INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING?

INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE
KRACHT VAN MARKETING?
Marketing: een reality check
In de afgelopen decennia is de rol van marketing in organisaties ingrijpend veranderd.
In veel organisaties staat nu de klant, en minder het product, centraal. Deze andere
manier van denken komt tot uiting in de acceptatie van het marketingconcept: het
denken en handelen vanuit het standpunt van afnemers. Ook sturen steeds meer
organisaties op de bijdrage die individuele afnemers aan de winst en de waarde van de
onderneming kunnen leveren.
Als gevolg hiervan zijn tal van beslissingen in de loop der tijd onder de hoede van een
marketingafdeling of een marketingfunctionaris gekomen. Daarbij is men zich ervan
bewust dat marketing niet synoniem staat voor ‘verkopen’ of ‘adverteren’. Marketing
heeft betrekking op het herkennen en begrijpen van behoeften in de markt en het zo
goed mogelijk hierop inspelen. ‘Marketing’ heeft, als functie in een organisatie,hierbij
de keuze om te reageren op door klanten geuite wensen — de zogenaamde ‘responsieve reactie’ — maar kan ook proactief zijn. Daarmee wordt bedoeld dat men producten ontwikkelt en op de markt brengt die inspelen op (nog) niet zichtbare, ofwel
latente, behoeften. In veel organisaties heeft marketing zich ontwikkeld tot een min of
meer zelfstandige bedrijfsfunctie. Net zoals er een personeelsafdeling, een financiële
afdeling en een productieafdeling is, zijn er marketingafdelingen ontstaan. In eerste
instantie waren dit stafafdelingen, later werden het meer functionele eenheden en in
tal van organisaties richtte men uiteindelijk alle activiteiten op het realiseren van marketingstrategieën. Zo ontstonden in de periode 1970–1980 de ‘Strategische Business
Units’ (SBU’s): als het ware kleine ondernemingen binnen de onderneming, waarbij
marketing de rol van de punt in de aanval op markten vervulde. Vaak werden marketeers voorzitters van deze SBU’s.
15
Marketing aan de top.indd 15
11-11-2008 17:52:06
Het resultaat van deze ontwikkelingen kunnen we nu nog steeds waarnemen. Al in de
jaren zestig en zeventig is marketing als functie in vele op consumentenmarkten gerichte bedrijven sterk opgekomen. In Nederland is Unilever een schoolvoorbeeld van een
bedrijf dat traditioneel sterk op marketing gericht is. Maar ook sterk op technologische
innovatie gerichte organisaties, Philips bijvoorbeeld, en op bedrijven gerichte organisaties, zoals DSM, zijn hier voorbeelden van. ‘Marketing’ is ook niet beperkt gebleven tot organisaties die traditioneel ‘marktgericht’ werken. Not-for-profitorganisaties,
zoals de organisaties achter goede doelen (Kika, Oxfam Novib) en organisaties als
de Consumentenbond, realiseren zich inmiddels terdege dat marketing ook voor hen
een rol van betekenis kan spelen. Daarmee is marketing door de meeste organisaties
omarmd. Ook in de wetenschap lijkt marketing een enorme slag te hebben gemaakt.
Uit recent onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de Nederlandse marketingwetenschappers op de Verenigde Staten na het beste marketingonderzoek ter wereld realiseren.1
Marketing is daarmee volwassen geworden, wordt door bedrijven goed begrepen en
effectief toegepast. Of toch niet?
