, deels als antwoord op de steeds
toenemende kosten van marketing door middel van de verkooporganisatie. Als persoonlijke
verkoopbezoeken enkele honderden euro's per contact kosten, moeten ze worden beperkt
tot het noodzakelijke en worden voorbehouden aan klanten en mogelijke klanten met groot
potentieel. Media met lagere kosten per contact - zoals telemarketing, direct mail en
bedrijfswebsites - zijn kosteneffectiever om meer (potentiële) klanten te bereiken en aan hen
te verkopen.
De groei van direct marketing
Vanwege deze voordelen voor afnemers en aanbieders is direct marketing de snelst
groeiende vorm van marketing geworden. Verkoop via traditionele directmarketingkanalen
(telefonische marketing, direct mail, postorder, direct-responstelevisie en andere) zijn snel
gegroeid. De laatste vijf jaar is de jaarlijkse toename van uitgaven aan conventionele direct
marketingkanalen (bijvoorbeeld direct mail) groter geworden dan voor massamarketingkanalen
zoals reclame. De totale uitgaven voor direct marketing in Europa als geheel stegen
van 31.725 miljoen euro (huidige prijzen) in 1997 tot 46.330 miljoen euro in 2002.
10.5
Klantenbestanden en direct marketing
Succesvolle direct marketing begint met een goede klantendatabase. Het klantenbestand
(klantendatabase) is een georganiseerde verzameling uitgebreide gegevens over individuele
(potentiële) klanten, inclusief geografische, demografische en psychografische gegevens en
gegevens over het koopgedrag. Het bestand kan worden gebruikt om goede potentiële
klanten te vinden, producten en diensten aan te passen aan de specifieke behoeften van de
Module Distributiekanalen
76
doelgroep, en om langetermijnrelaties met de klant te onderhouden. Databasemarketing is
het proces van het bouwen, onderhouden en gebruiken van klantenbestanden en andere
databases (producten, leveranciers, tussenhandelaren) om contact te kunnen opnemen met
de klant en transacties af te sluiten.
Hoewel veel bedrijven nu klantenbestanden opzetten en gebruiken om hun
reclameboodschappen en verkoopactiviteiten op de individuele klant te kunnen richten, kan
de wetgeving die in sommige landen van kracht is voor de bescherming van gegevens de groei
de databasemarketing belemmeren. In de VS en Groot-Brittannië, bijvoorbeeld, wordt er veel
meer gebruik van gemaakt, omdat de wetgeving ten aanzien van gegevens veel opener is,
dan in de rest van Europa. De internationale race om databasemarketing in te zetten, is
echter wel begonnen, en er zijn maar weinig bedrijven die zich kunnen veroorloven dit
belangrijke potentiële concurrentievoordeel te negeren. Het is zo'n waardevol instrument,
omdat databasemarketing de mogelijkheid biedt om in de overvolle markt de individuele klant
als 'doelgroep' te kiezen.
Veel bedrijven verwarren een mailing list (klantenverzendlijst) met een klantenbestand. Een
klantenverzendlijst is gewoon een verzameling namen, adressen en telefoonnummers. Een
klantenbestand bevat veel meer informatie. In businessmarketing zou het profiel dat de
vertegenwoordiger van de klant opstelt, informatie kunnen bevatten zoals welke goederen of
diensten de klant heeft gekocht; hoeveel en voor welke prijzen; belangrijke contactpersonen
(en hun leeftijd, verjaardag, hobby's en lievelingsgerechten); concurrerende leveranciers;
status van de huidige contracten; geschatte uitgaven van de klant voor de komende paar
jaar; en beoordelingen van sterke en zwakke punten ten opzicht van de concurrentie bij de
verkoop en bij de service aan de klant. In de consumentenmarketing zou het klantenbestand
demografische gegevens van de klant (leeftijd, inkomen, gezinsleden, verjaardagen) kunnen
bevatten, psychografische gegevens (activiteiten, interesses en meningen), informatie over
het koopgedrag (vroegere aankopen, voorkeuren) en andere relevante informatie, Bedrijven
moeten onderscheid maken tussen een op transacties gebaseerde marketingdatabase en
een op maat gemaakte informatie verstrekkende marketingdatabase.
Transactionele databases worden gebruikt door de financiële afdeling om facturen of rekeningen te
versturen en geld binnen krijgen. Op maat gemaakte databases echter zijn gericht op wat de
marketeers van het bedrijf moeten weten om de klanten beter van dienst te kunnen zijn en
meer tevreden te stellen dan de concurrentie, bijvoorbeeld, de efficiëntste manier om klanten
uit de doelgroep te bereiken; de nettowaarde van een transactie; de eisen en waarde van de
klant gedurende de levenscyclus van de relatie; vertrokken klanten en waarom ze weggegaan zijn;
waarom concurrenten terrein winnen en waar.
Gewapend met de informatie in hun databases kunnen deze bedrijven kleine groepen klanten
uitzoeken, die zorgvuldig op hen afgestemde aanbiedingen en mededelingen moeten ontvangen.
Bedrijven gebruiken hun databases op allerlei manieren: om potentiële klanten te
identificeren en sales leads te genereren door reclame voor producten of aanbiedingen. Of
ze gebruiken de database om een profiel te maken van klanten op basis van aankopen in het
verleden, en om te beslissen welke klanten ze een bepaald aanbod doen. Databases kunnen
het bedrijf helpen de klantloyaliteit te verdiepen: bedrijven bouwen de belangstelling en het
enthousiasme op doordat ze deze klantvoorkeuren onthouden en de juiste informatie,
geschenken en ander materiaal zenden. De database kan een bedrijf helpen om een
aantrekkelijk aanbod te doen voor productvervanging, upgrade of aanvullende producten,
precies op het moment dat klanten hieraan toe zijn.
Module Distributiekanalen
77
Mars, een marktleider in huisdierenvoeding (Pedigree, Caesar, Whiskas, Sheba), en zoetwaren
(Mars, Snickers, Twix en M&M's), heeft een zeer uitgebreide huisdierendatabase. In Duitsland
heeft het bedrijf de namen van praktisch elk Duits gezin dat een kat bezit. Het kreeg deze namen
door contact op te nemen met dierenartsen, via zijn website Katzen-Online.de en door het publiek
een gratis brochure te bieden met de titel 'Hoe je praat met je kat'. Mensen die de brochure
aanvragen, vullen een vragenlijst in, geven de naam, geboortedatum en andere informatie over
hun kat. Mars stuurt dan elk jaar elke kat in Duitsland een verjaardagskaart, met een monster
nieuw kattenvoer en kortingscoupons voor Marsmerken. Zo bouwt Mars een duurzame relatie op
met de eigenaar van de kat.
De Halifax Bank in Groot-Brittannië is een voorbeeld hoe een effectief gebruik van
klantendatabases en implementatie van databasemanagementsystemen kan leiden tot
intelligentere verkoop.
Met geavanceerde software voor het management van klantrelaties stelt Halifax medewerkers in
de contactcentra en filialen van de bank. Ook voerde het interactieve spraakresponssystemen en
bankkiosken in, die in staat waren om belangrijke klantinformatie te analyseren en individuele
klanten optimale producten te bieden. Met het databasesysteem kan Halifax in reaI time crossselling aanbiedingen doen aan 750 van zijn filialen. Dat wil zeggen dat verkoopvertegenwoordigers
hun klanten persoonlijker en rendabeler kunnen beheren. Als klanten contact hebben met Halifax
via de contactcentrale of het filiaal werkt via de interaction advisor de klantinformatie bij en past het
producten serviceaanbod voortdurend aan de behoeften en het gedrag van de klant aan. Halifax
erkent dat cross-selling in het verleden vaak inhield dat verkopers producten aanboden die klanten
reeds hadden of niet nodig hadden. Met de ‘interaction advisor’ kunnen de verkopers nu op het
juiste moment een relevant aanbod doen, en zo de klanttevredenheid verbeteren en inkomsten
kansen vergroten. Door verkoopinstructies te volgen die zijn gegenereerd door het geavanceerde
databasemanagementsysteem, werden tien tot vijftien procent meer sales leads gegenereerd,
waarvan bijna de helft tot een verkoop leidde.
Met een rijke klantendatabase kan het bedrijf rendabele nieuwe klandizie opbouwen door het
opsporen van goede potentiële klanten, door de cross-selling van producten en diensten en
door loyale klanten te belonen. Veel bedrijven zijn sceptisch over het rendement van
investeringen in databases. De recente groei in klantdatabases heeft vooral geleid tot een
overdaad aan informatie, waardoor het steeds moeilijker is om de aandacht van de klant te
trekken.
