levert value based management genoeg op?

FINANCE
&
CONTROL
Finance & ControlPE
O nde rz oek naar toe pa ssing in Ned e rland s e bedr ijve n
Levert Value Based Management
genoeg op?
Value Based Management (VBM) is een managementmethode die gericht is op optimale waardecreatie.
Voorwaarde voor succesvol VBM is dat vanuit alle gelederen van een organisatie, van strategie tot en met
uitvoering, op waardecreatie wordt gestuurd. In dit artikel legt de auteur uit waarom ondernemingen
overstappen op VBM. Zijn bevindingen zijn onder meer gebaseerd op een uitgebreid promotieonderzoek
onder een vijftal Nederlandse ondernemingen.
DOO R PAUL CLAES
W
aarom zou een onderneming tijd en moeite in een
waardegebaseerd-management-control systeem steken?
In de literatuur worden verschillende redenen genoemd
waarom ondernemingen gaan sturen op economische waarde.
Ten eerste wordt erkend dat de bestaande boekhoudkundige
maatstaven enkele tekortkomingen hebben, zoals:
~ er kunnen verschillende accountingmethodes worden
toegepast;
~ er wordt geen rekening gehouden met risico;
~ investeringen worden niet meegenomen;
~ de tijdswaarde van geld wordt genegeerd.
Ten tweede speelt een drietal ontwikkelingen een rol die de
behoefte aan een andere wijze van besturing aanmoedigen:
(1) aandeelhoudersactivisme, (2) kapitaalactivisme en
(3) bestuurdersactivisme. Daarnaast blijkt dat ook de afwezigheid van een aandelenkoers (voor niet-beursgenoteerde bedrijven) of concurrentie redenen zijn om een benchmark te creëren
op basis van economische waarde, alsmede regelgeving.
Wat is Value Based Management?
Wederom kijkend naar de literatuur zijn er drie duidelijke karakteristieken van Value Based Management te onderscheiden:
1. VBM is een managementbenadering en omvat meer dan
slechts het bepalen van een op waarde gebaseerde maatstaf.
Het is een benadering waarbij verschillende management
accounting-technieken en -instrumenten worden gebruikt
om de doelstellingen te behalen.
2. Bij VBM worden alle vermogenskosten betrokken, dus
zowel interest op vreemd vermogen als een verlangd rendement op eigen vermogen. Pas als ook deze kosten vergoed
zijn, creëert een onderneming waarde.
3. VBM richt zich op de waardestuwers (value drivers). Dit
zijn de variabelen, zowel in financiële als niet-financiële
zin, die invloed hebben op waardecreatie. Dit inzicht kan
bijvoorbeeld verkregen worden door het opstellen van een
waardeboom (value tree).
Op grond van deze karakteristieken hanteer ik de volgende
definitie van VBM:
Value Based Management is een managementbenadering gericht op het creëren van economische waarde door te investeren
in projecten die de vermogenskosten overtreffen en deze te
beheersen door middel van het sturen op waardestuwers.
Vermogensmarkten
Bij VBM spelen de vermogensmarkten een belangrijkere rol
april 2009
|
25
FINANCE
&
CONTROL
door vele factoren wordt bepaald en varieert gedurende de
tijd. Bovendien moeten hiervoor beoordelingen en veronderstellingen worden gemaakt waarop het management niet altijd
invloed heeft. Daarnaast is het bepalen van het vereiste rendement voor eigenvermogenverschaffers niet zonder discussie.
Zo is het hiervoor veelgebruikte Capital Asset Pricing Model
een bekritiseerde methode. Als gevolg van deze tekortkomingen is uiteraard ook de uitkomst van de maatstaf zelf niet meer
objectief te noemen. Als oplossing wordt door de literatuur het
sturen op veranderingen in economische waarde genoemd,
aangezien in dat geval de ‘delta’ in waarde gebaseerd is op
dezelfde veronderstellingen en in ieder geval een uitspraak kan
worden gedaan over waardecreatie of waardevernietiging.
dan bij gebruik van traditionele boekhoudkundige maatstaven
zoals Return on Investment of Winst, omdat rekening wordt
gehouden met rendementseisen van zowel vreemdvermogenverschaffers als aandeelhouders. Vanuit dit oogpunt ga ik
VBM eerst benaderen: Prestatiemaatstaven en Vermogensmarkten. Ofwel, leveren de maatstaven die zijn ontwikkeld
om waardecreatie uit te drukken een bijdrage aan het oplossen van het agency-probleem dat bestaat tussen de aandeelhouders (principaal) en het management (agent). Immers,
door het rendement voor aandeelhouders expliciet mee te nemen in de beoordeling van de prestaties van het management,
zou verwacht mogen worden dat deze belangentegenstelling
wordt verkleind. Hiertoe heb ik de bestaande maatstaven
onderverdeeld in enerzijds kasstroomgebaseerde maatstaven
(Economic Concept of Profit: Shareholder Value Analysis, Cash
Flow, Return on Investment en Cash Value Added), en anderzijds accountinggebaseerde maatstaven
(Accounting Concept of Profit: Residual Income, Economic
Value Added, Economic Profit en Cash Value Added).
