P092-095 INC100-2015 SIA_Van Lanschot.indd

SPECIAL INTEREST ADVERTISING
VAN LANSCHOT PLUKT DE VRUCHTEN VAN VERGAANDE FOCUS
‘WIJ HEBBEN DE TIJD EN
DE KWALITEIT OM HET
WAAR TE MAKEN’
VAN LANSCHOT MAAKTE NA DE KREDIETCRISIS HELDERE KEUZES. WELISWAAR HAD DE BOSSCHE
BANK GEEN STEUN NODIG VAN DE STAAT OF VAN AANDEELHOUDERS, MAAR DE FINANCIËLE CRISIS
GING NIET ONGEMERKT VOORBIJ. ONDER LEIDING VAN DE NIEUWE BESTUURSVOORZITTER KARL GUHA,
VOORMALIG BESTUURSLID VAN DE ITALIAANSE BANK UNICREDIT, FORMULEERDE VAN LANSCHOT
BEGIN 2013 EEN NIEUWE STRATEGIE GERICHT OP WEALTH MANAGEMENT. EN MET SUCCES:
VAN LANSCHOT MAG ZICH DIT JAAR DE KLANTVRIENDELIJKSTE PRIVATE BANK NOEMEN.
In 2013 stond Van Lanschot op een
kruispunt. Er was behoefte aan een
duidelijke, nieuwe koers met een
onderscheidende positionering. De
bank bouwde haar activiteiten af
die niet tot de corebusiness behoorden. Richard Bruens trad in dat
jaar toe tot de executive board en
werd verantwoordelijk voor private
banking bij Van Lanschot. Hij vertelt
dat de strategiewijziging fors was
en dat daarbij één woord bovenaan
stond: focus. “Van Lanschot was
langzaam maar zeker uitgegroeid
tot een kleine algemene bank. Dit
was vanwege alle ontwikkelingen in
de bancaire sector geen goede positie. We moesten meer focussen. We
besloten destijds om in te zetten op
wealth management. De andere activiteiten, zoals de corporate bank,
bouwden we af of stopten we.” Van
Lanschot ging daarmee terug naar
waar het bedrijf bekend om staat.
Maar dat was niet de reden waarom
de bank koos voor wealth management. Die keuze is volgens Bruens
ingegeven door de kansen in de Nederlandse markt. “Nederland heeft
een hoog welvaartsniveau, kampt
met vergrijzing en kent de komende
jaren een bescheiden groei. Terwijl
mensen tegelijk meer verantwoordelijkheid krijgen voor het eigen pensioen en de zorgkosten. De vraag naar
opbouw en behoud van vermogen
neemt dus toe. Daar kunnen wij van
grote betekenis zijn.”
ÉÉN OP HONDERD Focus
was niet alleen het kernwoord bij
de keuze van bankactiviteiten, maar
ook in de bediening van klantendoelgroepen. Een gedurfde keuze
die de bank daarin maakte, was
het lanceren van een merk voor
starters in de vermogensmarkt: Evi
van Lanschot. Bruens: “Daarmee
spreken we nu het jonge deel van
de doelgroep aan.” Met in verhouding voordelige dienstverlening en
een online dienstverleningsconcept
SPECIAL INTEREST ADVERTISING
94
ALERTHEID Vermogensregie,
de Scan OverMorgen en ook de
toegenomen tijd voor klanten zullen
zeker hebben bijgedragen aan de
hoge klanttevredenheid. “Een andere
troef is de toegenomen focus op het
creëren van de Van Lanschot-klantbeleving,” vertelt Bruens. “Die wordt
gekenmerkt door alertheid, duidelijkheid en persoonlijke bediening
op maat.” ‘Persoonlijke bediening’
betekent volgens Bruens dat de
wensen, behoeften en voorkeuren
van de klant bepalend zijn. En met
‘alertheid’ bedoelt hij dat de bankers
letten op welke gebeurtenissen voor
klanten van belang zijn. “Onlangs
daalden de koersen op een maandag
vrij plotseling vanwege ontwikkelingen in China. We hebben toen alle
klanten, ook die van Evi, gesproken
of gemaild en onze visie gegeven.
DOELGROEPEN Dat focussen
op doelgroepen voor Van Lanschot
werkt, blijkt uit de groei en bloei van
‘businessprofessionals en executives’.
Sybelle Gielisse is directeur van deze
unit, een functie die ze aangeboden
kreeg toen ze in 2013 terugkeerde
van een periode van vier jaar als
expat in Thailand. Voor die tijd had
ze al dertien jaar bij Van Lanschot
gewerkt. “Ik was in 2009 ten tijde
van de kredietcrisis vertrokken naar
Thailand. Toen ik vier jaar later weer
bij Van Lanschot kwam werken, was
er heel veel veranderd. Het viel me
op hoezeer het gesprek met klanten
werd geprofessionaliseerd. We
hebben daarin de laatste jaren veel
stappen gezet. Mede dankzij de tools
Vermogensregie en de Scan OverMorgen zijn we in staat de wensen
en doelstellingen die de klant echt
belangrijk vindt in kaart te brengen
en te bezien hoe we die kunnen
realiseren. We bedienen klanten echt
op maat. Dat is precies waaraan ze
behoefte hebben.”