Net als veel andere marketinginstrumenten vereist databasemarketing een speciale investering.
Bedrijven moeten investeren in computerhardware, databasesoftware, analyseprogramma's,
communicatieverbindingen en geschoold personeel.
Het databasesysteem moet gebruikersvriendelijk zijn, geschikt voor het doel en toegankelijk voor
verschillende marketinggroepen, zoals product- en merkmanagement, ontwikkeling van
nieuwe producten, reclame en promotie, direct mail, telemarketing, webmarketing, verkoop
buitendienst, orderafhandeling en klantenservice. Een goed beheerde database leidt tot
ornzetgroei die ruimschoots opweegt tegen de kosten.
Consumenten zijn soms grillig en onvoorspelbaar in hun gedrag. De klantinformatie in de
databases stelt de marketeer niet altijd in staat een antwoord op dit gedrag te hebben. Een
belangrijke oorzaak is dat de database is gevuld met demografische informatie en koopgedrag
uit het verleden. Motieven voor dat koopgedrag en informatie over interesses en
vrijetijdsbesteding ontbreken vaak. Ook is moeilijk waar te nemen welke ontwikkeling een
klant in zijn leven meemaakt. Als hij in een andere fase van zijn leven komt of bijvoorbeeld
een andere baan krijgt, veranderen zijn behoeften. Levensstijl- en levensfaseprofielen van
bedrijven als Experian en Acxiom kunnen dit soort informatie wel bieden.
Module Distributiekanalen
78
10.6
Vormen van direct marketing
De belangrijkste vormen van direct marketing zijn persoonlijke verkoop, direct-mailmarketing,
catalogus- of postordermarketing, telemarketing, direct-responsetelevisiemarketing
(DRTV of iTv; interactieve televisie) en online winkelen.
Veel van deze technieken zijn voor het eerst gebruikt in de VS, maar zijn in Europa steeds
populairder geworden. Naar verwachting zal een aantal vormen van direct marketing, in het
bijzonder direct mail en telemarketing, in de EU groeien. In de praktijk is de invloed van een
verenigd Europa echter; maar zeer gering, als gevolg van de wirwar van wetgeving in de EU,
waardoor bepaalde directmarketingtechnieken in sommige landen wel uitvoerbaar zijn en in
andere landen niet. Telemarketing wordt in Groot-Brittannië en Nederland algemener
beoefend dan in Duitsland, en is praktisch niet-bestaand in landen als België, Zweden en
Finland. Verschillen in postsystemen, normen en tarieven voor verschillende landen maken
Europese directmailprogramma's problematisch. Direct mail heeft een sterke positie in
landen met een efficiënt en goedkoop postsysteem (bijvoorbeeld Groot-Brittannië, Zweden).
Direct mail heeft een zwakke positie in landen waar de post traag en onbetrouwbaar is
(bijvoorbeeld Spanje, Italië). Zelfs de etiquette is een probleem. De flitsende, vrijpostige
Amerikaanse stijl die in Groot-Brittannië wordt gebruikt, zou in Frankrijk allesbehalve beleefd
worden gevonden. De bloemrijke zinnen van een formele brief in Frankrijk zou beslist 'too
much' worden gevonden in Engeland.
Persoonlijke verkoop
Persoonlijke verkoop is het meest effectieve instrument in bepaalde stadia van het verkoopproces,
vooral bij het opbouwen van voorkeuren, overtuigingen en het genereren
van een aankoop. In vergelijking met reclame heeft persoonlijke verkoop volgende kwaliteiten:
•
•
er is een persoonlijke interactie tussen twee of meer mensen, waarbij elk de
behoeften en eigenschappen van de ander kan observeren en zich daaraan
aanpassen;
er wordt een langdurige persoonlijke 'relatie' tussen de vertegenwoordiger en de
klant opgebouwd; in de persoonlijke verkoop moet de koper reageren, al is het maar
negatief.
De persoonlijke verkoop heeft zijn prijs. Een verkooporganisatie betekent een langdurigere
verplichting dan reclame. Reclame kan gemakkelijk worden in- en uitgeschakeld, een
verkooporganisatie is moeilijker te veranderen. Persoonlijke verkoop is ook het duurste
promotie-instrument.
Telemarketing
Telemarketing is telefonische verkoop, direct aan de consument. Het is een belangrijk
directmarketinginstrument geworden. Met uitgaande (outbound) telemarketing verkopen
aanbieders op proactieve wijze direct aan consumenten en bedrijven. De gesprekken
kunnen ook dienen voor onderzoek, tests, het opbouwen van databases, het maken van
afspraken en als follow-up van een eerder contact, of ze kunnen deel uitmaken van een
motiverings- of klantenzorgprogramma.
De aanbieders kunnen met gratis inkomende (inbound) telefoonnummers bestellingen van
klanten opnemen. Deze telefoontjes worden doorgaans gedaan in reactie op reclame in de
Module Distributiekanalen
79
pers, op de radio of de tv, in een huis-aan-huisbrochure of direct mail, in catalogi of via een
combinatie van deze media. Aanbieders gebruiken de telefoon ook op reactieve wijze voor
vragen en klachten van klanten.
In Nederland en Groot-Brittannië heeft telemarketing een hogere vlucht genomen dat in
Duitsland, dat de strengste wetgeving op het gebied van telemarketing heeft. In Duitsland is
telemarketing onmogelijk, omdat toestemming van de potentiële of bestaande klant nodig
is voordat deze gebeld mag worden. Dit wordt aangeduid met ‘opt-in’-systeem. Als iemand 5
winters een sneeuwschuiver bij een tuincentrum heeft gekocht, mag hij in het voorjaar niet
worden gebeld met een speciale bloembollenaanbieding. Zelfs als hij naam en
telefoonnummer heeft achtergelaten, dan nog is het onwettig hem te bellen. In Nederland is
dit heel anders. Hier mogen politieke partijen zelfs tijdens een verkiezingscampagne kiezers
opbellen om hun stem te vragen.
Wanneer telemarketing goed is opgezet en wordt gericht op de juiste doelgroep, biedt dit
instrument veel voordelen, zoals koopgemak en meer product- en service-informatie. De
recente explosie in ongevraagde telefonische marketing irriteert veel consumenten die
bezwaar hebben tegen deze marketingtelefoontjes tijdens het eten of zulke berichten op hun
antwoordapparaat. In verschillende landen is wetgeving en zelfregulering geïntroduceerd als
antwoord op klachten van klanten. Aan de andere kant stellen sommige klanten de
werkelijke, goed gepresenteerde aanbiedingen via de telefoon mogelijk op prijs.
Direct-mailmarketing
Directmailmarketing houdt in dat een aanbod, aankondiging of herinnering of iets anders
wordt gezonden naar iemand op een bepaald adres. Aan de hand van zeer selecte mailinglijsten
verzenden direct marketeers miljoenen stuks post per jaar: brieven, advertenties, brochures,
monsters, cd's, dvd's en andere verkoopmateriaal dat door de brievenbus kan.
De uitgaven aan directmailmarketing per hoofd verschilt in de grote landen van de EU. In
het algemeen zijn de uitgaven aan direct mail onevenredig veel hoger dan de uitgaven aan
telemarketing. In de meeste gevallen komen meer dan de helft van de totale marketinguitgaven
op het conto van direct mail marketing.
Direct mail is geschikt voor directe één-op-één-communicatie. De selectiviteit in de deelmarkt
is groot, het kan persoonlijk gericht worden, is flexibel en de resultaten kunnen
gemakkelijk gemeten worden. De kosten per duizend bereikte mensen liggen hoger dan bij
de massamedia zoals televisie of tijdschriften. De mensen die men bereikt, zijn echter
veel betere potentiële klanten. Met direct mail richt men zich op individuen die persoonlijk
geschikt zijn bevonden om bepaalde aanbiedingen en promoties te ontvangen. Direct mail is
uiterst succesvol gebleken in de promotie en verkoop van boeken, tijdschriften,
abonnementen, verzekeringsproducten en financiële producten. Direct mail wordt ook steeds
vaker toegepast om noviteiten en geschenken, kleding, delicatessen, levensmiddelen en
illdustriële producten te verkopen. Ook liefdadige instellingen maken intensief gebruik van
direct mail: de Dierenbescherming en Artsen zonder Grenzen proberen zo mensen ertoe te
bewegen geld te geven aan hun instelling.
De direct-rnailbedrijfstak is voortdurend op zoek naar nieuwe methoden en benaderingswijzen.