Een organisatie kan gezien worden
als een portfolio van investeringen
en activiteiten die op corporate
niveau bestuurd worden
Eén belangrijke kanttekening moet echter wel worden
gemaakt bij nagenoeg al deze maatstaven: het bepalen van
de vermogenskosten is namelijk gefundeerd op een aantal
subjectieve aannames. De gewogen gemiddelde vermogenskostenvoet (weighted average cost of capital - WACC) is
daardoor discutabel, en als gevolg daarvan ook de berekende
waardecreatie. Zo zou er volgens de literatuur gebruik moeten
worden gemaakt van de ‘target capital structure’, terwijl deze
26
Beurskoers
De lakmoestest of deze maatstaven een oplossing geven voor
het agency-probleem vormt de relatie met de beurskoers.
Hebben deze maatstaven een hogere correlatie met de beurskoers dan traditionele boekhoudkundige maatstaven? Dit
blijkt niet het geval, waardoor geconcludeerd kan worden dat
implementatie van VBM niet zou moeten worden geïnitieerd
voor een betere relatie met de vermogensmarkten of stuwing
van aandeelkoersen.
Hebben deze maatstaven dan wel een toegevoegde waarde
voor intern gebruik, dat wil zeggen, voor de aansturing van
de organisatie? Met andere woorden: kunnen we spreken
over Value Based Management Control? Hiertoe leg ik eerst
de relatie tussen strategie en de ‘resource-based view of the
firm’. Een ‘resource’ (middel) kan een concurrentievoordeel
opleveren als aan een aantal criteria is voldaan:
~ het moet moeilijk zijn om het middel te kopen en verkopen;
~ het moet moeilijk zijn het middel na te maken;
~ het moet moeilijk zijn het middel te vervangen door een
ander middel;
~ het voordeel dat met het middel wordt behaald mag niet
verdwijnen door een ex-ante concurrentie (bijvoorbeeld de
veiling van telecomfrequenties).
Naast ‘resources’ staan ‘capabilities’ (capaciteiten) centraal,
die omschreven kunnen worden als de kennis en kunde van
managers en medewerkers om de middelen zodanig in te zetten dat ze leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel. Een
latere toevoeging aan capaciteiten is de zogenaamde ‘dynamic
capabilities approach’. In deze benadering gaat het om het
ontwikkelen en uitbouwen van waardevolle middelen, waarin
de continue vernieuwing van capaciteiten centraal staat. Deze
vinden hun oorsprong in de bestuurlijke en organisatorische
processen. Uit empirische onderzoeken blijkt dat organisaties
die op waarde zijn gaan sturen hun middelen en capaciteiten
daadwerkelijk beter zijn gaan benutten en beheersen.
| april 2009
FINANCE
&
Management control
Op dit punt komt management control aan de orde, aangezien management control gedefinieerd kan worden als ‘het
proces waarbij managers andere leden van de organisatie
beïnvloeden om de strategie te implementeren’ (Anthony &
Govindarajan, 2004). Hierbij staat de volgende vraag centraal:
zullen onze medewerkers zich gedragen zoals gewenst? Deze
vraag kan tot drie beheersproblemen leiden:
~ g ebrek aan richting, wanneer de medewerker niet weet wat
van hem verwacht wordt;
~ g ebrek aan motivatie, als de medewerker wel weet wat van
hem verwacht wordt, maar niet wil;
~p
ersoonlijke tekortkomingen, waarbij de medewerker
weet wat verwacht wordt, dit ook graag wil, maar het niet
kan door bijvoorbeeld gebrek aan opleiding of benodigde
vaardigheden.
Als deze problemen niet door activiteiteneliminatie, automatisering, centralisatie of risicodeling opgelost kunnen worden,
bestaan de volgende beheersmethoden (Merchant & Van der
Stede, 2003): resultaatbeheersing (results control), procesbeheersing (action control), personele beheersing (personnel
control) en culturele beheersing (cultural control). Aangezien
de Value Based maatstaven met name bedoeld zijn om met
behulp van één maatstaf alle activiteiten te beheersen, volgt
hieruit dat deze in het kader van results control ingezet zullen worden. Hiertoe moeten de maatstaven aan de volgende
criteria voldoen (Merchant & Van der Stede, 2003): congruent
met organisatiedoelstelling (congruence), precies (precise),
objectief (objective), tijdig (timely) en begrijpelijk (understandable).
