Wat werkt in de jeugdhulp?

beleidsdossier
Wat werkt
in de jeugdhulp?
Wat werkt
in de jeugdhulp?
Laagdrempelige hulpverlening
aan jongeren van 12-17 jaar
Inhoudstafel
1. Inleiding
6
2. Sociaal werk en effectiviteit
8
2.1 Perspectieven op effectiviteit................................................................................................................. 8
2.2 Effectiviteit en werkzame factoren....................................................................................................... 10
2.3 Een sterrenstelsel................................................................................................................................ 11
3. Ingrediënten van goede hulpverlening
14
3.1Cliëntfactoren..................................................................................................................................... 14
3.2Hulpverlenersfactoren........................................................................................................................ 19
3.3 De werkrelatie.................................................................................................................................... 24
3.4 De ideale jongerenhulpverlener........................................................................................................... 28
3.5Methodieken en interventies............................................................................................................... 34
3.6Samengevat........................................................................................................................................ 36
4. Effectiviteit op organisatieniveau38
4.1 Visieontwikkeling............................................................................................................................... 38
4.2 Kwaliteit............................................................................................................................................. 39
4.3Toegankelijkheid................................................................................................................................. 40
4.4 Monitoring en feedback...................................................................................................................... 42
4.5Gebruikersparticipatie........................................................................................................................ 44
4.6Samenwerking en netwerking.............................................................................................................. 44
4.7Kennis................................................................................................................................................ 46
4.8Structuurgerichte implementatie......................................................................................................... 47
4.9Samengevat........................................................................................................................................ 50
4
5. Aanbevelingen
52
6. Bronnen
54
00
COLOFON
Auteurs: Sandra Beelen en Itte Van Hecke
Eindredactie: Ludo Serrien
Foto’s: Brandpunt 23 / Ani Bee
Druk: Eerste druk
Ontwerp: CRM Factory, Leuven
Opmaak: Secretariaat Steunpunt Algemeen Welzijnswerk
De foto’s zijn auteursrechtelijk beschermd.
De namen van kinderen/cliënten zijn uiteraard fictief.
© 2012 Steunpunt Algemeen Welzijnswerk
Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie
van de inhoud van de uitgave, op welke wijze dan ook,
zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de
auteursrechthebbende is verboden.
Volgnummer: D/2012/77.734/1
Depotnummer: BD/2012/03
Deze tekst is het resultaat van literatuurstudie en bevragingen via focusgroepen, diepte-interviews en enquêtes
met jongeren, welzijnswerkers, teambegeleiders, coördinatoren, staf-en beleidsmedewerkers uit verschillende sectoren. Graag willen we hen bedanken voor hun tijd en hun enthousiaste medewerking. Onze bijzondere dank
gaat uit naar de leden van de klankbordgroep die ons met raad en daad hebben bijgestaan: Alain Slock (CAW Artevelde), Filip Van Becelaere (CAW-JZ Middenkust), Gerlinde Daems (CAW Metropool), Gie Kiesekoms (CAW
Hageland), Johan Neijens (CAW ’t Verschil), Lieve Polfliet (CAW Leuven), Lieve Van Dessel (CAW Metropool),
Patrick Masson (CAW Stimulans), Philippe Jacob (CAW Leuven). Tot slot willen we het JAC-team en de stagiairs
van CAW-JZ Middenkust extra in de bloemetjes zetten voor het bevragen van jongeren uit hun werkingsgebied.
5
1. Inleiding
‘De sociale sector
moet meer
gaan werken
met evidence based
practice.’
Zo weerklinkt het
vandaag
vanuit verschillende
hoeken
D
e sociale sector moet
meer gaan werken met
evidence based practice.
Zo
weerklinkt
het
vandaag vanuit verschillende hoeken. Sociaal werk moet meer
gebruik maken van sociale interventies waarvan onderzoek heeft aangetoond dat ze werken. Hulpverleners
zouden te weinig aandacht hebben
voor al het moois dat onderzoek hen
aanreikt, te eigenzinnig zijn in hun
handelen en zich nauwelijks laten
inspireren door wetenschappelijke
inzichten. Maar wat met de minder
meetbare aspecten van de hulpverlening (Steyaert, 2010)? Wat met empowerment, empathie, de werkrelatie,
enzovoort? Deze zijn niet in getallen
uit te drukken en blijven in het evidence
based discours vaak buiten beeld
(Burssens, 2007; Steyaert, 2010).
Van waar komt die effectiviteitsvraag,
op welke manier kan ze geformuleerd
en beantwoord worden en wat kunnen
we daar dan mee als het gaat om hulp
aan 12-17 jarigen in het algemeen
welzijnswerk?
In het eerste hoofdstuk situeren
we kort de effectiviteitsvraag in het
sociaal werk in Vlaanderen, en bekijken de verschillende wetenschapstheoretische invalshoeken van waaruit
de vraag kan geformuleerd worden.
We stellen een kader voor van waaruit
die vraag op verschillende niveaus kan
beantwoord worden. In de volgende
hoofdstukken staan we stil bij effectiviteit op micro-, meso- en macroniveau en belichten we de verschillende
bepalende factoren.
6
01
7
2. Sociaal werk en
S
ociaal
werk
in
Vlaanderen
en
in
Nederland
wordt
beïnvloed door twee
tradities: de continentale en de Angelsaksische traditie. De
eerste ziet sociaal werk als hefboom
voor de realisatie van een betere,
meer humane en sociaal rechtvaardige samenleving, de tweede
focust op de deskundige aanpak
van sociale problemen aangereikt
binnen een gegeven context.
Belangrijke aandachtspunten binnen
de continentale traditie zijn onder
meer de relatie tussen beheersing
en emancipatie en de vraag naar de
grondslagen voor verantwoording
van sociale interventies. De Angelsaksische traditie heeft dan weer
meer aandacht voor de verhouding
tussen vraag en aanbod en buigt zich
over de vraag naar de specifieke deskundigheid van het sociaal werk als
grondslag voor professionele identiteit. Kenmerkend hier is de nadruk
op de methodisch-technische benadering van sociale problemen:
met de gepaste deskundige inbreng
kunnen sociale problemen opgelost
worden.
Binnen die Angelsaksische traditie onderscheiden we verschillende stromingen met aan de ene kant
van het spectrum het constructief
sociaal werk dat zich de constructie van nieuwe identiteiten en handelingsalternatieven tot doel stelt.
Sociaal werk is volgens deze visie
een sociale praktijk waaraan mensen
(nieuwe) identiteit kunnen ontlenen. Luisterbereidheid, aanwezigheid en presentie staan centraal.
Aan de andere kant van het continuüm vinden we het sociaal werk
als sociale interventie. Sociaal werk
wordt hier benaderd als geheel van
8
wetenschappelijk onderbouwde interventies die bij voorkeur preventief ingezet worden. Het is binnen
deze stroming dat we het ontstaan
van de effectiviteitsvraag kunnen
situeren.
2.1Perspectieven
op effectiviteit
Kijken naar de effectiviteit van
hulpverlening gebeurt vanuit verschillende wetenschapstheoretische
invalshoeken. We schetsen deze
kort om een zicht te verschaffen op
de verschillende manieren waarop
er wordt nagedacht over effectieve
jeugdhulp. We baseren ons hiervoor
onder meer op de studie “Perspectieven op de effectiviteit van Jeugdhulp” (Carette, 2008).
Wat werkt? Methodieken
en interventies
Veel onderzoek naar de effectiviteit
van de hulpverlening wil in eerste
instantie een antwoord vinden op
de vraag: ‘Wat werkt?’ Het idee dat
een hulpverleningsprogramma, een
methode of interventie op zich
in staat is om een cliënt in de gewenste richting te beïnvloeden staat
centraal. Wat willen we bereiken
(doel) en wat is daarvoor de beste
strategie (middel)? De interventie
is in meer of mindere mate effectief, al naar gelang de mate waarin
het doel bereikt wordt en de mate
waarin aannemelijk gemaakt is dat
de interventie de oorzaak daarvan is
(Van Yperen, 2010). De mate waarin
de geboden hulp bijdraagt tot het
boeken van de gewenste resultaten,
wordt via herhaald experimenteel
onderzoek (of randomized control
studies) gemeten. De effectiviteit
wordt vervolgens uitgedrukt als
een effectgrootte. Het vastgestelde
effectiviteit
‘effect’ drukt dan de effectiviteit uit
van de methode. Aan de hand van
systematische reviews worden de resultaten van herhaalde onderzoeken
samengebracht en kan een algemene uitspraak gedaan worden over de
effectiviteit van een hulpverleningsinterventie (Carette, 2008). De kwalificatie effectief wordt hier in het
licht van het doel van de interventie
geplaatst. De effectiviteitsvraag is:
effectief waarvoor? Hulpverlening
is effectief als de hulp bij een bepaalde doelgroep bijdraagt tot het
realiseren van gestelde doelen (van
Yperen, 2010). Inzetten op werkzame methodieken of interventies maakt deel uit van het verbeteren van de hulpverlening. Zoals we
verder zullen zien is de vraag naar
“wat werkt ?” niet de enige waaraan
aandacht besteed moet worden.
Voor wie werkt het? De cliënt
Vanuit dit perspectief wordt de effectiviteitsvraag een zoektocht naar
de betekenis van de geboden hulp
voor de verschillende betrokken
actoren in de hulpverlening: waaronder de cliënt of het cliëntsysteem
en de ruimere context. Vragen als:
welke zijn de behoeften en verwachtingen ten aanzien van de hulpverlening?, hoe wordt de hulpverlening
ervaren? op welke manier ervaren de
betrokkenen de hulp als effectief ?,
wat is de gebruikerstevredenheid,
de ‘ervaren baat’? De hulpverlening is vanuit dit perspectief effectief in de mate dat deze als dusdanig
ervaren wordt door de cliënt.
Wie werkt? De hulpverlener
Actueel op dit moment is de vraag
naar ‘Wie werkt?’. De hulpverlener,
zijn houding, vaardigheden, kennis
en persoonlijkheid, maar bovenal de
02
mate waarin deze erin slaagt om een
positieve werkrelatie tot stand te
brengen worden gezien als de meest
werkzame factoren in de hulpverlening. De huidige tendens om de
hulpverlener terug centraal te plaatsen in het debat sluit daarbij aan. In
plaats van over methodieken en projecten of over beleid en bureaucratisering gaat het steeds vaker over de
“brede professional”, een gemandateerde uitvoerende werker die zich
verbindt met de buurt en zijn bewoners (van Ewijk, 2011). Vanuit dit
perspectief is hulpverlening effectief in de mate dat de hulpverlener
over bepaalde kwaliteiten beschikt.
In welke omstandigheden
werkt het? De organisatie
Hulpverlening is in essentie gericht
op het versterken van cliënten en
op het creëren van verandering. De
motivatie en het engagement van
de cliënt vormen de motor van die
verandering. Het effect en de effectiviteit van de hulpverlening wordt
bepaald door de ideeën die de betrokkenen hebben over de werkzaamheid van de interventie, de
kwaliteiten van de hulpverlener en
de toegepaste methoden. Ook de
context waarin de hulpverlening
wordt georganiseerd en aangeboden
is bepalend voor de wijze waarop
iets werkt (Pawson & Tilley, 1997,
Carette 2008).
Het hulpaanbod in een organisatie bestaat uit een aantal visies,
ideeën en vaardigheden die in een
specifieke context worden geïmplementeerd: het profiel van de
medewerkers die moeten worden
ingeschakeld, de mensen, middelen, methoden en methodieken die
nodig zijn, de tijd die nodig is, etc
… worden allemaal bepaald door de
9
grotere theorie of visie over hoe iets
werkt. Het installeren van monitoring en feedbackmechanismen helpt
om de aangeboden hulp voortdurend te evalueren en te verbeteren.
2.2 Effectiviteit en
werkzame factoren
Het dodo-effect
“De dodo-vogel is al ruim 3 eeuwen uitgestorven, met dank aan de Verenigde
Oostindische Compagnie (VOC) die de
vogelsoort op Mauritius ontdekte maar
de natuurlijke omgeving meteen ook zo
wijzigde dat de vogel snel uitstierf. In de
hulpverleningssector is de dodo echter nog
springlevend en dat hebben we te danken
aan een artikel van Saul Rosenzweig
(1907 - 2004) uit 1936. Deze psycholoog onderzocht de verschillende effecten
van diverse vormen van psychotherapie
en vroeg zich af of methode A nu beter
was dan methode B of C. Al snel bleek
dat de bereikte effecten eigenlijk bij elke
gehanteerde methode wel vergelijkbaar
waren. Daarom ook verwees Rosenzweig
naar de dodo die in het verhaal Alice in
Wonderland een loopwedstrijd organiseert
en op de vraag wie er uiteindelijk gewonnen heeft na lang nadenken het antwoord
geeft: ‘Everybody has won, and all must
have prizes’ “
(Canon Sociaal Werk)
De verklaring voor het ‘dodo-effect’
is dat de werkzame ingrediënten van
hulpverlening niet zo zeer vervat
zitten in een specifieke behandeling
of interventie, maar terug te vinden
zijn in algemene kenmerken of generieke factoren die steeds voorkomen (‘common factors’). Het gaat
om heel impliciete kenmerken van
de hulpverlening zoals de hoop en
verwachtingen van cliënten en de
aard van de relatie tussen cliënt en
hulpverlener. In literatuur over werk10
zame factoren worden deze minder
meetbare aspecten als belangrijkste
component van de hulpverlening
benadrukt. Als deze algemene kenmerken zo cruciaal zijn om effect te
bereiken, dan is het essentieel om
ze concreet te benoemen en er beroepskrachten in te scholen of op te
selecteren (Steyaert, 2010).
Werkers die goed zijn in het mobiliseren van deze algemeen werkzame
factoren worden ook wel “generalisten” genoemd. Ze moeten over voldoende handelsrepertoire beschikken om op de meest voorkomende
vragen van hun cliënten een goed
antwoord te geven. En dat is geen
eenvoudige combinatie. Niemand
weet immers alles over alles. Neem
nu vragen over “Hoe omgaan met
moeilijk gedrag van jongeren?”, of
“Hoe conflicten tussen ouders en
kinderen oplossen?”. Deze vragen
moeten generalisten kunnen beantwoorden vanuit een handelingsrepertoire dat verder gaat dan buikgevoel, eigen ervaring en gezond
verstand, maar waarin ook kennis,
ervaring van collega’s, en een goed
zicht op wat cliënten willen is geïntegreerd. Dit maakt ze tot generalisten die op veel voorkomende
vragen een professioneel antwoord
kunnen geven (Van Yperen, 2010).
Specifiek werkzame factoren
Naast algemeen werkzame factoren
spreekt de literatuur ook over ‘specifiek werkzame factoren’. Dat zijn
die ingrediënten van de hulp die
van belang zijn met het oog op de
specifieke werksoort en op de specifieke doelgroep met een specifiek
probleem. In tegenstelling tot de
allround-hulpverlener wordt de specialist ingezet op momenten dat de
Sociaal werk en effectiviteit
vraag of de problematiek heel specifiek is. Zij moeten voornamelijk in
staat zijn om specifieke methoden
en interventies correct te kunnen
inzetten. Deze groep specialisten
is vaker werkzaam op de tweede of
derde lijn en voor hen zal het belang
van specifiek werkzame factoren
meer op de voorgrond treden (Van
Yperen, 2010). In deze nota hebben
we niet de ambitie om een volledig
overzicht te geven van de beschikbare wetenschappelijke kennis over
elke dimensie van effectieve jeugdhulp. Wel willen we de lezer een
goed zicht verschaffen op het totaalplaatje van effectiviteit en op
het belang van de algemeen werkzame factoren die op elk niveau een
rol spelen. We leggen de klemtoon
op die algemeen werkzame factoren vanuit een aanvoelen dat deze
voor het algemeen welzijnswerk de
grootste invloed hebben op de effectiviteit van de dagelijkse hulpverleningspraktijk Het algemeen welzijnswerk staat immers open voor
iedere burger met om het even
welke vraag. Het aanbod is laagdrempelig en weinig gespecialiseerd.
Jongeren en hun ouders komen hier
in de eerste plaats in aanraking met
allround hulpverleners die van alle
markten thuis zijn. Zij moeten in de
eerste plaats deskundig zijn in het
inzetten van de algemeen werkzame
factoren.
vertrekpunten voor ons verhaal.
Met de klok mee gelezen wordt in
dit schema duidelijk dat factoren
zoals de motivatie, het engagement
en de mogelijkheden van de betrokkenen; de competenties van de
hulpverlener; de objectieve eigenschappen van de methodiek of interventie; maar ook de organisatie
van de hulp, de keuzes van beleidsmakers en de verwachtingen van de
samenleving, de effectiviteit van de
hulpverlening bepalen (Hermans,
2010).
•
Samenleving
Gebruiken
•
Voorgeschiedenis
hulp
Motivatie
Sociale steun
Verwachtingen
•
t.o.v. gebruiker
•
Verwachtingen
t.o.v. Samenleving
hulpverlening
•
Verwachtingen
t.o.v.
gebruiker
Effectieve
•
Verwachtingen
t.o.v.
•
2.3 Een sterrenstelsel
Koen Hermans (2010) stelt effectieve hulpverlening visueel voor
aan de hand van een sterrenstelsel.
De verschillende sterren vertegenwoordigen de verschillende domeinen waarin de algemeen werkzame
factoren kunnen worden gesitueerd.
We nemen dit kader als één van de
02
•
•
•
•
•
•
•
•
Vooropleiding
Passie
Relationele
vaardigheden
hulpverlening
Overheid
Structuur
overheid
Aansturing
Professional
Organisatie
Feedback
Leiderschap
Samenwerking
•
•
•
Methodiek
Doelen
Stappenplan
Resultaten
11
Bij het Nederlands Jeugdinstituut
vinden we een gelijkaardige opdeling
van algemeen werkzame factoren
terug. De verschillende domeinen
van effectiviteit worden in deze opdeling bekeken vanuit micro-, mesoen macroperspectief (Van Yperen,
2010). Deze opdeling vormt een
tweede referentiekader van waaruit
we vertrekken.
Op het microniveau bevinden zich
de samenwerkende cliënten en beroepskrachten: de hulpverlener met
zijn passie, vooropleiding, relationele vaardigheden, denken en handelen; en de cliënt, in casu de minderjarige, zijn ouders, zijn contexten en
de steun vanuit zijn sociaal netwerk,
de voorgeschiedenis in de hulp en
de motivatie om te veranderen. Ook
de gebruikte methode of interventie speelt op dit terrein. De aanwezigheid van werkzame factoren in
de eerste 3 sterren van het bovenstaande schema zijn bepalend voor
de effectiviteit van de hulpverlening
op het microniveau.
Het meso-niveau heeft alles te
maken met visie en beleid van de
organisatie, met structurele randvoorwaarden zoals infrastructuur,
fysieke verschijningsvorm en manier
waarop de organisatie zich aan de
doelgroep presenteert. Toegankelijkheid, samenwerking, kwaliteitsbeleid en verantwoording van de
hulp zijn hier bepalende factoren
voor effectiviteit, zo ook de ontwikkeling en verspreiding van kennis in
de organisatie, de feedbackmechanismen en de gehanteerde leiderschapsstijl. Op dit niveau staat de
vierde ster uit het schema centraal:
de effectieve organisatie.