Cd's, dvd's en cd-roms zijn bijvoorbeeld de snelst groeiende direct-mailmedia
geworden. In combinatie met internet vormen cd's een betaalbare manier om verkeer te
loodsen naar webpagina's die zijn gepersonaliseerd voor een specifiek marktsegment of
Module Distributiekanalen
80
een specifieke promotie. Ook kun je cd's gebruiken om computergerelateerde producten te
demonstreren. Sony verzond bijvoorbeeld een cd-rom waarmee pc-gebruikers hun VAIO
portable notebook op hun eigen computers konden demonstreren.
Niet al te lang geleden bestond alle direct mail uit papier en werd het verwerkt door de posterijen,
telegrambestellers en andere postvervoerders. De laatste tijd zijn echter drie nieuwe
vormen van postbestelling populair geworden: faxen, e-mails, chatten, sms-en en voicemails.
Deze nieuwe vormen leveren direct mail af met ongelooflijke snelheden, zeker vergeleken
met de 'slakkenpost'-snelheid van de post.
Als deze boodschappen echter verstuurd worden aan mensen die er niet in geïnteresseerd
zijn, zouden zij wel eens een hekel kunnen krijgen aan deze post, net als aan post die
bezorgd wordt via de traditionele kanalen. Daarom moeten marketeers nauwkeurig de juiste
doelen vaststellen, om te vermijden dat ze hun geld en de tijd van de ontvanger verspillen.
Juist om dit soort irritaties te voorkomen stelt de brancheorganisatie van bedrijven die zich
met interactieve marketing bezighouden de ‘ja-nee-sticker’ tegen ongewenst reclamemateriaal ter
beschikking.
Catalogus- of postordermarketing
De opkomst van catalogusverkoop is enigszins te vergelijken met internet.
Het was een nieuwe vorm die dezelfde voordelen bood als kopen via internet: geen tijd
verspillen aan zoeken in winkels, een ruime keuze en lagere prijzen.
Hoewel de groei niet spectaculair meer is, worden catalogi door vele bedrijven gebruikt,
zoals 3Suisses, Neckermann en Conrad Electronic.
Een bedrijf als IKEA gebruikt de catalogus als aanvullend middel om omzet te genereren.
Catalogusmarketing of postordermarketing is een vorm van direct marketing door een
catalogus in een winkel beschikbaar te stellen of deze op te sturen naar een selecte lijst van
consumenten. De meeste klanten ontvangen de catalogi graag en betalen er soms zelfs voor
(Collishop). Veel catalogusaanbieders verkopen hun catalogi zelfs in boekwinkels en
kiosken.
Door de technologische vooruitgang in combinatie met de beweging in de richting van de
gepersonaliseerde één-op-één-marketing is de catalogusmarketing ingrijpend veranderd.
Als gevolg van de opkomst en groei van internet hebben meer en meer bedrijven alleen een
catalogus op internet.
Postorderaar Wehkamp is een van de grootste online retailers van Nederland. Het bedrijf heeft een
omzet van 400 miljoen euro per jaar. In 2003 werd zo'n 130 miljoen euro omzet via internet
binnengehaald. Dit is 30 procent van de totale omzet van Wehkamp. In 1997 was dat nog maar
450.000 euro, in 200026 miljoen euro. De verwachting is dat in 2005 of 2006 circa 40 procent van
de omzet online zal worden behaald. 2002 was de bestelling op papier al sterk teruggelopen: 90
procent van alle bestellingen kwam al binnen via elektronische media zoals de geautomatiseerde
bestel- en informatiedienst Jimmy'. Als een overgang naar internet heeft Wehkamp de catalogus
enige tijd voorzien van een cd-rom. Dit was geen succes en bij Wehkamp is men daar niet rouwig
om, want een cd-rom is niet actueel en een internetsite wel.
Internet betekent nog niet het eind van gedrukte catalogi. Webcatalogi genereren momenteel
nog slechts dertien procent van alle catalogusverkoop. Gedrukte catalogi blijven het
belangrijkste medium en veel bedrijven die voorheen uitsluitend via het web opereerden,
Module Distributiekanalen
81
hebben gedrukte catalogi gemaakt om hun bedrijf uit te breiden.
Naast de voordelen zijn er ook schaduwzijden aan catalogi op het web. Een gedrukte cataIogus is
indringend en trekt de aandacht, maar een catalogus op internet is een passief
communicatiemiddel en moet onder de aandacht worden gebracht. Het is veel moeilijker om
met een webcatalogus nieuwe klanten aan te trekken, en online postorderaars moeten via
advertenties, links en banners op andere sites bezoekers naar hun sites zien te trekken. Veel
klanten van Wehkamp bladeren eerst in de catalogus en raadplegen daarna pas de site om
hun bestelling te doen.
Direct-response tv-marketing
Direct-response tv-marketing (DRTV) heeft twee hoofdvormen.
De eerste is direct-response reclame. De aanbieders zenden tv-spots uit, doorgaans 60 tot
120 seconden lang, die een 'product of dienst overtuigend beschrijven en de kijkers een
gratis nummer geven waar zij kunnen bestellen. Direct-response tv-marketing kan ook
worden gebruikt om merkbekendheid op te bouwen, informatie over een product of merk te
verstrekken en om aan de hand van informatieaanvragen een klantenbestand op te bouwen.
TV-kijkers zien ook langere reclameprogramma's, infomercials, voor één enkel product. Dit
is een programma van enkele minuten tot een half uur waarin het product - bijvoorbeeld
een uitgebreide keukenmachine - door een panel van 'deskundigen' wordt besproken. Dit
soort infomercials is te zien op satellietzenders als NBC, Eurosport en op RTL5 en SBS te
zien. Vaak wordt er verwezen naar een internetsite, zoals www.telsell.com.
Direct-responsetelevisiespots zijn doorgaans goedkoper te fabriceren en de inkoop van
mediatijd kost doorgaans minder. Bovendien zijn de resultaten gemakkelijk te meten,
immers: in tegenstelling tot campagnes om merkbekendheid te krijgen, wordt bij
directresponsereclame altijd een gratis telefoonnummer of webadres gegeven, zodat marketeers
gemakkelijker kunnen peilen of consumenten aandacht schenken aan hun boodschap.
Direct-responsereclame wordt steeds populairder. Jarenlang werden infomercials geassociëerd
met de enigszins dubieuze verkooppraatjes voor sapcentrifuges en andere apparaten,
programma's om snel rijk te worden, en slimme manieren om in vorm te blijven zonder grote
inspanning. De laatste jaren gebruikt een aantal grote bedrijven infomercials om artikelen te
verkopen via de telefoon, klanten te verwijzen naar detaillisten, coupons en productinformatie te
zenden of klanten naar hun website te lokken.
Direct-response tv-marketing is ook met succes gebruikt door liefdadige instellingen en
noodhulpprogramma's om kijkers op te roepen geld te geven of zich als vrijwilliger aan te
bleiden. De campagne Live Aid (concerten waar popgroepen en popsterren gratis aan
meewerkten) die tot de verbeelding sprak van miljoenen kijkers over de hele wereld, Children
In Need, en vele andere internationale geldinzamelingevenementen hebben directresponsereclame met succes toegepast.
De laatste jaren maakt direct-responsetelevisie reclame plaats voor interactieve televisie
(iTY). Adverteerders uit allerlei sectoren zoals auto's, reizen, telecommunicatie en financiële
diensten, gebruiken iTY actief om complexere boodschappen en informatie te richten op
kijkers in een geselecteerde doelgroep. Het publiek wordt aangemoedigd om te reageren op
de reclame met een impulsresponseformule, waarmee je met de 'rode knop' op je
afstandsbediening meer informatie kunt aanvragen. iTY komt in Nederland nog niet erg van
Module Distributiekanalen
82
de grond. In Groot-Brittannië heeft vijftig procent van de huishoudens iTV Kijkers kunnen
onmiddellijk reageren op interactieve tv-spotjes.
Vodafone gebruikte iTV in een soort Vodafone-live uitzending uit te leggen welke diensten het
aanbiedt. Kijkers lijken meer aandacht te kunnen opbrengen tijdens interactieve televisiespots.
MTV hield in 2002 een klassiek automatenspel - pong - tijdens de reclameblokken op zijn kanalen
en nodigde kijkers uit om te spelen. Spelers vergaarden punten, maar degenen die zapten naar
een ander kanaal verloren hun score.
Nickelodeon had het spel Sabrina Magic Spell dat een prijs uitreikte voor kijkers die konden
onthouden in welke volgorde pictogrammen verschenen. Daarmee wilde Nickelodeon kijkers
vasthouden tijdens de piekuren en zappen voorkomen. Het kanaal meldde een daling van het
aantal zappers van 33 procent naar 20 procent in een periode van vier weken.