Organisatie als portfolio
Op basis van analyse en empirische onderzoeken blijkt dat de
waardemaatstaven beperkt effectief zijn, hetgeen geldt voor
zowel de kasstroomgebaseerde als accountinggebaseerde
maatstaven. Op grond van deze criteria zijn ze niet geschikt
voor financial results control. Echter, een organisatie kan
gezien worden als een portfolio van investeringen en activiteiten die op corporate niveau bestuurd worden. Het hoger
management is dan niet betrokken bij inzet van de middelen
en capaciteiten, maar geeft deze verantwoordelijkheid over
aan lagere organisatorische niveaus. Het enige criterium dat
het hoger management dan hanteert is dat er waarde wordt
gecreëerd (de eerder besproken ‘delta’ in waardemaatstaf). In
dit opzicht is toepassing van begrijpelijke waardemaatstaven
van belang om op lagere hiërarchische niveaus het bewustzijn
te creëren dat in de allocatie van middelen en capaciteiten
ook de vermogenskosten overwogen moeten worden. Hoger
management beslist dan alleen over voortzetting of desinvestering van activiteiten op basis van waardecreatie. In een de-
CONTROL
centrale aansturing zijn deze maatstaven dus wel toepasselijk.
Aan de andere kant kan het hoger management de allocatie
van middelen en capaciteiten ook zelf ter hand nemen en de
organisatie hierop aansturen, op basis van verwachte waardecreatie. Het hoger management maakt dan gebruik van action
en personnel controls, aangezien de middelen en capaciteiten als procesonderdelen en waardestuwers (value drivers)
kunnen worden gezien en waardecreatie een resultante is.
Aansturing kan op hoofdlijnen (macrodrivers) geschieden
waarna het lager management zelf verantwoordelijk is voor
verdere inzet van middelen en capaciteiten binnen de eigen
organisatie-eenheid in de vorm van operationele waardestuwers (micro-drivers). Mocht het hoger management meer
invloed willen houden, dan kan deze werkwijze ook in een
centrale aansturing gehanteerd worden.
Bij VBM spelen de vermogensmarkten een belangrijkere rol dan
bij gebruik van traditionele
boekhoudkundige maatstaven
Praktijk in Nederland
Onderzoek bij vijf Nederlandse ondernemingen (ABN Amro,
Akzo Nobel, Heijmans, Schiphol en Sigma1) hebben interessante gezichtspunten opgeleverd. Gevraagd is:
~ waarom deze ondernemingen VBM hebben geïmplementeerd;
~ welke maatstaf zij gebruiken;
~ hoe de implementatie vorm is gegeven;
~ wat de effecten zijn op gedrag en attitude, het nemen van
beslissingen en prestaties.
In de bijbehorende PE-cursus wordt dieper ingegaan op de
resultaten van dit onderzoek, met name op het gebied van
management control. Ik volsta hier slechts met enkele algemene bevindingen.
Wat heeft de vijf onderzochte bedrijven ertoe bewogen op
waarde te gaan sturen? De redenen die zij gaven zijn van
uiteenlopende aard, maar onder te verdelen naar externe en
interne factoren. Als externe factoren noemen zij er twee. Ten
eerste uiteraard de kapitaalmarkt. De druk die op bedrijven
wordt uitgevoerd voor bijvoorbeeld hun credit rating of een
achterblijvende beurskoers zijn typisch redenen voor grote
bedrijven. Dergelijke druk kan ontstaan door acquisities die
zijn gepleegd als gevolg van een groeistrategie. Akzo Nobel en
Heijmans hadden hiermee te kampen. Om toch op de ‘driver's
april 2009
|
27
FINANCE
&
seat’ te blijven bleek een sterk kapitaalbesef, dat door VBM
wordt afgedwongen, noodzakelijk. Dit kapitaalbesef is echter
van belang voor alle bedrijven die door groei een druk op hun
vermogen zien en met toepassing van VBM een instrument
in handen krijgen om problemen te voorkomen. Niet iedere
groei leidt immers tot waardecreatie! Daarnaast bleek communicatie met de kapitaalmarkt een belangrijke motivatie
om op waarde te gaan sturen, in het licht van een recente of
aanstaande beursgang. Heijmans en Schiphol noemden dit
onder andere als reden om VBM te implementeren.