Op het macroniveau tenslotte
speelt het belang van beleidskaders
12
en de manier waarop ontwikkelingen daarin beïnvloed worden door
maatschappelijke normen en veranderingen. Dit is het terrein van
overheden maar evengoed van sectoren, beroepsorganisaties, onderwijsinstellingen en de samenleving.
Op dit terrein spelen de laatste twee
sterren uit het schema de hoofdrol. Het
macroniveau laten we in deze publicatie
buiten beschouwing omwille van de evidentie dat beleidsinitiatieven elkaar snel
opvolgen, de resultaten moeilijk te monitoren zijn vanuit de praktijk en de invloed
hierop van hulpverleners zeer klein is.
De afstand tussen beleidskaders en de
concrete werkrelatie tussen hulpverlener
en jongere wordt erg groot. We signaleren wel dat beleidsinitiatieven maximale
ruimte dienen te creëren voor hulpverleners om in te zetten op het opbouwen van
een effectieve werkrelatie. En anderzijds
kunnen hulpverleners vanuit de dagelijkse praktijk relevante signalen aanleveren voor beleidsontwikkelingen. Volgens
Vlaeminck (Vlaeminck e.a., 2002) is de
signaalfunctie van het welzijnswerk via
onderzoek, rapportering, signalering, beleidsgericht en beleidsvoorbereidend werk
een ethische plicht wanneer de hulpverlener geconfronteerd wordt met problemen
die betekenisvolle structurele componenten
bevatten en die door de hulpverlening mogelijk mee in stand gehouden worden.
Sociaal werk en effectiviteit
02
13
3. Ingrediënten van
Wie kinderen
en jongeren
echt wil bereiken
en betrekken
in de hulpverlening
zal zich moeten
afvragen
wat precies
de uitdaging
of nood is
voor jongeren.
H
et
microniveau
bekijken we hier met
een
vergrootglas.
Enerzijds omdat we
ervan overtuigd zijn
dat hier op korte termijn voor de
cliënt het meest winst te boeken
valt, anderzijds omdat literatuur
aantoont dat de werkzaamheid van
de hulpverlening het sterkst wordt
bepaald door factoren die spelen
op dit microniveau: de cliënt en
zijn motivatie, de hulpverlener en
zijn relationele vaardigheden, de
werkrelatie die beiden tot stand
brengen en de gebruikte methoden
en technieken.
Het mesoniveau wordt daarna omschreven in functie van het optimaliseren van
wat er op microniveau gebeurt. Waarop
moet een organisatie inzetten om zorg
aan jongeren en hun ouders op een effectieve manier te organiseren en zoveel mogelijk de werkrelatie te ondersteunen.
In dit hoofdstuk bespreken we
de belangrijkste werkzame factoren met betrekking tot de cliënt,
de hulpverlener, de werkrelatie
en de gebruikte methodieken of
interventies.
• Cliëntfactoren
zijn
alle
kenmerken,
hulpbronnen,
steunfactoren in de omgeving
en bronnen van kracht die
cliënten meebrengen in het
hulpverleningsproces.
• Hulpverlenersfactoren:
persoonlijkheid, passie, professionaliteit, kennis en vaardigheden, houding.
• De werkrelatie als werkzame
factor: de mate waarin de hulpverlener erin slaagt om tot een
positieve werkrelatie te komen.
14
Het effect van de gebruikte methodieken, programma’s of interventies.
De relatie tussen de verschillende
werkzame factoren speelt eveneens
een belangrijke rol. De cliënt wordt
beïnvloed door eerdere ervaringen
met hulpverlening of door ervaringen van vrienden, familie en kennissen. De hulpverlener wordt beïnvloed door eerdere ervaringen met
cliënten, op basis van eerste indrukken en vooroordelen, ervaring met
gelijkaardige problematieken, bepaalde methoden. Er is sprake van
voortdurende wederzijdse beïnvloeding tussen cliënt, context, hulpverlener en methodiek.
3.1.Cliëntfactoren
Gezaghebbend onderzoek naar
werkzame cliëntfactoren in de hulpverlening aan jongeren ontbreekt
tot op dit moment. Dit komt grotendeels omdat het belang van cliëntfactoren in het realiseren van effectieve hulp vaak wordt onderschat
(Van Yperen, 2010).
Wie kinderen en jongeren echt wil
bereiken en betrekken in de hulpverlening zal zich moeten afvragen
wat precies de uitdaging of nood is
voor jongeren. Hoe beleven zij de
situatie? Welke capaciteiten dicht de
jongere zichzelf toe en waar voelt
hij zich mee verbonden?
Hoe iemand op een gegeven
moment functioneert hangt niet
alleen af van zijn eigen kenmerken, mogelijkheden en beperkingen, maar ook van de kenmerken,
eisen en verwachtingen van de omgeving waarin die persoon zich
bevindt. Woonsituatie, school- of
werksituatie, of de vrijetijdssituatie
bepalen in grote mate het functi-
goede hulpverlening
oneren (Van Hove, 1999). De volgende drie groepen cliëntkenmerken
zijn bepalend voor de uitkomst van
het hulpverleningsproces (Bohart en
Talmann, 2010):
• Persoonlijke cliëntkenmerken:
de hechtingsstijl, het niveau
van functioneren van cliënten
voor de start van de hulpverlening, de geestelijke gezondheid, de aanwezige sociale
contacten, de intelligentie, de
sociaaleconomische
status.
• Vaardigheden:
contactvaardigheden,
planningsvaardigheden,
het vermogen
om relaties aan te gaan, …
• Motivatie, openheid en bereidheid om actief mee te
gaan in de inspanningen en
de uitdagingen die hulpverlening met zich meebrengt, de
motivatie voor verandering.
Naast persoonlijke kenmerken, vaardigheden en motivatie spelen ook de
hoop en de verwachtingen van cliënten tegenover de samenwerking en
het resultaat van de hulpverlening
een rol. Hoop op verandering en positieve verwachtingen van de hulpverlening zijn daarbij een grote troef.
Cliëntfactoren kunnen een reden
zijn dat een bepaald hulpaanbod niet
aanslaat.
Bepaalde cliëntkenmerken liggen
vast en zijn niet of moeilijk te veranderen. Intelligentie, leeftijd of geslacht zijn bijvoorbeeld niet beïnvloedbaar, maar bepalen wel welk
soort hulp meer of minder aangewezen is. Andere kenmerken zijn meer
beïnvloedbaar zoals vaardigheden en
motivatie. Het gebrek aan motivatie
bij een jongere kan een andere reden
zijn waarom een bepaald hulpaanbod niet aanslaat. Motivatie is echter
03
geen persoonskenmerk zoals leeftijd of geslacht dat zijn. Motivatie
is een te beïnvloeden staat, geen
stabiele eigenschap. Een gebrekkige motivatie is iets waar hulpverlener en jongere samen mee aan de
slag kunnen (Van Yperen & van
der Steege, 2010). Hoe hulpverleners, organisaties, beleidsmakers en
de samenleving omgaan met cliëntkenmerken en met de beperkingen die ze met zich meebrengen is
even bepalend voor de effectiviteit
van de hulp als de cliëntkenmerken zelf. Dit “omgaan met” kan op
verschillende manieren gebeuren.
Een flexibele, zorgzame en begripvolle benadering leidt tot een meer
toegankelijke en inclusieve hulpverlening. Terwijl bureaucratie en
betutteling aanleiding geven tot
uitsluiting.
Hoe we met iets omgaan hebben
we in grote mate zelf in de hand.
‘Omgaan met’ is direct of indirect
beïnvloedbaar. Hulpverleners die
bijvoorbeeld regelmatig reflecteren op het eigen handelen, of die
van een bepaalde casus abstractie kunnen maken en dat kunnen
vertalen in een structurele actie
werken in op hoe wordt omgegaan
met cliëntkenmerken. Omgaan met
cliëntfactoren vormt voor hulpverleners, organisaties en beleidsmakers een belangrijke uitdaging.
Bij het beantwoorden van vragen
zoals “Werkt ons hulpaanbod voor
de cliënt?” of “Wat is de cliënttevredenheid/ervaren baat?” moeten
cliëntfactoren en de manieren
waarop hulpverleners, organisaties
en beleidsmakers daarop inspelen, in rekening worden gebracht
(Van Yperen & van der Steege,
2010).
15
Uitsluitingsmechanismen
Cliëntkenmerken kunnen uitsluitingscriteria worden. De leeftijd van
jongeren kan bijvoorbeeld een uitsluitingscriterium vormen voor bepaalde (residentiële) hulpvormen in
het algemeen welzijnswerk, zo ook
het hebben van een dossier in de
bijzondere zorg (bijvoorbeeld bij
het in aanmerking komen voor crisishulp in het AWW), een handicap
of psychiatrische stoornis (ambulante begeleiding), anderstaligheid
of een vreemde origine. Citaten uit
focusgroepsinterviews illustreren
een aantal uitsluitingsmechanismen
ten opzichte van minderjarigen in
de hulpverlening.
Leeftijd
“Kijk dit is wat er gebeurt. Een jongere
van bijna 17 zou gezien de omstandigheden best uit huis gaan. Vanuit AWW
kunnen we hem niet helpen want er is
geen inkomen en de ouders kunnen of
willen dat niet financieren. Binnen bijzondere jeugdzorg kan de jongere niet
terecht want daar zit alles vol en iemand
van 17 starten ze niet meer op want tegen
dat het zo ver is dan is hij 18. Er is dus
geen aanbod. De situatie in het gezin
escaleert, die gast loopt weg en geraakt
op straat. Van ’t school is hij buitengesmeten, van de regen in de drup. Maar
op zijn 18, ja dan kunnen we hem plots
wel terug helpen want dan kan hij naar
’t OCMW. Maar tegen dan heeft hij een
berg problemen: school niet afgemaakt,
werkloos, schulden, en dakloos. En dan
vragen wij ons af hoe het komt dat jongeren pas bij ons terecht komen als ze
echt niet meer kunnen?”
“Vaak zien we jongeren, bijvoorbeeld
van 17 jaar voor wie het gegeven de situatie waarschijnlijk geen slecht idee zou
zijn om apart te gaan wonen. En dan
16
wordt je geconfronteerd met het feit dat er
voor hen gewoon geen aanbod is. Je hebt
dan wel een mogelijke oplossing, maar
als je die concreet in de praktijk wil gaan
omzetten kom je heel wat obstakels tegen.
Voor die gasten is er niks. En dan moet
je gaan uitleggen dat je eigenlijk ook niks
kan doen.”
17-jarigen worden op verschillende
manieren uitgesloten in de jeugdhulpverlening: in de bijzondere
jeugdzorg omwille van het feit dat ze
bijna 18 zijn (wachtlijsten waardoor
er beperking is in de mogelijkheden
om nog een dossier op te starten);
in het AWW omwille van het feit
dat ze net geen 18 zijn en dus niet
over een eigen inkomen kunnen beschikken. Daardoor kunnen ze geen
beroep doen op residentiële begeleiding of begeleid zelfstandig wonen
in het AWW.
Afkomst
“Waar zitten de allochtonen in de hulpverlening? In Ruislede en in zwaardere
vormen van zorg. In de rest van de Bijzondere Jeugdzorg al veel minder. En
in crisishulp. Tengevolge van het verschil
tussen hun leefwereld en die van hun
ouders.”
“Het bereiken van jongeren met andere
roots, daar moet in onze regio dringend
werk van gemaakt worden. Er zijn
steeds meer concentratieschooltjes.”
Voorgeschiedenis in de hulp
“Bijzondere jeugdzorg-kinderen komen
uit bijzondere jeugdzorg-gezinnen.
Gebrek aan binding is hier opvallend.
Patronen van breuken. En ze geraken
daar zelden of moeilijk uit. Tenzij via
een lief. En dan nog, meestal zitten die
ook in hetzelfde milieu.”
Goede hulpverlening
“Het AWW fungeert als eerstelijnsdienst
vaak als vangnet voor die jongeren die
tussen de mazen van het net glippen. Zij
komen uiteindelijk vanzelf terecht bij
het AWW omdat ze nergens anders in
het aanbod passen. Voor hen vervult het
CAW eigenlijk een laatstelijnsfunctie.
Het CAW gaat met deze jongeren aan
de slag, maar kan hen tegelijk geen
langetermijnperspectief bieden. Het is
vaak redden wat er te redden valt.”
De mate waarin cliëntkenmerken
voorwaarden of uitsluitingscriteria zijn voor toegang, begeleiding
of opname is een bepalende factor
in het realiseren van een effectief
hulpaanbod.
Omgaan met cliëntfactoren
Hoe kunnen hulpverleners op microniveau omgaan met cliëntfactoren zodat deze niet veranderen in
uitsluitingscriteria? We geven enkele
voorbeelden.
Steunfactoren in de leefomgeving
Steunfactoren in de leefomgeving
van de jongere zijn zeer waardevol
bij het verminderen van psychosociale problemen. De kwaliteit van
het sociale netwerk van jongeren
en hun opvoeders is een sterke
voorspeller van de effectiviteit van
hulpverlening (Hermanns, 2009).
Versterking en mobilisering van
het netwerk rond het gezin, school,
buurt is dan ook een belangrijke
werkzame factor. De mate waarin
hulpverleners en/of organisaties
hierop gericht zijn verschilt sterk.
Effectieve hulpverlening voor jongeren is erop gericht het sociale
netwerk van jongeren te bevorderen. Hulpverleners moeten de reflex ontwikkelen om te kijken hoe
03
ze daar met hun deskundigheid bij
kunnen aansluiten (Kwekkeboom,
2010).
De beroepskrachten die werden bevraagd in het kader van dit project
erkennen over het algemeen dit
belang van sociale steun en zetten
in hun hulpverleningspraktijk in
op het zoeken naar krachten in het
eigen netwerk (jeugdwerk, jeugdzorg, onderwijs, welzijnswerk). Dit
komt ook naar voor in de analyse
van beleids- en visieteksten van de
CAW’s. Ter illustratie enkele citaten
uit de focusgroepen:
“Zeker bij die jonge gasten is het essentieel om die omgeving mee te nemen. Het is
door de manier van kijken van de omgeving dat iets wel of niet een probleem is.
Als we met onze hulpverlening goed bezig
willen zijn dan kunnen we niet anders
dan die context mee pakken.”
“We moeten die gasten uit de bijzondere
jeugdzorg meer versterken door aan hun
netwerken te werken. Hun context is
niet altijd meer duidelijk. Het is belangrijk dit terug op te bouwen. School maar
ook vrijetijd, op kamp gaan, etc… en
liefst zodat ze ook in contact komen met
andere (niet BJZ) - jongeren.”
“We hechten enorm veel belang aan het in
kaart brengen van het eigen netwerk. Dat
proberen we meer en meer systematisch
te doen. We kijken nu meer dan vroeger
naar wat er wel nog gaat, wie wel nog
kan helpen, we focussen hoofdzakelijk
op de eigen krachten en op het netwerk
minder op de gebreken of problemen.”
“Eigen Kracht Conferenties bijvoorbeeld,
dat vinden wij fantastisch. Het hele team
en ook het begeleidingsteam heeft de behoefte om hier eens een grondige uitleg
over te krijgen en om na te denken over
17
Jongeren
die een hulpvraag
stellen zijn
veel meer
dan een hulpvrager
alleen.
Tegelijk zijn ze
iemands beste vriend
of vriendin,
broer of zus,
leerling,
kind of lief.
hoe we dat kunnen toepassen binnen onze
setting. We hebben daar al veel positieve
dingen van gehoord.”
“… te veel hulpverleners kijken nog door
de bril van ‘problemen’ terwijl dat het
veel werkzamer is, om te kijken met de
bril van: waar zitten de krachten hier,
wat loopt er hier nog goed en laten we
samen eens kijken hoe we alle hens aan
dek kunnen roepen om daarmee aan de
slag te gaan.”
Serendipiteit
Er bestaan tal van voorbeelden
waarin wetenschappers grootse ontdekkingen doen ten gevolge van ‘serendipiteit’. In zijn “Memoirs of Sir
Isaac Newton” noteerde de schrijver William Stukeley een gesprek uit
1726 waarin Newton zelf zich herinnerde hoe het begrip gravitatie in
hem opkwam: “Het werd veroorzaakt door het vallen van een appel,
toen ik zat te peinzen”. Zo wandelde Wassily Kandinsky, de bekende
Russische expressionistische schilder, op een dag zijn atelier binnen
en zag een eigenaardig verschijnsel.
Hij kon niet meteen plaatsen wat
het was tot het plots tot hem doordrong: één van zijn schilderijen,
een figuratieve compositie, stond
op zijn kop op de schildersezel.
Wassily was er helemaal van ondersteboven. Vanaf dan wist hij dat een
nieuwe weg ingeslagen kon worden
binnen de schilderkunst: volledige
abstractie.
Serendipiteit in de hulpverlening
heeft te maken met onverwachte gebeurtenissen of ontwikkelingen in het leven van cliënten. Deze
hebben soms een cruciaal effect op
de verschillende levensdomeinen
van cliënten zoals wonen, gezinssituatie, relaties, school, vrijetijd,
18
etc…. Wanneer hulpverleners hier
oog voor hebben en er alert op inspelen kan serendipiteit een krachtige katalysator zijn voor positieve
ontwikkeling. Een open vizier voorkomt een te enge probleemfocus.
De mate waarin hulpverleners dit
open vizier hanteren bepaalt de effectiviteit van hun werk. Citaten uit
de focusgroepen illustreren dit:
“Jongeren die een hulpvraag stellen zijn
veel meer dan een hulpvrager alleen. Tegelijk zijn ze iemands beste vriend of
vriendin, broer of zus, leerling, kind of
lief.”
“Tijdens een begeleiding moet je niet
alleen over de problemen bezig zijn; maar
ook eens focussen daarbuiten op fijne en
goeie dingen. Eens iets samen doen, zoals
op de Playstation spelen kan openingen
creëren.”
“Meegaan, samen dingen ondernemen,
op pad gaan. Onderweg kom je veel te
weten.”
“Waarom gaan we niet een uur joggen of
zwemmen. We moeten dit durven.”
“Wij proberen vaak in de vrijetijd aanwezig te zijn. Op festivals bijvoorbeeld,
of we doen een tournee waarbij we ons
koppelen aan optredens en fuiven en zo.
En dat zijn dingen die wel helpen.”
Motivatie
Het gebrek aan motivatie bij een
jongere wordt vaak naar voor geschoven als reden waarom een
bepaald hulpaanbod niet aanslaat.
Op zich kan dat natuurlijk zo zijn.
Iemand die niet gemotiveerd is om
zijn situatie aan te vatten zal ook
de inspanningen die dit vergt niet
kunnen leveren. Motivatie is echter
een te beïnvloeden staat, geen sta-
Goede hulpverlening
biele eigenschap van een cliënt (Van
Yperen & van der Steege, 2010).
Een gebrekkige motivatie is iets
waar hulpverlener en jongere samen
mee aan de slag kunnen.
“Als de cliënt niet weet wat het probleem
is, of niet wil, kan of durft te veranderen, betekent dit niet dat de hulpverlener
achterover kan leunen. Het kan des te
meer een reden zijn om zich actief met
de cliënt te gaan bemoeien, hem uit te
lokken, en te proberen hem stappen te
laten zetten”
(Van Yperen & van der Steege, 2010).
Maar wat maakt eigenlijk dat
iemand zich wil inzetten voor iets?
Motivatie heeft te maken met het
bereiken van een evenwicht tussen
3 elementen (Stroobants, V. en Wildemeersch, D. in: Jans, M. en De
Backer, K (2001)):
• De uitdaging: de mate waarin
de nood om iets aan te pakken
of te veranderen aanwezig is.