Adverteerders die iTV gebruiken, menen dat voor interactiviteit dezelfde regels gelden als
voor direct-responsetelevisie. Reclame overdag en op prime time genereert meer respons,
maar ook programma's met lagere kijkcijfers waren steevast geslaagd.
Sommige adverteerders redeneren dat een druk op de 'rode knop' effectiever is dan een
telefoontje. Anderen constateerden dat de respons via interactieve televisie negenmaal zo
hoog was als via een telefoonnummer.
Thuiswinkelkanalen, een andere vorm van direct-response tv-marketing, zijn tv-programma's
of hele kanalen die gewijd zijn aan de verkoop van producten en diensten. Amerikaanse
thuis- winkelkanalen lopen in deze sector op kop, en meer dan de helft van alle Amerikaanse
huishoudens heeft toegang tot thuiswinkelkanalen, zoals Quality Value Channel (QVC), HSN
en Value Club of America. Europese consumenten zullen waarschijnlijk dezelfde kant op
gaan.
QVC en andere Amerikaanse tv-winkel kanalen werken ook al in Europa. Consumenten
beginnen de voordelen van tv-winkelen in te zien. Verreweg het grootste elektronische
thuiswinkelkanaal dat Europees eigendom is, is TV Shop. TV Shop is actief in negentien
Europese landen, waarvan Duitsland de grootste markt is. Hoewel infomercials ongeveer
zestig procent van de omzet van het bedrijf uitmaken, zijn de activiteiten van het bedrijf
breed opgezet. Het is de grootste producent van commerciële video's en korte
reclameboodschappen van Scandinavië. Het stelt tv-programma's samen, is actief met TVG,
zijn eigen Zweedse winkelkanaal, bedrijft via internet in 14 landen verkoopactiviteiten en
heeft in Europa een elektronisch winkelcentrum opgezet. Het heeft zijn eigen
gecomputeriseerde orderverwerkingssysteem en beheert een groeiende winkelketen.
Tot nu toe is de toegang tot tv-winkelkanalen beperkt gebleven tot huizen met satelliet-tv,
digitale televisie of kabel-tv. In Europa gaan België, Duitsland, Zweden en Nederland aan de
leiding waar het de penetratie van kabelsystemen betreft. Aanbieders gaan er echter vanuit
dat het bereik van tv-winkelkanalen de komende jaren groter zal worden naarmate deze
markt groeit.
Online marketing en e-commerce
E-commerce is inmiddels een gevestigde waarde.
Het heeft een levenscyclus doorgemaakt van buitensporige uitbundigheid en investeringen,
Module Distributiekanalen
83
verpletterende neergang en falen, naar een minder turbulente volwassenheid.
E-commerce betekende niet alleen een verandering van de manier van zaken doen, maar
genereerde ook nieuwe activiteiten. Drie zuivere online detaillisten (Amazon, e-Bay en
Expedia) hebben nu een omzet van meer dan een miljard euro. Andere bedrijven zijn
gegroeid doordat e-marketing handige en goedkope verkoop en distributie mogelijk maakt.
Consumenten over de hele wereld profiteren van pioniers zoals Ryanair en easyJet in de
vorm van goedkope vluchten die uitsluitend via internet te koop zijn. Ondertussen profiteren
supermarkten, als Colruyt met Collishop, DreamBaby, BIO-Planet, volop van e-commerce.
Mensen kopen steeds vaker via sites als ze naar een concert of de bioscoop willen, een auto
willen huren, een hotel en/of vlucht boeken (via bijv. lastminute.com). De toe te passen
techniek is immers betrekkelijk eenvoudig.
Vier specifieke krachten die de pijlers van het digitale tijdperk vormen zijn: digitalisering en
connectiviteit, explosieve groei van internet, nieuwe vormen van tussenhandel en maatwerk
(customization) en door de klant aangestuurd aanbod (customerization).
We gaan hieronder verder in op de laatste 2 pijlers.
Nieuwe vormen van tussenhandel
Nieuwe technologieën waren voor duizenden ondernemers aanleiding om internetbedrijven
(dotcoms) op te zetten in de hoop gouden zaken te doen.
De VS zijn koploper in e-commerce en online detailhandel. Tussen 1997 en 2002 nam het
aantal mensen dat online winkelt toe van 5 miljoen tot 37 miljoen huishoudens. Deze gaven
$72 miljard uit. De omzet van alleen de detailhandel via internet bedroeg er in 2004 $65
miljard. Buiten de VS belemmert een slechte pc-penetratie of laag creditcardgebruik de
inburgering van online detailhandel.
In Europa neemt het groeitempo toe (2004: 19% - 2009: 30%). In landen als UK, Frankrijk en
Duitsland liggen de cijfers zelfs hoger. De jaarlijkse e-commerce transactiewaarde bereikte
€100 miljard in 2009.
Allerlei gevestigde detaillisten met een winkel – boekenwinkels, muziekwinkels, bloemisten,
reisbureaus, makelaars en autodealers – zagen de toekomst somber in toen er concurrenten
opdoken die hun waren via internet aanboden. Ze vreesden terecht dat ze door deze nieuwe
elektronische detaillisten zouden worden verdrongen als tussenhandel (disintermediatie).
De vorming van nieuwe soorten tussenhandel en nieuwe vormen van kanaalrelaties was
voor bestaande bedrijven de aanleiding om zich te herbezinnen op de manier waarop ze hun
markten bedienden. Toch komt de gevestigde tussenhandel slechts traag in beweging om
zich aan te passen aan de nieuwe economie.
Tot dus ver zien we bijvoorbeeld weinig online detaillisten die heel Europa bedienen; er zijn
wel enkele nationale successen: Otto, een catalogusaanbieder in Duitsland en Albert.nl van
Ahold in Nederland. Enkel 7% van de Europese klanten kopen waren online van een
buitenlands bedrijf. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: taalbarrières, hogere transportkosten
die aangerekend worden, moeilijkere service-na-verkoop, en verschillende fiscale regels en
nationale wetgevingen. Hierdoor wordt de kloof qua e-commerce tussen VS en Europa groter.
Toch bedraagt het groeitempo van online activiteiten 15%, vergeleken met 3% in de
conventionele verkoopskanalen. Of een detaillist nu uitsluitend online werkt of niet,
consumenten gebruiken internet steeds meer om goederen, diensten en prijzen te bekijken
voordat ze kopen.
Module Distributiekanalen
84
Maatwerk en door klanten aangestuurd aanbod
De oude economie draaide om productiebedrijven die zich vooral toelegden op de
standaardisering van hun productie, producten en bedrijfsprocessen. Ze investeerden grote
sommen in merkopbouw voor de promotie van de voordelen van hun gestandaardiseerde
marktaanbod. Door standaardisering en merkgeving hoopten fabrikanten de vraag te
vergroten om te profiteren van schaalvoordelen. Als pijler van het beheer van
bedrijfsmiddelen zetten ze leiding- en regelsystemen op waarmee ze hun bedrijven konden
besturen als machines.
De nieuwe economie daarentegen draait om informatie. Het voordeel van informatie is dat
het gemakkelijk te differentiëren, op maat te maken, te personaliseren en met ongelooflijke
snelheid te verzenden is via netwerken. Met de snelle vooruitgang in internet en andere
verbindingstechnologieën zijn bedrijven bedreven geworden in het vergaren van informatie
over individuele klanten en zakelijke contacten (leveranciers, distributeurs, detaillisten).
Verder zijn ze ook veel beter geworden in het personaliseren van hun producten en diensten,
boodschappen en media.
Maatwerk (customization) is iets anders dan door de klant aangestuurd aanbod (customerization).
Bij maatwerk neemt het bedrijf het initiatief om het marktaanbod aan te passen.
Bij ‘customerization’ laat het bedrijf het vormgeven van het aanbod aan de klant over. Zo
worden bedrijven facilitators en zijn hun klanten niet langer consumenten maar ‘prosumenten’.
Voorbeelden:
• Bij Dell kunnen klanten online bijvoorbeeld opgeven wat voor computer ze willen. Het
bedrijf levert enkele dagen later het door de klant ‘ontworpen’ product.
• Op de website www.reflect.com (afgesloten juni 2005) gaf Procter & Gamble gelegenheid
om je behoeften inzake bijvoorbeeld shampoo duidelijk te maken door een stel vragen te
beantwoorden. Het bedrijf maakte dan voor iedereen een unieke shampoo.
• Op http://nikeid.nike.com kunnen bezoekers sportschoenen van Nike aanpassen aan hun
smaak.
• Bij Lego (http://factory.lego.com/) kan je je eigen legodoos ontwerpen en dan krijg je je
ontwerp toegestuurd om te bouwen en mee te spelen.