Dat geldt al helemaal voor de kennis-intensieve doelgroep waarover
Gielisse zich ontfermt: businessprofessionals en executives. Haar
landelijk georganiseerde unit heeft
partners van grote advocaten- en
accountantskantoren als klanten.
Verder mag Gielisse RvB-leden en
commissarissen van beursbedrijven
en andere grote organisaties tot de
klandizie rekenen. Deze beroepsgroepen kennen specifieke issues,
zoals bij partners het financieren van
toetreding tot de maatschap en de
restricties voor beleggen die vaak
voor hen gelden. Gielisse: “Tot
voor kort konden partners van de
big four-accountantskantoren vanwege beleggingsrestricties eigenlijk
alleen bij private banks terecht voor
beleggingsadvies, niet voor vermogensbeheer.” Van Lanschot zag dit
als een kans. “Als gevolg van onze
nieuwe strategie wilden we focussen
op deze doelgroep. Dus investeerden we in een nieuw product: Van
Lanschot Compliant Beheer, dat
we sinds begin 2015 aanbieden.
Voor elk van de big four-kantoren
bieden we een aparte vermogensbeheerversie, rekening houdend met
de geldende restricties. We maken
daarbij gebruik van techniek van
het Evi-platform. Klanten kunnen 24
uur per dag online hun beleggingen
volgen. Ze kunnen al vanaf tienduizend euro instappen. Ook de jonge
partner kan dus al vroeg beleggen
voor later.”
mensen met een zeer goed zakelijk
inzicht, dat vereist veel kennis en
ervaring aan onze kant van de tafel.
Wij kunnen dat brengen, ook omdat
we, naast de private bank, een
asset manager en een merchant
bank (Kempen & Co) in huis hebben. Daardoor kunnen wij een heel
breed palet aan diensten leveren.
Waar heb je die kennis onder één
vroeger: u vraagt, wij draaien. We
maken gezamenlijk een financieel
plan met de klant en durven hem
tegen te spreken als wij denken dat
een bepaalde beslissing niet in zijn
belang is. Ook dat is duidelijkheid.”
ONDERNEMERS De investeringen van Van Lanschot in
businessprofessionals en executives
EDDO HARTMANN
Op dat soort momenten is je toegevoegde waarde het grootst.” Kan hij
ook een voorbeeld geven van het
vergroten van ‘duidelijkheid’? “Ja, de
verbeteringen die we hebben doorgevoerd bij onze vermogensbeheerrapportages. Dankzij feedback van
onze klanten zijn deze beknopter en
duidelijker geworden.”
GESTRUCTUREERDER
‘De aanval
is de beste
verdediging
geweest’
Gielisse benadrukt dat het bij haar
klantengroep niet alleen gaat om
technische hoogstandjes. “Het
advies is zo nodig nog belangrijker.
Bijvoorbeeld over het aftoppen van
pensioenopbouw op honderdduizend euro, een claw back-constructie
voor accountants of de mogelijk
wijzigende vermogensrendementsheffing. Dat soort kennis verzamelt
Van Lanschot centraal en vertaalt
onze unit naar onze doelgroepen.
We kijken niet alleen naar de situatie
van de klanten zelf, maar signaleren
bijvoorbeeld ook trends en delen
deze met de betrokken organisaties, zonder afbreuk te doen aan de
privacy natuurlijk.”
Ook op haar afdeling is te merken
dat Van Lanschot de klantbediening heeft aangescherpt. “We gaan
veel gestructureerder en gedisciplineerder om met de advisering,
mede dankzij allerlei (digitale)
ondersteunende tools. Bankers bij
onze afdeling maken een accountplan voor iedere klant, waarbij we
rekening houden met veranderingen
in regelgeving en mijlpalen in het
leven en werk van onze clientèle.