• De capaciteit: de mate waarin
iemand zich in staat acht om die
uitdaging aan te gaan, of erin
gelooft dat hij de nodige vaardigheden kan verwerven.
• Verbondenheid: de mate waarin
iemand zich verbonden voelt
met personen, ideeën en organisaties en zich gesteund weet.
Aan motivatie kan gewerkt worden
door samen met de jongere naar
een evenwicht te zoeken tussen
deze 3 elementen. Jongeren bepalen
daarbij in het ideale geval voor een
groot deel zelf wat de uitdaging is
en wat er moet gebeuren om een
bepaalde situatie te veranderen.
Hulpverleners richten zich daarbij
op het versterken van de capaciteit
en de verbondenheid. Motivatie is
voorwaardenscheppend voor par-
ticipatie. Wie dus werk wil maken
van participatieve jongerenhulpverlening kan niet om het belang van
het werken aan motivatie heen. Een
aantal citaten met betrekking tot
(gebrekkige) motivatie bij jongeren
illustreren dat werken aan motivatie
in de praktijk niet evident is.
“Vaak hebben wij wel een idee van welke
diensten zouden kunnen helpen, maar
vaak is het dan zo dat die jongeren moeilijk te motiveren zijn. Ze moeten dat
zien zitten hé en het moet ook een beetje
passen bij hun vraag. Wij kunnen wel
problemen zien en denken dat is misschien een oplossing, maar als ze zelf
niet klaar zijn om er iets mee te doen…“
03
Meegaan,
samen
dingen ondernemen,
op pad gaan.
Onderweg
kom je veel te weten.
“Als je jongeren echt mee wil hebben in de
hulpverlening in de zin van nu gaan we
er iets mee doen, nu pakken we dat aan.
Dan moeten zij zelf ook vaak al een
bepaalde drempel over zijn, zo van en nu
hebben we genoeg shit meegemaakt. Er
moet ook voldoende motivatie zijn bij de
jongere zelf om iets te doen. Het is niet
omdat de omgeving zegt: het is tijd, dat de
jongere zelf dat ook zo ervaart.”
3.2.Hulpverlenersfactoren
“Het meest werkzame aspect in de hulpverlening is de persoon van de hulpverlener. Dat is zijn instrument. Hij moet
daar meer mee werken. Hulpverleners
moeten op dat vlak versterkt worden.”
(citaat uit de focusgroep)
Natuurlijk. Goede hulpverleners
zijn warme en vriendelijke mensen.
Ze weten hoe ze een goede relatie
met cliënten moeten realiseren, ze
kunnen goed communiceren, structureren, motiveren en activeren. Ze
beschikken over een bepaalde persoonlijkheid en over specifieke vaar19
Die positie
van gelijkheid
is een
belangrijke basis.
Aandacht,
oren en een hart.
Dat is een voorwaarde
om die relatie
te kunnen aangaan.
digheden en technieken. Niemand
is het daarmee oneens. Goede hulpverleners zijn essentieel in goede
hulpverlening. Maar wat betekent
dat nu, een goede hulpverlener zijn?
Wat heeft die in huis en wat onderscheidt hem van zijn minder goede
collega’s? En is een goede hulpverlener ook een meetbare en metende
hulpverlener? In wat volgt gaan we
dieper in op de verschillende factoren die op dit terrein een rol kunnen
spelen: persoonlijkheid, houding en
vaardigheden; inhoudelijke deskundigheid; normatieve professionaliteit; sociale professionaliteit.
Persoonlijkheid, houding
en vaardigheden
De hulpverlener is de meest krachtige van alle werkzame factoren in
de hulpverlening. Kenmerken van
hulpverleners zijn sterkere voorspellers van het resultaat van een
hulptraject dan cliëntkenmerken
(Wampold, 2005). We bespreken
hier enkele kenmerken van de persoonlijkheid, houding en vaardigheden van hulpverleners die cliënten
aanduiden als positief en helpend.
Persoonlijkheid
Effectieve hulpverleners worden
enerzijds gekenmerkt door specifieke persoonlijkheidskenmerken
en houdingsaspecten en anderzijds
door de vaardigheden die ze inzetten (Ackerman & Hilsenroth, 2003;
Smekens, Driessens & Lauwers,
1997; Pijnenburg 2010; Van Yperen
2010). De persoon van de effectieve
hulpverlener wordt gevat in de volgende 10 kenmerken: flexibiliteit,
eerlijkheid, ervaring, respect, betrouwbaarheid, interesse, alertheid,
vriendelijkheid, warmte, openheid.
Goede hulpverleners zijn niet ver-
20
oordelend maar betrokken en duidelijk. Ze weten negatieve interactie
(zoals beschuldigende of denigrerende opmerkingen) te vermijden.
“Als je telkens opnieuw de jongere gaat
confronteren met alles wat er slecht loopt,
tja die jongere weet dat ook hé zeg. En
die wilt dat ook niet hé, dat dat slecht
loopt.”
(citaat uit focusgroep)
Participatieve basishouding Zowel hulpverleners als cliënten
wijzen op het belang van een respectvolle, authentieke en vertrouwelijke houding van de hulpverlener
(Roose, 2006, focusgroepen).
“Die positie van gelijkheid is een belangrijke basis, … aandacht, oren en
een hart. Dat is een voorwaarde om die
relatie te kunnen aangaan.”
Kenmerken van een participatieve
basishouding (Vrij naar: IJH WestVlaanderen (2008). ‘De basishouding van de hulpverlener: van visie
tot plan van aanpak’): echtheid,
betrokkenheid, gelijkwaardigheid,
openheid, onvoorwaardelijkheid,
positieve ingesteldheid, professionele nabijheid, betrouwbaarheid en
respect.
“Die basishouding. Ook binnen de opleidingen moet daar meer aandacht aan
besteed worden.”
(citaat uit focusgroep)
Ook in de samenwerking tussen
organisaties speelt de houding van
de hulpverlener een cruciale rol
(Roose, 2006). Zo nemen hulpverleners eerder hun verantwoordelijkheid op tegenover de cliënt in
plaats van samen met de cliënt. Jongeren en/of hun ouders worden
Goede hulpverlening
03
Een goede hulpverlener exploreert
(vrij naar: Vlaeminck, 2002.)
De hulpverlener kan informatie en empathie combineren. Empathisch nabij komen
en vragen stellen is geen eenvoudige combinatie. Zeker in het begin tijdens een eerste
contact, onthaalgesprek of intake. De relatie is nog pril, de hulpvrager is erg kwetsbaar en heeft het moeilijk om zich te laten kennen. De hulpverlener langs zijn kant
heeft op dat moment nog maar weinig informatie waardoor hij niet kan weten wat
zich aan de binnenkant bij de hulpvrager afspeelt. Dat betekent dat de hulpverlener
zal moeten balanceren tussen vragen stellen, gericht en actief luisteren om meer te
weten te komen, afstand nemen en aftasten omwille van onzichtbare en gevoelige
plekken.
De hulpverlener is in staat participatieruimte te creëren: De hulpverlener stimuleert
de hulpvrager om mee te bouwen aan zijn eigen verhaal. De hulpvrager verdient erkenning en respect voor zijn problemen. Deze erkenning uit zich door het geven van
participatieruimte. Ook de hulpverlener participeert in het samenwerkingsverband en
vraagt respect en erkenning van de eigen deskundigheid. De hulpverlener brengt de
grenzen waarbinnen hulp kan worden verleend binnen in het discours. Wederzijdse
participatie is nodig om tot een consensus te komen over de hulpvraag, het doel van
de hulpverlening en de weg er naar toe.
De hulpverlener hanteert een flexibele gespreksstructuur: de hulpverlener leidt en
ordent het gesprek met als doel samen met de hulpvrager zo veel mogelijk aspecten
van de situatie in beeld te brengen. Tegelijk zal de hulpverlener ook flexibel moeten
inspelen op wat de hulpvrager spontaan vertelt en toevoegt. De gesprekstructuur
mag geen korset worden waarin elk hulpverlenend verhaal persé moet passen.
De hulpverlener gaat integraal te werk. Een integrale benadering vereist een open,
bevragende instelling van de hulpverlener. Om de cliënt en zijn situatie zo volledig
mogelijk in beeld te brengen worden diverse levensgebieden geëxploreerd. Daarmee
wordt een te enge probleemfocus voorkomen.
De hulpverlener is professioneel nabij. De aanwezigheid van een “emotioneel nabije”
gesprekspartner is een voorwaarde om zich in alle openheid te kunnen uitspreken. Tegelijk vergt exploreren ook dat hulpverleners de situatie in zijn geheel vanop afstand
kunnen overschouwen. Actief luisteren, inpikken op vragen, de dingen vanuit een
andere gezichtshoek bekijken, verkennen, aftasten en schakelen tussen nabijheid en
afstand zijn daarbij belangrijke vaardigheden.
21
Altijd alles
willen oplossen
en het ook nog eens
allemaal
zelf willen doen.
Daar moeten we
dringend vanaf.
bijvoorbeeld uitgenodigd om aanwezig te zijn op overleg, maar hulpverleners overleggen eerst vooraf
met elkaar om dan een gezamenlijk standpunt in te nemen ten
aanzien van cliënten, eerder dan
samen na te denken over de situatie. Cliënten worden eerder geïnformeerd dan werkelijk betrokken
(Redig, 2000; Vandenbroeck, 2004;
Roose, 2006).
Vaardigheden
Vaardigheden geven aan waarin
iemand bedreven is en zijn doorgaans aan te leren, in tegenstelling
tot persoonlijke kenmerken. De
top 10 vaardigheden van een effectieve hulpverlener zien er volgens
cliënten als volgt uit (Ackerman &
Hilsenroth, 2003; Smekens, Driessens & Lauwers, 1997; Pijnenburg
2010; Van Yperen 2010): exploratief tewerk gaan, diepgaand zijn, reflecteren op de thema’s, steunend
zijn, successen uit het verleden zien
en benadrukken, accurate interpretaties geven, faciliteren bij het uitdrukken van emoties, actief zijn,
bevestigen, begrip tonen, aansluiten
bij de ervaringen van de cliënt zelf.
Inhoudelijke deskundigheid
‘Evidence based’ werken betekent
werken met behulp van kennis over
wat werkt in de praktijk.
Wat verstaan we onder kennis?
Wetenschappelijk onderzoek
Expliciete vakkennis (de zgn. ‘body
of knowledge’ van het vakgebied)
van hulpverleners komt voort uit de
opleiding en bijscholing, vormingen
en studiedagen, en uit vakliteratuur.
Vaak wordt gedacht dat “research
based” kennis de enige valabele
bron van kennis is. Maar ook andere
22
bronnen kunnen waardevolle inzichten geven over wat werkt in de
hulpverleningspraktijk.
Praktijkervaring
Of: practice based evidence. Gecollectiveerde praktijkervaring komt
tot stand door uitwisseling tussen
praktijkwerkers over wat bij hen
het beste werkt bij bepaalde cliëntgroepen of problematieken. Private
praktijkervaring (“tacit knowledge”
of verborgen kennis): Deze kennis
staat nergens te boek en is moeilijk
te delen. Deze impliciete individuele kennis moet zo veel mogelijk geëxpliciteerd worden. Op die manier
zijn inspirerende praktijken ook met
wetenschappelijk bewijs te staven,
te onderzoeken op werkzame elementen en verder te verspreiden.
Alledaagse kennis
Ook wel: het gezond boerenverstand. Deskundigheid bestaat dus
uit de integratie van vakkennis, ervaringskennis en alledaagse kennis
en is een vereiste om een niet-autoritaire houding tegenover cliënten te kunnen aannemen (Arendt,
1994). Dit wil zeggen dat wanneer
het belang van inhoudelijke deskundigheid genegeerd wordt (bijvoorbeeld: ik werk puur op het buikgevoel) dit net tot gevolg heeft dat men
zich gaat beroepen op de persoonlijke autoriteit als legitimatie van het
eigen handelen (‘omdat ik hulpverlener ben en zelf moeder van een 14
jarige zoon, weet ik wat best is voor
die jongen’). De hulpverlener moet
niet alleen kennis hebben over wat
werkt, maar moet met deze kennis
ook iets kunnen doen. De effectieve
hulpverlener kenmerkt zich door de
mate waarin hij kennis op een evenwichtige manier kan integreren in
zijn hulpverleningspraktijk (Eliot
Goede hulpverlening
Freidson, 2001). Hier stelt zich ook
de vraag naar wat nodig is om implementatie en borging van de beschikbare kennis in een organisatie
te realiseren? Hierop komen we in
een volgend hoofdstuk nog terug.
Het bezitten van ‘generieke competenties’ is essentieel voor het ontwikkelen van normatieve professionaliteit (Hermans e.a. 2010). Deze
zijn niet in dezelfde mate aanwezig
bij elke hulpverlener. Competentie of deskundigheid is een geïntegreerd geheel van kennis, inzicht,
houding, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen dat nodig is om
een taak te kunnen uitvoeren met
de kwaliteit die erbij hoort. Het gaat
om de juiste wisselwerking en integratie van deze 5 aspecten (Holstvoogd, 2006). Bij generieke competenties gaat over het concreet
reflecteren op het eigen gedrag en
de eigen bijdrage aan de werkrelatie.
Normatieve professionaliteit
Er heerst enerzijds het idee dat
hulpverlening problemen moet oplossen en anderzijds is er de vaststelling dat het aanmelden van een
probleem voor de jongere zelf niet
noodzakelijk moet leiden tot een
interventie (Verschelden, 2000).
Luisteren en steun geven zijn evenzeer krachtige manieren om hulp te
bieden.
Citaten uit de focusgroepen illustreren dit:
“ Mensen geven elkaar te weinig steun in
het algemeen. Men wil alles oplossen. We
moeten altijd iets ‘doen’, iets oplossen,
helpen, het overnemen.”
“Altijd alles willen oplossen en het ook
nog eens allemaal zelf willen doen. Daar
moeten we dringend vanaf.”
03
“Er zijn, luisteren, in de context gaan
werken, minder nadruk leggen op die expertisefunctie... Dat mis ik vaak in verschillende vormen van jeugdhulp.”
Toch hebben hulpverleners het
vaak moeilijk met het idee dat ze
soms niet meer (moeten of kunnen)
doen dan luisteren en het probleem
niet kunnen of moeten oplossen.
Hulpverleners die hier positief mee
kunnen omgaan beschikken over
wat men ‘normatieve professionaliteit’ of ‘reflexief-relationele deskundigheid’ noemt (Kunneman, 1996,
van Unen, 2003, Roose, 2006).
Het proces van zelfreflectie en het
continu in vraag stellen van de eigen
waarden en normen zorgen voor
een permanent leren. Dat zorgt
ervoor dat hulpverleners beseffen
en aanvaarden dat ze in veel situaties
onmachtig zijn om een fundamentele oplossing aan te bieden (Kunneman, 1996, van Unen, 2003). Dit
beseffen en aanvaarden zetten normatieve hulpverleners om in een engagement om samen met cliënten te
kijken naar wat er in een bepaalde
situatie aan de hand zou kunnen
zijn, en wat gedaan kan worden
(Roose, 2006).
Normatieve professionaliteit gaat
ook over ‘eigenzinnig handelen’
(Roose, 2006). Eigenzinnig handelen is reflexief en creatief omgaan
met de concrete context en van de
hulpverlening en met de mogelijke
gevolgen van de eigen interventies
(Roose, 2006). Grenzen kunnen
stellen, maar ook grenzen in vraag
kunnen stellen én in staat zijn om
eenzijdig in te grijpen wanneer dit
noodzakelijk is hoort daar ook bij
(Van Yperen, 2010). Normatieve
professionals reflecteren per defini23
tie over de inhoudelijke vragen en
dilemma’s die de praktijk van het
sociaal werk met zich meebrengt
(Kunneman, 1996). Het is de basishouding van waaruit problematieken worden benaderd. Hulpverleners die reflecteren, vragen om
feedback en daarmee aan de slag
gaan zijn effectiever (Smekens,
Driessens & Lauwers, 2006).
Sociale professionaliteit
Sociale professionals brengen het
sociale perspectief van hun cliënten
in kaart en brengen dit ook over bij
andere betrokken disciplines. Dat
betekent bijvoorbeeld in het onderwijs dat je een leraar kunt uitleggen
dat agressief gedrag ook een sociale
oorzaak heeft. Een jongerenhulpverlener kan zo de blik op school
verruimen als het gaat om sociale
achtergronden, straatcultuur en
familie (Van Ewijk, 2011).
“Als je de oplossing van een probleem niet
in eigen hand hebt, moet je kijken welke
andere partijen aan zet zijn. Probeer niet
alles zelf te doen. Professionals moeten
leren om de rol van wat de Engelsen
noemen de 'lead professional’ te spelen.
Dat is degene die de verantwoordelijkheid pakt om de regie te nemen als een
interdisciplinaire groep aan een probleem
werkt.”
(Van Ewijk, 2011)
De rol die sociale professionals
kunnen spelen is te vergelijken met
‘kralen’ en met ‘schakels’. “Je kunt
de oplossing voor een probleem
proberen aan te bieden in de vorm
van een afgeronde methodiek. Dat
zijn de kralen. Maar vaak heb je
er ook schakels voor nodig. Dat
zijn sociale professionals die goed
kunnen samenwerken als problemen complex worden.” (Van Ewijk,
2011).
24
Effectieve
hulpverleners
zijn
gericht op samenwerking met
andere actoren, zowel professionele als steunfiguren in de omgeving.
Sociale professionals kunnen de
hulp rond cliënten op zo’n manier
organiseren zonder dat een van de
betrokken disciplines de casus helemaal naar zich toetrekt. Een jongere
hoeft dan niet direct in de bijzondere jeugdzorg, de GGZ, bij justitie
of bij het VAPH terecht te komen.
3.3.De werkrelatie
Er wordt vaak gewezen op het
belang van de ‘agogische relatie’,
de ‘werkrelatie’ of de ‘alliantie’ als
werkzame factor in de hulpverlening (Van Yperen, 2010; De Backer,
2008). In de internationale literatuur
heeft men het over 'relationship
based social work'. De opdracht van
die relatie is een ‘samen onderzoekend handelen’: de relatie is communicatief, onderzoekend en een
lerend proces (De Backer, 2008).
De kwaliteit van de relatie én het resultaat van de hulpverlening hangen
samen met verschillen tussen hulpverleners (Menger, 2008). Hoe effectiever de hulpverlener, hoe beter
de relatie, hoe meer garantie op een
goed resultaat.
We situeren achtereenvolgens de
werkrelatie op verschillende assen,
bespreken alliantie en participatieruimte als essentieel voor een positieve werkrelatie en schetsen hoe
waarlijk vraaggestuurde hulpverlening kan ontstaan vanuit alliantie en
participatie.
Een positieve werkrelatie
“Wij hebben het gevoel in ons werk dat
je die eerste periode moet besteden aan
Goede hulpverlening
vertrouwen opbouwen, relatie opbouwen, gewoon zorgen voor een goede voedingsbodem. Van daaruit kan je dan
veranderingsgericht gaan werken. Maar
dat duurt lang en dat is heel intensief.”