Voordelen van e-commerce voor afnemers (zakelijke aankopers of consumenten):
• Makkelijker en privé: geen gedoe met verkopers
• Betere toegang: geen verkeers- of parkeerproblemen, vanuit de luie zetel. Geen
sluitingstijden.
• Grotere keuze: de wereld kent geen grenzen op internet.
• Vergelijkende informatie beschikbaar
• Interactief en direct
Voordelen voor aanbieders
• Krachtig middel om een klantenrelatie op te bouwen; bedrijven kunnen via éénopéén-contacten meer aan de weet komen over klantenbehoeften en – voorkeuren en
producten en diensten eraan aanpassen.
• Kostenverlagend (bijv. t.o.v. directe verkoop)
• Grotere snelheid en efficiëntie
• Flexibel: de aanbieder kan voortdurend zijn aanbod bijstellen.
• Mondiaal medium
Module Distributiekanalen
85
De 4 grote internetterreinen vind je terug in onderstaand schema:
B2C
C2B
B2B
C2C
De algemene pers heeft de meeste aandacht besteed aan B2C (business to consumer)
ecommerce, de online verkoop van goederen en diensten aan eindklanten.
Naarmate steeds meer mensen hun weg vinden naar internet, worden deze klanten meer en
meer een doorsnee van de bevolking in al zijn diversiteit.
Internetconsumenten verschillen van traditionele offline consumenten in hun koopbenadering
en respons op marketing. In het internettijdperk gaat het uitwisselingsproces vooral uit van
de klant, die er ook meer greep op heeft. Internetgebruikers hechten meer waarde aan
informatie en reageren doorgaans negatiever op uitsluitend verkoop gerichte boodschappen.
Traditionele marketing wendt zich tot een enigszins passief publiek, e-marketing richt zich tot
mensen die actief websites opzoeken en kiezen welke marketinginformatie ze in welke
situatie willen ontvangen over welke producten en diensten.
In feite creëren online kopers zelf steeds meer informatie over de producten (in
internetbelangengroepen, via forums en community’s) en zijn ze dan niet langer passieve
consumenten.
Consumenten kunnen voor bijna alles een website vinden. Niet alle bedrijven gebruiken het
internet om te verkopen vele organisaties geven alleen allerlei informatie over hun bedrijf en
producten en diensten. Verkoop per internet is het nuttigst voor producten en diensten
wanneer de klanten groter bestelgemak of lagere kosten wensen. Voor het boeken van
vliegreizen en accomodaties maken veel vakantiegangers zonder problemen gebruik van
sites (www.neckermann.be). Consumenten vinden internet minder nuttig als ze producten
kopen die ze willen aanraken of inspecteren. Toch zijn er zelfs daar uitzonderingen (zoals
dell.com, cooldiamonds.com).
De B2B (business to business) e-commerce haalt de hoogste omzetcijfers. De meeste grote
B2B-marketeers biden nu online diensten voor productinformatie, klantaankoop en
klantenservice.
Met B2B-uitwisselingen kunnen inkopers efficiënter werken: zoeken van nieuw aanbod,
onderhandelen, uitvoeren van transacties en betalingen, leverketenmanagementfuncties
(productlijnplanning, productontwerp en –ontwikkeling in groepsverband, bijv. in
verschillende tijdzones).
Veel B2B- e-commerce heeft plaats in open handelsnetwerken. Dit zijn gigantische virtuele
markten (bijv. www.eceurope.com, www.worldbid.com, Fita Buy/Sell Exchange,
www.globalbusinessweb.com, BarterNet Corp, iBart, BarterDirectory,
www.antwerpes.com) waar aanbieders en afnemers tot elkaar komen, informatie delen en
transacties efficiënt uitvoeren. Dit vormt één van de grootste bronnen van internationale
leads (= zakelijke contacten) en aanbestedingskansen voor bedrijven en
overheidsorganisaties op de wereld.
De handelsnetwerken hoeven niet groot te zijn (www.onzeveemarkt.nl).
Online aanbieders of inkopers zetten steeds meer privé-handelsnetwerken op. Deze
netwerken vormen een schakel tussen een bepaalde aanbieder/inkoper en zijn eigen
handelspartners: klanten kunnen er zo efficiënter rondkijken, apparatuur kopen/aanbieden,
levering plannen en garanties verwerken.
Module Distributiekanalen
86
De aanbieder/inkoper heeft zo meer invloed over de productpresentatie en ze kunnen
diepere relaties opbouwen met afnemers/aanbieders en andere aanbieders/aankopers door
waardetoevoegende diensten op te nemen in het netwerk.
Veel C2C (consumer to consumer) e-commerce en communicatie geven mensen toegang tot
een veel groter publiek dan de plaatselijke vlooienmarkt of rubrieksadvertenties in de kranten
(die trouwens nu ook online staan). Opbiedings- en andere veilingsites en particuliere
koop- en verkoopsites (zoals: QXL, Alando, eBay, auctions.Amazon, Marktplaats.nl)
bieden populaire markten om bijna alles te tonen en verkopen, van kunst en antiek, munten,
postzegels en sieraden tot computers en consumentenelektronica.
In andere gevallen betekent C2C uitwisseling van informatie via forums en
internetnieuwsgroepen die appelleren aan specifieke interessegroepen. Zulke activiteiten
worden georganiseerd zowel voor commerciële als voor niet-commerciële doeleinden.
C2C betekent dat online bezoekers niet alleen productinformatie raadplegen, maar ook
steeds meer informatie creëren (mond-tot-mondreclame via internet). Informatie over goede
of slechte bedrijven en producten verspreid zich zo razendsnel.
Dankzij internet vinden consumenten het gemakkelijker om te communiceren met bedrijven.
De meeste organisaties nodigen nu (potentiële) klanten uit om suggesties en vragen in te
dienen via organisatiewebsites. Met C2B e-commerce kunnen consumenten zelf de
voorwaarden van transacties met bedrijven stellen in plaats van andersom.
Voorbeeld:
- Met Priceline.com kunnen aspirant-kopers hun eigen prijs noemen voor vliegtuigtickets,
hotelkamers, huurauto’s en zelfs hypotheken en het aan de aanbieder overlaten om hun
aanbod te accepteren of niet.
- Via PlanetFeedback.com kunnen consumenten vragen stellen, suggesties aanreiken,
klachten indienen of complimenten geven. De site biedt verschillende briefsjablonen aan
die consumenten kunnen gebruiken, op basis van hun stemming en redenen om contact op
te nemen. De site stuurt de brieven door naar de klantenservices van organisaties en helpt
om antwoord te krijgen.
E-commercebeleid
In dit gedeelte bespreken we de verschillende soorten elektronische aanbieders.
Zuiver virtuele – gecombineerd fysiek/virtuele spelers
Internet bracht een nieuw soort virtuele aanbieders voort, de zuiver virtuele dotcoms, die
alleen online opereren, zonder fysieke aanwezigheid op de markt. Er zijn:
o E-tailers (elektronische detaillisten) -> Amazon, Egg en eBookers
o Zoekmachines -> Yahoo!, Google en Excite
o Internet service providers -> AOL, Freeserve, Earthlink
o Transactiesites -> eBay, Binck Bank
o Inhoudelijke sites -> Financial Times, New York Times, ESPN.com
Kopers doorlopen in een webwinkel doorgaans de volgende stappen: oriënteren, informeren,
evalueren en beslissen.
Module Distributiekanalen
87
Waar dienen zuivere virtuele dotcoms verder rekening mee te houden in hun beleid?
o Juist onderzoek en planning
o Evenwicht tussen energie die gestoken wordt in het werven van nieuwe klanten en de
opbouw van klantenloyaliteit en koopfrequentie.
o Goed ontworpen distributiesystemen (voor verzending van goederen en behandeling van
klachten)
o Gemak waarmee klanten kunnen overstappen van het éne naar het andere dotcombedrijf.
o Gemak waarmee klanten kunnen vergelijken tussen verschillende aanbieders
(bijv. op prijsbasis)
o De kans verminderen dat potentiële klanten na het vullen van hun winkelwagentje niet tot
effectieve aankoop overgaan
o Evenwicht tussen mooie presentatie van het aanbod en begeleiding van de koper in z’n
keuze en bij de daadwerkelijke aankoop.
o Veiligheid, garanties, inspraak in levering/betaling en privacy (zeker van belang in
de beslissingsfase)
o Ervaren van het product, meningen van andere kopers, promoties en het vergelijken van
producten (van belang in de evaluatiefase)
o Informatie over wat anderen kochten, de grootte van het assortiment en de aanwezigheid
van verwante producten en verwante informatie (van belang in de oriëntatiefase)
Daarnaast hebben vele traditionele aanbieders nu e-marketingactiviteiten toegevoegd aan
hun marketingplan, waardoor ze gecombineerd fysiek/virtuele spelers zijn geworden (clickandmortar).