MARKETING AAN DE TOP
Hoe volwassen is marketing werkelijk, meer dan vijftig jaar nadat marketing op de
meeste business schools als vakgebied werd erkend? Om hier meer zicht op te krijgen
heeft de Amerikaanse Marketing Hoogleraar Frederick Webster Jr. in samenwerking
met collega’s onderzoek verricht naar de huidige status van marketing.2 Deze reality
check bleek een duidelijke wake-up call te bevatten: het onderzoek bracht een aantal
ontnuchterende conclusies aan het licht. Zo bleek dat in veel organisaties niet duidelijk is wat ‘marketing’ nu eigenlijk betekent en is de marketingfunctie niet als zodanig
herkenbaar. Nu zijn dit uitkomsten van Amerikaans onderzoek en de vraag is of deze
uitkomsten ook voor Nederland opgeld doen. In een onderzoek naar de rol van marketing in Nederlandse ondernemingen werden de uitkomsten van Webster echter alleen
maar bevestigd. Hoewel we in ongeveer 70 procent van de Nederlandse ondernemingen met meer dan tweehondervijftig werknemers een zelfstandige marketingafdeling aantreffen, is het beeld van een marketingafdeling die met de punt naar voren op
markten opereert meer uitzondering dan regel.3
Nu hoeft dit geen probleem te zijn als de marketingfunctie adequaat door een andere afdeling, meestal de verkoopafdeling, wordt uitgevoerd. De vraag is echter of dit
werkelijk gebeurt. In hoeverre zal de verkoopafdeling bijvoorbeeld proactief bezig zijn
met het identificeren en analyseren van latente behoeften in een markt als ze tegelijk wordt beoordeeld op kortetermijnverkoopresultaten? Bovendien zien we dat door
de opkomst van ‘Customer Relationship Management’ (CRM) de macht van de verkoopafdeling is toegenomen en in lijn daarmee steeds meer middelen in organisaties
naar de verkoopafdeling gaan. Nogmaals, er is niets mis mee als een verkoopafdeling
zich over marketing ontfermt. Maar wanneer dit betekent dat de inhoudelijke verantwoordelijkheid van de marketingfunctie niet wordt overgenomen dan is het heel goed
16
Marketing aan de top.indd 16
11-11-2008 17:52:06
PRAKTIJKKADER
De invloed van marketing in de top van beursgenoteerde
ondernemingen
In een onderzoek zijn voor alle ondernemingen met een AEX- of AMX- (Midkap)beursnotering de functies in de raden van Bestuur (RvB’s), alsmede de achtergrond
van de Raden van Bestuur onderzocht. De resultaten zijn beknopt samengevat in
onderstaande tabellen:
Functie
Aantal malen dat de functie in de Percentage
(207) bedrijven voorkomt
Chief Executive Officer (CEO)
49
23,7
Chief Financial Officer (CFO)
46
22,2
Chief Operational Officer (COO)
8
3,8
Chief Marketing Officer (CMO)
2
1,0
Overig
102
49,3
Totaal
207
100
INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING?
mogelijk dat de feitelijke en noodzakelijke functie van marketing ondergesneeuwd
raakt en in het ergste geval geheel verdwijnt.
TABEL 0.1 Onderzoek naar functies in RvB’s.
Achtergrond
Aantal
Percentage
Algemeen
64
31,0
Financieel
60
29,0
Technisch
33
15,9
Marketing
23
11,1
Divers (medisch, vastgoed enz.)
27
13,0
Totaal
207
100
TABEL 0.2 Functies en achtergronden in RvB’s.
We kunnen concluderen dat het aantal CMO’s in de beursgenoteerde (Nederlandse)
ondernemingen zeer laag is en dat het aandeel van de bestuurders van de RvB’s met
een marketingachtergrond slechts iets meer dan 10 procent is.
17
Marketing aan de top.indd 17
11-11-2008 17:52:06
We zouden ons niet zoveel zorgen hoeven te maken over de vraag wie zich over de
inhoudelijke verantwoordelijkheid van marketing ontfermt als dit niet zozeer op functioneel niveau in een organisatie, maar eerder op topniveau werd gewaarborgd. Maar
is dat het geval? Niet volgens het onderzoek van Webster en collega’s. Uit hun onderzoek blijkt namelijk dat marketingbeslissingen steeds vaker op het niveau van de SBU
plaatsvinden, waar de manager zijn tijd moet verdelen over alle afdelingen.
Veel SBU’s werden in de beginjaren aangevoerd door marketeers. Maar in veel gevallen
bleek dat deze marketeers niet goed in staat waren deze aanvoerdersrol te vervullen.
Een goede strategische marketeer blijkt vaak niet goed met financiële gegevens uit de
voeten te kunnen. Vaak blijkt hij geen goede personeelsfunctionaris te zijn en lukt het
niet om de SBU winstgevend genoeg te maken.