(citaat uit focusgroep)
De werkrelatie situeert zich op 3
assen (Driessens 2003; Smekens,
Driessens & Lauwers, 1997)
Afstand - nabijheid
Een afstandelijke relatie wordt gekenmerkt door een autoritaire toon,
moeilijk taalgebruik en een sterke
focus op problemen en tekortkomingen. In een nabije relatie ligt de
nadruk niet op wat mis loopt maar
vooral op positieve punten, op inspanningen die de cliënt levert.
Hulpverlening die competenties en
inspanningen van mensen erkent
en bemoedigt, wordt door cliënten als positief en helpend ervaren.
Hulpverleners die zich gedragen als
gewone, joviale mensen worden het
meest op prijs gesteld.
Bureaucratie - maatwerk
Een bureaucratische relatie is ondoorgrondelijk, onpersoonlijk en
zakelijk en kenmerkt zich door:
• logge procedures (laksheid,
traag handelen, niet aangepast
aan de leefsituatie van de cliënt,
lange wachttijden)
• willekeur (bijvoorbeeld wanneer
hulpverleners eigen wisselende
principes hanteren waardoor
cliënten geen zicht hebben op
waarom of wanneer bepaalde
dingen gebeuren; onrechtvaardig en oneerlijk handelen)
• alles wordt snel afgehandeld en
alleen zaken die rechtstreeks te
maken hebben met de specifieke hulpvraag of het probleem
03
worden opgenomen
• de hulpverlener is weinig
begaan met de hulpvrager
• er wordt vaak doorverwezen: voor elk probleem is er
immers wel een aparte dienst
werkzaam. Door contact met
een groot aantal diensten
geraken cliënten nog moeilijk
los van de hulpverlening.
Een gepersonaliseerde hulpverleningsrelatie herken je aan:
• snelle en eenvoudige procedures
• grote bereidwilligheid en soepelheid van hulpverleners
• rekening houden met de specifieke probleemsituatie en de
noden van de hulpvrager
• grote beschikbaarheid van
hulpverleners
• betrokkenheid
• de persoonlijke instelling van
de hulpverlener
Dit informele karakter maakt
het handelen van de hulpverlener voor cliënten voorspelbaarder en rechtvaardiger. De hulpverlener houdt zich aan regels die
voor de hulpvrager duidelijk zijn
(Smekens, Driessens & Lauwers,
1997).
Betutteling - emancipatie
Een betuttelende hulpverleningsrelatie uit zich in een ongelijke deelname aan en inzicht in het
hulpverleningsproces. Geringe betrokkenheid bij hulpverleningsinitiatieven en beperkte inspraak
van cliënten bij keuzemomenten
zijn kenmerkend, alsook gebrekkig inzicht in het eigen dossier en
in de gebruikte methode. Cliënten
hebben onvoldoende info over hun
rechten en plichten.
25
Wanneer
alle gebruikers
aan het woord
worden gelaten
en deelnemen
in het zoekproces
naar oplossingen,
kan dit leiden
tot een oplossing
die door iedereen
aanvaard
en gedragen wordt.
Een emancipatorische hulpverleningsrelatie is een relatie waarin
betrokkenheid van de cliënt bij beslissingen en opmaak van hulpverleningsplannen centraal staat. Goede
en duidelijke informatie is de basis
en cliënten denken en beslissen
mee. Hoewel de hulpverleningsrelatie in de praktijk noodzakelijkerwijs
heen en weer zal schipperen tussen
de extremen van elke as, geeft een
positieve (lees een nabije, gepersonaliseerde en emancipatorische)
werkrelatie het meest kans op een
goed resultaat.
Participatieruimte
Een positieve werkrelatie is een
noodzakelijke voorwaarde om te
komen tot een werkrelatie die zich
kenmerkt door alliantie. Alliantie
draait om volwaardig partnerschap.
Dit is het fundament van een goede
werkrelatie en heeft alles te maken
met het creëren van participatieruimte in de werkrelatie. Jongeren
geven aan dat er niet genoeg naar
hen geluisterd wordt. Zij willen
meedenken en meebeslissen over
hun hulpverleningstraject. Cliënten
willen het gevoel hebben de controle over het eigen leven te behouden
(Whiting, 2000).
Het decreet Integrale Jeugdhulpverlening beschrijft participatie als basisprincipe van de hulpverlening aan
jongeren. Concreet wordt bedoeld
dat: “de jeugdhulp zich voltrekt in
dialoog en in volwaardig partnerschap met de personen tot wie de
jeugdhulp zich richt.” (Art. 7.4°).
Participatie is het proces van het
delen van beslissingen die iemands
leven en het leven van de gemeenschap waarin iemand leeft, raken
(De Backer, K. 2008).
26
Tussen hulpverlener en cliënt komt
dat concreet neer op mee nadenken,
mee beslissen over je eigen levenswandel, mee verantwoordelijkheid
dragen.
Participatieruimte kan op twee manieren worden ingevuld. Cliënten
kunnen in dialoog met de hulpverlener hun eigen veranderingstheorie
ontwikkelen: een kloppend verhaal
over hun problematiek en de achtergrond daarvan en een plan om
daar iets mee te doen waar beiden
kunnen in geloven. Cliënten krijgen
feedback en worden ook gevraagd
om feedback te geven. Monitoring
van de voortuitgang en de uitkomst
van het hulpverleningsproces is van
belang om deze participatieruimte
te creëren. Monitoring zorgt ervoor
dat zowel kwalitatieve als kwantitatieve info beschikbaar wordt over
het verloop en de opbrengst van het
hulpverleningsproces
(Hubble e.a., 1999).
En dat is nodig voor goede feedback.
Belangrijk bij participatief werken
is dat een participatieve hulpverlening niet enkel bestaat uit het toepassen van methodieken en technieken. Participatie kan je niet
herleiden tot een methode om aan
hulpverlening te doen. Participatief werken is een proces waarin de
dialoog tussen gebruiker(s) en hulpverlener centraal staat. Het is hierbij
de taak van de hulpverlener om een
kritische dialoog mogelijk te maken
tussen de verschillende actoren en
alle perspectieven te betrekken. De
houding van de hulpverlener staat
hierbij centraal. Deze houding moet
uitgaan van de competentie die
de gebruikers bezitten. Het is dus
niet zozeer de bedoeling om zelf
te beslissen hoe problemen aange-
Goede hulpverlening
pakt kunnen worden, maar om hier
samen naar te zoeken.
“Wanneer alle gebruikers aan het woord
worden gelaten en deelnemen in het zoekproces naar oplossingen, dan kan dit
leiden tot een oplossing die door iedereen
aanvaard en gedragen wordt en bovendien
rekening houdt met de concrete hulpvragen van elke gebruiker. Hierdoor kunnen
we de mogelijkheid tot succes verhogen.”
Hulpverleners verschillen van elkaar
in de mate waarin ze gericht zijn op
het creëren van participatieruimte
en in de mate waarin ze in staat zijn
allianties aan te gaan met verschillende soorten cliënten. Hulpverleners die erin slagen om een relatie
aan te gaan die nabij, gepersonaliseerd en emancipatorisch is, zijn
effectiever. De essentie van succesvolle hulpverlening ligt in die samenwerking tussen cliënt en hulpverlener. Het belang van die relatie
neemt het belang van de inhoudelijke en methodische deskundigheid
niet weg, maar is wel voorwaardenscheppend voor effectieve hulp.
Vraaggestuurd werken
Participatieruimte in de werkrelatie resulteert in een vraaggestuurde
hulpverlening.
“Dit is zorg- en hulpverlening die
geboden wordt op momenten en plaatsen,
en op een wijze die aansluit bij wat de gebruiker wil, en ondersteuning biedt bij de
invulling van zijn/haar leven.”
(Schuurman & Kersten; 1998)
Vraaggestuurd en vraaggericht
werken worden in het jargon vaak
door elkaar gebruikt. Het verschil zit
hem in de “beweging” die gemaakt
wordt. De term vraaggericht sug-
03
gereert een beweging van ‘een zorg
die haar oor te luisteren legt bij de
vrager.’ Vraaggestuurd wekt de suggestie dat er eerst een vraag is die
dan de zorg stuurt of oproept. Dit
veronderstelt ook dat de ondersteuning (het aanbod) zich laat sturen
door de vraag (Derluyn & Van
Hove, 2008). De achterliggende
visie is hier dat effectieve jeugdhulpverlening moet vertrekken vanuit
het ondersteuningsparadigma
(Van Gennep, 2008):
• Het cliënt- of gebruikersperspectief staat centraal. De ondersteuning wordt niet meer
gedacht vanuit het hulpverlenersperspectief, maar vanuit
de dialoog tussen hulpvrager
en hulpverlener. De hulpvrager
komt centraal te staan en krijgt
een actieve rol toebedeeld in het
ondersteuningsproces.
• Dit kadert in het burgerschapsperspectief dat meer en meer
zijn ingang vindt in begeleiding en ondersteuning. De
omgeving dient de hulpvrager
te benaderen vanuit zijn status
als burger en niet meer op
basis van zijn beperkingen of
problemen.
• Centrale waarden zijn respect,
evenwaardigheid en dialoog.
De betrokken persoon heeft
invloed op het wanneer, waar
en hoe van ondersteuning en
hulp.
• Empowermentgedachte:
autonomie, keuzevrijheid en
controle over het eigen leven en
de eigen persoon staan centraal.
Hulpverlening die gebaseerd
is op empowerment veronderstelt dat ‘power’ van de cliënt
wordt aangewend wanneer
cliënten keuzes maken die hen
meer controle geven over pro27
De medewerker staat
onvoorwaardelijk
achter de jongere
en is bereid
om de jongere
in dialoog
en volwaardig
partnerschap
te betrekken.
bleemsituaties die zich aan hen
voordoen én over hun leven.
• ‘Self advocacy’: cliënten gaan
zichzelf steeds meer groeperen
en opkomen voor de eigen
belangen.
• Inclusie vertrekt vanuit het
basisprincipe van acceptatie
van diversiteit en anders-zijn.
Iedereen heeft het recht om
actief te participeren en erbij
te horen. Vanuit deze filosofie
betekent vraagsturing dat de
vraag vertrekt vanuit en zoveel
mogelijk ook zijn antwoord
krijgt in de gewone levenssfeer.
• Het sociale netwerk van de
persoon is een centraal gegeven,
zowel in de beeldvorming van
die persoon en zijn omgeving,
de mogelijkheden, de beperkingen als in het zoeken naar ondersteuningsmogelijkheden en
toekomstperspectieven.
In de hulpverleningsrelatie betekent
vraaggestuurd werken dus
(vrij naar Goudriaan en Vaalburg
(1998):
Zelfbeschikking: de hulpverlening
komt tot stand in wisselwerking en
in samenwerking tussen vraag en
aanbod; de wensen en de ideeën van
cliënten worden ernstig genomen en
dragen bij tot het tot stand komen
van vraaggestuurde zorg; en de gebruiker heeft de regie in handen en
beslist uiteindelijk zelf binnen bepaalde grenzen wat wel en wat niet
met hem gebeurt.
De gebruiker als burger: een integrale vraagverheldering en leefwereldbenadering zijn essentieel; gebruikers mogen nooit gereduceerd
worden tot alleen maar cliënten; het
zorgsysteem is gericht op het volledige individu, met zijn eigen leven,
zijn eigen netwerk, activiteiten.
28
Vraaggestuurdheid in de organisatie
van de hulp (op meso-niveau) betekent dat er ruimte is voor individuele diversiteit. Elk individu heeft
zijn eigen wensen en behoeften,
de hulpverlening dient daarom een
divers en flexibel aanbod te leveren
waardoor gebruikers voldoende informatie en ondersteuning krijgen
bij het maken van hun eigen keuzes.
Het betekent ook dat de hulpverlening zodanig is georganiseerd
dat iedereen aanspraak kan maken
op gepaste hulpverlening. Hierop
komen we verder in deze nota nog
terug.
3.4.De ideale jongerenhulpverlener
Ziet
de
jongere
als
primaire
cliënt
Wie met jongeren werkt heeft dagelijks te maken met een hele reeks
actoren met elk hun eigen belangen
en agenda’s (financierders (eigen organisatie, overheden, private sponsors), peers, beleidsorganen, ouders,
de gemeenschap, …).De jongerenhulpverlener heeft echter wel steeds
duidelijk voor ogen in wiens belang
hij werkt. De jongere als primaire cliënt en autonome hulpvrager
staat centraal en zijn belangen staan
op de eerste plaats. De medewerker staat onvoorwaardelijk achter de
jongere en is bereid om de jongere
in dialoog en volwaardig partnerschap te betrekken
(Poppe & Vanhee, 2008).
“Flip is een medewerker bij een CAW in
een grootstad. Soms gaat hij mee met een
jongere die voor de jeugdrechter moet verschijnen, ter ondersteuning. Die ochtend
vergezelt hij Lenny, een jongen van 16 die
Goede hulpverlening
al een paar keer is opgepakt omwille van
spijbelen. Flip staat Lenny op te wachten
aan de ingang van het gebouw. Op het
moment dat Lenny met zijn moeder de
hoek om komt hoort Flip hoe Lenny de
volle laag krijgt. Lenny’s moeder ziet Flip
staan en grijpt onmiddellijk zijn aanwezigheid aan om Lenny erop te wijzen
dat hij dringend zijn gedrag moet veranderen. Het is genoeg geweest. Ze zoekt
steun bij Flip en probeert hem in de discussie te betrekken. Voor Flip is de situatie echter heel duidelijk. Hij is hier om
Lenny te ondersteunen. Lenny is Flip’s
cliënt en zijn belangen gaan voor op die
van zijn moeder. Tegelijk erkent Flip dat
een goede relatie tussen moeder en zoon
voor het welbevinden van beiden essentieel
is. Met Lenny’s toestemming maakt Flip
gebruik van de situatie om de discussie
om te gooien en de focus van het gesprek
te leggen op de oorzaak van het spijbelgedrag: de problemen die Lenny op school
ervaart.”
Werkt
met
en
werkt
omgevingsfactoren
in
op
De jongerenhulpverlener erkent
de impact van sociale contexten
en structurele systemen op jongeren. Hij is niet enkel gericht op het
in gang steken van veranderingsprocessen bij de jongere zelf, maar
wil ook de sociale en maatschappelijke contexten waarin de jongere
zich bevindt beïnvloeden. De jongerenhulpverlener heeft duidelijk
voor ogen dat het geen nut heeft
de jongere te benaderen als geïsoleerd individu. Net zoals iedereen
zijn jongeren gevormd en beïnvloed door hun omgeving. Jongeren
maken deel uit van verschillende gemeenschappen (thuis, school, vrijetijd, buurt) en van de ruimere samenleving). De medewerker neemt
dit voortdurend mee in het werken
met jongeren.
“Het CAW waar Anneke werkt kent
een grote toeloop van dak- en thuisloze jongeren. Voor de medewerkers is
het enorm frustrerend om te zien hoe
sommige jongeren van de regen in de drup
geraken. Het lijkt soms echt dweilen met
de kraan open. Anneke verwijst op regelmatige basis jongeren door voor crisisopvang. Op het teamoverleg is de situatie
van jonge daklozen regelmatig onderwerp
van discussie. Medewerkers signaleren een
nijpend tekort aan opvang, voornamelijk
opvang op middellange en langere termijn.
Ze besluiten daar wat aan te doen. Ze
signaleren dit aan de beleidsmedewerker
van het CAW en starten in overleg met
hem een sensibiliseringsactie naar lokale
en bovenlokale overheden toe.”
Is
03
De
jongerenhulpverlener
wil altijd
op de best
mogelijke manier
tegemoet komen
aan de noden
van elke jongere.
gekant tegen elke vorm van
discriminatie,
uitsluiting
en
racisme en heeft aandacht en
respect voor de diversiteit van
jongeren
Elke jongere ongeacht ras, gender,
religie, handicap of seksuele geaardheid heeft het recht om op een respectvolle, rechtvaardige en gepaste
manier te worden benaderd. De
medewerker accepteert de jongere
in zijn eigenheid, met zijn overtuigingen, normen en waarden. Hij
handelt vanuit een open kijk voor
en naar andere personen en of situaties (Poppe & Vanhee, 2008).
In het zoeken naar een gepast antwoord op de noden of de vragen
van jongeren is de persoonlijke
overtuiging van de medewerker eigenlijk van ondergeschikt belang.
Wanneer het voor de hulpverlener
niet mogelijk is om persoonlijke
overtuigingen aan de kant te zetten
ziet hij het als zijn plicht om ervoor
te zorgen dat de jongere terecht kan
bij een collega die wel in staat is om
in te gaan op de noden en vragen.
29
De jongerenhulpverlener wil altijd
op de best mogelijke manier tegemoet komen aan de noden van elke
jongere.
“Jan en Maaike werken outreachend in
de BUSO school van een naburig dorp.
Jan is snel op zijn ongemak in de omgang
met jongeren in een homoseksuele of lesbische relatie. Op een dag spreekt Jeffrey
hem aan in verband met een probleem
dat hij heeft met één van zijn leerkrachten. Na het eerste gesprek twijfelt Jan of
hij verder kan ingaan op de vraag van
Jeffrey. Jeffrey is homoseksueel en dat
ligt moeilijk voor Jan. Hij overlegt met
Maaike en samen komen ze tot de beslissing dat Jan ’s gevoel van ongemak zijn
contact met Jeffrey zal bemoeilijken. Het
is beter als Maaike hem verder opvolgt.”
Is gericht op het sterker maken
van jongeren
De jongerenhulpverlener doet
dit op verschillende manieren: hij
betrekt de jongere als gelijkwaardige partner in het hulpverlenend
contact; hij legt bestaande machtsrelaties bloot en verduidelijkt ze; hij
focust op wat jongeren zelf kunnen;
hij ondersteunt jongeren in het uitoefenen van hun rechten; hij brengt
naast problemen ook krachten en
mogelijkheden in kaart. De medewerker gaat er principieel van uit dat
jonge mensen bekwaam zijn om hun
eigen situatie juist in te schatten/te
beoordelen en op te komen voor
hun eigen belangen. Hij gelooft dat
kinderen en jongeren in staat zijn
om te participeren, om hun eigen
leven vorm te geven.
Empowerment betekent ook dat de
medewerker zijn verantwoordelijkheid durft nemen om verantwoording af te leggen ten aanzien van
jongeren. In deze context verwijst
30
'empowerment' naar het bevorderen van het ethisch en verantwoordelijk handelen ten opzichte van
jonge mensen (Decreet rechtspositie van de minderjarige in de jeugdhulp, 2004).
Het kan zijn dat jongeren door tal
van factoren niet altijd in staat zijn
om een goede inschatting te maken
van hun situatie en er ook naar te
handelen. De medewerker krijgt
door zijn relatie met de jongere
gaandeweg zicht op die factoren en
gaat er samen met de jongere mee
aan de slag. Dit verandert echter
niets aan het uitgangsprincipe: jongeren zijn competent in het inschatten van hun situatie en weten wat ze
doen. Het gaat hier om het vinden
van het juiste evenwicht tussen participatie en protectie. De participatierechten in het IVRK worden als
gelijkwaardig en gelijktijdig gezien
met de protectierechten en de provisierechten. De protectierechten
wijzen erop dat kinderen en jongeren in hun eigen belang ook beschermd moeten worden.