Deze bedrijven moesten oplossingen zoeken om online te verkopen zonder de omzet van
hun eigen winkels, wederverkopers of agenten te veel te verminderen.
Wat is het voordeel van deze gecombineerde spelers?
Door e-marketing te combineren met gevestigde fysieke activiteiten, bieden ze de klant meer
mogelijkheden. Klanten kunnen kiezen voor het gemak en voor 24 uur per dag, 7 dagen op
7 online winkelen, of voor de persoonlijke, tastbare ervaring van een fysieke winkel, of voor
beide. Klanten kunnen online kopen en vervolgens ongewenste goederen retourneren naar
een winkel in de buurt.
Voorbeeld:
Collishop-goederen van Colruyt bestel je online wanneer je wil en haal je af in een Colruyt- of
Okaywinkel naar keuze, waar je pakket klaarligt aan de speciale Collishopbalie op de door
Collishop doorgegeven datum.
10.7
Geïntegreerde direct marketing
Maar al te vaak zijn de individuele marketinginspanningen van een bedrijf onvoldoende
geïntegreerd met andere instrumenten van de marketing- en communicatiemix. Het komt
voor dat advertenties voor de gebruikelijke media worden behandeld door de
reclameafdeling, die daarvoor met een reclamebureau samenwerkt. Tegelijkertijd worden de
activiteiten op het gebied van direct marketing en postorderverkoop verzorgd door een eigen
directmarketingspecialist, terwijl de website door een extern bedrijf is ontwikkeld en door dat
bedrijf in de lucht wordt gehouden.
In direct marketing wordt vaak maar één poging ondernomen om een potentiële klant te
Module Distributiekanalen
88
bereiken en aan hem te verkopen. Soms bouwt men meerdere fasen - doorgaans via
hetzelfde medium - in om de consument tot kopen te bewegen. Een sterkere benadering is
de geïntegreerde direct marketing, een gefaseerde campagne in meerdere media. Wanneer
in een mailing die op zich een respons van 2% zou genereren, een gratis telefoonnummer
wordt genoemd, kan de respons tot wel 50% van 2% stijgen. Goed opgezette telemarketing
kan hieraan nog eens 500% van 3% toevoegen. Zo kan de 2% uitgebouwd worden tot 15%
door naast de alledaagse mailing ook interactieve vormen van marketing toe te passen.
Er kunnen nog uitgebreidere campagnes van geïntegreerde direct marketing worden gebruikt.
Neem de volgende gefaseerde campagne in meerdere media:
De betaalde reclame zorgt voor bekendheid van het product en stimuleert vragen om informatie.
Aan degenen die informatie aanvragen wordt onmiddellijk een direct mail gestuurd.
Binnen enkele dagen worden de betrokkenen gebeld met de vraag of zij willen bestellen.
Sommigen zullen direct over de telefoon bestellen, anderen stellen een huisbezoek op prijs.
In een dergelijke campagne wordt geprobeerd de respons en de winst te verhogen door extra
media en extra fasen in te voegen, waarbij men erop let dat de baten hiervan hoger zijn
dan de lasten.
10.8
Overheidsbeleid en ethische kwesties in direct marketing
Direct marketeers en hun klanten hebben meestal een wederzijds lonende relatie. Af en toe
is er echter een schaduwzijde zichtbaar. De agressieve en soms niet zo nette tactiek van
sommige direct marketeers kan verkeerd vallen bij de consument of kan hen schade
berokkenen, en daardoor de hele bedrijfstak in een kwaad daglicht stellen. Het misbruik
varieert van eenvoudige excessen die alleen maar ergernis veroorzaken, tot minder eerlijke
praktijken of zelfs klinkklaar bedrog.en fraude. De direct-marketingbedrijfstak heeft ook te
maken gekregen met een groeiende zorg over inbreuk op de privacy.
Irritatie, oneerlijkheid, bedrog en fraude
Consumenten ergeren zich soms aan de uitwassen van direct marketing of voelen zich
beledigd. De meesten van ons hebben een hekel aan direct-response tv-reclames die te
hard, en te drammerig zijn. Telefoontjes onder het eten of 's avonds laat zijn bijzonder
irritant. Een aantal direct marketeers is ervan beschuldigd dat ze niet alleen de consumenten
ergeren, maar ook laaghartig misbruik maken van impulsieve of minder ontwikkelde kopers.
Tv-winkelprogramma's en de lange 'infomercials' zijn hier de hoofdschuldigen. Ze bevatten
glad pratende presentatoren, uitgebreid opgezette demonstraties, aankondigingen van
drastische prijsverlagingen, 'op is op'-tijdsdruk en ongeëvenaard koopgemak om de kopers
die over dè minste weerstand beschikken over te halen.
Nog erger zijn de zogenaamde verkopers van 'gebakken lucht', die mailings ontwerpen en
teksten schrijven met de bedoeling de kopers te misleiden. Andere direct marketeers doen
alsof ze bezig zijn met onderzoek, terwijl ze in werkelijkheid suggestieve vragen stellen om
consumenten door te lichten of over te halen. Oplichterij, zoals nep-investeringsprogramma's
en valse collectes voor liefdadige doeleinden, zijn de afgelopen jaren ook sterk toegenomen.
Module Distributiekanalen
89
Direct-marketingboeven zijn vaak moeilijk te vangen: direct-marketingklanten reageren vaak
snel, communiceren niet persoonlijk met de verkoper en verwachten meestal dat ze op de
bestelling moeten wachten. Tegen de tijd dat de kopers zich realiseren dat ze bedrogen zijn,
zijn de dieven meestal alweer ergens anders bezig nieuwe plannen uit te voeren.
Inbreuk op de privacy
De inbreuk op de privacy is misschien wel de taaiste beleidskwestie waarmee de
directmarketingbedrijfstak te maken heeft. Het lijkt er tegenwoordig op dat bijna elke keer dat
consumenten producten bestellen per post of telefoon, meedoen aan een verloting, een
creditcard aanvragen of een abonnement op een tijdschrift nemen, hun namen worden
ingevoerd in de al uitpuilende database van een of ander bedrijf. Met behulp van geavanceerde
computertechnologie kunnen direct marketeers deze databases gebruiken om hun
verkoopactiviteiten op 'microdoelgroepen' te richten.
Consumenten hebben vaak wel baat bij een dergelijke databasemarketing, doordat ze meer
aanbiedingen ontvangen die nauwkeurig zijn aangepast aan hun interesses. Veel critici
vinden echter dat aanbieders ook te veel kunnen weten over het leven van de consument, en
dat ze met die kennis misbruik zouden kunnen maken van de consument. Zij zeggen dat het
uitgebreide gebruik van databases op een gegeven momenteen inbreuk gaat vormen op de
privacy van de consument. Ze vragen zich bijvoorbeeld af of het telecommunicatiebedrijven
toegestaan moet zijn om aanbieders de namen te verkopen van klanten die regelmatig de
gratis nummers bellen van bijvoorbeeld postorderbedrijven. Moeten creditcardmaatschappijen
zoals Mastercard, Visa of American Express toestemming krijgen om de gegevens over zijn
miljoenen kaarthouders ter beschikking te stellen aan bedrijven die zijn kaart accepteren? Mogen
creditcardbedrijven lijsten opstellen en verkopen van mensen die de laatste tijd een creditcard
hebben aangevraagd, mensen die vanwege hun bestedingspatroon worden gezien als belangrijke
doelen voor direct marketing?
Soms laten bedrijven zich bij het opbouwen van databases meeslepen door hun enthousiasme.
Microsoft veroorzaakte grote privacyproblemen toen het zijn Windows 95-software introduceerde.
Met behulp van een 'registratiewizard' konden gebruikers hun nieuwe software online aanmelden.