MARKETING AAN DE TOP
Ook het invoeren van de ‘Chief Marketing Officer’ (CMO) in de Raden van Bestuur
in bijna de helft van alle Fortune 1000-bedrijven biedt geen soelaas. De CMO blijkt
gemiddeld minder dan 2 jaar op zijn post te zitten. Hij heeft bovendien beperkte formele bevoegdheden en een onduidelijk mandaat als het gaat om strategisch denken. Vaak heeft hij ook te kampen met een gebrek aan analytische vaardigheden en
ontbreekt steun van de CEO en collega’s. In een Nederlands onderzoek naar de rol
van marketeers in Raden van Bestuur komen ze er nog bekaaider af dan in de zojuist
geschetste Amerikaanse situatie. Zoals in het praktijkkader hiervoor is weergegeven
komt de CMO nauwelijks voor in de Raden van Bestuur van Nederlandse ondernemingen met een AEX- of AMX-beursnotering.4 Van 207 bestuurders van dit soort ondernemingen is ook de achtergrond vastgesteld. Het aandeel van bestuurders met een
marketingachtergrond ligt iets boven de 11 procent.
We zien dat marketing aan inhoudelijke kracht inboet en haar competenties ziet
afvlakken. We staan niet alleen in deze constatering. Zoals we in Hoofdstuk 1 nader
zullen toelichten zijn er vanuit de praktijk en van onderzoekers veel kritische geluiden
te horen over de rol van marketing. Marketeers als Kotler en Kumar onderkennen deze
problemen ook. De vraag is nu: wat doen we met deze reality check? Leggen we ons
erbij neer en laten we de verworvenheden van marketing verdampen? Of laten we
deze reality check een wake-up call zijn? Wij denken dat het tijd is voor een wake-up
call. Het is toch vreemd dat marketing steeds meer omarmd wordt en steeds succesvoller lijkt te zijn, terwijl aan de andere kant blijkt dat de daadwerkelijke functie
van marketing steeds meer ondergesneeuwd raakt. Marketing wint terrein, maar lijkt
tegelijkertijd aan invloed in te boeten. Om te kunnen begrijpen wat hier de oorzaken
van zijn, moeten we eerst begrijpen wat de essentie van de marketingfunctie is.
18
Marketing aan de top.indd 18
11-11-2008 17:52:06
Het marktgericht denken kan worden gezien als een stap in de evolutie van een organisatie naar een volledig begrip van haar afzetmarkt. Marktgericht denken betekent
anticiperen op wat er op de eigen markt gebeurt en hier effectief op inspelen. Het is
een meer volwassen marktbenadering dan de product- of verkoopgerichte methode.
De marketingfunctie wordt in veel organisaties al lang niet meer alleen door de marketingafdeling uitgevoerd. Afdelingen als verkoop, strategie, onderzoek en ontwikkeling
(R&D), maar ook financiële afdelingen werken nu meer dan ooit mee aan het uitoefenen
van de marketingfunctie. ‘Marketing’ heeft daar zelf sterk aan meegewerkt. Als consequentie van het marktgericht denken en handelen stelde Brown dat iedereen in de
organisatie een parttime marketeer zou moeten zijn.5 De marketingfunctie waaierde
daarmee uit over tal van andere afdelingen. Een belangrijk gevolg hiervan is dat de
marketingafdelingen steeds minder prominent aanwezig zijn in organisaties en hun
greep op beslissingen die op marketinggebied genomen worden dreigen te verliezen.
Dit is problematisch omdat marketing daarmee in een meer tactische dan strategische rol belandt. Hierdoor mist marketing in belangrijke mate inhoudelijke aansluiting met relevante ontwikkelingen op het gebied van strategie. En juist deze kunnen
voor marketing en haar effectiviteit zeer ingrijpende consequenties hebben. Een betere
analyse van wat de marketingfunctie is en hoe die zou moeten worden uitgeoefend
zou wel eens de sleutel kunnen zijn tot het oplossen van veel problemen waarmee
organisaties geconfronteerd worden. Daarom gaan we nu wat nader in op de marketingfunctie.
INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING?