“Erkan spreekt hulpverlener Staf aan
in verband met een recente gebeurtenis in
het Shoppingcenter. Hij is daar door een
veiligheidsagent onterecht zeer hardhandig aangepakt en wil dit niet over zijn
kant laten gaan. Staf engageert zich
om Erkan bij te staan bij het indienen
van een klacht. Hij informeert Erkan
grondig over de procedure, de te zetten
stappen en de mogelijke gevolgen. Daarbij
gaat hij ervan uit dat Erkan competent
genoeg is om te kunnen inschatten of
de klacht die hij wil indienen inderdaad
terecht is, en of hij inderdaad verdere
stappen wil ondernemen. Die beslissing
ligt bij Erkan. Staf bevestigt Erkan in
het feit dat hij onterecht is behandeld en
Goede hulpverlening
moedigt Erkan aan om zo veel mogelijk
stappen in de procedure zelf te zetten.”
Is zich bewust van zijn zorgplicht
De jongerenhulpverlener beschermt
de fysieke en mentale integriteit van
jongeren en beperkt de kans dat
jongeren blootgesteld worden aan
verdere schade of letsel. Binnen die
zorgplicht erkent de medewerker
dat interveniëren niet altijd de beste
oplossing is. Soms veroorzaakt een
tussenkomst meer schade dan dat
het helpt. Hij is zich bewust van
de aanwezige drang om te helpen,
om iets te doen en problemen op
te lossen. Hij kan die drang onder
controle houden en op gepaste wijze
inzetten.
Bij elke interventie of doorverwijzing, bij elke stap die de jongerenhulpverlener met een jongere zet
zorgt hij ervoor dat steeds de veiligheid gewaarborgd is en dat de
jongere geen verdere schade wordt
berokkend. De medewerker is opgeleid om zulke afwegingen te maken
(maatschappelijke noodzaak, morele
dilemma’s, omgaan met risico’s, …)
en kan een risicoanalyse maken. Hij
weet zich tijdens dit proces ondersteund door zijn team, teambegeleider en organisatie.
“Tijdens de opleiding Jeugdadviseurs
wordt een oefening gedaan waarbij voor
elke deelnemer een envelop met zijn naam
erop aan de muur wordt bevestigd. De
oefening gaat over het geven van positieve feedback. De jongeren schrijven op
een briefje wat ze van elkaar vinden en
stoppen dat in de enveloppen. Kato, één
van de stillere deelnemers houdt zich wat
afzijdig. Het is de medewerkers opgevallen dat ze van bij het begin niet echt
goed in de groep zit. De andere jongeren
laten haar links liggen en de medewerkers
03
moeten erg hun best doen om haar bij de
activiteiten te betrekken. Ze zijn zich
bewust van het feit dat het voor iemand
als Kato belangrijk is om positief bekrachtigd te worden door de groep, maar
houden ook rekening met de gevolgen voor
Kato als ze eerder negatieve of misschien
zelfs geen feedback krijgt. Van daaruit
houden ze tijdens de oefening een oogje in
het zeil en zorgen ervoor dat Kato niet
nog meer buiten de groep komt te staan.”
Heeft
een luisterend oor en
draagt openheid, eerlijkheid en
echtheid in de relatie met jongeren hoog in het vaandel
Vanaf de start van de relatie communiceert de jongerenhulpverlener heel open, duidelijk en eerlijk
aan de jongere wat hij wel en niet
kan bieden. De jongere weet heel
goed wat hij van de medewerker
mag verwachten en kan daar dan
ook op rekenen. Jongeren weten
ook dat de medewerker een beroepskracht is. De jongerenhulpverlener zal jongeren niet misleiden door dingen te beloven die niet
kunnen waargemaakt worden, door
dingen te vertellen die onwaar zijn,
of door dingen voor hen te verbergen. De hulpverlener in al zijn nabijheid en betrokkenheid, is zich eveneens voortdurend bewust van zijn
positie. Hij is (opr)echt en is niet
bang om in relatie tot de jongere zijn
persoonlijkheid te tonen. Tegelijk
heeft hij aandacht voor de impact
die het eigen gedrag en voorkomen
op de cliënt kan hebben (Poppe &
Vanhee, 2008).
“Jan werkt bij het CAW en begeleidt
Davy bij het zoeken naar een job. De
eerste keer dat Davy op het CAW kwam
informeerde Jan hem over de werking en
over de werkingsprincipes. Hij lichtte
hem ook in over de werkrelatie en wat dit
31
De ideale
jongerenhulpverlener
maakt van
vertrouwelijkheid
een erezaak.
betekent. Een paar weken later vraagt
Davy aan Jan of hij zin heeft om naar
zijn feestje te komen (zijn oudere zus
Wendy is nog single en hij denkt dat de
twee wel bij elkaar zouden passen). Jan
oordeelt dat het niet gepast zou zijn om
in te gaan op deze uitnodiging. Het zou
de werkrelatie met Davy in het gedrang
kunnen brengen. Hij bedankt hem vriendelijk en legt uit waarom hij niet zal
komen. Hij kan daarvoor terugvallen
op de uitleg die hij gaf tijdens hun eerste
gesprek.”
Maakt
van
een erezaak
vertrouwelijkheid
De medewerker kent de wet op
het beroepsgeheim en de sectorafspraken over het omgaan met
cliëntgegevens en kan die omzetten in de praktijk. Jongeren weten
dat de medewerker op een verantwoorde manier omgaat met de informatie die jongeren hem toevertrouwen. Jongeren zijn ook op de
hoogte van de grenzen van dit beroepsgeheim en van de stappen die
de jongerenhulpverlener dan kan
ondernemen. De medewerker kent
de procedure bij integriteit in het
gedrang en kan aan de jongere uitleggen hoe die verloopt. De medewerker geeft uit principe geen
namen of gegevens door. Noch
aan de school, het CLB, de politie,
of de ouders zonder voorafgaande
toestemming van de jongere. Tegelijk is de medewerker zich bewust
van het belang van een goede relatie
met die derden (de context) en van
de gedeelde bezorgdheid om het
welzijn van de jongere. De medewerker stelt zich coöperatief op en
neemt een positieve en begrijpende houding aan in communicatie
met deze derden. Hij legt geduldig
en met respect uit waarom gegevens niet gedeeld worden en zoekt
32
samen met hen naar een antwoord/
oplossing/aanpak.
“Twee medewerkers van het lokale inloopcentrum zijn benaderd door de spijbelpolitie met de vraag hen de namen door
te geven van schoolplichtige jongeren die
hier tijdens de schooluren rondhangen.
Voor de medewerkers is deze vraag onverenigbaar met hun manier van werken en
een zware inbreuk op hun beroepsgeheim.
Ze geven uiteraard geen namen door en
leggen uit aan de politie waarom niet. De
medewerkers worden echter voor een deel
betaald vanuit de lokale overheid en die
oefent druk op hen uit om toch samen te
werken met de politie. De medewerkers
zullen moeten uitleggen aan de jongeren
wat de gevolgen kunnen zijn wanneer ze
tijdens de schooluren binnenlopen.”
Is gericht op samenwerking
De medewerker werkt samen met
anderen (zowel met actoren in de
leefomgeving als met andere betrokken welzijnswerkers) in functie
van het best mogelijke resultaat
voor de jongere. Hij is gericht op
het opbouwen en versterken van het
netwerk van de jongere, het vergroten van diens keuzemogelijkheden,
en het verhogen van diens toegang
tot informatie, vaardigheden en
hulpbronnen die tegemoet komen
aan de noden van de jongere.
“Sarah is outreach-medewerker bij het
CAW. Op straat wordt ze door de wijkagent aangesproken. Hij wil een voetbalmatchke organiseren tussen zijn corps
en enkele lokale jongeren. Hoewel Sarah
in het verleden niet al te beste ervaringen
had met de man en argwanend staat tegenover deze (toch ietwat rare) vraag, ziet
ze meteen de opportuniteiten. De noden
van jongeren zijn prioritair voor Sarah.
In de buurt waar ze actief is, is er weinig
of niks te beleven. Jongeren geven aan dat
Goede hulpverlening
het er verveling troef is. Ze hangen vaak
rond en worden dan door de wijkagent op
hun vingers getikt. Een dergelijk event
zou een welkome afwisseling zijn en misschien positief effect hebben op de relatie
van de jongeren met hun buurt, met de
politie en met het gemeentebestuur. Wie
weet tot wat dit kan leiden…”
Is zelfbewust
De jongerenhulpverlener is zich
bewust van zijn eigen waarden,
normen en passies. Hij/zij is zich
bewust van de bril waardoor hij naar
de wereld kijkt en realiseert zich dat
die realiteit er voor iedereen anders
uitziet. Hij/zij benadert de andere
met interesse, respect en waardigheid. Tegelijk erkent de medewerker de universeel aanvaarde mensenrechten als hoger goed.
“Medewerker Christiaan is tegen abortus.
In het CAW waar hij werkt is hij verantwoordelijk voor het project ‘Tienermoeders’. Er komen regelmatig jonge meisjes
over de vloer die ongewenst zwanger zijn
en die informatie en advies willen over
hun mogelijkheden om de zwangerschap
af te breken. De collega’s van Christiaan
vinden dat jonge vrouwen het recht moeten
hebben om te kiezen voor abortus. Christiaan vindt het zeer moeilijk om abortus
als keuzemogelijkheid te bespreken. Hij
respecteert de mening van zijn collega’s en
legt zijn probleem voor op de teamvergadering. Op die manier stelt hij het team en
de teamverantwoordelijke in staat om te
handelen in het beste belang van de jongeren die er langs komen.”
Kent
en respecteert de eigen
grenzen en de grenzen van de
werkrelatie met de jongere
De werker bewaakt de eigen integriteit én die van de jongere. De relatie
met de jongere is een werkrelatie en
daardoor noodzakelijk begrensd.
03
Dit is nodig om te verzekeren dat
de relatie de goede dienst- en hulpverlening niet in de weg staat.
“Elias werkt voor een JAC in een landelijke regio. Michelle komt langs op het
onthaal en vraagt hulp in verband met
een IFG situatie. Elias kent Michelle
van in het nachtleven en weet dat zij zich
tot hem aangetrokken voelt. Ze heeft in
het verleden al een paar keer avances
gemaakt en ze wil duidelijk meer. Elias
voelt zich gecharmeerd, maar legt Michelle duidelijk uit dat hun werkrelatie
enkel en alleen gebaseerd is op zijn rol als
hulpverlener.”
Is een kenniswerker
De werker is ‘mee’ op vlak van de
meest recente informatie, beschikbare (wetenschappelijke) kennis en
nieuwe praktijken rond het werken
met jongeren. Hij maakt gebruik
van nieuwe inzichten om zijn praktijk te verrijken en om zijn eigen
competenties te verhogen. De medewerker vindt het essentieel om
zo goed mogelijk geïnformeerd
en gevormd te zijn met betrekking
tot actuele ‘best practices’ in het
werken met jongeren. Als medewerker van een ruimere organisatie sensibiliseert hij het organisatiebeleid
om hem in staat te stellen kennis en
nieuwe praktijken op te doen.
De ideale
jongerenhulpverlener
kent en respecteert
de eigen grenzen
en de grenzen
van de werkrelatie
met de jongere.
“Als outreachend drugmedewerker bij het
CAW komt Jessica regelmatig in contact
met ‘harde gebruikers’. Adequate kennis
over nieuwe opkomende drugs, de toedieningswijze en de gezondheidsrisico’s
daarvan zijn essentieel voor haar. Ze
wil aanvullend een EHBO-cursus volgen
zodat ze ook in staat is de eerste zorgen
te verlenen wanneer iemand in nood
geraakt.”
33
Draagt
zorg voor zichzelf en
voor de collega’s
De jongerenhulpverlener weet dat
zijn job soms veel van hem eist. Hij
weet dat zelfzorg en zorg voor de
collega’s nodig is om burn-outs te
voorkomen en de goede kwaliteit
van de dienst- en hulpverlening te
garanderen. Hij aarzelt niet om problemen met werkdruk, uurroosters,
etc. bespreekbaar te stellen met het
team.
“Het JAC waar Isis werkt verzorgt
wekelijks de chatpermanentie op vrijdagavond. Ze zijn online van 18.00 tot
21.00. Isis en haar collega Wout nemen
elk 1.5 uur voor hun rekening. Wout is
ziek en Isis neem vanavond de 3 uur chat
in haar eentje voor haar rekening. Aan
het einde van de avond is ze doodop. Ze
vraagt zich ook af of de kwaliteit van
haar gesprekken wel zo goed was. Ze
beseft dat dit eigenlijk niet verantwoord
is en kaart het aan bij de teambegeleider.
Isis maakt duidelijk dat zij dit in de toekomst niet meer alleen wil doen.”
3.5.Methodieken en
interventies
In de literatuur en in de praktijk (en
ook in deze nota) worden de termen
methode, methodiek en interventie
vaak door elkaar gebruikt om hetzelfde aan te duiden: een proces dat
tot een product leidt. Het product is
dan het bereikte doel en het proces
is de manier waarop dat product tot
stand komt. De methode, methodiek of interventie duidt op de weg
waarlangs. Doel en middel zijn bij
methodisch werken altijd op elkaar
afgestemd. De keuze voor het wel
of niet inzetten van bepaalde methodieken of interventies wordt
gestuurd door de onderliggende
mens- en maatschappijvisie, de visie
34
op hulpverlening en door de doelstelling die men wil bereiken. Hulpverleners kunnen gebruik maken
van methodieken of interventies in
hun geheel, maar ook van de principes en ideeën die aan de basis ervan
liggen of van bepaalde technieken.
Op organisatieniveau bepaalt de
visie op hulpverlening welke middelen en methoden de werker ter
beschikking heeft. Bij een methodiek gaat het meestal om de integratie of combinatie van meer dan 1
methode. Dit begrip is een aanduiding van een samenhangend geheel
van methoden. Het gaat om een
‘leer voor het handelen’: hoe men
best zou handelen in een bepaalde
situatie, ten aanzien van een bepaald
probleem/doelgroep (Van Yperen,
2010).
“Van een interventie is sprake wanneer
doelbewust wordt ingegrepen. Een interventie bestaat uit het label of de naam
van de ingreep, een definitie en een overzicht van bij die interventie horende
activiteiten.”
(Van Holstvoogd; 2006).
Interventies zijn verpakkingen van
verschillende werkzame ingrediënten in de hulpverlening. Het is een
specifieke aanpak (een project, een
trainingsmethode, een behandelof begeleidingsvorm, een sanctie,
enz…) voor een specifieke doelgroep met een specifieke problematiek in een welbepaalde situatie, met
als doel een probleem of risico te
verminderen of draaglijk te maken.
Een interventie is geleid door een
bepaalde methodiek en afgebakend
in tijd en frequentie (van Yperen,
2010).
Methodisch werken is systematisch
werken. Dat betekent dat op het
Goede hulpverlening
03
Foto: Ani Bee
35
juiste moment de juiste activiteiten worden gekozen en uitgevoerd.
Deze activiteiten worden ook wel
omschreven als technieken. Een
techniek is een zelfstandig toe te
passen, afgerond gedeelte van een
methode bestaande uit een serie bij
elkaar horende handelingen (Van
Holstvoogd, 2006). De doelgerichte
en systematische aanpak van methodisch werken heeft onrechtstreeks
een invloed op de werkrelatie tussen
hulpverlener en cliënt. Methodisch
werken kan bijdragen tot een positieve werkrelatie wanneer het gestelde doel en de weg daar naar toe
in dialoog met de cliënt worden
bepaald.
Voor een deel heeft de methodiek effect door de uitvoerende
hulpverlener, voor een deel werkt
de methodiek zelf in op de cliënt
(structuur, afspraken, timing, oefeningen, etc…). Bij de effectiviteit
van methodieken en interventies
zijn volgende zaken van belang (Van
Yperen, 2010):
• De mate waarin de methode of
de interventie gestructureerd is:
heldere doelstellingen, goede
afspraken, planning en fasering.
• De mate waarin de keuze van de
methodiek aansluit bij de cliënt
en zijn hulpvraag.
• De mate waarin de methodiek
of de interventie wordt uitgevoerd zoals het bedoeld is.
• De mate waarin de methodiek
of interventie aansluit bij de organisatievisie op hulpverlening.
De houding van de hulpverlener tegenover het inzetten van bepaalde
methoden is eveneens bepalend.
Het geloof van hulpverleners in een
bepaalde aanpak en hun overtuiging
dat die aanpak de cliënt zal helpen
36
om de gewenste verandering te realiseren wordt aangeduid met de term
‘allegiance’ (Van Yperen, 2010).
De mate waarin een methodiek of
interventie effectief kan genoemd
worden, wordt duidelijk in het voorbeeld in het kaderstukje.
3.6.Samengevat
De basis-ingrediënten van goede
hulpverlening zijn die elementen die
ongeacht de doelgroep of het type
methode of interventie bevorderend zijn voor de effectiviteit. In de
literatuur worden die basis-ingrediënten aangeduid met de term algemeen werkzame factoren
(Van Yperen & van der Steege, 2010,
Van Yperen, 2010):
• Een goede aansluiting bij de
context en de motivatie van de
cliënt.
• Voldoende professionaliteit van
de hulpverlener (persoonlijkheid + participatieve basishouding + vaardigheden + kennis).
• Een goede kwaliteit van de werkrelatie tussen hulpverlener en
cliënt.
• Het gebruik van effectieve
methoden en technieken: ze
sluiten aan op de hulpvraag en
op het probleem van de cliënt;
ze zijn gestructureerd (heldere
doelstelling, goede planning en
fasering); effectieve interventies worden uitgevoerd zoals ze
bedoeld zijn.
De vaardigheid van de hulpverlener
in het mobiliseren van al die verschillende ingrediënten van goede
hulpverlening is essentieel. In dit
hoofdstuk hebben we deze algemeen werkzame factoren op microniveau uitgebreid toegelicht.
Aan bod kwamen achtereenvolgens
Goede hulpverlening
03
cliëntfactoren,
hulpverlenersfactoren, werkrelatie en methodiek.
Hulpverleners die hun eigen handelen willen optimaliseren, en organisaties en overheden die zich willen
engageren om het hulpaanbod effectiever te maken willen we aanraden om zich zeker te richten op
de algemeen werkzame factoren op
deze 4 domeinen.
Effectiviteit van een interventie
(uit: Van Yperen, red. 2010)
Doelgroep?
Ouders met kinderen die gedragsproblemen hebben.
Doelstelling?
Ouders leren het gedrag van hun kinderen in goede banen te leiden zodat dit uiteindelijk leidt tot afname
van de gedragsproblemen van de kinderen tot een niveau dat ‘normaal’ is voor hun leeftijd.
Hoe?
Door het trainen van ouders in belangrijke opvoedingsvaardigheden.
Wanneer is deze interventie nu effectief te noemen? Duidelijke doelen?
Centraal bij deze vraag staat het doel van de hulp: zijn cliënt en hulpverlener het eens over dit doel?
Dit is de gezamenlijke toetssteen om al dan niet van effectieve hulpverlening te spreken.
Zijn doelgroep en aanpak duidelijk?
Het moet mogelijk zijn een koppeling te maken tussen aanpak en resultaat, al is het maar in theorie.
Het moet aannemelijk zijn dat het resultaat (het bereiken van het doel) ‘veroorzaakt’ wordt door de
interventie.
Uit een aantal studies moet blijken dat de gedragsproblemen bij kinderen voldoende zijn afgenomen. Dat
is immers het doel van de interventie. Hoe meer studies dit laten zien, hoe effectiever de interventie. Als
studies daarentegen vooral aantonen dat de opvoedingsvaardigheden van de ouders verbeterd zijn, maar
het gedrag van de kinderen niet, dan is de interventie niet effectief voor het gestelde doel. Als het doel zou
zijn geweest opvoedingsvaardigheden verbeteren, dan zou de interventie wellicht wel effectief heten.