Een tweede externe factor zijn de regelgevende instanties.
Basel II (voor banken) en de NMa, de Nederlandse Mededingingsautoriteit, leggen bijvoorbeeld eisen op naar aanleiding
van vereiste rendementen, die door middel van VBM gemeten
kunnen worden. Schiphol mag van de NMa bijvoorbeeld
maar een maximaal rendement op zijn ‘aviation’ activiteiten
behalen ter rechtvaardiging van zijn havengelden.
Als interne factoren werden genoemd het stimuleren van
ondernemerschap, het creëren van een gemeenschappelijke
controltaal, het kunnen beoordelen van investeringen en
het bewustzijn creëren voor werkkapitaal. Het belang van
personeel speelt hierbij een belangrijke rol. Bij Akzo Nobel
wordt bijvoorbeeld gesteld dat bij ondernemersschap ook het
durven nemen van risico's hoort, wat met invoering van VBM
werd gestimuleerd. Met de implementatie van VBM werd
daarnaast beoogd om één gemeenschappelijke controltaal te
krijgen doordat prestatie-indicatoren in de gehele organisatie worden herleid naar één VBM-maatstaf (zoals economic
value added - EVA), waar voorheen op verschillende maatstaven werd gestuurd. Met de vermogenskosten die door VBM
in rekening worden gebracht, krijgt het management ook een
instrument in handen om te bepalen of investeringen wel bijdragen aan waardecreatie, of dat debiteuren of voorraden niet
te hoog zijn. Ook dat bleken belangrijke redenen om VBM te
implementeren. Naast deze factoren zijn nog gebeurtenissen
genoemd die als katalysator hebben gewerkt. Hierbij valt te
denken aan een cfo of corporate controller die in een vorige
CONTROL
functie ervaring met VBM hadden opgedaan of financiële
resultaten die achterblijven bij de verwachtingen.
Conclusie
Ondernemingen besluiten over te gaan van het sturen op traditionele accounting winst naar sturen op economische waarde om
de volgende redenen: het creëren van kapitaalbesef, stimuleren
van ondernemerschap, het creëren van een gemeenschappelijke
controltaal en de kritische inzet van kapitaal. Voor het vaststellen van deze waardecreatie geldt dat bij het bepalen van de waardemaatstaf eenvoud boven accuratesse gaat, dat de te gebruiken
maatstaf afhankelijk is van het doel, er niet te veel aanpassingen
gemaakt moeten worden op resultaat- of balanscijfers om de
waardecreatie te berekenen, en dat gebruik wordt gemaakt van
verbetering van de uitkomst in plaats van de absolute uitkomst
van een waardemaatstaf.
Dr. Paul C.M. Claes is universitair docent Accounting, Vrije Universiteit Amsterdam ([email protected]). Dit artikel is gebaseerd
op zijn proefschrift ‘Value-based Management Control Systems:
An Analysis of Design and Use’. Het proefschrift is bij hem te bestellen voor €10 als tegemoetkoming in de druk- en verzendkosten.
Noot
1. Sigma is een gefingeerde naam. De organisatie wil graag om strategische redenen
anoniem blijven.
BASE
PE
Bij dit artikel hoort een online cursus die met name dieper ingaat
op de managementcontrolaspecten van sturen op economische
O N D EMet
R Z deze
O E Kcursus kunt u punten behalen in het kader van
waarde.
uw 'Permanente Educatie' (PE). Ter kennismaking kunt u de cursus 'Customer Profitability Analysis' gratis volgen en uw eerste
studiepunten behalen.
Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op
www.finance-en-control.nl
advertentie
Risk Management
Excuses in tijden van crisis?
Op 14 mei organiseert ISA Academy het seminar strategisch Risk
Management. Gastspreker Tjeu Blommaert, hoogleraar, auteur en
ondernemer, neemt u op ludieke wijze mee in de stormachtige wereld
van risicobeheersing in tijden van crisis. Dé mogelijkheid voor u als
Financieel Manager, Controller of Interim Professional deel te nemen aan
dit inspirerende seminar en vakgenoten te ontmoeten.
Uw visie met ons delen?
Meld u aan via onze website of neem direct
contact met ons op.
Financial Accounting| Management
| Project Management | Interim Management
28 | a p r iAccounting
l 2009
Het programma start om 16:00 tot circa 21:00 uur
De bijdrage voor dit seminar is € 249,- excl. BTW en incl. netwerkdiner.
Boogschutterstraat 1c, 7324 AE Apeldoorn, Telefoon : 055 - 368 15 40, E-mail: [email protected],
www.isagroup.nl