De essentie van de marketingfunctie
Om de ontwikkeling van de marketingfunctie in perspectief te kunnen plaatsen, is het
van belang om te weten dat de marketingfunctie niet alleen betrekking heeft op één
bepaald type activiteiten. We onderscheiden een viertal niveaus, waarop marketingactiviteiten plaatsvinden.6
Ten eerste kan de marketingfunctie een belangrijk deel uitmaken van de organisatiecultuur. Een organisatie waarin de toegevoegde waarde voor klanten in alle functionele domeinen centraal staat is hier een voorbeeld van. Steeds meer bedrijven geven
aan een dergelijke customer centric-benadering te hanteren.
Ten tweede kan de marketingfunctie een belangrijke rol spelen bij de informatievoorziening. Marktgerichte organisaties kenmerken zich door het op systematische wijze
verzamelen van informatie, het intern verspreiden ervan en het zowel responsief als
proactief inspelen op deze informatie.
Ten derde kunnen marketingactiviteiten op strategisch niveau worden onderscheiden.
Hierbij staat de invloed van de marketingfunctie op het realiseren van duurzame concurrentievoordelen centraal.
Ten slotte omvat het tactische niveau al die marketingactiviteiten die betrekking
hebben op het (veelal op kortere termijn) succesvol opereren en concurreren binnen
19
Marketing aan de top.indd 19
11-11-2008 17:52:06
bestaande product-marktcombinaties. De inzet van marketinginstrumenten staat hier
centraal.
Marketing in een tactische rol, en waarom dit slecht nieuws is
De hiervoor genoemde verspreiding van de marketingfunctie over verschillende afdelingen laat zien dat marketing succesvol is geweest in het bijdragen aan een meer
afnemersgerichte cultuur. Dat is heel positief. Maar het is niet voldoende. Het moet
ook leiden tot gedrag, het moet tot uitdrukking komen in op de markt gerichte informatieprocessen, strategisch beleid gericht op waardecreatie voor afnemers en tactiek
gericht op effectieve levering van die waarde.
Wat zien we nu in praktijk? Allereerst dat de marketingafdelingen zich voornamelijk met tactische beslissingen bezighouden, zoals het voorbereiden en uitvoeren van
reclamebeslissingen, het meten en verbeteren van klanttevredenheid en het managen
van relatie- en loyaliteitsprogramma’s. Verder blijkt uit onderzoek onder een dwarsdoorsnede van middelgrote en grote Nederlandse ondernemingen dat andere tactische beslissingen, zoals prijsbeslissingen en beslissingen over de service aan afnemers,
vooral door de verkoopafdeling worden genomen. Het feit dat de verkoopafdeling
marketingbeslissingen neemt hoeft niet verkeerd te zijn. Wanneer ‘sales’ marktgericht
is en de door marketing ontwikkelde tools hanteert en haar beslissingen goed coördineert met andere afdelingen, maakt het niet uit of prijs- en distributiebeslissingen
door marketing of door sales worden genomen. Echter, een verkoopbenadering is iets
anders dan een marketingbenadering. Bij een verkoopbenadering staat een push vanuit
de organisatie centraal, terwijl het marketingconcept meer een pull vanuit de markt
impliceert. Bij het verkoopconcept is het dan ook de vraag in hoeverre feitelijk op
(latente) behoeften wordt ingespeeld. Recentelijk is de gebrekkige rol van marketing
binnen supermarkten aan de orde gesteld, zie het kader hierna.
PRAKTIJKKADER
MARKETING AAN DE TOP
‘Supermarkt onttrekt zich aan marketingwetten’
‘De marketeer, valt te constateren, is niet meer aan de bal. Hij heeft de slag verloren
aan salesmensen. Maar the point of no return is nog niet bereikt’, meent Frits Kremer,
auteur van het boek Het Boodschappenbolwerk: ‘Het is nooit te laat om te reageren.