De vraag is dus: effectief voor wat?
De ingezette hulp is in meer of mindere mate effectief, al naar gelang de mate waarin het vooropgestelde
doel bereikt wordt en de mate waarin de interventie de oorzaak daarvan is.
37
4. Effectiviteit op
H
oe organisaties een
bijdrage
kunnen
leveren aan het faciliteren van wat er zich op
microniveau afspeelt,
wordt aangegeven in het volgende
hoofdstuk. Vorige hoofdstukken
gingen in op het meso-niveau van
effectiviteit en belichtte de rol van
de organisatie in het realiseren van
effectieve jeugdhulp.
De vraag naar effectiviteit op organisatievlak heeft te maken met
‘zorginnovatie: “Zorginnovatie is
een initiatief om anders en vernieuwend zorg te verlenen, als antwoord
op huidige en toekomstige uitdagingen in de zorg en in de samenleving.
Zorginnovatie wordt gestuurd door
de participatie van de gebruiker; de
creatie, valorisatie en transfer van
nieuwe kennis en netwerken in en
over de grenzen van de welzijnszorg.
Zorginnovatie leidt tot een effectievere realisatie van gebruikersgerichte zorgdoelen zoals levenskwaliteit,
zelfredzaamheid, participatie, verbondenheid en inclusie” (Hermans
& Vranken, 2010).
We
onderscheiden
volgende
groepen beïnvloedende factoren op
organisatieniveau:
4.1.Visieontwikkeling
De kwaliteit van een hulpverleningsorganisatie word bepaald door
de manier waarop de organisatie is
vormgegeven. Dit heeft in eerste
instantie te maken met de visie op
mens en maatschappij, visie op
hulpverlening en het daaruit voortvloeiende beleid van de hulpverleningsorganisatie. Een voorbeeld van
de manier waarop visie richtinggevend is voor de organisatie van de
hulp in het algemeen welzijnswerk
38
vinden we terug op de website van
één van de CAW’s:
“De dienst- en hulpverlening van het
CAW benadert iedere persoon, zonder
enig onderscheid vanuit een pluralistische
ingesteldheid én een fundamenteel respect.
Er is een rotsvaste overtuiging dat ‘mogelijkheden’ steeds aanwezig zijn bij het
cliënteel. Dit dynamisch mensbeeld kan
door ondersteuning, opvolging en begeleiding binnen een professioneel kader
kansen tot groei en ontwikkeling geven.
De respectvolle houding en het geloof in
verandering liggen aan de basis van de
wens de grondrechten van de cliënt(groep)
te effectueren. Elke persoon heeft immers
recht op een menswaardig bestaan en
een onvoorwaardelijke participatie in
het breder maatschappelijk systeem. Het
CAW geeft omtrent het functioneren van
de hulpvrager in de huidige maatschappij geen beoordeling. De persoonlijke
keuzes en levenssfeer van iedere cliënt
doen niets af aan het recht op dienst- en
hulpverlening.”
Uit deze visie distilleert de organisatie de volgende missie:
Het CAW wil dit realiseren
door:
de individuele vraag van iedereen op
een gepaste wijze te benaderen,
via preventieve en informatieve
acties te voorkomen dat personen of groepen van personen in
een maatschappelijk of individueel
zwakke positie terechtkomen,
algemeen structurele onvolkomenheden in het beleid die leiden tot deprivatie bij kwetsbare groepen te signaleren, alternatieven aan te bieden
en het publiek te sensibiliseren.
Een volwaardige betrokkenheid
en/of gedeelde verantwoordelijkheid van de hulpvrager in het hulp-
organisatieniveau
verleningsproces is vanuit bovenstaande visie en missie impliciet
aanwezig. Dit is bepalend voor de
keuze van methodieken en interventies die binnen deze organisatie tot de mogelijkheden behoren.
Ook de manier waarop de organisatie omgaat met de ontwikkeling en
verspreiding van kennis en de bewaking en verantwoording van de kwaliteit van het aanbod worden door
de visie bepaald.
Voor het AWW is de doelgroep
jongeren tussen 12 en 17 één doelgroep naast vele andere. Procentueel gezien maken zij zo’n 5% uit van
het totale cliënteel. Als het CAW
haar aanbod voor die doelgroep wil
optimaliseren is een duidelijke visie
op wat hulpverlening aan jongeren
op de eerste lijn moet inhouden
richtinggevend. De keuze om minderjarigen als autonome cliënt aan
te spreken bijvoorbeeld zal tot een
ander aanbod leiden dan de keuze
om met het gezin of het systeem te
werken.
4.2.Kwaliteit
“Hulpverleners zijn zoals acteurs.
Acteurs concentreren zich op het acteren
zelf en op de ontwikkeling van hun
acteertalent. Nochtans is het voor een
goede voorstelling niet voldoende om
goede acteurs te hebben. Het stuk moet
goed zijn. Ze moeten ook het toneelstuk kiezen dat past bij hun publiek.
De regie moet aangepast zijn. Het decor,
de belichting, het geluid dienen allemaal
de prestatie van de acteur . Wanneer de
geluidstechnicus met de verkeerde opstelling en aansluitingen van de installatie
een panne veroorzaakt wordt het stuk onhoorbaar en niet meer genietbaar hoe goed
de prestatie van de acteur mag zijn. De
toeschouwer zal na een tijd weggaan en
waarschijnlijk niet meer terugkomen.”
(vrij naar: Vermeire, 1992)
04
Net zoals de cliënt het belangrijk
vindt dat zijn vraag aandacht krijgt,
zo is het ook belangrijk dat een
hulpverlener weet dat de kwaliteit
van het hulpverleningsproces afhankelijk is van een heleboel andere
zaken. En dat deze in orde moeten
zijn zodat er aan nog betere hulpverlening wordt gedaan (Vermeire,
1992). Kwaliteitsbeleid en deskundigheidsbevordering zijn essentiële instrumenten voor een organisatie om te evolueren tot een lerende
organisatie. De mate waarin hierop
ingezet wordt is bepalend voor de
effectiviteit van de hulpverlening.
Normeren, toetsen en bijsturen zijn
drie centrale elementen in het kwaliteitsproces. Zorgen voor kwaliteit is
een proces van voortdurend nagaan
of:
• Het model waarmee gewerkt
wordt goed is voor de cliënt:
hebben hulpverlener en cliënt in
een open dialoog kunnen communiceren over de probleemsituatie?; is er sprake van een
gezamenlijke probleemdefinitie?; worden de hulpvragen van
cliënten beantwoord?; leidt de
hulp tot de realisatie van zorgdoelen zoals levenskwaliteit,
zelfredzaamheid, participatie,
verbondenheid en inclusie?; is
de hulp maatschappelijk verantwoord en geaccepteerd? Dit gaat
over het wel of niet ingrijpen
in de situatie van de hulpvrager, over nalatigheid of het ten
onrechte niet ingrijpen, of over
bevoogding of het onnodig
ingrijpen; wordt de cliënt-tevredenheid in beeld gebracht?
• Het hulpverleningskader voldoende doordacht en uitgebouwd is: wat zijn de noodzakelijke structurele randvoorwaarden? Zijn die aanwezig?
Welke acties moeten genomen
39
worden
op
dit
gebied?
• Het kwaliteitsbeleid voldoende
aansluit op de beroepshouding van de werkers: zijn
ze voldoende innovatief en
flexibel? staan ze open voor
werken aan meer effectiviteit?
Als
het
gaat
over
kwaliteit
treden onder meer de volgende
vragen op de voorgrond:
• Vanuit welke mens- en maatschappijvisie vertrekken we?
Wat is onze visie op hulpverlening aan minderjarige jongeren
in het AWW? Weten we waar we
naartoe willen?
• Welke zijn de noden aan kwaliteits-bevorderende activiteiten
in de organisatie?
• Welke noden zijn er bij hulpverleners, praktijkmedewerkers,
coördinatoren of directieleden aan handvatten of aan een
praktisch kader (methodieken,
instrumenten,
stappenplannen… )?
• Welke noden zijn er bij hulpverleners,
praktijkmedewerkers, coördinatoren of directieleden op vlak van vorming,
opleiding, teamwerking? Intervisie en supervisie zijn voorbeelden van instrumenten van
kwaliteitsbewaking.
• Welke noden zijn er op vlak
van de structuur en organisatie van de werkcontext? Hoe
kunnen we ervoor zorgen dat
aan alle randvoorwaarden is
voldaan opdat de hulpverlening
aan minderjarigen kwaliteitsvol
kan verlopen? De acties kunnen
bijvoorbeeld gericht zijn op organisatorische verbeteringen of
op bijsturing van regelgeving of
beleid. Bijvoorbeeld: Welke procedures kunnen ingezet worden
40
om het proces tussen cliënt en
hulpverlener te optimaliseren?
Hoe kan de kwaliteit van het
werk worden geëvalueerd en
eventueel worden bijgestuurd?
• Welke noden zijn er op vlak
van kennisdeling? Het gaat niet
zozeer om eigen te ontwikkelen producten dan wel om
de verspreiding van nuttige of
noodzakelijke kennis over bijvoorbeeld nieuwe wetgeving,
relevant onderzoeksmateriaal,
nieuwe publicaties, extern ontwikkelde producten, enz. Op
dit thema komen we verder nog
terug.
4.3.Toegankelijkheid
De effectiviteit van jongerenhulpverlening wordt bepaald door de
mate waarin het hulpaanbod op zo’n
manier is vormgegeven dat het breed
toegankelijk is en beantwoordt aan
de noden en verwachtingen van jongeren, ouders en opvoeders. Toegankelijkheid als kwaliteitskenmerk
van hulpverlening kan worden uitgedrukt aan de hand van 7 parameters (De Bie 2005, Sels 2009, Ouald
Chaib, 2011). Wanneer we die vertalen naar hulpverlening aan jongeren
betekent dat het volgende:
Bekendheid
De mate waarin het hulpaanbod
bekend is bij de jonge doelgroep,
maar ook bij ouders en potentiële toeleiders en bij uitbreiding de
bredere bevolking, is van essentieel belang voor de toegankelijkheid. Bekendheid heeft te maken
met communicatie over de organisatie en het aanbod: reclame en
promotie van naam en logo, waarvoor je bij het CAW terecht kan, de
locatie, de website, telefoonnum-
Effectiviteit op organisatieniveau
mer, etc. Hierbij is het van belang
om voldoende vaak, op verschillende vindplaatsen (school, huisarts,
jeugdwerk, sport of jeugdbeweging, jeugdhuizen, café, broodjeszaken, etc…) en via verschillende
kanalen te communiceren (folders
en posters, tv, radio, sociale media).
Bereikbaarheid
Ook hier zijn verschillende aspecten
belangrijk:
• De mate waarin het jongerenonthaal vlot fysiek (op het
centrum en in de leefwereld
van jongeren), elektronisch (via
e-mail, chat, sociale media) en
telefonisch (vast en mobiel) bereikbaar is.
• De bereikbaarheid in tijd
(avonduren en weekends, tijdens
vakantieperiodes).
• De ruimtelijke nabijheid (in
de buurt, vlot bereikbaar
met openbaar vervoer, in de
leefwereld).
• De laagdrempeligheid (vlotte
instapmogelijkheid, open deur,
etc… ).
Beschikbaarheid
Beschikbaarheid heeft te maken
met de mate waarin directe hulp
en directe opvang mogelijk is (geen
wachttijden). Beschikbaarheid heeft
ook te maken met hulpcontinuïteit
en wel op 2 manieren (Ouald Chaib,
2011).
Enerzijds is een goede samenwerking zowel intern als tussen verschillende (jeugd(hulp))organisaties
bevorderend voor de continuïteit
van de hulpverlening en de toegankelijkheid van het aanbod. Anderzijds is de mate waarin een positieve werkrelatie tot stand kan komen
een voorwaarde voor een verder
hulpverleningstraject.
04
Bruikbaarheid
Bij bruikbaarheid van de hulp gaat
het over aangepaste hulp, vertrekkend van de hulpvraag. Het gaat
over de mate waarin het aanbod tegemoet komt aan de behoeften van
de doelgroep en de mate waarin het
hulpaanbod kan bijdragen aan het
realiseren van de beoogde verandering bij de hulpvrager. Bruikbaarheid van de hulp heeft dus te maken
met overeenstemming in vraag
en aanbod, maar ook in gebruikte
methode en doelstelling. Zijn deze
niet goed op elkaar afgestemd dan
kan dat ertoe leiden dat hulpvragers van het kastje naar de muur gestuurd worden en niet tijdig op de
juiste plaats terechtkomen. Het jongerenonthaal vertrekt daarom per
definitie vanuit een generalistische
benadering waarbij de focus ligt op
de jongere als mens in zijn context
en niet op een deelprobleem.
Betaalbaarheid
Het hulpaanbod in het AWW is
principieel gratis, maar ook de psychologische kostprijs en de inspanningen die jongeren moeten leveren
om van dit aanbod te kunnen genieten moeten zo laag mogelijk gehouden worden (Ouald Chaib, 2011).
Begrijpbaarheid
De mate waarin gebruik gemaakt
wordt van een duidelijke taal, die
voor elke jongere verstaanbaar is,
bepaalt de toegankelijkheid van de
hulp. Het zorgt ervoor dat jongeren
kunnen inschatten of het aanbod
voor hen bestemd is en dat ze
kunnen begrijpen onder welke voorwaarden ze er gebruik van kunnen
maken. Begrijpbaarheid heeft ook
te maken met het gebruik van tolken
voor anderstalige cliënten, anderstalige infobrochures, etc…
41
Betrouwbaarheid
Betrouwbaarheid is voor de jonge
doelgroep een heel belangrijke
drempelverlager. We gaven eerder al
aan dat vertrouwen en discretie voor
jongeren een voorwaarde zijn voor
hulpverlening. Respect voor privacy,
beroepsgeheim en duidelijke communicatie hierover naar jongeren
toe zijn essentieel. Zij moeten weten
hoe er wordt omgegaan met hun
persoonlijke gegevens en ze moeten
erop kunnen vertrouwen dat zonder
hun medeweten geen informatie
aan derden wordt verstrekt.
4.4.Monitoring en
feedback
Monitoring en feedback van hulpverlening als werkzame factor heeft
te maken met interne kwaliteitszorg
en resultaatverantwoording op basis
van onder meer volgende indicatoren: cliënttevredenheid; registratiecijfers; vermindering van het probleem; doelrealisatie. Monitoring
en feedback op de volgende niveaus
kan bijdragen tot het verbeteren van
het aanbod (Hermans, 2010):
• Op cliëntniveau: doelbereik,
uitval,cliënttevredenheid,
ervaren baat.
• Eigen functioneren: feedback
collega’s,
intervisie
en
supervisie.
• Op niveau van de organisatie:
registratie, monitoring.
• Gegeneraliseerde feedback: op
het effect van onderzochte en
gestandaardiseerde methoden
en interventies.
Zonder betrouwbare feedback
kunnen hulpverleners de uitkomsten van hulpverleningstrajecten
niet goed inschatten. Onderzoek
doet vermoeden dat vooruitgangs42
feedback de resultaten van het hulpverleningsproces versterkt. Wanneer
ook feedback gegeven wordt over
de alliantie met en over steunbronnen in de omgeving van cliënten
dan verdubbelt het aantal cliënten
met een positief resultaat. De lengte
van de hulpverleningstrajecten daalt
en het helpt om te plannen en hulpverlening te doseren (van Yperen,
2010). Monitoring heeft ook te
maken met verantwoording ten opzichte van overheden en financierders. Dit heeft meestal geen directe
invloed op het dagelijkse werk van
hulpverleners met cliënten. Hulpverleners ervaren registreren dan
ook meestal als een last. Monitoren
van het hulpverleningsproces zelf
of van een bepaalde ‘nieuwe’ methodiek kan je op 2 manieren invullen (van Yperen, 2010). In enge
zin stelt zich de vraag of hulpverleners volgens de nieuwe methode
tewerk gaan? In brede zin stelt zich
de vraag of de manier van werken
de gewenste resultaten oplevert?
Monitoren als werkzame factor gaat
erom de resultaten terug te koppelen (feedback geven) en te leren
uit de resultaten, de interventie te
verfijnen, opnieuw te monitoren,
enz.. Dit is een steeds wederkerend
proces en kan op termijn bijdragen
aan de verbetering van de kwaliteit
van de hulp (Van Yperen & van der
Steege, 2010).
Van Ommen (2005) waarschuwt
wel voor het willen uitdrukken van
de kwaliteit van hulpverlening in
cijfers. De cijfers zijn slechts een
uitdrukking van de bereikte resultaten. Kwaliteitsverbetering komt niet
vanzelf op gang door alleen maar
te investeren in het verzamelen
van rapporten en cijfers. Het gaat
erom het verhaal achter de cijfers
te begrijpen en te investeren in de
Effectiviteit op organisatieniveau
04
43
Reflectie
op het eigen handelen
kan door
hulpverleners
individueel
en informeel
gebeuren,
maar als
een organisatie
er werk van maakt
om dit gestructureerd
en ondersteund
te laten gebeuren,
draagt dit bij
tot de effectiviteit
van de hulpverlening.
44
mensen die de resultaten moeten
boeken. In die zin kunnen cijfers
prikkelen tot verbeteracties (Van
Yperen & van der Steege, 2010).
4.5.Gebruikersparticipatie
(Beleids)initiatieven op meso- en
op macroniveau dienen de realisatie van de alliantie tussen hulpverlener en minderjarige (op microniveau) te bevorderen. Jongeren
moeten op elk niveau (micro, meso
en macro) systematisch centraal geplaatst worden bij het nemen van
beslissingen (Poppe & Van Hee,
2008). Een participatief klimaat
in de organisatie is nodig voor de
realisatie van participatieve hulpverlening. Gebruikersparticipatie
betekent de actieve deelname van
gebruikers, familieleden en gebruikersorganisaties aan de organisatie
van de zorg. Centraal staat hierbij
de gelijkwaardigheid en verbondenheid van iedereen die bij de
zorg of hulpverlening betrokken
is (Hermans & Vranken, 2010).
Vraaggestuurde
hulpverleningsorganisatie betekent dat er ruimte
en flexibiliteit aanwezig is om de
vraag van de cliënt als uitgangspunt
te kunnen nemen. Belangrijke kenmerken van vraaggestuurde organisatie zijn (De Backer, 2008):
• Een structuur waarin het hulpverleningsaanbod flexibel en
op maat is in te zetten.
• Een cultuur en een managementstijl waarin medewerkers
de ruimte krijgen om hulp op
maat te geven.
• Leidinggevenden bieden een
coachende stijl van leidinggeven, waarbij veel verantwoordelijkheid bij de uitvoerende
teams van hulpverleners gelegd
wordt.
Participatie is een lerend proces,
de organisatie moet dus ook leerruimte en leeromgeving voor haar
werknemers creëren. Reflectie op
het eigen handelen kan door hulpverleners individueel en informeel
gebeuren, maar als een organisatie
er werk van maakt om dit gestructureerd en ondersteund te laten gebeuren draagt dit bij tot de effectiviteit van de hulpverlening (De
Backer 2008).