Bij de businessprofessionals is dat
bijvoorbeeld de uitkering van de
winstaandelen. Wij weten wanneer
die plaatsvindt. Dan is het handig
om vooraf en op het juiste moment
een afspraak te maken om te kijken
wat zo’n klant daarmee wil. We zijn
veel alerter, en ook veel assertiever,
denk ik.” Hoe bedoelt zij assertiever? “Onze houding is minder dan
werpt vruchten af. De klandizie
groeit. Dat smaakt natuurlijk naar
meer. Een andere doelgroep waar
de bank in wil groeien, is ondernemers. De meeste mensen worden
vermogend doordat zij ondernemen. Van Lanschot positioneert zich
als de partij die bij uitstek ondernemers kan helpen bij het creëren
van de optimale balans tussen
zakelijk en privé. Bruens: “Gevoelige onderwerpen, zoals pensioenopbouw, woonhuisfinanciering en
bedrijfsoverdracht, vragen om zeer
gedegen kennis van de verhouding
tussen privévermogen en zakelijk
vermogen en fiscaliteit. Je praat met
‘Onze houding
is minder
dan vroeger:
u vraagt, wij
draaien’
dak?” Bruens heeft alle vertrouwen in de groeikansen. Daarvoor
moet de bank volgens hem blijven
werken aan het verbeteren van de
dienstverlening, met als ambitie
om van iedere klant een Van Lanschot-ambassadeur te maken. Ook
gelooft hij dat blijven innoveren
een noodzakelijke voorwaarde is.
Uitgangspunt van private banking
in de toekomst moet in zijn ogen
zijn dat klanten zoveel mogelijk zelf
online kunnen regelen. “Ondernemers, businessprofessionals en executives zijn ongelooflijk drukbezette
mensen en willen dingen doen op
het moment dat het hen uitkomt.
Naast die online toegang moet er
bij private banking ruimte zijn om
persoonlijk te kunnen sparren met
je bankier. Beide smaken wil je
kunnen bieden.”
AANVAL Van Lanschot is al
aardig op weg naar die door Bruens
geschetste toekomst van private
banking. Volgens Guido van Aubel,
een jaar geleden overgekomen van
Binckbank en nu verantwoordelijk
voor Personal Banking en Evi van
Lanschot, gaan we naar ‘een online
kern en een persoonlijke schil’. Wat
bedoelt hij daarmee? “Die online
kern van private banking is de basis
en stelt klanten in staat om zichzelf
te redden. Daaromheen zit een schil
van persoonlijke bediening, met
een dikte die afhankelijk is van wat
klanten willen.”
Evi dient nu als een laboratorium
voor het lanceren van online in
andere businessunits van Van
Lanschot. Met de onderliggende
technologie wordt de private
banking-dienstverlening verder
gedigitaliseerd. Van Aubel noemt als
voorbeeld de vermogensbeheer-app
voor de tablet die aanvankelijk
voor Evi is ontwikkeld. “Die gaan
we nu ook maken voor de private
banking-klanten. Zo’n app krijgt
dezelfde gimmicks, maar wordt dan
wel uitgebreider, natuurlijk.” De
bank heeft gemerkt dat de markt
toe is aan meer digitale dienstverlening, dankzij Evi van Lanschot.
Dit product blijkt niet alleen in
trek bij de primaire doelgroep van
starters in vermogensbeheer, maar
ook bij private banking-klanten die
meer op selfservice zijn gericht. Van
Aubel: “En de klanttevredenheid
van Evi-klanten, zoals gemeten in
onze eigen onderzoeken, is met een
acht niet noemenswaardig lager dan
bij private banking. Daarbij moet je
wel in ogenschouw nemen dat mensen hun tevredenheid afstemmen op
andere verwachtingen bij online.”
Van Aubel denkt dat Evi van Lanschot de bank veel heeft gebracht.
“Wij hebben het geluk dat we hier
nu mee vooroplopen. En dan te bedenken dat we dit lanceerden toen
het wat minder ging. De aanval is
de beste verdediging geweest.”
Incompany 100 - OKTOBER 2015
Incompany 100 - OKTOBER 2015
ging Van Lanschot zich richten op
de doelgroep met een vermogen
vanaf tienduizend euro (personal
banking). Daardoor kwam voor
de vermogendere doelgroep van
private banking extra mankracht
vrij, vertelt Bruens. “We konden
het aantal klanten per banker zo
terugbrengen. Waar veel private
banks één banker op tweehonderd
private banking-klanten hebben of
meer, hebben wij er één op honderd.
Dat betekent: meer tijd om met die
klanten in gesprek te gaan.”
Meer tijd is aardig, maar het gaat er
natuurlijk om hoe die wordt besteed.
Ook daar heeft Van Lanschot een
kwaliteitsslag gemaakt, zegt Bruens.
“Halverwege 2014 zijn we gaan
werken met Vermogensregie en de
Scan OverMorgen. Dat zijn tools om
het juiste gesprek met de klant aan
te gaan. We kijken niet alleen naar
de gebruikelijke financiële doelen,
maar ook naar familie, maatschappij
en zakelijke doelen en dromen. Dit
staat in de eerste gesprekken centraal. Oplossingen om die doelen en
dromen te realiseren, zoals beleggen,
komen pas later aan de orde.” Op
dit punt onderscheidt Van Lanschot
zich van andere private banks, denkt
Bruens. “Iedereen zegt dat de klant
centraal staat, maar wij hebben de
tijd en de kwaliteit om dat daadwerkelijk waar te maken.”
95