De fastmovingsector stond ooit te boek als de hogeschool van het marketingdenken. Die ontwikkeling is gestopt, want fabrikanten zitten volledig gevangen in het
web van me too’s en line extensions. Er is te weinig creativiteit. Er worden honderden
miljoenen euro’s geïnvesteerd in producten die vrijwel allemaal floppen. Fabrikanten
20
Marketing aan de top.indd 20
11-11-2008 17:52:06
Bron: Hugo Schrameyer, Adformatie 17, 25 april 2008, p. 46
…
…
…
Doordat de marketingfunctie zich in de praktijk vooral op tactisch niveau sterk heeft
gemanifesteerd dreigen belangrijke ontwikkelingen in de strategie haar te ontgaan.
Eén van de belangrijke ontwikkelingen in het conceptueel denken van het strategisch
management in de laatste tien jaar is de zogenaamde Resource Based Theory of the
Firm.7 Deze theorie houdt in dat organisaties door het op juiste wijze benutten van
hun middelen in de markt succes kunnen creëren. Voor marketing betekent dit dat niet
alleen de traditioneel centraal staande wijze van outside-in handelen, dat wil zeggen
het inspelen op ontwikkelingen in de markt, maar dat ook het inside-out denken, het
evalueren op welke wijze de eigen unieke middelen op de markt benut kunnen worden, een belangrijke bijdrage zou kunnen leveren. Met andere woorden: een organisatie kan haar positie in de markt ontlenen aan een ‘gat in de markt’ (outside-in) of aan
de unieke middelen waarover zij beschikt (inside-out). De mate waarin dit leidt tot een
aanbod dat ook daadwerkelijk door de potentiële afnemer wordt gewaardeerd komt
tot uitdrukking in de gerealiseerde ‘klantwaarde’. Klantwaarde is in essentie de mate
waarin de voordelen van een aanbod voor een afnemer de kosten ervan overtreffen.
Dit concept mag overigens niet worden verward met de ‘waarde van klanten’, wat
een financiële grootheid is die de contante waarde van toekomstige transacties met
klanten weerspiegelt, zie Hoofdstuk 9 en 10. Meer specifiek kan klantwaarde gezien
worden als de mate waarin een organisatie er in slaagt om de doelstellingen van een
afnemer te realiseren.
Bij zakelijke afnemers zal daarbij eerder sprake zijn van het realiseren van organisatiedoelstellingen. De essentie van marketing is in dit geval drieledig.
Het op effectieve en winstgevende wijze identificeren van mogelijkheden tot waardecreatie, zowel vanuit mogelijkheden in de markt als vanuit mogelijkheden in de
organisatie.
Het kiezen van waardeproposities: welke waarde wordt aan welke klant geleverd?
Richting geven aan waardelevering.
INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING?
en supermarkten spelen te weinig in op de uitdagingen die de maatschappij biedt.
Onderscheidend vermogen bouw je op meer dan alleen op de ‘p’ van ‘prijs’. Dat staat
in alle marketingwerkboeken. Zou die universele overtuiging dan niet op supermarkten van toepassing zijn? Dat lijkt me toch zeer onwaarschijnlijk.’
De organisatie staat nu voor twee uitdagingen. Enerzijds zal zij op effectieve wijze
het outside-in- en inside-outproces moeten uitoefenen. Belangrijke input voor het
outside-inproces is kennis over de afnemersmarkt. Belangrijke input voor het insideoutproces is een analyse van de competenties waarover de organisatie beschikt. Daarnaast zal zij de keuze voor een waardepropositie goed moeten afstemmen met de
wijze van waardelevering. Dit vraagt om een goede afstemming tussen strategie (wat,
21
Marketing aan de top.indd 21
11-11-2008 17:52:06
voor wie?) en tactiek (hoe?). De strategie geeft antwoord op de vraag welke positie
de organisatie in de markt wil nastreven: waar liggen mogelijkheden voor duurzaam
concurrentievoordeel? Zo claimt Philips dat het klanten belangrijke en doelmatige
oplossingen voor dagelijks gebruik biedt die voor een ieder eenvoudig te begrijpen
zijn. Dit is niet geloofwaardig als Philips in de wijze waarop zij deze waarde levert niet
ook de belofte van ‘sense’ en ‘simplicity’ waarmaakt. Een ingewikkeld product met veel
toeters en bellen zal als weinig consistent met de positionering van Philips als merk
worden gezien. Een dergelijke tactische uitwerking van de ‘p’ van ‘product’ is niet in
lijn met de strategische positioneringskeuze. Omdat het de feitelijke waardelevering is
die klanten ervaren bij het kopen en gebruiken van het product of de dienst, moet deze
naadloos aansluiten bij de op strategisch niveau gekozen waardepropositie.