4.6.Samenwerking
en netwerking
Effectieve samenwerking ligt aan
de basis van het succes van elke organisatie en is een bepalende factor
voor de mate waarin een organisatie cliëntgericht is. Samenwerking
heeft meer kans van slagen in een
‘geefcultuur’ waar informele mentoring en coaching centraal staan
dan in een ‘voor-wat-hoort-watcultuur’. In een geefcultuur geven
mensen elkaar tijd, kennis, inzicht
en ondersteuning Samenwerking
gebeurt op verschillende niveaus: in
een team, tussen teams in een organisatie en met individuen en teams
uit andere organisaties en/of sectoren. Samenwerking kan op strategisch en op operationeel niveau
gebeuren (Hughes & Weiss, 2007;
Gratton & Erickson, 2007).
In wat volgt ligt de nadruk vooral
op samenwerking op het operationele niveau.
Elkaar
kennen
vertrouwen
en
kunnen
Samenwerking is een relationeel
gegeven (Roose, 2006). Hulpverleners geven aan dat samenwerking
een zeer persoonlijke zaak is. Hulpverleners gaan meer en beter sa-
Effectiviteit op organisatieniveau
menwerken met diensten en hulpverleners die op dezelfde golflengte
zitten, die dezelfde visie hebben en
die doen wat er van hen verwacht
wordt (betrouwbaar zijn). Dit zorgt
voor emotionele binding. Samen
voor hetzelfde doel gaan zorgt
voor een sterke intrinsieke motivatie. Hulpverleners uit een team
die de jongere strikt als autonome
cliënt beschouwen zullen bijvoorbeeld minder geneigd zijn samen
te werken met een team die principieel alleen met het gezin werkt
(Roose, 2006). Dit moeten organisaties in het achterhoofd houden
bij het aangaan van formele
samenwerkingsverbanden.
“Het heeft ook te maken met visie op
hulpverlening. Vanuit bijvoorbeeld opvoedingsondersteuning is dat totaal
anders. Dan werk je met de ouders om
aan de problemen te werken die zich in
het gezin voordoen, niet met de jongere.”
(citaat uit focusgroep)
Elkaar kennen en vertrouwen is de
basis van een goed functionerend
team en van een goede samenwerking. Als men elkaar kent en er is
een klik dan loopt de samenwerking
heel wat vlotter. In de kern bestaat
vertrouwen eruit dat iedere samenwerkingspartner zich op zijn gemak
voelt als hij zich kwetsbaar opstelt;
dat hij wéét dat hij niet wordt afgerekend op zwaktes of tekortkomingen. In de focusgroepen werd hier
het volgende over gezegd:
“Samenwerken doe je met personen, niet
met organisaties. Mensen moeten elkaar
kennen.”
“We kennen de voorzieningen wel, maar
eigenlijk kennen we de mensen die daar
werken niet zo goed. Een werkbezoek is
04
dan zeer verrijkend. Je ziet de mensen, je
kent de mensen en dat werkt.”
“Door elkaar te leren kennen worden
vooroordelen weggewist. Zicht krijgen
op de reële werkdruk van consulenten
bijvoorbeeld brengt veel begrip op. Ook
omgekeerd: de geloofwaardigheid van de
eigen organisatie is essentieel.”
Diensten waar men mee wil werken
kiest men ook grotendeels op basis
van personen die men er kent en
waar men goede ervaringen mee
heeft. De keuze voor partners om
mee samen te werken is niet steeds
gemotiveerd door vooraf bepaalde doelstellingen maar wordt sterk
bepaald door percepties en toevallige contacten
(Suys, 2003 in: Roose, 2006).
“…als we het over samenwerking
hebben, moet dat verder gaan dan op
papier. We kunnen dat allemaal mooi in
documentjes gieten, maar samenwerken
gebeurt op de werkvloer. Je moet elkaar
kennen.”
(citaat uit focusgroep)
Goed samenwerken heeft dus te
maken met vertrouwen kunnen
schenken aan de samenwerkingspartner en zelf betrouwbaar
kunnen zijn. Gebrek aan vertrouwen is herkenbaar in situaties
waarin teamleden of samenwerkingspartners missers en zwaktes
verborgen houden voor elkaar, aarzelen bij het geven van collegiale
hulp en ondersteuning of meteen
hun conclusie over een ander klaar
hebben. Als organisatie is het belangrijk om dit aspect van samenwerken te erkennen en te stimuleren door: voldoende vaak zowel
formele als informele ontmoetingsmogelijkheden te voorzien en dit
45
Regelmatig
hernieuwen
van
gemaakte afspraken
en samenwerkingsverbanden
is nodig.
We merken
een boost
in samenwerking
en gedeelde zorg
na zo’n overleg.
zowel intern als extern; werkbezoeken en uitwisseling te stimuleren; te
investeren in faciliteiten op de werkvloer die communicatie, ontmoeting
, uitwisseling en kennisdeling stimuleren; ervoor te zorgen dat gemaakte
afspraken gedragen zijn en kunnen
nageleefd worden
Investeren
Samenwerken levert geen instant resultaat. Het is een continu proces
waarvoor tijd en energie moet
worden vrijgemaakt. De eigen visie
en missie van de organisatie en de
mate waarin de organisatie samenwerking zinvol vindt en er ruimte
voor vrij maakt is voorwaardenscheppend voor de mate waarin
hulpverleners effectieve samenwerkingsverbanden kunnen aangaan en
volhouden.
“Regelmatig hernieuwen van gemaakte
afspraken en samenwerkingsverbanden
is nodig. We merken een boost in samenwerking en gedeelde zorg na zo’n overleg.
Maar dat kost tijd en energie, en na een
tijdje verwatert dat terug.”
(citaat uit focusgroep)
Medewerkers verwachten in contact
met medewerkers van andere diensten om serieus genomen te worden.
Dat betekent dat ze zelf ook in staat
moeten kunnen zijn om engagementen aan te gaan. Wederzijds engagement is bepalend voor een goede samenwerking. Hulpverleners stellen
dat dit vaak niet aanwezig is en dat
hulpverleners uit andere diensten
hun werk afschuiven.
Duidelijke
afspraken,
doelstellingen
evalueren
en
heldere
regelmatig
Goed samenwerken vereist duidelijkheid: wat wordt er verwacht, wat
46
zijn de gemeenschappelijke doelen
in functie waarvan samengewerkt
wordt, op welke manier wordt er
geëvalueerd?. Bij hulpverleners is er
een grote nood aan informatie, communicatie en visie op het engagement bij het werken in een netwerk.
Wat betekent dit samenwerken nu
concreet voor de verschillende partners? Wederzijdse verwachtingen en
engagementen helder krijgen is essentieel. Bij de start van elke samenwerking is best duidelijk welke rol
elke afzonderlijke partner heeft.
“De samenwerking is veel beter met die
diensten die écht weten hoe wij werken en
die dat ook appreciëren. Daarmee kan
je afspreken: wie neemt wat op, je hebt
elkaar nodig.” (citaat uit focusgroep)
4.7.Kennis
Hoe kan een organisatie innoveren
door effectief gebruik te maken van
wetenschappelijk onderzoek? Volgende elementen zijn daarbij van
belang
(Hermans, 2010):
• Leiderschap zet in op het ontwikkelen van ‘research mindedness’. Dat kan op de volgende
manieren: onderzoeksresultaten worden verspreid, gelezen
en getoetst op bruikbaarheid;
er is durf om onderzoeksresultaten aan te passen aan de eigen
context; praktijkkennis wordt
geëxpliciteerd en geborgd;
partnerschappen aangaan met
universiteiten,
hogescholen,
kennisinstellingen.
• Academische
werkplaatsen
creëren waarbij praktijkwerkers
tegelijk onderzoeker zijn en zo
de verbinding maken met wetenschappelijke kennis. Een
academische werkplaats wordt
Effectiviteit op organisatieniveau
gekenmerkt door: structurele samenwerking met een onderzoekscentrum; methodiekbeschrijving: wat doe je, met
welk doel, voor wie, wat is de
theoretische
onderbouw…?;
de betrokkenheid van praktijkwerkers in deze processen; het
gebruikersperspectief als toetssteen van onderzoek.
• Een leescultuur installeren: “Er
wordt niet meer gelezen” is een
vaak gehoorde commentaar.
Volgens Hermans moet een organisatie dit eerst installeren
en stimuleren. Er mag niet van
uitgegaan worden dat werknemers dat vanzelf wel gaan doen.
Er moet ruimte voor vrijgemaakt worden.
De mate waarin een organisatie er in
slaagt bepaald gedrag te installeren/
stimuleren bepaalt de evolutie naar
een ‘research-minded’ organisatie.
Enkele tips
• Bespreek successen in de organisatie
(en achterliggende
mechanismen).
• Durf niet-succesvolle interventies in vraag te stellen en na te
gaan wat er mis ging.
• Maak van onderzoeks- en vakliteratuur een vast onderdeel van
elke teamvergadering.
• Ga voor beperkte maar kwaliteitsvolle registratie.
• Werk mee aan onderzoek.
04
4.8.Structuurgerichte
implementatie
Wanneer de effectiviteit van hulpverlening aan jongeren beter moet,
betekent dit vaak dat oude werkwijzen moeten worden omgebouwd,
ontwikkeld of vervangen. Hierbij
wordt gebruik gemaakt van ‘state of
the art’ kennis over wat werkt. Het
implementeren hiervan is echter een
tweede veel minder evidente stap
(Van Yperen, 2010). Het gaat er bij
implementatieacties niet om hulpverleners in een keurslijf te persen
of het gezond verstand overboord
te gooien en klakkeloos allerlei vernieuwingen te implementeren. Het
gaat er wel om algemeen werkzame factoren in het handelen op te
nemen, methodieken te gebruiken,
doeltreffende routines en processen in te bouwen met als uiteindelijk
doel: maximaliseren van de effecten
van de hulp.
De samenwerking is
veel beter
met die diensten
die écht weten
hoe wij werken
en die dat ook
appreciëren.
Daarmee kan je
afspreken:
wie neemt wat op,
je hebt elkaar nodig.
Determinanten
Een belangrijke reden waarom veel
implementatietrajecten onvoldoende effect hebben is dat de focus te
vaak gericht is op algemene innovatiestrategieën. Het perspectief
van de determinantenanalyse en de
daarbij behorende strategieën is te
lang buiten beeld gebleven. Een
goede combinatie van algemene
en specifieke implementatiestrategieën bevordert het succes (Mickolajczak e.a., 2009). Welke determinanten belemmeren of bevorderen
een succesvolle implementatie? (vrij
naar: Berwick, 2003; Fleuren e.a.
2002)
Op microniveau
• De vernieuwing zelf: kenmerken
van de vernieuwing kunnen
47
implementatie
verhinderen
doordat ze bijvoorbeeld te duur
is, niet goed aansluit bij wat
hulpverleners in het algemeen
moeten doen, te omslachtig is.
• Hulpverlener: kenmerken van de
professionals die anders moeten
gaan werken. Krijgen jonge en
goed opgeleide hulpverleners de
mogelijkheid om toe te passen
wat ze op school geleerd hebben
of moeten ze zich conformeren aan de ‘oude’ werkwijze in
een organisatie? Geloven hulpverleners die met een nieuwe
methodiek aan de slag moeten
wel in de werkzaamheid ervan?
Is er voldoende draagvlak voor
de werkwijze?
• Cliënt: sluit de keuze van de
vernieuwing voldoende aan bij
de cliënt en zijn hulpvraag?
Op mesoniveau
(organisatiekenmerken)
Werkbegeleiders zijn bijvoorbeeld
niet thuis in de nieuwe manier van
werken, er is geen ruimte om de
nieuwe werkvorm eerst een tijdje uit
te proberen, hulpverleners hebben
een te zware caseload waardoor de
nieuwe manier van werken onmogelijk is, …
Net zomin als de hulpverlener, de
methodiek of de relatie de enige
werkzame factoren zijn in de hulpverlening, strandt implementatie
dus niet alleen door weerstanden bij
praktijkwerkers. De motivatie van
de hulpverlener is wel een speciaal
aandachtspunt bij implementatie
van vernieuwingen. De innovatietheorie van Rogers (1995) spreekt
in dit verband van innovatoren (innovators), pioniers (early adopters),
voorlopers (early majority), achter-
48
lopers (late majority) en achterblijvers (laggards).
Bij de start van de implementatie
zijn de eerste twee groepen het belangrijkst. Zij zijn makkelijk te motiveren of reeds intrinsiek gemotiveerd. Hun zwakte ligt erin dat ze
al met het volgende nieuwe bezig
zijn nog voor het ander is geïmplementeerd. De early en late majority kunnen zorgen voor een stevige
borging van de vernieuwing in de
organisatie. En eenmaal de laggards
de vernieuwing hebben overgenomen veranderen ze niet meer zo snel
(Stals e.a., 2008).
Afhankelijk van de fase van de vernieuwing en de determinanten die
in het spel zijn, zijn verschillende
strategieën in te zetten. Een aantal
voorbeelden (Van Yperen, 2010):
• Voor innovators en early
adopters kan het volstaan om
een interessant succesverhaal te
horen over een nieuwe manier
van werken. Zij gaan zelf op
onderzoek uit en nemen de
werkwijze als vanzelf over. Op
basis van een korte introductie
en een handleiding gaan ze zelf
aan de slag.
• Bij de late majority moet met
meer directe en persoonlijke vormen van communicatie
gewerkt worden. Gezaghebbende personen die hen direct
aanspreken over wat de vernieuwing inhoudt en het belang
ervan, collega’s die hen overtuigen, de werkbegeleider die
hen keer op keer overtuigt en
stimuleert.
Effectiviteit op organisatieniveau
Principes voor een
goede implementatie
Mikolajczak e.a. (2009) vatten een
aantal algemene principes samen
die een goede implementatie
bevorderen:
• Degene die de vernieuwing moet
gaan toepassen (hulpverlener,
teambegeleider,
coördinator,
etc.) moet duidelijke en eenduidige handelingsvoorschriften
en bruikbare materialen krijgen
aangereikt. Dit betekent dat de
beoogde gebruiker bij de ontwikkeling betrokken moet zijn,
bijvoorbeeld tijdens een proefimplementatie. Zij zijn immers
degenen die het best kunnen
beoordelen of iets bruikbaar is.
• De
vernieuwing
moet
actief
worden
gepromoot
via
informatiecampagnes:
onbekend maakt onbemind.
• Training en coaching zijn
van belang vanaf het eerste
gebruik van de vernieuwing
en moeten aangepast zijn
aan de omstandigheden en
het niveau van de gebruiker.
• Gebruikers
moeten
met
elkaar
kunnen
uitwisselen
en van ieders ervaring leren.
Er moet support zijn op organisatieniveau. De vernieuwing moet in het
beleid opgenomen worden en het
werken met de vernieuwing moet
worden gemonitord en geëvalueerd.
Omgevingsfactoren
Een aantal omgevingsfactoren
kunnen het werk in de praktijk bemoeilijken (Lipsky,1980):
• Een gebrek aan middelen in
verhouding met wat verwacht
wordt dat hulpverleners doen:
•
•
•
•
04
hulpverleners hebben te weinig
geld, tijd en middelen.
Een toename van middelen en
aanbod leidt tot een toename
van vragen, waardoor het eerste
probleem niet opgelost geraakt.
Meer aanbod creëert nieuwe
vragen: hoe beter men werkt,
hoe meer vragen men zal krijgen,
waardoor het aanbod uiteindelijk weer niet zal voldoen.
De ambigue doelstellingen en
verwachtingen naar de hulpverlening toe, voornamelijk
ook met betrekking tot de verhouding tussen de vragen van
cliënten en die van organisaties. Een cliëntgerichte benadering heeft oog voor het individuele, terwijl een organisatie
streeft naar standaardisering en
effectiviteit.
De moeilijkheid om resultaten van hulp te meten. Instrumenten zoals tevredenheidsmetingen of klachtenprocedures
worden ontwikkeld. Hulpverleners passen zich formeel aan
deze criteria aan zonder dat
deze criteria invloed hebben op
hun werk.
Hulpverlening is (vaak) niet vrijwillig, wat het moeilijk maakt
om cliënten te zien als referentiegroep voor de eigen werking.
Gezien cliënten niet echt vrijwillig hulp vragen, hebben ze
niet veel macht ten aanzien van
de hulpverlener en kunnen ze
moeilijker uit de hulpverleningsrelatie stappen. Dit maakt dat
hulpverleners niet echt rekening
moeten houden met cliënten,
ze hebben immers meer te
verliezen dan de hulpverlener.
Organisaties moeten hier alert voor
zijn en moeten kijken hoe zij met die
49
omgevingsfactoren kunnen omgaan.
Beroepskrachten ontwikkelen soms
zelf strategieën om met deze omgevingsfactoren om te gaan en het
werk beheersbaar te maken.
Enkele voorbeelden zijn:
• Creaming: het selecteren van de
minst moeilijke dossiers om mee
te werken.
• Constructie van specifieke
verhalen over cliënten: om de
cliënt te doen passen in het
aanbod van een dienst, de cliënt
als incompetent bestempelen
om er geen rekening mee te
hoeven houden.
• Modulering als strategie om de
werkdruk te beheersen indien
gehanteerd om het eigen aanbod
te beperken in plaats van open
te breken.
• Doorverwijzing als beheersingsstrategie: de indruk wordt
gewekt dat er iets gebeurt (doorverwijzing als vorm van interventie) en terzelfdertijd wordt
de eigen caseload beheersbaar.
• Rationalisering van de zorg: bijvoorbeeld de creatie van wachtlijsten om de indruk te scheppen
dat er gehandeld wordt.
• Specialiseren als strategie om
minder ambitieuze doelstellingen te moeten nastreven.
De diversiteit van problemen
waarmee men in aanraking
komt vermindert en de druk
op de eigen werking verlaagt.
Tegelijk vermindert ook de druk
op andere instellingen want die
kunnen dan doorverwijzen naar
de specialist.
Deze coping strategieën hebben uitsluitingsmechanismen in zich die
een negatieve invloed hebben op de
effectiviteit van de hulpverlening.
50
4.9.Samengevat
De vraag naar effectiviteit op organisatievlak heeft te maken met
“zorginnovatie”.
Zorginnovatie
bevordert de effectiviteit van de
hulpverlening wanneer die innovatie ten goede komt van de cliënt en
wanneer er voldoende vernieuwend
tewerk gegaan wordt. Dit houdt in
dat de organisatie steeds in staat
is te anticiperen op veranderingen
in de samenleving. Innoveren is
leren, participeren en samenwerken
(Hermans, K. 2010).
We
onderscheiden
volgende
groepen beïnvloedende factoren
voor effectieve zorginnovatie op
organisatieniveau:
• Visieontwikkeling: werken aan
een laagdrempelig en breed toegankelijk aanbod voor jongeren
vereist in de eerste plaats een
duidelijke keuze voor deze
doelgroep en een sterke en
gedragen organisatievisie op
het werken met deze doelgroep
enerzijds en op kwaliteit, medewerkerszorg en randvoorwaarden anderzijds
• Kwaliteitsbeleid: kwaliteitsbeleid en deskundigheidsbevordering en zijn essentiële instrumenten voor een organisatie om
te evolueren tot een lerende organisatie. Innovaties moeten
in de eerste plaats ten goede
komen aan de gebruiker. Kwaliteitsbeleid moet dit als primaire
focus nemen.
• Toegankelijkheid: de mate
waarin het hulpaanbod op zo’n
manier is vormgegeven dat het
breed toegankelijk is en beantwoordt aan de noden en
verwachtingen van jongeren,
ouders en opvoeders beïnvloedt
de mate waarin het aanbod
effectief is.