Als gebruikers online gingen om zich aan te melden, 'las' Microsoft buiten hun medeweten de
configuratie van hun pc. Op die manier kon het bedrijf onmiddellijk zien welke belangrijke
softwareproducten er op het systeem van de klant in gebruik waren. Toen de gebruikers hiervan
hoorden, leidde dat tot openlijk protest. Als gevolg van de woedende protesten hield Microsoft op
met deze gluurpraktijken. Dergelijke toegang tot informatie en het gebruik ervan hebben geleid tot
veel zorgen en debat onder bedrijven, consumenten en beleidsmakers. In sommige landen houdt
de direct-marketingbedrijfstak zich nu actief bezig met ethische kwesties en overheidsbeleid. In
Groot-Brittannië heeft de bedrijfstak, als gevolg van het feit dat er gedreigd werd met wetgeving,
inclusief de strakkere EU-richtlijnen, een aantal stringente zelfreguleringmaatregelen genomen, om
kwalijke praktijken in te tomen en de 'vrije jongens' tot de orde te roepen. De bescherming
van de privacy is in België geregeld in de Wet Bescherming Persoonsgegevens, die is
gebaseerd op een Europese richtlijn over bescherming van persoonsgegevens. De wet zegt
dat een bedrijf persoonsgegevens alleen mag gebruiken voor het doel waarvoor het die
gegevens heeft gekregen. Dat neemt niet weg dat bedrijven persoonsgegevens mogen
doorverkopen, mits hun klanten daar toestemming voor hebben gegeven.
Vaak doen zij dit - soms onoplettend - op het moment dat zij zich als klant aanmelden bij een
intemetbedrijf. Bedrijven kunnen hun klanten e-mails, 'spam', sturen met daarin ongevraagde
reclame. In elke reclameboodschap moet worden gewezen op het recht van de ontvanger
om dergelijke e-mails te weigeren. Deze 'opt-out'-regeling legt het initiatief bij de ontvanger.
Module Distributiekanalen
90
Op het vlak van e-mailmarketing kan de wetgeving twee kanten op: opt-in of opt-out. Opt-in
is de strengste variant. Daarbij krijgen enkel de personen die er expliciet voor kiezen,
bijvoorbeeld door zich te registreren, commerciële boodschappen. Bij opt-out vermoedt men
de toestemming van de consument, zolang die niet protesteert. Marketeers kunnen dan
zonder toestemming commerciële e-mails sturen, maar moeten daar wel mee ophouden als
de ontvanger dat vraagt. Het Europees Parlement koos voor opt-in voor SMS en opt-out voor
e-mail. Het geeft de lidstaten wel de mogelijkheid dat laatste nog te verstrengen tot opt-in.
Het BDMV (Belgische Direct Marketing Verbond) heeft een document "Beste Praktijken voor
e-mailmarketing" opgesteld.
Het Belgische Direct Marketing herkenningslabel toont aan dat het bedrijf in kwestie lid is van
BDMV, de Code respecteert en het Comité van Toezicht erkent.
De "Beste Praktijken voor e-mailmarketing" stellen dat e-mailadressen enkel legaal mogen
verzameld worden, dat wil zeggen met medeweten van de consument. Ook de doeleinden
voor het bijhouden van persoonlijke gegevens moeten gecommuniceerd worden, samen met
de vraag of de gegevens commercieel gebruikt mogen worden en doorgegeven aan derden
(cfr. privacywet van september 2001). De "Beste Praktijken" bevatten echter een aantal
deontologische extraatjes, zoals een privacy policy op een website of in elke e-mail de
vermelding hoe men zich kan uitschrijven.
Dat laatste staat beter bekend als de Robinsonlijst, een lijst van mensen die geen reclame
meer wensen te ontvangen. De lijst wordt bijgehouden door het bedrijf in kwestie dat reclame
verstuurt. Als mensen van geen enkel bedrijf meer reclame willen ontvangen, kunnen ze zich
opgeven bij de nationale Robinsonlijst, die door het BDMV wordt bijgehouden. Punt van
kritiek is dat die Robinsonlijst voor reclame per post, telefoon of e-mail weinig bekend is bij
het grote publiek. Er zijn maar een paar honderd inschrijvingen voor de nationale e-mailRobinsonlijst: "De vraag is of de consument wel wakker ligt van ongevraagde reclame?" Voor
e-mail is het echter ook niet zo makkelijk: post en telefoon zijn nationaal te behandelen, maar
e-mail gaat over de grenzen. Van alle spam komt 95 procent uit de VS. Vandaar ook de
mogelijkheid om je in te schrijven bij de internationale federatie, op www.e-mps.org.
Ook andere organisaties hebben initiatieven tot zelfregulering genomen. Zo lanceerde de
consumentenorganisatie Test-Aankoop "WebTrader", een keurmerk voor webwinkels.
Ondertussen draagt slechts een handvol sites het label. Dat gebrek aan succes is te wijten
aan te strenge normen: bij een bestelling moet een bedrijf bijvoorbeeld kunnen zeggen of het
product in stock is of niet. Als je 3 Suisses bent, kan je dat. Maar dan duurt het nog meer dan
een jaar om die link tussen stock en website te realiseren.
Consumenten krijgen graag een papieren cataloog. Velen bestellen vervolgens on line.
Daarna krijgen ze een bevestiging per SMS. Dat vergt enorme investeringen van een bedrijf
om drie media te integreren, om uiteindelijk een relatie met één consument op te bouwen.
Maar de consument vraagt het. Niet om de informatie van zijn consumentenprofiel te laten
misbruiken, maar voor een betere, gepersonaliseerde service. Als we weten dat rood je
lievelingskleur is, kunnen we op de site via dynamische webpagina's enkel de producten in
die kleur tonen. Of via print-on-demand een gepersonaliseerde cataloog maken. We staan
werkelijk nog maar aan het begin van DM, en het gaat vreselijk snel.
Een lid van het BDMV eveneens lid worden van de vereniging BeCommerce. BeCommerce
verenigt ondernemingen, waarvan de hoofd- of nevenactiviteit op de Belgische markt bestaat
uit het verkopen op afstand van producten en diensten. Belangrijk hierbij is dat zij naast de
traditionele verkoop op afstand, eveneens e-commerce bedrijven vertegenwoordigen,
waarbij verkoop via het internet centraal staat. Van groot belang voor BeCommerce is het
Module Distributiekanalen
91
versterken van het vertrouwen van de consument in de verkoop op afstand. Om dit
vertrouwen te versterken werkt BeCommerce onder andere eigen zelfregulerende regels uit
en creëert zij promotie- en informatiecampagnes naar de consument toe.
Daarnaast ijvert zij eveneens voor de ontwikkeling van een gunstig economisch en politiek
klimaat voor de verkoop op afstand, zowel in een Belgische als Europese context.
Aanbieders die gebruikmaken van massamarketing hebben doorgaans geprobeerd miljoenen
kopers te bereiken met een enkel product en een standaardboodschap die via de
massamedia werd weergegeven. De meeste massamarketingboodschappen waren dan ook
eenzijdige mededelingen, die op de consumenten gericht waren, en er was geen sprake van
wederzijdse communicatie met de consumenten. Veel bedrijven gaan nu direct marketing
gebruiken, in een poging zorgvuldig geselecteerde klanten doelmatiger te bereiken, en
hechtere, persoonlijke één-op-één-relaties met hen tot stand te brengen.
Module Distributiekanalen
92
10.9
Case: Cool Diamonds: are they forever?
Het was voor de familie Einhorn een ongelooflijk avontuur om Cool Diamonds tot de grootste
internet juwelier van Europa te maken. De glamour van de diamanthandel zit Michel Einhorn,
de oprichter van Cool Diamonds in het bloed. Bloedvergieten was voor zijn vader Kurt
aanleiding om diamanthandelaar te worden en voor zijn zoon om in zijn voetsporen te treden
in het familiebedrijf in Antwerpen.
Op twaalfjarige leeftijd ontsnapte Kurt met zijn moeder uit een trein met bestemming
Auschwitz. Hij verstopte zich achter de zakken op een kar van een kolenhandelaar toen een
grenswacht zijn bajonet in de stapel stak en Kurts hand raakte. Kurt vertrok geen spier en de
twee ontkwamen over de grens naar Zwitserland. Met een diamanten ring die nu 7500 euro
waard zou zijn, had zijn moeder de kolenhandelaar omgekocht en zo hun leven gered.
Driehonderd familieleden van Michel Einhorn zijn nu werkzaam in de diamantsector in
België. Hij heeft dus de juiste achtergrond om diamanten sieraden te verkopen en hij heeft
ook gemakkelijk toegang tot hoogwaardige stenen.
In zijn vestiging in Hatton Garden in Londen kwam Michel op het innovatieve idee om
diamanten te verkopen via het web. Samen met zijn partner Chris O'Farrel zette hij in 1999
Cool Diamonds op.
E-diamanten: een luxe die geen vermogen kost
Diamanten zijn de ultieme uiting van passie en genegenheid. Diamanten sieraden zijn een
adembenemend geschenk. Maar ze zijn niet alleen 'de beste belegging voor een meisje'.