De kracht van marketing is dat zij op basis van haar kennis over de markt inzicht kan
geven in kansrijke waardeproposities. Dit helpt om de middelen van de organisatie zo
effectief mogelijk in te zetten en optimaal af te stemmen op de wensen en behoeften
van afnemersgroepen. Met haar tactisch beleid zet de organisatie vervolgens haar waardepropositie concreet in de markt. Marketing heeft de kennis en instrumenten om dit
effectief te doen. Organisaties waarbij de geleverde klantwaarde niet overeenkomt
met de verwachtingen die de propositie schept worden snel afgestraft. Een bekend
voorbeeld hiervan is de keuze van supermarktconcern Laurus enkele jaren geleden om
met haar Konmar-winkels een positie in te nemen van hoge kwaliteit en een hoog
serviceniveau. De waardelevering bleek lastig met de waardepropositie in lijn te brengen, omdat supermarkten die tot dan toe in het lage prijssegment concurreerden de
nieuwe propositie moesten vertegenwoordigen. Het resultaat is alom bekend.8
Problemen met marketing: een verkenning en agenda voor
verandering
MARKETING AAN DE TOP
De marketingfunctie heeft een belangrijke rol te spelen in het identificeren, kiezen
en realiseren van klantwaarde als basis voor concurrentievoordeel. Door middel van
haar oriëntatie, organisatie en gedrag wordt de effectiviteit van de organisatie beïnvloed.
‘Oriëntatie’ verwijst naar de dominante cultuur in een organisatie — is deze bijvoorbeeld markt-/klantgedreven of vooral door technologie ingegeven — en de marktstrategische keuzes die de organisatie maakt; zijn deze ingegeven door het centraal stellen
van klantwaarde of domineren andere motieven? Hoe wordt er inhoud gegeven aan
marktoriëntatie? Welke bronnen gebruikt men om uiteindelijk keuzes te maken en, in
het bijzonder, welke bronnen en typen marktonderzoek gebruikt men?
22
Marketing aan de top.indd 22
11-11-2008 17:52:07
‘Gedrag’ heeft betrekking op de concrete marketingactiviteiten, gericht op waardecreatie en waardelevering. Vanuit oriëntatie en een vormgegeven organisatie komt men
tot creaties en, zo mogelijk, innovaties. Uiteindelijk worden maatstaven gekozen om
keuzes, creaties en innovaties te meten en worden beslissingen genomen en uitgevoerd. Ten slotte wordt de winst van marketinginspanningen geoogst. Die winst kan
weer gebruikt worden voor nieuwe oriëntaties, nieuwe keuzes en nieuwe investeringen.
Omdat klantwaarde aan de basis van een duurzaam concurrentievoordeel ligt, zal de
marketingfunctie een belangrijke rol moeten krijgen in de oriëntatie, organisatie en
gedrag van het bedrijf. We zullen in dit boek daarom de aan de marketingfunctie gerelateerde problemen, de oorzaken ervan en mogelijke oplossingen ervoor bespreken
aan de hand van deze driedeling. De specifieke activiteiten die hiermee samenhangen
zijn weergegeven in Figuur 0.1 en vormen de leidraad van de bespreking in de rest van
dit boek.
INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING?
‘Organiseren’ betekent vorm geven aan de marketingfunctie, de marketingafdeling,
maar ook aan de samenwerking met stakeholders binnen en buiten de organisatie.
FIGUUR 0.1 Marketingactiviteiten: van oriënteren tot incasseren.
23
Marketing aan de top.indd 23
11-11-2008 17:52:07
Marketing als functie staat onder druk, en daarmee de marketingfunctie in organisaties. Met welke problemen, of beter ‘probleemvelden’, worden marketeers anno 2008
geconfronteerd?