Effectiviteit op organisatieniveau
04
• Monitoring
en
feedback:
gaat erom de resultaten
terug te koppelen (feedback
geven), te leren uit de resultaten, te verfijnen, opnieuw te
monitoren, enz..
• Gebruikersparticipatie is essentieel voor het op gang brengen
van innovatie.
• Samenwerking en netwerking:
in team, tussen teams in een
organisatie en met individuen
en teams uit andere organisaties en/of sectoren. Werken met
jongeren is samenwerken.
• Op zoek gaan naar, ontwikkelen
van, gebruik maken van en verspreiden van kennis is broodnodig om te kunnen innoveren
en de jeugdhulpverlening te
kunnen verbeteren.
51
5. Aanbevelingen
Alle initiatieven
die genomen
worden
om
jongerenhulpverlening
te verbeteren
moeten
gestuurd worden
door één
gemeenschappelijk
belang:
dat van de jongere.
H
et microniveau beschreven we het uitvoerigst.
Enerzijds
omdat
we
ervan
overtuigd zijn dat hier
op korte termijn voor de cliënt het
meest winst te boeken valt, anderzijds omdat literatuur aantoont dat
de werkzaamheid van de hulpverlening het sterkst wordt bepaald door
factoren die spelen op dit microniveau: de cliënt en zijn motivatie,
de hulpverlener en zijn relationele
vaardigheden, de werkrelatie die
beiden tot stand brengen en de
gebruikte methoden en technieken.
Inzetten op effectiviteit betekent in
de eerste plaats inzetten op wat er
zich op microniveau afspeelt.
Dit betekent echter niet dat de verantwoordelijkheid voor goede hulpverlening enkel en alleen zou liggen
bij de hulpverlener. Het betekent
wel dat initiatieven die genomen
worden op micro-, mesoniveau
gericht moeten zijn op het optimaliseren van wat er zich op microniveau afspeelt. Alle initiatieven
die genomen worden om jongerenhulpverlening te verbeteren
moeten gestuurd worden door één
gemeenschappelijk belang: dat van
de jongere.
Op deze 2 niveaus doen we aanbevelingen die de effectiviteit van de
relatie optimaliseren.
Op microniveau
Wat betekent inzetten op werkrelatie op microniveau? Hulpverleners
moeten een aantal dingen kunnen
en doen. In 2.4 gaven we onze visie
weer op wat een ideale eerstelijnsjongerenhulpverlener in zijn mars
moet hebben.
52
Hieronder geven we vanuit deze
visie kort een aantal aanbevelingen
weer:
Vertrekken vanuit een par• ticipatieve basishouding die
zich kenmerkt door: echtheid,
empathie,
gelijkwaardigheid,
onvoorwaardelijkheid, positief,
nabijheid.
De jongere centraal stellen
• en zijn belangen op de eerste
plaats stellen. Dit betekent dat
de hulpverlener onvoorwaardelijk achter de jongere staat
en bereid is om de jongere in
dialoog en volwaardig partnerschap te betrekken.
• Werk maken van een positieve
werkrelatie die zich kenmerkt
door participatieruimte.
• I nclusief en integraal werken.
• A anklampend werken.
• K ijken naar krachten en mogelijkheden van jongeren, empowerend tewerk gaan.
I n kaart brengen, mobiliseren
• en versterken van netwerken
en steunfactoren in de directe
omgeving van jongeren. Bij
jonge tieners is het essentieel
om de ouders/gezinscontext in
het visier te brengen.
• Open staan voor onverwachte
gebeurtenissen of ontwikkelingen in het leven van jongeren en
die aangrijpen en inbrengen in
het hulpverleningsproces.
• Werken met kennis van de wet
op het beroepsgeheim en de
sector- en organisatieafspraken over het omgaan met cliëntinformatie en die kunnen
omzetten in de praktijk.
De fysieke en mentale inte• griteit van jongeren beschermen en de kans beperken dat
jongeren blootgesteld worden
05
•
•
•
•
•
•
•
aan verdere schade of letsel.
A an de slag gaan met cliëntfactoren die tot uitsluiting kunnen
leiden.
Reflecteren op het eigen
handelen en zich bewust zijn
van eigen waarden, normen en
passies.
Positief kunnen omgaan met het
idee dat je soms niet meer (moet
of kan) doen dan luisteren en
het probleem niet kan of moet
oplossen.
Gericht zijn op samenwerking
en netwerking: in team, tussen
teams, met collega’s uit andere
organisaties en sectoren.
Werken met behulp van
kennis over wat werkt in de
hulpverleningspraktijk.
Werkzame methodieken en interventies inzetten als instrumenten door hulpverlener en
cliënt te hanteren in functie
van een door beiden overeengekomen doelstelling. Cliënt en
hulpverlener bepalen samen de
keuze voor deze instrumenten.
Zorg dragen voor zichzelf en de
collega’s.
Op mesoniveau
Wat betekent inzetten op een werkrelatie voor de organisatie?
Het belang van de betrok• kenheid van de cliënt moet
maximaal vertaald worden
in visie en missie van de
organisatie.
• De organisatie moet de keuze
maken om volop in te zetten op
deze doelgroep.
Vanuit deze keuze volgt een
• concreet hulpverleningskader
waaraan gekoppeld een kwaliteitsbeleid en een beleid van
medewerkersondersteuning en
•
•
•
•
•
•
•
deskundigheidsbevordering.
K iezen voor jongeren betekent
ook een vertaling van de 7 B’s
naar wat toegankelijke hulp
voor jongeren in de praktijk
betekent.
Omdat jongeren zich op
verschillende
levensdomeinen
volop
ontwikkelen moeten alle aspecten van
een hulpvraag samen met de
jongere worden geëxploreerd
en meegenomen worden in de
hulpverleningsstrategie.
Gebruikersparticipatie
moet
ook
op
organisatievlak
gedragen en vorm gegeven
worden. Alleen dan kan participatieve hulpverlening tot stand
komen.
Monitoring
en
feedback
inzetten als instrument voor het
vergroten van participatieruimte in de werkrelatie.
Samenwerking en netwerking
mogelijk maken en stimuleren.
Bij implementatie van vernieuwende werkwijzen moeten
zij die de vernieuwing gaan
toepassen (hulpverlener, teambegeleider, coördinator, etc.)
duidelijke en eenduidige handelingsvoorschriften en bruikbare
materialen krijgen aangereikt.
De beoogde gebruiker bij de
ontwikkeling van de vernieuwing betrekken en het cliëntperspectief inbrengen.
Ervoor zorgen dat op zoek gaan
naar, ontwikkelen van, gebruik
maken van en verspreiden van
kennis in de organisatie een
vanzelfsprekendheid wordt.
53
6. Bronnen
Ackerman, J. & Hilsenroth, M.
(2003). A review of therapist characteristics and techniques positively impacting the therapeutic alliance. Clinical
Psychology Review, 23, pp. 1-33.
Arendt, H. (1994). Tussen verleden en
toekomst. Vier oefeningen in politiek denken. Leuven, Garant.
Beelen, S. & Van Hecke,
Jongeren op zoek naar hulp.
kijk op 12- tot 17-jarigen.
Steunpunt Algemeen
werk.
I. (2012).
Een klare
Berchem,
Welzijns-
Berwick, D.M. (2003). Disseminating
innovations in health care. JAMA, Apr
16, 289(15) pp. 1969-75.
Burssens, D. (2007). Hoe evident is
evidence based beleid? Alert, 33 (3), 5263.
Bohart, A., Talmann, K. (2010).
Clients. The neglected common factor. In:
Duncan, B.; Miller, S.; Wampold, B.,
Hubble, M. (eds.), The heart and soul
of change, second edition. Delivering what
works in therapy. Washington, American Psychological Association, pp.
83-111.
Carrette, V. (2008). Perspectieven op de
effectiviteit van de jeugdhulp. Een verkenning van wetenschappelijke referentiekaders. KC-Rapport, Kenniscentrum
WVG, Departement Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. Vlaamse
Overheid.
Clarke, J., Newman, J. (1997). The
Managerial State. London, Sage.
Dahlberg, G., Moss, P. (2005). Ethics
and politics in early childhood education.
London, Routledge Falmer.
54
De Backer, K.(2007). Participatie en
kwaliteit in de jeugdzorg, Alert, jaargang 33(1), pp 49-59.
Bouverne-De Bie, M. (2005). Het
OCMW en het recht op maatschappelijke dienstverlening. In J. Vranken, K.
De Boyser & D. Dierickx (Eds.),
Armoede en sociale uitsluiting. Jaarboek 2005. (pp. 203-216). Leuven:
Acco.
Derluyn, I., Van Hove, G. (2008).
Vraaggestuurde ondersteuning. Handboek Integrale Jeugdhulpverlening,
afl.1, 1-17.
Dominelli, L. en A. Hoogvelt
(1996). Globalization and the technocratization of social work. In: Critical
Social Policy, 16(2), p. 45-62.
Duncan, B., Miller, S., Wampold, B.,
Hubble, M. (eds. 2010). The heart and
soul of change, second edition. Delivering
what works in therapy. Washington,
American Psychological Association.
Driessens, K. (2003). Armoede en
hulpverlening: omgaan met isolement
en afhankelijkheid. Gent, Academia
Press.
Driessens, K., Van Regenmortel,
T.(2006). Bind-Kracht in armoede. Leefwereld en hulpverlening. Leuven, Lannoo Campus.
Freidson, E. (2001). Professionalism:
the third logic. Chicago, University of
Chicago Press.
Fleuren, M., Wiefferinck, C., Paulussen, T.(2002). Belemmerende en
bevorderende factoren bij implementatie
van zorgvernieuwingen in organisaties.
Leiden, TNO Preventie & gezondheid.
06
Goudriaan, G., Vaalburg, A. (1998).
Vraaggerichtheid: dialoog tussen doven of
wenkend perspectief ? Tijdschrift voor
de sociale sector, 5, 26-31.
Hughes, J., Weiss, J.(2007). Simple
rules for making alliances work. Harvard Business Review, November
edition.
Gratton, L., Erickson, T.J.,(2007).
Eight ways tot build collaborative teams.
Harvard Business Review, November edition.
Integrale Jeugdhulp West-Vlaanderen (2008). De basishouding van
de hulpverlener: van visie tot plan van
aanpak. Ontwerpnota: http://wvg.
vlaanderen.be/jeugdhulp/14_
west-vlaanderen/databank_rsg/
Advies%20participatieve%20basishouding.pdf
Hermans, K. (2005). Evidence based
practice in het maatschappelijk werk.
Een pragmatische benadering. Journal
of Social Intervention (3), pp. 5-15.
http://www.journalsi.org/index.
php/si/article/viewFile/131/77
Hermans, K. & Vranken, R. (2010).
Zorginnovatie in welzijn. TVW (34)
306, maart 2010, pp.44-56
Hermans, K. (2011). Effectiviteit van
hulpverlening: wegen naar partnerschap
tussen wetenschap en praktijk. Lezing,
Symposium: Hoe werken aan een
effectieve en efficiënte hulp- en
dienstverlening? Perspectieven vanuit Europa, de wetenschap en de
praktijk, departement WVG.
Hermanns, J. (2006). Kijken naar opvoeding. Opstellen over jeugd, jeugdbeleid en jeugdzorg. Amsterdam,
SWP.
Hermanns, J. (2009). Het opvoeden
verleerd. Oratie 338, verschenen in de
oratiereeks van de Universiteit van
Amsterdam. Amsterdam, Vossiuspers UvA.
Holstvoogd, R. (2006). Maatschappelijk werk in kerntaken. Een nieuw
profiel van de beroepspraktijk. Houten,
Bohn Staffleu van Loghum.
Hubble, M., Duncan, B., Miller,
S (eds.) (1999). The heart and the
soul of change. What works in therapy.
Washington, APA Press.
Jans, M., De Backer, K (2001).
Jeugd(-werk) en maatschappelijke participatie. Elementen voor een praktijktheorie.
Brussel, JeP! http://www.osbj.be/?
action=onderdeel&onderdeel=121
Kwekkeboom, R. (2010).
Professionals moeten geen leidende rol hebben. Zorg + Welzijn Magazine (10),
oktober 2010. http://www.zorgwelzijn.nl/web/Actueel/Nieuws/
Rick-Kwekkeboom,-lector-Community-Care-Professionals-moetengeen-leidende-rol-hebben.htm
Kunneman, H. (1994). Normative reflexivity in contemporary orthopedagogy.
In: Rink, J.E. & Vos, R.C. (Eds.) The
limits of Orthopedagogy: Changing
Perspectives. Leuven, Garant.
Kunneman, H. (1996). Normatieve
professionaliteit. Een appèl. Sociale interventie, 5(3), 107-112.
Kunneman, H., Munichs, G. & Van
Gelder, F. (2005). Jürgen Habermas. In: Achterhuis, H., Weiland, J., Teppema, S., De Visscher,
J. Denkers van nu. Diemen, Veen
Magazines.
Lipsky, M. (1980). Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in
55
public services. New York, Russel Sage
Foudation.
Menger, A. (2008). Professioneel
werken in een gedwongen kader. Justitiële verkenningen (34) 42-56.
Mikolajczak, J., Stals, K., Fleuren,
M.A.H., de Wilde, E.J. & Paulussen, T.G.W.M. (2009). Kennissynthese
van condities voor effectieve invoering van
jeugdinterventies. Leiden: TNO rapport Kwaliteit van Leven. Mulder
1997.
Ofman, D. (1997). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Servire.
Ouald Chaib, L. (2011). Onthaal: een
volwaardig hulpaanbod. Sectorvisietekst.
Berchem, Steunpunt Algemeen
Welzijnswerk.
Pawson, R., Tilley, N. (1997). Realistic evaluation. London, Sage.
Pijnenburg, H. (red.) (2010). Zorgen
dat het werkt. Werkzame factoren in de
zorg voor jeugd. Amsterdam, SWP.
Poppe, L. , Vanhee, J.P. (2008). Bundeling adviezen reflectiegroep minderjarigen en ouders Oost-Vlaanderen over
verschillende thema’s in de jeugdhulp.
Onuitgegeven nota team IJH OostVlaanderen.
Redig, G. (2000). De gemeentelijk
jeugdambtenaar als kernactor in een interactief beleid. Mogelijkheden en begrenzingen van ambtelijke ondersteuning van
beleidsnetwerken en sociale leerprocessen.
Antwerpen, VVJ.
Rogers, E. M. (1995). Diffusion of
innovations (4th ed.). New York: Free
Press.
56
Roose, R. (2006). De bijzondere
jeugdzorg als opvoeder. Gent, Academia Press.
Roose, R. (2006). De vraag naar profilering: hulpverlening tussen begrenzing
en ontgrenzing. Sociale interventie, 4,
pp.17-25.
Schuurman, M., Kersten, M.
(1998). Vraaggestuurde zorg: uitgangspunten voor toepassing in de praktijk.
Utrecht, Bisschop Bekkers Instituut
/ Groesbeekse Tehuizen.
Sels, P., Goubin, E., Meulemans, D.
& Sanne, L. (2009). Het sociaal huis.
Werken aan een toegankelijke dienst- en
hulpverlening. Brussel: Politeia.
Serrien, L (2006). Werken aan verbinding. Berchem, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk.
Serrien, L. (2009). (Voor)oordelen
over de modulering van het hulpaanbod.
Alert, 35(4).
Smekens, E., Driessens, K., &
Lauwers, J. (1997). Als een vogel
zonder vleugels. Arme gezinnen aan
het woord over formele hulpverlening.
Antwerpen. Universitaire Instelling
Antwerpen.
Sneuveltekst participatie, onuitgegeven visienota, op www.steunpuntjeugdhulp.be
Stals, K., Van Yperen, T., Reith,
W., Stams, G.J. (2008). Effectieve en
duurzame implementatie in de jeugdzorg.
Een literatuurstudie over belemmerende
en bevorderende factoren op implementatie van interventies in de jeugdzorg.
Utrecht/Rijswijk,
Universiteit
Utrecht/Stichting Jeugdformaat.
Bronnen
Steyaert, J. (2010). De bijziendheid
van evidence based practice. Beroepsinnovatie in de sociale sector. Utrecht,
SWP.
Stroobants, V., Wildemeersch, D.
(2001). Actief burgerschap: een leerproces. Tijdschrift voor sociale interventie (4). Pp 13-21.
Tsui, M., Cheung, F. (2004). Gone
with the wind. The impacts of managerialism on human services. The Britisch
Journal of social work, 34 (3), pp.
437- 442.
Van der Laan, G. (1990) Legitimatieproblemen in het maatschappelijk werk.
SWP, Utrecht.
Vandenbroeck, M. (2004). Tevredenheid op een schaaltje. Alert, 30(2), pp.
63-73.
Vandeurzen, J. (2011). Beleidsbrief
Welzijn, Volksgezondheid en Gezin
2011-2012.
Van Ewijk, H. (2010). Maatschappelijk werk in een sociaal gevoelige tijd.
Amsterdam: SWP.
Van Ewijk, H. (2011). De professional: Hoe verder? Lezing, Utrecht,
14 februari 2011. http://www.hansvanewijk.nl/CmsData/lezing%20
utrechtpdf.pdf
Van Hove, G. (1999). Coöperatief
onderzoek met personen met een verstandelijke handicap. Een illustratie van de
emancipatorische orthopedagogiek. Tijdschrift voor de orthopedagogiek,
kinderpsychiatrie en klinische kinderpsychologie, 24 (1), 24-33.
Van Unen, C. (2003). De
professionals. Hulpverleners tussen kwets-
06
baarheid en beheersing. Delft, Uitgeverij Eburon.
Van Yperen, T. (2010). Wat werkt
in de Jeugdzorg? In: Pijnenburg, H.
(red.) (2010). Zorgen dat het werkt.
Werkzame factoren in de zorg voor
jeugd. Amsterdam, SWP, pp. 8197.
Van Yperen, T., Van der Steege, M.,
Addink, A. & Boendermaker, L.
(2010) Algemeen en specifiek werkzame
factoren in de jeugdzorg. Stand van de
discussie. Utrecht: Nederlands Jeugdinstituut.
Van Yperen, T., Veerman, J.(red.)
(2008). Zicht op effectiviteit. Handboek
voor praktijkgestuurd effectonderzoek in
de jeugdzorg. Delft, Eburon.
Verschelden, G. (2000). Belevingsonderzoek bij kinderen en jongeren. Kinderen en jongeren over hun behoeften aan
zorg. Gent, Universiteit Gent.
Vermeire, M. (1992). Kwaliteitsbeleid
en kwaliteitsverbetering in gezondheidsen welzijnsorganisaties, een handleiding.
Heverlee, VOCA.
Vlaeminck, H., Malfliet, W.,
Saelens, S. (2002). Social casework
in de 21e eeuw. Een praktisch handboek voor kwaliteitsvol hulpverlenen van
maatschappelijk werkers. Mechelen,
Kluwer.
Wampold, B. (2005). The psychotherapist. In: Norcross, J., Beutler, L. &
Levant, R.(eds.) Evidence based
practices in metal health. Debate
and dialogue on fundamental questions. Washington, American Psychological Association, pp 49-81.
57
58
59
Steunpunt Algemeen Welzijnswerk vzw
Diksmuidelaan 36a • 2600 Berchem
tel. 03 366 15 40 • fax 03 385 57 05
email: [email protected] • www.caw.be • www.steunpunt.be