Tegenwoordig glinsteren ze ook in de navel- en oorknopjes van jonge trendy beroemdheden,
van Britney Spears en Mei C tot David en Victoria Beckham. Internet zet de aanschaf
van diamanten op zijn kop. Cool Diamonds blijft bij de tijd met de meest geavanceerde
webtechnologie en gebruikt de nieuwste JSP-xml-taal. Hierdoor wordt informatie tweemaal
zo snel geladen als bij de belangrijkste Amerikaanse concurrent, Bluenile. En toch blijft de
site toegankelijk voor grote bedrijven die firewalls gebruiken ter bescherming van hun
compu- ter. De site cooldiamonds.com geeft de klant een driedimensionale blik op de
sieraden. Michel: 'Met slechts één klik op de muis kun je het sieraad van rechts naar links
slepen terwijl het voor je ogen ronddraait. Je kunt het alleen niet aanraken" De site trekt nu
meer dan 3,1 miljoen hits per maand en met een klik op de knop worden designerstukken
verkocht ter waarde van duizenden euro's. En dat terwijl de klant het sieraad niet in het echt
heeft gezien voordat het op de mat valt. Als belangstellende kun je echter ook een afspraak
maken in het kantoor in Hatton Garden, als je je aankoop liever eerst wilt bekijken.
Op cooldiamonds.com kunnen bezoekers kiezen uit een steeds breder assortiment sieraden,
zoals navel knopjes en teen ringen, en de conventionelere armbanden, ringen, oorringen en
oorhangers. Alle vormen een combinatie van klassieke elegantie met modern design. Cool
Diamonds maakt korte metten met de mystiek van de aankoop van diamanten. Klanten
kunnen een ontwerp kiezen en dan los daarvan een steen opgeven, volgens vier criteria:
vorm, helderheid (van perfect tot ernstig gevlekt), kleur (van wit tot vuil- geel) en karaat
(formaat). Er is nog een vijfde criterium: kosten. Als ze klikken op 'duurder', gaan ze om te
beginnen naar een groter formaat. Als dit te duur is, kunnen ze de helderheid of de kleur
veranderen. Klanten hebben meer keus omdat ze een kant-en-klare diamant kunnen kiezen
of het sieraad van hun keuze kunnen laten maken.
Keus is echter niet het enige voordeel dat Cool Diamonds zijn klanten biedt. Een aankoop bij
Cool Diamonds biedt de klanten waar voor hun geld: de prijzen blijven laag omdat er geen
dure overheadfactoren zijn, zoals een prestigieus winkelpand dat moet worden onderhouden.
Bovendien houdende traditionele detailhandelsprijzen een enorme toeslag in, door de kosten van
Module Distributiekanalen
93
de centrale vestiging, enorme voorraden en de lange keten van tussenhandelaren (handelaars,
slijpers, sieradenfabrikanten) in deze handel (ook wel de diamantpijplijn genoemd). Bovendien
hoeft het bedrijf niet op meerdere locaties een voorraad te hebben: één centrale voorraad is
voldoende. Daardoor kan het de klanten meer waarde bieden, ongeveer 40 procent lagere prijzen
dan in de winkel. De klanten betalen via internet met een creditcard, eenvoudig en veilig; of ze
kopen door Cool Diamonds direct te bellen. Alle diamanten worden door een onafhankelijke
instantie gecertificeerd en Cool Diamonds biedt gedurende tien dagen een geld-teruggarantie, voor
het geval de klant zich bedenkt.
Cool Diamonds weerstaat de trend...
Somberheid is troef in de markt van luxeartikelen, maar Cool Diamonds beleeft een grote
toename van hits op zijn sites en de verkoop blijft niet achter. Binnen drie jaar na het
opzetten van zijn online activiteiten werd Cool Diamonds rendabel. Sindsdien heeft het zijn
geloofwaardigheid als toonaangevende site voor diaman- ten designersieraden nog versterkt
door samenwerkingsverbanden met bekende namen uit de modewereld.
Het bedrijf zoekt voortdurend nieuw talent om voor zijn site te ontwerpen. Het aanvaardde
een opdracht voor Jasper Conran, de Britse ontwerper in modern classicistische stijl, om
accessoires voor de site te ontwerpen. Het aantal hits op de sites steeg explosief tot maar
liefst 853.000 per maand en ook de omzet werd hoger. Cool Diamonds werkt ook in
partnerschap met het prestigieuze Central Saint Martins College of Art and Design. In 2002
werd de Cool Diamonds Award gelanceerd: een jaarlijkse presentatie om het beste
aankomende Britse ontwerptalent te bekronen. In 2003 ging de prijs naar de 22 jaar oude
designstudent Franky Wongkar uit Indonesië voor zijn organisch ontwerp van een stel
diamanten oor- ringen. In 2004 was de prijs gericht op oorhangers. De winnende ontwerpen
waren te koop op de website van Cool Diamonds. En sinds het bedrijf de Atelier collectie van
diamanten haute-couture- sieraden van wijlen Gianni Versace kocht, trok de site meer dan
1,3 miljoen hits per maand. Zo bood het een innovatief verkooppunt voor een superbe
collectie ringen, armbanden, kettingen en oorrin- gen, met een detailhandelsprijs van 4500
tot 45.000 euro.
Cool Diamonds voor eeuwig
Cool Diamonds lijkt mensen uitstekend te kunnen overtuigen dat diamanten voor eeuwig zijn.
Een unieke combinatie van vaardigheden dient als basis voor hun bedrijf in plaats van de
miljoenen risicokapitaal die anderen in hun mislukte internetsites hebben gestoken. 'Het gaat
ons voor de wind', aldus Michel Einhorn.
Cool Diamonds breidde het bedrijf op natuurlijke wijze uit en zag een gestage toename van
het aantal hits en zijn omzet (die de laatste twee jaar verdrievoudigde). Door creatief gebruik
van public relations kon het bedrijf de bekendheid bij de klant versterken en uitstekende
betrekkingen opbouwen met de modepers. In het verleden profiteerde Cool Diamonds van
de positieve berichtgeving van de Britse consumentenbond in diens tijdschrift Which? Maar
Cool Diamonds had zijn reclameuitgaven verlaagd en vertrouwde vooral op mondtotmondaanbeveling via het web (word-of-web) en PR om hun 'glinstering' onder de aandacht
van het publiek te brengen. Vanuit het bedrijf gezien is het zeer gunstig dat Vogue, Tat/er en
de Financia/ Times hoofdartikelen wijden aan Cool Dia- monds. Terwijl het bedrijf groeit,
heeft het onlangs besloten om alle winst te investeren in een serieuze reclamecampagne om
de groei te bevorderen.
In een poging om het succes in Groot-Brittannië te herhalen heeft Cool Diamonds ook een
kantoor geopend in Frankrijk. Maar de Franse activiteiten hebben nog geen sterk effect
gehad: de site heeft niet meer dan 150.000 hits per maand. De oprichters menen dat ze een
Module Distributiekanalen
94
les moeten Ieren van de val van pan-Europese e-winkel Boo.com: slecht management en te
snelle uitbreiding zonder de tijd uit te trekken om plaatselijke teams te vormen. In Groot-Brittannië
lijken de klanten de smaak van diamanten te pakken te hebben en kopen ze graag via
internet. Maar Franse consumenten lijken minder enthousiast over het idee om hun
diamanten sieraden online te kopen.
De laatste paar jaar ontketende het bedrijf een revolutie in de manier waarop diamanten
worden gekocht. De mystiek behoort tot het verleden. In plaats daarvan wordt de klanten een
internetsite geboden gericht op design, snelheid, vriendelijkheid en veiligheid. De site biedt
zijn mondiale klantenbestand een ongeëvenaarde keuze. Terwijl de zaken in Groot-Brittannië
floreren, moet Michel Einhorn kiezen hoe hij het best kan zorgen dat Cool Diamonds voor
eeuwig zijn, net als zijn diamanten.
Vragen:
1. Beoordeel de marketingaanpak van Cool Diamond. Noem de belangrijke factoren die
van invloed waren op het succes. Welke problemen voorzie je in de huidige aanpak?
2. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor Cool Diamonds in de toekomst?
3. Welk marketingadvies zou je Cool Diamonds geven, gezien de manier waarop Cool
Diamonds mensen naar de website kan trekken en uiteindelijk kan overreden dure
diamanten sieraden te kopen via de site?
4. Is het voor Cool Diamonds gunstig om alle winsten te investeren in een serieuze
reclamecampagne om de groei in de toekomst te versterken? Waarom (niet)? Welke
maatregelen kan het bedrijf nemen om de geplande groei in Groot-Brittannië en
buitenlandse markten voort te zetten?
Module Distributiekanalen
95