De problemen die we tegenwoordig bij marketing tegenkomen hebben met elk van de
stappen die in Figuur 0.1 zijn weergegeven te maken. Op basis van de marketingliteratuur en gesprekken met marketingmanagers classificeren we de problemen in tien
groepen, onderverdeeld in oriëntatie, organisatie en gedrag.
1.
2.
3.
4.
Oriëntatie
We zien dat er vraagtekens worden gezet bij de rol van marketing in de maatschappij
en binnen organisaties.
Marketing heeft zijn leiderschap in veel organisaties verloren en wordt steeds meer
gedwongen om op korte termijn winstbijdragen te realiseren.
De marktoriëntatie is in veel organisaties beperkt.
De markt wordt niet goed begrepen, mede omdat de kwaliteit van marktonderzoek
onvoldoende is.
Organisatie
5. De wijze waarop de marketingfunctie in bedrijven georganiseerd wordt roept vragen
op: de ondersteuning voor de marketingfunctie kalft af. Daarbij laat de samenwerking
met andere functionele gebieden als R&D, verkoop, financiën en productie te wensen
over.
6. De organisatie heeft te weinig competenties en/of kan deze niet effectief genoeg
benutten.
MARKETING AAN DE TOP
Gedrag
7. Er worden vraagtekens gezet bij de creativiteit van marketeers.
8. De bijdrage van marketeers aan de innovatie van nieuwe producten is beperkt.
9. Marketeers kunnen de effecten van hun marketinginspanningen niet aantonen; er is
een gebrek aan accountability.
10. Veel marketingactiviteiten leveren weinig of niets op.
Over dit boek
We begonnen dit hoofdstuk met een bezinning op de rol van marketing en constateerden dat de reality check eerder het karakter van een ‘wake up call’ had: speelt marketing wel voldoende mee ‘aan de top’? Marketing heeft tegenwoordig nog maar beperkt
invloed op de organisatiecultuur, informatieprocessen en strategisch beleid. Gevolg is
dat, zoals in de managementliteratuur expliciet wordt gesuggereerd, het topmanage24
Marketing aan de top.indd 24
11-11-2008 17:52:07
De vraag welke hoofdstukken voor wie het belangrijkst zijn kan alleen door de lezer
zelf beantwoord worden. Waar liggen de problemen in zijn of haar organisatie? Heeft
dat bijvoorbeeld met het tekortschieten van marktonderzoek te maken, lees Hoofdstuk 4. Laat de samenwerking van marketing met andere afdelingen te wensen over,
bekijk Hoofdstuk 5. Wordt er te weinig gelet op het meten van de resultaten van marketinginspanningen, dan is Hoofdstuk 9 van belang. Of heeft men te weinig kennis in
huis over hoe marketing ‘echt’ werkt, ga dan naar Hoofdstuk 10.
INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING?
ment een duidelijk begrip mist van de wijze waarop hun organisatie afnemerswensen
vervult en hoe hun marketingstrategieën groei realiseren.9 De focus van de organisatie
dreigt hierdoor van klantwaarde weg te drijven. Met als gevolg dat haar markt- en
concurrentiepositie sterk onder druk kan komen te staan. Genoeg reden dus om meer
specifiek na te gaan waar mogelijke pijnpunten zitten en te werken aan oplossingen
voor een meer effectieve rol van de marketingfunctie. Wij maken in dit boek gebruik
van recente inzichten uit wetenschappelijk onderzoek. We hanteren kaders met praktisch bruikbare instrumenten uit de theorie en voorbeelden uit de praktijk en sluiten
ieder hoofdstuk af met een aantal praktische tips.
Dit boek is bedoeld om managers op ieder niveau inzicht te geven in de rol die marketing voor organisaties heeft en zou kunnen hebben. We gaan in op de vraag waarom
marketing blijkbaar in veel gevallen teleurstelt en hoe dit tij gekeerd zou kunnen worden. Marketing heeft immers een potentieel belangrijke rol te spelen, maar waarom
vindt zij haar weg naar de top van de organisatie dan zo weinig? Het is tijd om een
aantal zaken op een rij te zetten.
25
Marketing aan de top.indd 25
11-11-2008 17:52:07